全面精益管理（精选六篇）
全面精益管理 篇1
关键词：烟草行业,精益管理,意义,措施
烟草行业具有一定特殊性, 这决定了烟草行业企业要长期实行国有企业的管理模式。开展全面精益管理能使烟草行业彻底转变传统的经营管理模式, 促进烟草行业有序运行。所以烟草行业开展全面精益管理是一个值得深入分析和探讨的重要课题。
一、烟草行业开展全面精益管理的意义
烟草行业开展全面精益管理的意义可大致概括为三点:一是改善内部管理。开展全面精益管理可以改善烟草行业内部管理, 加强构建行业管理体系, 并促进实施管理制度, 进一步规范行业管理机制, 预防出现管理漏洞, 并及时解决管理问题, 理顺行业内部流程, 最大限度提升行业内部管理水平;二是优化行业组织。开展全面精益管理可以优化烟草行业企业组织流程, 促使经营效率得到最大限度地提升, 并促使行业服务能力、产品质量、品牌美誉度等大大提高;三是完善运营过程。开展全面精益管理可以持续改善烟草行业的运营过程, 将行业内部资源优势充分整合在一起, 同时优化行业外部环境, 减少资源消耗、浪费, 在降低行业运营成本的同时提升服务能力与水平, 从而不断增加烟草行业的利润[1]。
二、烟草行业开展全面精益管理的有关对策
1.实施综合管理, 构建全面精益管理体系
在开展全面精益管理的大环境里, 烟草行业需严格实施综合管理, 构建全面精益管理体系, 建立健全综合管理体系, 做到对生产烟叶、卷烟专卖、销售、物流、财务等业务开展全面精益管理[2]。具体而言, 一是导入精益思想, 正确把握坚持改善、追求卓越的精益管理内涵, 持续提高烟草行业资源产出率, 并加强宣传全面精益管理的思想、理念、工具及方法等, 从而打造精益文化, 增强员工自觉性;二是结合烟草行业实际推行精益方法, 通过PDCA工作法来改善、优化行业企业的管理质量, 并开展全面精益评价, 坚持完善工作机制;三是组建精益组织, 以推动烟草行业开展全面精益管理, 从人才、措施及资源等方面向精益管理倾斜, 从而激发行业企业内部潜力;四是建立精益流程, 及持续改善机制;五是促进实现精益管理目标, 包括研发、生产、营销及物流, 需要烟草行业重点突破, 确立相应的精益目标, 促进行业企业转型, 从而为顺利开展全面精益管理提供条件。
2.更新经营理念, 正确识别客户实际需求
在新形势下, 烟草行业需更新经营理念, 重视建设现代零售终端, 向农村、城市要潜力和效益, 从而扎实建设培育品牌、展示形象、销售卷烟、跟踪消费、采集信息、营销体验等功能, 进一步明确营销目标导向, 使营销流程节点保持畅通, 并充分整合营销资源, 把握关键营销环节的效率, 坚持提升烟草营销服务质量, 真正了解客户的实际需求, 从而推动业务与全面精益管理体系之间的充分融合。
3.完善各项管理措施, 真正落实精益管理
(1) 建立健全多元营销手段
为成功实现增收的基础上促使客户增利目标, 烟草行业应积极建立健全多元营销手段, 将精益管理落到实处。一是注重客户服务沟通, 增强开展全面精益管理的针对性, 改善沟通技术、方法, 从沟通对象与渠道之间的匹配问题出发, 合理选择最优的沟通方式, 尽力为客户提供最优质的服务, 使沟通有效、成功;二是做好消费引导工作, 开发多元特色市场, 以城镇市场和农村市场为载体, 对县市区进行切块分析, 并围绕不同商圈、产业圈及季节性消费特点, 深入挖掘各类特色市场资源, 抢占市场。城镇市场以高端集团消费为突破, 农村市场突出抓好婚庆等民俗消费;三是做好客户服务指导工作, 软件方面对零售客户开展精细服务, 分类帮扶, 延伸亲情式服务, 拓宽增值性服务, 硬件方面继续深化终端改造工程, 提升零售客户终端信息化管理水平, 推进微营销建设等。软硬结合不断提升客户黏性和营销水平, 打通面向消费者品牌营销的新渠道。
(2) 完善精益物流管理体系
在烟草行业开展全面精益管理的过程中, 要进一步完善精益物流管理体系, 组建能确保行业物流业务高效运作、快速响应、精准服务、柔性生产的精益物流体系。烟草行业通过运用精益管理理论、工具等, 全新改造烟草物流的仓储、分解、配货等业务流程, 既有的物流IOS现场管理需得到进一步完善, 确保烟草行业的物流成本能得到有效降低[3]。同时, 烟草行业还需重视提高物流配送效率, 确保行业物流配送高效, 真正实现物流精益管理。此外, 要将建设服务体系标准与精益管理有机结合在一起, 综合考虑烟草行业企业的标准化工作及服务理念要求, 基于标准化服务来设计规范, 形成全方位、立体化的物流服务体系, 促进实现岗位标准化操作及作业现场标准化。
(3) 推行精益财审管理
对烟草行业来说, 精益财务管理就是在其财务管理活动中要立足于精益管理思想, 并结合财务管理思想, 设计现代化财务管理模式, 尽量将无价值的活动减少、消除, 从而用最小的成本获取最大的价值。
要坚持“审慎理财、适度从紧”原则。一是核算做真, 预算做实。认真执行《财务通则》和《企业会计准则》, 做实业务核算。另外, 还要建立标准, 把预算工作做实, 做到位;二是抓好企业内部制度控制, 确保国有资产保值增值。要抓好企业内部控制制度, 规范企业行为, 按程序办事、按制度办事、按标准办事。如卷烟、烟叶、专卖、投资等业务, 要优化业务流程, 实现扁平化、最优化, 然后找关键的节点、设定关键的考核点 (KPI) ;三是抓好精益审计。实行行业内外双审, 重点抓好行业内同级审计, 它是对本级的预算、核算、国有资产保值增值、大额资金支付等的真实性、合法性和效益性实施的有效抓手。
三、结语
在烟草行业的发展中, 需结合行业内外部环境, 积极树立现代经营管理理念, 通过优先在销售、物流等方面实施精益管理, 积累经验并推而广之, 不断提高精益管理的普及性和广泛性, 不断提升精益管理对于烟草行业发展的贡献度。
参考文献
[1]李艳燕.烟草工业企业精益成本管理的应用研究[J].中国管理信息化, 2015, (4) :17.
全面精益管理 篇2
--全面提升效率、保证品质、降低成本
学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。课程背景
经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！
很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。
课程收益
课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式
B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式
C 课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理
D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
核心价值
让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。课程大纲
第一章 精益生产现场人力资源职业生涯战略规划---“人才=人财” 1.人员职业规划系统管理9级27阶71步 2.设定人员3级们教育管理 3.HR部门的1级教育 4.使用部门的2级教育 5.工作岗位的3级教育 6.确保品质的定期教育 7.熟练度提升的定期教育 8.专业技能提升的定期教育
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9.岗位人员多能工育成储备模式管理 10.异常联络途径与联络组织的教育 11.人员教育系统成果的运用管理 12.提高团队生产力系统的管理
13.案例：某国际知名教育机构的教育方式分享 第二章 现场生产计划与控制管理 1.现场生产不顺的问题解析
2.PMC部门中长期计划的设计与控制管理 3.PMC部门年度计划的设计与控制管理 4.生产计划确定会议 5.产能负荷分析管理 1）稼动率的计划与控制管理 2）工程良品率的计划与控制管理 3）综合良品率的计划与控制管理 4）人均综合产出计划与控制管理 5）生产L/T计划与控制管理 6）生产计划达成率的计划与控制管理 7）纳期遵守率的计划与控制管理 8）棚卸回转率的计划与控制管理 6.PMC部门N+2月度计划与控制管理 7.PMC部门N+2周度计划与控制管理 8.PMC部门日别计划与控制管理
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9.PMC部门品名别计划与控制管理 10.制造部门产线别计划与控制管理 11.制造部门多品种小批量的排程管理 12.生产现场如何优先排序管理 13.生产现场如何对应插单增产管理
14.生产计划日别达成状况目视化KANBAN管理 15.日别出货计划与实绩的推移管理
16.案例：CANON（佳能）相机现代化工厂精益生产管理案例分享 第三章 现场精益生产成本如何设计与控制管理 1.构筑制造成本计划与控制管理的战略规划 2.为何设置工程管理（MUC微管中心）3.工程管理的期待、对象、技能、目的 4.工程计划及能力附加计算 5.设计企业管理哲学 6.职业经理人如何控制成本 7.如何用放大镜观察企业实力 8.工厂收益计划与实绩控制管理 9.工厂制造成本构成管理
10.工厂制造成本计划与实绩控制管理 11.库存计划与实绩的控制管理 12.怎样找出企业的盈亏平衡点 13.如何计算企业盈亏平衡点
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14.如何增加企业利益的方法 15.案例：某集团管理案例分享
第四章 全面推行10S现场管理，杜绝浪费，提高效率，保证品质，降低成本 1.排除浪费从小事做起，身边做起，从自我做起，从机制做起 2.整理---区分要和不要的
3.清扫---扫除垃圾/去除灰尘，更容易识别异常 4.整顿---三定+纵横标准化管理,提高效率 5.清洁---保持和监控过程管理
6.素养---系统培训，遵守规定照做，养成团队协同作战的意识习惯 7.安全---安全才是企业长久生存之道 8.节约---建立在现有的基础上逐步减少的意识
9.服务---服务至上，推行下一道工序就是客户的管理理念 10.坚持---持有“三心”才可维持长久管理 11.效率---精简业务，提高效率，降低成本 12.提高会议效率，排除浪费，降低成本
13.产品IN/OUT标准化管理，提高效率，降低成本 14.案例：某世界标杆电子厂案例分享
第五章 TQM全面品质管理，保证品质，减少浪费，降低成本 1.培养生活品质成本和行动意识教育节约成本 2.以Cell形式生产，杜绝“4不”不良流出的管理 3.如何建立CFT跨部门快速响应机制管理 4.如何运用9D工具改善品质问题
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5.定期实施CORSS工程监查防止不良反复发生。6.6M1E分析检查结果，运用9D持续改善管理 7.五原则SHEET分析法解决流出源和发生源问题 8.品质改善课题常态化管理 9.案例：某标杆电子厂案例分析
第六章 TPM全员设备管理，提高效率，减少浪费，降低成本
1、日常保全
2、维护保全
案例1：上下“U”字型和平铺“U”字型的改善，一机多头的改善（日资厂）案例2：TPM + MSS + SAP + IT技术的看板管理（韩国工厂）第七章 IE工业工程---从工程内部和作业方法上排除浪费，降低成本 1.从工程内部改善为着眼点改善加工、检查、搬运、停滞的浪费 案例：某食品机械厂L/T 改善案例
2.从作业方法改善为着眼点，提高作业者的效率意识
案例:某微电子厂案例解析 / 丰田汽车道场案例 / 波音公司道场案例 3.如何剔除现场不产生价值的65个代表性动作
第八章 全面提高生产效率低成本的改善秘诀---精益价值流分析改善
（一）从事务流优化着手，快速提高生产力
（二）从化产品流优化着手，快速提高生产力 1.从现场结构识别浪费，优化布局
1.1 未来企业产品价值流和效率改善方向在哪里 1.2 LP产线如何配置
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1.3 什么是负荷产能？如何计算？ 1.4 TAKT节拍时间如何计算
1.5 如何快速对多品种小批量进行排程设计 1.6 怎样分析工序浪费时间
1.7 如何优化制造流程，快速提高生产力 1.8 如何分析产品流的时间节点 1.9 工程内部流程时间如何改善 1.10案例：LP生产线布局产改善案例
1)某电子厂“平铺 U”+“上下U” 型配置改善案例 2)某电子厂的离岛式布局如何改成流水线布局案例分享
第九章 工业4.0管理智慧生产到智慧工厂，短流程好品质高效率的管理模式 1．GT（Group Technology—GT）群组技术运用管理 2．建立环境与虚拟制造
3．CPS综合运用（智慧生产到智慧工厂）4．联想集团供应链系统信息系统化管理案例分析
5．TOYOTA(丰田)制造PMC多品种小批量生产计划与物料的控制管理案例分析 6．美英合资企业的物料入出库IMS IT智能管理系统 & SMT防错防呆IT系统案例分析 7．磨具工厂4.0的运用管理案例分析 第十章 精益生产指令是如何落地落地生根的 1．态度不等于结果 2．职责不等于结果 3．任务不等于结果
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4．好的执行力是靠制度管人，靠完善的监督系统管理出来的 5．好的执行力是靠“0”成本的赞美落地生根的 6．军队的执行力是怎样形成的案例分析
讲师简介：王国超
王国超--高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师 精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“增砖添瓦”，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
全面精益管理 篇3
容城县运行35KV变电站共计11座主变22台, 容量11.94万k VA。输变电线路情况:35KV输电线路6条, 长度69.35公里。10kV配变1750台, 容量为18.779万k VA, 10kV线路共有55条, 长度为655.74公里。
近年来, 容城供电公司在省、市公司的正确领导下, 始终坚持以人为本, 以科技为支撑, 以建设“一强三优”现代供电企业为目标, 以提高企业综合管理水平和经济效益为宗旨, 依靠扎实的工作实践和先进的降损技术理论, 建立起符合容城实际的线损管理方式和方法, 取得了优异的创新成果。主要作法是:
一、积极探索, 深入研究, 夯实基础, 线损管理开创良好局面
多年来, 公司始终重视节能降损的理论研究和工作实践, 较早提出了高、低压线损理论计算模型方法, 开展了低压三相不平衡理论研究。重视电网建设与节能降损相结合, 抓住“农网、城网、电网完善工程”有利时机, 新建改造变电站7座, 增容57.35兆伏安, 主变全部更换为节能型有载调压变压器;新建改造35千伏及以上线路36.6公里, 10千伏配电线路194.4公里, 增加线路27条, 解决超半径、迂回等问题;新建改造0.4千伏线路1724公里, 新增S9型节能配变233台。通过不断努力, 线损管理水平大幅提高, 2008年在供电量增幅5%的情况下, 综合线损率较网改前降低了2.04个百分点, 低压线损率降低了1.77个百分点, 供电可靠性和电压质量得到显著提高。
二、抢抓机遇, 创新机制, 规范运作, 线损管理水平不断提升
2007年被市公司确定为电能损耗管理模式达标单位, 公司抢抓机遇, 规范创新, 构建了坚强有力的线损“管理、技术、保证”三大体系。建立双指标管理体系, 考核激励更加科学;引用双指标管理理念, 加大无功电压管理的考核力度;规范计量工作流程, 创新计量工作票制度;变电站、10千伏线路全部安装无功补偿装置;投资10多万元, 完成全县3千只变电站、公用台区关口表的电子表改造;投资100多万元, 新增或更换S9型配变100台, 公用台区使用率达到100%, 并在业扩工程中推广使用S9型配变;应用远抄、大客户在线监测等新技术, 有效减少线损波动和差错;成立电费中心稽查队, 实现监管分离;运用“五封一锁”加无底码抄表法 (即电能表封、表尾盖封、互感器封、变压器低压护套封、表箱封、表箱锁和无上月表码抄表法) , 有效遏制窃电和人为控制线损行为的发生。2008年综合线损率同比降低了0.2个百分点, 低压线损率同比降低了0.27个百分点。
三、抓住重点, 重心下移, 精益管理, 线损管理迈向新高度
08年国家电网公司下发《关于开展“抓基础、上台阶, 大力推进农电标准化建设”工作的意见》, 公司超前部署, 合理安排, 逐步将线损管理重心下移, 制定了农网10千伏线路和配电台区降损专项整治工作实施方案, 全面开展整治工作。在规范制度管理、无功电压管理、计量管理、营业管理等日常管理的基础上, 精益求精, 推动线损管理工作在规范化管理的基础上向精益化管理方向迈进。
(一) 摸清线损管理现状, 制定科学整治规划
对全县所有10千伏线路和配电台区开展普查调研, 通过跟踪实测, 共有5条10千伏线路综合线损率在6%以上, 96个公用台区低压线损率在12%以上。据此作为重点整治对象, 按照30%、60%、100%的目标进度, 制定了三年整治规划和分年度工作计划, 根据工作计划, 逐级分解工作任务, 进行实地调研, 制订整改方案, 做到资金投入有方向, 项目实施有落实。
(二) 开展线损理论计算, 提供指标考核依据
全面核实完善10千伏线路和配电台区的基础信息, 确保用于线损理论计算的基础数据、图纸准确可靠;分解线损理论计算工作, 10千伏及以上线损由营销部负责, 0.4千伏台区由供电所负责, 便于供电所根据指标完成情况进行计算对比, 提高了工作的时效性;调整线损理论计算周期, 对10千伏线路理论计算由每年一次增加到两次, 0.4千伏典型台区的线损理论计算改为每个供电所每月选取至少两个以上台区, 增加了线损理论计算的时效性, 有效降低了因信息变更造成的计算偏差。2008年上半年对所有10千伏线路和120个公用台区进行了线损理论计算, 通过和实际完成指标的对比, 偏差均在正负0.5个百分点以内, 对正确下达考核指标起到了指导作用。
(三) 建立需求侧管理系统, 加强线损动态监测分析
2006年公司投资18万元, 安装了变电站远程抄表及大用户远程抄表和农灌配变在线监测装置。今年抓住有序用电的时机, 对全县新装专变客户安装负控装置23套, 并计划年内投资54万元, 对10条十千伏线路安装远程抄表装置, 逐步建立起较完备的需求侧管理系统, 从而实现远程抄表、负荷控制、电能质量分析、用电异常告警、防窃电、实时数据监测、动态线损分析管理等功能。
2008年营销部计量人员通过系统弹出的报警信息:10千伏古贤线大青拉链厂用户C相电压异常, 经过现场查看发现该配电台区高压计量箱内电压互感器二次保险烧断, 随即进行了更换。计量人员根据失流时间和高供低计电量, 对该用户进行了电量追补计算, 确保了10千伏古贤线路线损率的真实性。
(四) 强势推进抄管分离, 实施高低压同步抄表的监控体系
2008年公司在部分供电所推行供电所专业化管理, 由供电所成立抄表组取代电工个人抄表, 解决了人为搞小平衡的问题。今年公司又成立了抄表中心, 负责高压台区及低压用户抄表工作, 实现了由供电所抄表到公司抄表的变革。加强过程监控, 进行不定期调换抄表线路和实行无底码抄表;容城是典型的平原县, 在实施专业化试点初期, 就发现了抄管分离的关键核心问题, 线损率必须是高低压同步的线损率, 否则就失去了意义, 按10千伏线路制定抄表计划并实施是最有效的措施, 可以避免因抄表失真造成的大影响, 用线损率监督抄表到位率、及时率, 有效杜绝了漏抄、估抄等现象的发生, 电能表实抄率达到100%, 减少了人为因素, 使线损更加真实可靠。
(五) 加强计量管理, 堵塞各种漏洞
在2006年公司充分利用河北省供电所管理信息系统计量模块对低压计量表计进行管理, 公司计量中心对校验合格表计统一编码、统一入库, 只有入库的表计才能在业扩模块中提取, 逐步实现对低压表计的全面管理, 给抄管分离奠定了基础;对新装专变用户采用高低压双套计量管理, 计量故障发生后计算电量时可起到参考作用, 10千伏及以上客户专用变和公用配变电能计量装置采用新型低耗、宽负载、准确度高的电压、电流互感器和多功能电子表, 低压用户全部采用灵敏度高的电子表, ;严格执行计量器具定期轮校、轮换规定, 每月给供电所下达表计校验任务, 严格考核, 逐步淘汰机械表, 减少计量器具误差, 确保计量准确, 减少了电量流失;建立临时用电表计库, 统一编码, 按审批流程领用, 杜绝计量管理死角。
(六) 建立统计分析平台, 细化指标分析
利用营销MIS系统的数据支持, 开发了线损综合统计分析管理系统, 该系统分为两大模块, 一是线损统计分析功能模块, 实现线损统计的分站、分压、分线、分台区统计分析及考核功能, 该模块所涉及到的子功能包括母线损失、分线线路损失、公用台区变损、低压线损均能实现月度环比和同比分析;二是辅助分析模块, 实现功率因数、平均电价、分类电量的分供电所、分线路月度同比环比分析及考核功能。该系统的应用, 既解决了手工统计数据进行分析考核的繁琐, 又能自动生成各类线损、分类电量、电价、功率因数等报表, 将各项指标以图形的形式直观表达出来, 便于进行线损异常分析, 为实现线损管理各环节的可控、在控提供了坚实的平台。
(七) 探索新的指标考核模式, 激发降损积极性
在重点应用双指标考核的基础上, 逐步引入线损波动指标考核, 设定线损约束指标。以年度测算并下达的线损考核指标为标准, 根据负荷和电量情况, 分别核定线损率约束指标, 纳入月度考核。低于 (高于) 考核指标的, 每下降 (升高) 一个幅度, 奖励 (处罚) 标准为供电量乘以下降 (升高) 幅度, 再乘以每千瓦时奖励 (处罚) 额度, 按照整倍数关系计算奖罚, 超出线损率约束指标重罚。
推行多重奖罚的措施, 线损考核除对10千伏和400伏线损率考核外, 又对10KV～400V综合线损率进行考核, 对线路功率因数进行考核, 使得个人利益与公司利益变得密不可分, 提高了供电所全员参与线损管理的积极性。
(八) 开展专项用电稽查, 发挥用电稽查效能
成立用电稽查组织, 建立线损异常情况常态检查机制, 把降损、堵漏、防窃电列为用电稽查工作的重点, 每月根据线损异常波动, 开展了专而细的计量检查、电价检查、防窃电检查、线损检查、电费收缴等多项专业检查, 规定凡是临时用电计量表计无公司统一编码标示的, 均按照偷窃电行为处理, 完善了以终端管理为重点的防窃电管理措施和技术措施, 有力的打击了违约用电和窃电行为, 维护了供用电秩序。
全面精益管理 篇4
【培训形式】
知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。
【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。
【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：
• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；
• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流
精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织
精益生产的经营理念
2． 精益的五项基本原则
价值流与价值流图
浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值（CVA & NVA）
看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造
拉动生产系统
持续改善(Kaizen)
3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流
数据收集与前置时间（LT）计算
现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益
改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
• 5S及目视管理介绍
• 实施5S的意义、计划、方法和步骤
• 目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
• 前置工作与快速换模的价值分析
• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
• 理解OEE及计算方法
• 如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍
• 拉动系统设计案例
• KANBAN卡的使用方法
• 库存策略和解析批量
标准化作业
• 为什么需要标准化作业
• 标准化作业实施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计
• 柔性制造单元
• 精益设备的选择
• 员工多技能
• 单件及小批量物流
5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
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全面精益管理 篇5
企业要降低资源消耗只能有两种选择:一是通过管理和约束, 减少生产过程中不必要的资源消耗;二是在消耗必要资源的情况下, 尽最大能力增加产品的附加值。精益管理研究的是在资源条件不变的情况下, 通过运营方式的转变, 实现资源效率的提升, 其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。
精益管理是企业以整体优化的观点, 科学、合理地组织与配置各种生产要素, 对其原有的经营模式、组织结构、管理机制、产品开发、生产制造、零部件供应、市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善, 精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节, 使产品能快速适应市场需求的不断变化, 最终实现企业持续快速的发展。精益管理思想的核心是价值流, 即为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以及配送的具体活动。其所谓的“精”是指少投入生产要素, 或不投入多余的生产要素, 只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品。“益”是指所有经营活动都要有益有效, 具有经济性。企业的投入贯穿整个生产运营全过程, 即产品的设计、采购、生产、销售各个环节, 都要进行成本费用的管理控制, 成本精益管理是企业精益管理工作的重点和核心, 只有全面加强成本管理控制工作, 不断降低成本提高效益, 加快转变经济发展方式, 才能打造企业核心竞争力, 实现经营管理能力和水平的全面提高。
实现企业成本精益管理的目标应该是:必须围绕产品优化流程降本增效, 应用精益管理理念、方法, 通过深入分析成本构成要素, 找出降低成本的空间, 提出各要素的降低方案和措施, 努力形成产品成本竞争优势;细化成本精益管理各项工作, 建立完善的成本预测、核算、控制的管理体系, 推动全员、全过程控制, 实施低成本战略, 确保产品成本保持合理水平, 具有长期较强的市场竞争力。
二、开展成本精益管理必须具备的条件
一是强有力的组织领导。领导重视和建立组织机构是确保成本精益管理工作顺利开展的关键和保障。为加强组织领导协调各项工作的推进, 成立以总经理为组长, 其他领导为副组长, 相关部门负责人为成员的成本精益管理工作领导小组, 负责对实施方案审核、组织协调、分析总结等工作。成立领导小组办公室, 负责成本精益管理各项具体工作的组织实施。
二是夯实成本管理基础工作。建立和完善消耗定额体系。对产品的各种耗费如:工时、材料、燃料、动力等, 应有先进、合理的控制标准, 制订和定期修订产品消耗定额, 为编制成本预算和控制成本预算提供依据和衡量标准。修订和完善内部产品劳务价格体系。对企业内部为主产品生产提供的辅助产品和劳务实行统一定价。制订产品标准成本和目标成本。参考国际先进水平和国内行业水平, 结合企业实际, 制定产品的标准成本和目标成本, 发现差距, 赶超先进, 增强市场竞争能力。制订专业产品成本模型。建立一整套成本预测、计算、分析、控制的信息化软件系统, 为成本精益管理和成本预算管理建立信息处理平台。修订和完善会计核算和管理制度。对现有的会计核算和管理制度进一步补充、修订、完善, 加强财务制度的学习培训以及执行情况的检查落实。完善其他基础管理工作。健全和完善各项原始记录;改进和完善各种计量、检验手段和方法;完善资产清查盘点制度等。
三、全面推行成本预算管理是实现成本精益化管理的关键
成本预算管理工作是做好成本精益化管理的基础和支撑, 没有规范有序的成本预算管理工作, 成本精益化管理工作很难实现。一是公司所属各单位应根据单位生产经营业务开展情况, 合理确定成本费用要素, 认真分析成本构成情况, 结合工作计划和工作量、消耗定额或历史成本、内部结算价格等, 制定详细的年度成本费用预算上报公司总部全面预算管理委员会。公司总部全面预算管理委员会根据总体经营目标确定成本费用初步预算, 按照经济业务发生的责任主体, 将全部成本费用分解落实到各相关单位和部门。根据全面预算管理规定的程序和要求, 经过两上两下申报核实和审核批准后, 各单位分解落实到工段、班组甚至个人, 最终将年度预算分解为月度预算。二是建立成本预算执行情况分析报告和考核制度, 加强对成本预算执行情况的跟踪与检测。每月对照年度成本预算和月度成本预算, 对成本要素增减变化情况进行分析, 对超出预算的项目要提出控制措施, 客观因素造成的突破要单独报告, 按程序审批, 并严格奖惩兑现。三是定期检查成本精益管理执行情况, 每季组织召开成本预算执行情况分析会, 找出实际执行与预算目标偏差的原因, 提出相应的整改措施, 确保成本核算有序, 控制措施有力, 为实现企业总体经营目标降本增效。
四、重点关注生产经营和项目建设的成本管理和控制
(一) 生产经营的管理和控制
企业应重点关注生产经营过程的采购成本、生产成本、销售成本的管理和控制。其一, 是采购成本的管理控制。物资采购管理、招投标管理应建立完善的管理制度和办法。规范物资采购和招投标的管理程序, 并对议价和比价采购作出相关规定。重要和大额物资采购应由集团公司集中采购和招投标。集团公司应制定相应的制度和办法, 对集团公司、专业化公司、基层单位采购的权限和标准作出规定。以强化物资采购和招投标管理, 节约采购资金, 降低采购成本。其二, 是生产成本的管理控制。了解和掌握生产工艺流程各环节的消耗情况, 制订和修订各种工时、材料、燃料、动力消耗定额和辅助产品、劳务的结算价格, 定期组织到现场查找实际消耗和定额标准差异的原因, 提出生产工艺各环节降本挖潜的具体措施。同时尽量根据销量均衡安排产品的生产量, 以免造成产成品库存积压, 资金占用过多而造成浪费。其三, 是销售成本的管理控制。积极参加集团公司平衡协调会, 根据生产能力和购
本栏目由陕西省财政厅企业处支持开办
方需求, 提出产品的销售计划, 参与产品销售合同的签定, 销售合同应尽量考虑均衡性, 根据合同安排产品的销售, 协调组织产品款的及时回收, 并采取对应措施, 缩短应收款挂账期限, 降低发出商品所占用的资金。
(二) 项目建设的管理和控制
项目建设的管理以资本预算为重点, 着重关注几个方面:一是根据资本需要量做好投资项目总支出规划;二是做好项目的可行性分析和决策选择最优方案;三是考虑项目资本支出的时间序列安排;四是研究测算筹资方案, 确定筹资方式, 编制筹资预算, 保证项目资本支出的需要;五是确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制等。由于项目投资支出金额大, 影响持续时间长, 投资风险也大。投资活动必须十分重视决策科学化, 充分进行科学分析、论证, 使投资方案达到最优化。在项目论证中, 要充分体现成本精益管理和EVA管理的要求, 合理控制工程投资和各项成本。强化资金管理, 提高资金使用效率, 建立以现金流为重点的预算管理模式, 通过对现金流的控制实现对项目支出的控制。
(三) 开展成本对标, 提高企业竞争力
成立专题研究组, 开展单位内部对标基础资料的收集、整理工作;选择和确定对标指标, 完成企业现状分析;按照确定的对标指标收集国内外相关资料;组织专题小组对形成的资料进行分析和总结, 分析在生产管理、工艺技术、成本构成等方面存在的差距, 提出缩小差距的目标、措施和方案, 最终形成对标分析报告。
精益物流夯实精益化管理基石 篇6
一、精益化管理的内涵和理论框架
精益化管理就是企业紧紧围绕市场需求来组织生产，以市场需求的品种、数量、时间和质量来拉动企业生产的品种、数量、时间和质量。也就是企业以市场需求为依据，准时地组织各环节生产，一环拉动一环。精益化管理的理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度地使顾客满意;“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的，旨在消除一切浪费的改善。
二、精益化管理的内容
1. 以顾客为中心，这是精益化管理立足的基础
市场经济的发展，企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点，让顾客满意成为企业制胜的武器，企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求，才能在市场占有一席之地。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看做生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。精益化管理能适应市场多元化的要求，用户需要什么就生产什么、需要多少就生产多少;在市场营销管理中提倡市场调查深入到用户，全面了解需求并将有关的内容反馈到设计过程，主动销售，用户第一。销售部门的市场调查与研究是企业生产过程的起点;而且通过完善的售后服务力求用户满意，形成用户信赖的企业形象，为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。
2. 生产过程实行准时化生产
传统生产管理采用的是一种推式系统，要通过每一个生产节点动态地收集信息并下达生产指令来调度生产活动，它需要大量的信息，并极大地依赖于生产管理信息系统所提供的准确程度，因此“推式”系统对生产管理信息系统的能力提出了很高的要求，增加了系统的复杂性。而信息系统的复杂性的增加往往伴随着信息准确程度的下降。精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制。准时生产制指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件和产品”，而这种准时化的生产与运输是靠“拉式”计划管理模式和“看板”发出指令而实现的。精益生产除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的内容为其生产指令来组织生产，并向上道工序通过“看板”的形式发出生产指令的，“看板”所示的内容主要有：本工序名称、所需产品或零部件名称、规格及编号、所需时间及其数量。这种管理模式被称之为“拉式”计划管理模式，它与“推式”计划管理模式刚好相反，“推式”的计划管理模式是以一定的库存量为前提而实现的连续生产方式;“拉式”计划管理模式没有库存，只存在单个的零件在流动，因此又被称为“一个流”生产。精益化管理将目标定在尽善尽美，追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而将这一目标实施的最根本保障，来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。
三、引入精益物流
精益物流的内涵和特质。物流概念从1915年提出,经过90多年的时间已从原先的“实体分配”演变成贯穿企业整个生产和经营过程的所有实物、信息的流动,包含生产领域的原材料采购(原料资材物流)、生产过程中的物料搬运与厂内物流(生产物流)和流通过程中的物流(销售物流)等。精益物流理论从精益生产和精益思想理论演变而来,物流学家将其运用到物流管理中,并与供应链管理融合,从而提出了精益物流的概念,其核心是通过消灭包括库存在内的生产和供应过程中的非增值浪费,提高客户满意度。按照精益物流一般理论,精益物流系统具备如下三方面的特质:
1. 顾客需求拉动
在精益物流系统中,顾客需求是企业价值流的源头,是驱动企业生产的源动力。价值流的流动依靠下游顾客来拉动,当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部分不提供服务,而当顾客需求指令发出后,则快速提供服务。实现拉动的方法是实行及时存货制度(JIT)生产和单件流，而JIT和单件流的实现必须彻底改造原有的制造流程。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%～90%。
2. 价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。
3. 高质量与低成本兼备
在精益物流系统中,企业通过合理配置基本资源,进行快速反应、准时化生产,电子化的信息流保证了信息流动的迅速和准确,大大消除诸如设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费,从而保证其物流服务的高质量和低成本。
4. 持续改进
精益物流是一种动态管理理论,对物流活动的改进和完善是一个不断循环的过程,改进——消除浪费——形成新的价值流——消除新的浪费,同时领导者通过制定能够使系统实现“精益”效益的决策,让全员理解并接受精益思想的精髓,从而保证整个系统持续改进,不断完善。
四、精益物流对企业采购的要求
精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有三个含义，即用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：
(1)采取小批量采购策略。企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而精益物流就是要消除原材料和外购件库存，因此，要采取小批量采购。
(2)确定供应商的选择标准。对供应商的选择不能再按原比价原则确定，而是要和供应商建立相互信任、相互支持、共同获益的战略伙伴关系。供应商不仅要准时、按质、按量供应原材料和外购件，而且要积极参与制造商的产品开发设计过程;同时，制造商也要帮助供应商提高产品质量和劳动生产率，降低供货成本。
(3)要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产和运输条件，因此，供应商要提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点情况的发生，还要重视运输过程，确保运输安全、准确、及时。
(4)从供应商源头保证采购质量。实施精益物流后，企业的原材料库存减少甚至为零。为保证企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从供应商源头抓起，确保原材料和外购件的质量。
(5)采购信息交流及时、准确。供需双方建立战略合作关系，企业的生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须传递及时，以便出现问题能够及时处理。只有双方快速的双向信息交流，才能保证准时、按量供应所需的原材料和外购件，而且充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。
(6)需要精益第三方物流及其联盟(外部流通环节,含采购及销售)。目前,专业性的第三方物流服务市场已逐步形成。生产专业化制造企业是采购、销售物流实行外包的直接原因,它可以大大优化企业的资源配置、降低生产成本、增强市场竞争力,从这个角度讲,发展第三方物流及其联盟是促进精益化生产的必然要求。
精益物流的引入夯实了精益管理化的基石，大力推行了精益化生产，为我国制造业提供了一种新的发展思路并作为一种发展的驱动力。它使得传统加工制造企业的经营理念转变为以市场需求为中心,通过准时化生产，不断谋求成本节约和价值增值，它的出现有助于我国制造企业摆脱粗放管理模式,有效避免社会生产过剩和企业过度竞争,保持我国制造业的持续竞争力。
摘要：精益化管理将目标定在追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而实施这一目标的根本保障来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。引入精益物流夯实精益化管理基石。
关键词：精益物流,精益化管理,基石
参考文献
[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社,2003:58-87.