海外石油

海外石油（精选十篇）

海外石油 篇1

今年上半年, 中国三大石油公司海外并购频频, 收获颇丰。接近国家发改委人士称, 国家发改委在听取意见时强调, 走出去战略要一直坚持下去。上述人士预计, 相关监管部门会进一步加大对海外投资风险的监控。

国家发改委人士称, 监管部门对石油集团出海收购不会有统一的协调和领导, 石油公司并购各自为战。

中考总结

相关人士称, 监管部门对于上半年石油公司海外投资成果表示满意。

国家发改委能源局主持的汇报中, 中石油、中石化等能源企业就上半年海外并购的进展、得失以及下一步的投资计划等情况进行了详细汇报。接近国家发改委的人士透露, 国家发改委是要重点了解三大石油公司海外战略的整体模式和风险管控。

国家发改委并没有对他们的成绩表态。

知情人士称, 国家发改委要求石油集团继续推行以市场换资源的基本原则。

在商务部召开的会议上, 三大石油公司对今年原油和成品油的进出口情况进行了汇报和总结。工信部、外交部等相关部门也分别派员参加。

接近国家发改委的人士表示, 在海外并购资源项目, 决策部门决策时, 投资回报率等短期目标在评价标准中并不会占太多比重。不仅仅是海外并购, 还包括原油国际贸易方面, 现阶段的政策是鼓励保留国内资源。

中石化石油勘探开发研究院的张抗表示, 三大石油公司现在去拿资源是理所当然的了, 在美元贬值、中国外汇储备又高的情况下, 把美元变成资源和股份, 这个大方向并没有错。

中石油内部人士表示, 虽然在公开场合, 监管部门基本不再提海外并购、能源安全等字眼, 但相关部门的支持力度还是很大的。

知情人士称, 监管部门的总体思路是希望抓住有利时机在全球范围内寻求战略性投资和并购机会, 争取实现重大突破。“今年赶上了好机会, 所以一定要把握住。”

实际上, 中石油、中石化对于国家宏观政策部门思路和指导意见都摸得很透。“无论是海外并购还是国际贸易, 企业上报的发展战略基本上和决策部门的思路能够保持一致。这也使得能源企业可以获得更多政策和资金的支持。”知情人士透露。

石油公司的海外并购项目, 都是由各自的规划处立项, 并通过旗下专门负责海外业务的国际勘探开发公司负责前期的研究和规划。在项目成熟后, 选择恰当的时机上报国家发改委、商务部等部门, 申请开展并购。

国家发改委人士称, 目前监管部门对三大油气出海收购并没有统一的协调和领导。三大石油公司的并购都是各自为战。最新的例子是, 中石油在海外签署大量的天然气采购合同, 抬高市场价格, 使得其他企业的预期采购, 因为价格被抬高后难以达成协议。

补短板模式

此轮并购的一个特点是石油公司在努力地补齐企业业务短板, 希望形成上下游一体化的全球业务模式。

在中石油远期规划中, 海外并购将从两个方面着手:一方面密切跟踪和筛选油气目标公司和资产, 择机启动收购, 重点是一些财务困难、有发展潜力的中小型独立油公司和成熟油气资产;另一方面, 积极争取在大中型油公司并购和资产收购方面取得突破, 实现海外油气业务新的跨越发展。

之前, 中石油在国际贸易上一直较弱。参与中石油业务咨询的专家表示说:“我们建议中石油要加大国际油品交易的力度, 而通过加大下游的收购是一条捷径。”

中石油收购的日本大阪炼厂, 在当地握有近千家加油站的下游资源。资料显示, 中石油要在亚洲、美洲、欧洲加快建成集贸易、加工、仓储、运输于一体的区域性六大油气运营中心, 未来实现年贸易量达到4亿吨以上的目标。

同样, 中石化则希望补齐上游短板。这也是中石化从2008年就制定的远期规划。上游领域一直是中石化的短板。中石化的上游业务仅占到全部业务的20%, 产业链条严重失衡。

在中石化的规划中, 明确表述要大力发展国际化经营, 继续推进海外油气勘探开发, 加快建立有一定规模的海外油气生产基地;以获取资源为前提, 在海外投资建设炼化项目。

中石化并购Addax公司成功, 将促使海外油气产量剧增。中石化海外权益油总产量同比将增加78%。此前中石化主要走靠获取份额油或者购买石油的贸易道路, 投资的方式也主要是参股。这也是为什么中石化宣称此次收购是“转型收购”。

躲过高溢价

在2006、2007年的并购潮中, 中国的石油公司受制于政治地缘、价格因素等基本上没有参与。在某种程度上, 躲开了高溢价风险, 积蓄了弹药。

7 月15日, 中石油与哥斯达黎加国家石油公司 (RECOPE) 签署了合资炼厂项目补充协议, 双方将启动一座百万吨级的炼厂扩建工程。

这是冰山一角。上半年, 包括中石油收购新加坡石油公司、中石化宣布并购瑞士Addax公司在内, 中国的国家石油公司出手收购海外油气资产的成功案例达到了7起。到目前为止, 中国在油气资源领域的并购额增加到约820亿元人民币, 比去年同期增加8成。

去年以来的金融危机为中国石油公司创造了较好的收购机会。在之前一轮高油价周期中大肆购买资产的国际石油企业, 为高溢价付出了惨痛代价, 资金链几乎断裂。

资料显示, 全球油气收购资产交易总额在2007年上升了近40%, 至880亿美元, 交易笔数猛增了30%, 达到240多笔。2007年全年, 欧佩克一揽子油价平均每桶69美元。而今年上半年, 油价一度徘徊在35美元每桶以下。

在2006、2007年的并购潮中, 中国的石油公司受制于政治地缘、价格因素等基本上没有参与到这一轮的资产收购中去。在某种程度上, 躲开了高溢价风险, 积蓄了弹药。

“实际上我们一直在寻找并购的机会, 在每年的公司投资会议上, 关于海外并购都会列入重点议题”。中石化内部人士透露。

他以中石化收购瑞士Addax公司为例, 称两家企业在非洲资产十分接近, 基本都是区块连着区块。双方在业务上从2006年就已经开始合作。“正是因为这些积累, 才有了今年的收购成功”。

中石油收购新加坡石油公司也是如此, 双方在成品油贸易业务上早有交集。同时, 新加坡石油公司2008年财报显示, 公司上一年度净收入出现大幅亏损, 公司净收入和每股收益都已经被腰斩。

“十一五”大限

如果今年不加大海外并购的力度, 2006年设立的很多“十一五”指标就无法完成了。

2010年, 是中石油“十一五”规划的最后一年。如果今年不加大海外并购的力度, 2006年设立的很多“十一五”指标就无法完成了。

根据中石油“十一五”规划, 到2010年, 海外油气作业产量当量要达到8000万吨。2008年, 这个数字仅为6750万吨。同时, 国际油气贸易量达到1.6亿吨, 2008年, 这个数字也仅为1.28亿吨。

这也是为什么中石油今年频频出海的重要因素。根据中石油的投资计划, 本年度投资安排坚持有保有压, 重点向战略发展项目、突破“瓶颈”项目和弥补“短板”项目倾斜。

为此, 中石油对勘探开发规模和投资进行了下调:原油产量从年初提出的10825万吨调整到10271万吨, 产能建设从年初布置的1533万吨调整到1150万吨, 勘探开发投资调减113.2亿元。

在中石油的计划中, 要力争用8~10年时间, 基本建成覆盖中亚、非洲、南美、中东和亚太的五大油气合作区, 使其海外油气作业当量达到2亿吨规模。

同样的压力也在中石化这里体现。根据中石化发展规划, 到2020年, 国内外油气当量产量要达到1亿吨, 而2008年底, 这个数字还不到5000万吨。

在中石化3月份的一次内部会议上, 形成的观点是, 尽管现在油价不那么高了, 但是仍然要坚定实施资源战略, 继续加大勘探开发力度, 全力打造上游长板。这也促使中石化下定决心, “继续把有限的资金向拿资源、占市场、‘走出去’、保投产等重点项目倾斜。”

下半年再发力

下半年, 三大石油公司走出去并购的力度肯定会进一步加大。

并购风险仍不可小觑。海外并购的风险, 也开始引起央企自身的重视。在6月底国资委举行的关于央企2009年风险报告会议上, 海外并购风险成为30多家到会央企提得最多的风险种类。

中石油收购新加坡石油股权, 其收购价比5月22日收市价5.04新元溢价约24%;而在伊拉克项目中, 中石油扣除投资成本后桶油报酬仅为2美元, 这也是其他竞标对手退出的原因。

另外, 国际油价的走高也会增加并购风险。例如中石化收购Addax公司、中石油收购阿根廷YPF等项目, 有的尚未最终达成协议, 有的仍然在谈判阶段。一旦油价走高, 交易阻力也将无形中加大。

除了上述海外收购需要考虑的风险外, 并购后续工作中的文化整合, 也是十分重要的环节。

中石化石油勘探开发研究院的张抗并不这么看, 收购之后是否能消化, 可以慢慢研究。从大趋势上看, 买一个放心一个, 美元肯定是要继续贬值, 而中国有2.1万亿美元储备。

更多的风险是政治风险。资料显示, 中石油、中石化是轮收购的资产仍然以分布于伊拉克、北非等政治风险高的敏感地区居多。

专门为中石油提供服务的子公司华油集团内部报告显示, 其国际业务所涉及到的国家和地区大部分是自然环境恶劣、社会动荡、恐怖活动频繁的高危地区。

该报告显示, 2008年初因国家战争引起的中石油员工大撤退;苏丹2008年安全形势大幅恶化, 各类治安事件是2007年的3倍多。委内瑞拉2008年抢劫等各类治安事件大幅增多;哈萨克斯坦2009年1月发生的恶性刑事案件等等, 上述地区都是中国海外石油资产集中的地区。

石油专家、北京石油干部管理学院教授韩学功则担心, 错过了这一轮的收购机会, 下一阶段欧美的政治风险又将影响中国油气的海外并购。

中石油海外员工薪酬管理 篇2

第一条 为进一步发挥薪酬的激励职能，有效调动赴境外工作人员（以下简称员工）的积极性，稳定骨干，凝聚人才，促进股份公司建设成为具有国际竞争力的跨国企业战略目标的实现，结合股份公司实际，制定本管理办法。第二条 确定薪酬的基本原则

（一）突出岗位劳动要素。以岗定薪，岗变薪变，体现岗位责任、环境及岗位人员履岗能力、业绩与收入的相对统一。

（二）贯彻以人为本理念。从实际出发，兼顾境外工作、生活特点，有利于维护员工身心健康，促进工作效率的提高。

（三）统放结合，分级管理。股份公司负责制定统一的薪酬制度，各单位制定具体实施办法并组织实施。

第三条 本办法适用于中国石油天然气股份有限公司（以下称股份公司）所属单位赴境外项目承担工作或在股份公司驻外办事处（以下统称项目）工作、连续时间在30天（含30天）以上的人员。不包括赴境外承担工作不满30天以及临时到境外出差、调研、慰问的人员。单纯从事劳务合作、技术服务的外派人员薪酬待遇由派出单位按劳务合同规定执行，不执行本办法。

第二章 工 资 制 度

第四条 实行以岗位等级工资制为主、协议工资制为辅的工资制度。第五条 岗位等级工资制

岗位等级工资制由岗位工资、境外津贴和奖金三个单元构成。按项目实际聘任的岗位确定员工相应的岗级与待遇，岗变薪变，动态管理。

（一）岗位工资

执行股份公司基本工资制度所确定的岗位（技）工资标准，同一标准，同步运行。

（二）境外津贴

包括岗位津贴、地区津贴和现场津贴。

1．岗位津贴。股份公司按十六个岗级确定岗位津贴标准执行区间，派出单位按一岗一薪或一岗多薪的方式，根据项目分级、岗位设置等情况制定具体标准。岗位津贴标准及各岗级参考岗位见附表1。

2．地区津贴。股份公司根据项目所在国家（地区）的自然环境、生活环境和安全环境等划分地区类别，确定地区津贴指导标准。股份公司驻外办事处及各项目（驻外机构）城市基地的地区津贴不能超过规定的指导标准；勘探开发、工程技术服务和施工作业等生产性企业，可根据一线生产基地的具体情况，以规定标准为基准，上下浮动30%执行；部分自然条件特别恶劣、无依托能力的新区，经股份公司批准后可上浮至45%。境外地区类别划分及地区津贴标准见附表2。3．现场津贴。由派出单位根据项目施工作业现场的工作条件与艰苦程度，以上岗人员的岗位津贴日标准为基数（按月标准的1/30计算，下同），按0～30%的比例确定具体标准，根据实际现场作业天数计发。现场津贴仅适用于赴现场作业的员工。各驻外办事机构、外经外贸项目以及生产与技术服务项目中非现场作业的人员，均不得享受。

（三）奖金

奖金与单位效益挂钩确定，根据员工个人岗位业绩考核结果发放。奖金总额按全部员工岗位津贴总额的一定比例实行总量控制。其中：

非生产经营性的驻外办事处（代表机构），基本完成任务、考核结果为“合格”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的35%以内；完成任务较好、考核结果为“良好”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的40%以内；完成任务出色、考核结果为“优秀”的，奖金总额控制在岗位津贴总额的45%以内。

生产经营性项目，以完成的利润额为考核指标。完成利润指标的，奖金总额控制在岗位津贴总额的40%以内；超额完成利润指标的，每超额完成1%，奖金总额可提高0.75%，但奖金最高发放额不得超过岗位津贴总额的60%，超过60%的计提部分作为工资储备金，用于以丰补歉。

没有完成考核指标的，不计发奖金。对做出突出贡献的项目组与个人，各单位可实施一次性特殊奖励。

石油基金布局海外 篇3

油价持续低迷，使美国和加拿大的众多页岩油井处于停产和半停产状态，亟待资金入场才能维持生产，加上美国健全的法律环境等因素，让打算“抄底”石油资产的资本嗅到了一丝机会的气味。特别是对于在高油价周期只能“望油兴叹”中小石油企业而言，似乎机会来了。但具体投资到哪些油气资产收益更高，采取哪种投资方式和防范哪些投资风险？仍将困扰这些企业。

基金纷纷出海

中小企业投资海外石油资产主要有三种方式，第一是到海外建立公司；第二是收购当地的油气企业；第三就是纯资本石油基金。

在2008年全球金融海啸，特别是2014年国际油价走低之后，在全球的石油投资中，石油基金渐渐成为并购投资的主力军，而被投资的对象多为缺乏资金的美国和加拿大页岩油气资源。在这样的环境下，中小企业只需极少资金就可以大显身手，中国企业也已经进入其中，以石油基金的形式投资。

据中石化勘探开发研究院战略研究所研究员罗佐县介绍，美国页岩油气革命后，全球油气交易的中心转向了北美。2014年，美国非常规油气（包括页岩气）资产并购活动较2013年翻倍增长，全年交易金额高达681亿美元。数以万计的各类企业成为美国油气交易主体。

在此形势下，中国的石油基金纷纷出海。北京石油交易所分析师于鹏告诉《中国经济信息》记者，中墨能源基金、中非发展基金、中俄投资基金等都涉足油气领域，中加基金（投资于加拿大油气资产）和延长KKR全球资源基金等则倾向于投资美国石油资产。

特别是一些中国民资油企，已经着手进入美国和加拿大的页岩油气市场。于鹏说，2013年，海默科技和美国卡里索石油和天然气公司合作收购美国一个页岩油项目14%的权益投资额为2750万美元。实现了中国民资进入北美市场零的突破。

晨开美洲能源基金（简称，晨开基金）也是在这波大潮中进入美国油气市场的。据该基金负责人梁洪涛介绍，他们曾经对国内的油气资产进行过投资调研，发现除了行业垄断等不利因素外，国内具有较高回报率的油气资产多数都在“两桶油”手中，其他小油田投资价值有限。此后，他们又对美国和加拿大等地的石油资源进行了调查。因为美国土地是私有的，土地所有者可以任意将手中的油气资产进行分割出售，这就使得无论是数十万美元还是数十亿美元，都可以投资这里的油气资产。

除了对资金规模要求低和土地私有化程度高的优势外，美国的各种配套资源，包括人才资源也相对充足。瑞生国际律师事务所油气业务负责人张清彦表示，在美国可以聘请到很多曾经在大公司工作的地质专家，他们可以帮助中小企业确定石油资源富集的区块，大大节省前期的投资开采成本。此外，美国成熟的市场和健全的法治也有利于石油基金的投资。

青睐财务投资

在美国和加拿大，石油基金更多采取的是财务性投资，这种以获取中短期财务价值为目的的投资方式，在产权市场十分发达的美国，既有其合理性，同时又存在一定风险，因为在矿产资源多次转手后，任何一个环节出现问题，都会影响最终的投资结果。

晨开基金也选择了这种投资方式，他们依靠当地的中小石油公司，从他们的项目中选择投资回报高的项目，对于当地石油公司的股份却从不觊觎，这就是财务性的投资。以晨开基金在美国投资的第二口油井为例，他们的勘探和开采成本约为60万美元，预计最高产量约为一天300桶。在2015年7月正式投产以来，实际产量已经达到每天约100桶，根据经验，产量将继续增长。

据了解，该项目一共由10口油井构成，作为投资者之一，晨开基金投资额共占这一项目的10%，他们最初的投资金额将在600万美元以上，这样的资金规模完全在他们的承受范围。他们所组建的项目团队是由地质学家、地理学家、工程师、会计师和职业投资管理人等组成，技术方面基本是在美国通过外包的方式招揽人才。

在具体项目的开发过程中，美国公司一般是先绘制价格相对低廉的二维图纸，结合地质学家的具体实地勘察和研究，在确定了项目具备开发价值之后再签订土地租约，最后是寻找纯投资人，晨开基金会在这时进入项目，这样不但可以保障投资利益的最大化，同时可以将投资的风险降到最低。

于鹏说：“一般油田的开发黄金时间也就10年-20年，到时候私募基金会退出合伙人石油公司。而油田的寿命也就在20年-50年。所以说私募退出的时候，油田一般就处于低产期，或是中高含水期了。”

据了解，自2000年开始，我国私募基金和公募基金同时开始涉足油气领域。私募基金的规模一般都在1亿元人民币左右。而分析私募基金的资金来源，于鹏说：“他们中既有自然人以合伙人形式投入自有资金的，也有和国营企业合股的，还有自然人、国有企业、外国主权基金、境外风险基金入股的。”一些有境外产油国主权基金支持的私募基金在未来有可能在海外油气投资领域大放异彩。

收益风险并存

任何投资都是在风险和利益间的游走，投资海外的能源基金也是一样的。

总体而言，美国在矿权开放方面的法律和体制是十分完善的，这也是其最具吸引力的地方。据于鹏介绍，首先，石油公司与不动产业主的合作主要是以地块租赁模式为主。这套体制在19世纪末美国西部石油开发潮期间就已经形成了成熟的固定模式。这都有赖于美国完善的物权法。

其次，美国从法律上保障了天然气和石油管道的公平接入权利。这使得美国油气开发商在输送段的基本需求得到保障。美国当年启动反垄断法案，将洛克菲勒财团强行分解的时候，就注意到洛克菲勒石油财团占有全美90%的石油管线，从而在输送端占据垄断地位。

但风险也是一样存在的。风险之一就是在产权交易十分频繁、市场化程度高的美国，一个区块的勘探和开采权可能数次易主，当油田尚未产生效益时也许还好，一旦油田进入高产阶段就可能出现问题。

如果卖方是该油气资源的原始获取人，即首次从政府手中购得该区块的租赁权，风险相对较小。但如果卖方并非原始获取人，就要掌握该地块的全部转手信息，以保证每一次转手都是符合当地法律和规定，且手续齐全。

还有一种风险是因为石油资源在任何国家都是战略资源。“任何国家为了保护这种资源，都会设置一套法律体系和行政审批体系。即使是进入发达国家的油气市场，也要对能源开发限制壁垒保持足够的警惕，因为任何国家对能源市场都视为战略资源领域。”于鹏说。

以美国和加拿大为例，如果双方签订的是产量分成合同，且该资源国有自己的国家石油公司，则该公司也拥有同意权。因此，如果转让该资源，不但要获得政府的同意，也要获得国家石油公司的同意，否则也将被视为违法。

另外一种风险来自于对当地环保以及税收政策复杂性的低估。在油气资源转手过程中，就算其卖家曾发生违反当地的环保和税费规定的行为，产权的交易仍然是可以继续进行的。一旦买方入手相关资产后，买方就要承担相应的责任，最终可能会影响买方油田的作业和资产价值。

对于国际油价的变化也是必须考虑在内的风险之一。于鹏认为，目前油价相对较低，对全球的页岩油和页岩气开发形成了巨大压力。因此全球范围内非传统油气的开发风险敞口扩大，要统筹考虑投资的风险。

加强海外石油业务内部控制 篇4

一、我国海外石油业务内部控制现状及问题分析

1. 没有形成良好的控制环境。

大部分海外石油业务的内控体制不顺, 相当一部分合资企业没有建立内控机构, 已经建立的控制机构受重视的程度不够, 不能发挥应有的控制作用。如在中石油内控的实物资产控制环节上, 由于缺乏对资源国参与形式的区分, 造成《股权管理暂行办法》无法与企业的实际经营管理相结合。

2. 公司治理结构不合理、管理权责不清。

在有些石油合资企业中存在谁都可以管谁都又可以不管的“自由”区域, 这些区域出现问题后常常是相互推诿, 无法追究责任, 最终不了了之, 而且由于信息沟通不畅, 常常会发生资源浪费和决策失误。

3. 目前的管理体制和运行方式还不

能完全适应于海外石油业务的需求, 导致海外运作主体分散的问题严重。虽然中石油集团公司进行了改制上市, 成立了中油勘探开发公司, 对中石油海外石油投资项目实行统一管理, 负责海外石油工程项目的市场开发和项目运作, 但从目前运作的情况来看, 集团公司海外国际化经营的主体很分散, 既有国际事业部的运作, 又有各油田及其二级单位的单独运作。由于各油田各自为政, 造成资金、技术、设备及人员的分散;各自申办自己的海外技术服务资质, 造成投资规模低, 技术设备难以更新, 使每个油田的国际化经营的竞争力很低, 影响了投标效果。这说明目前的组织结构和运作方式不利于发挥集团公司的整体优势。

4. 对海外石油业务的风险认识不足, 风险意识淡薄。

海外石油业务的一个重要特点就是国际环境复杂, 面临很多风险。然而现有的内控并未全面考虑这些风险对企业生产经营造成的严重影响, 缺乏应有的风险评估和规避措施, 一旦风险转化为现实, 造成的资金、人员和物资方面的损失就只能让企业被动承受。这种被动承受的情况是对内部控制的巨大讽刺。

5. 没有完善的内部控制评价机制。

在中石油的诸多内部控制制度中, 对评价机制的条款只是略有涉及, 操作性并不强, 没有严格的评价体系和奖惩机制, 使内部控制制度的执行大打折扣。

二、海外石油业务内部控制优化对策

1. 完善海外石油业务的控制环境。

控制环境构成了一个企业的氛围, 影响企业内部各成员实施控制的自觉性, 是决定其他控制要素能否发挥作用的基础。要完善海外石油业务的内部环境, 应做好以下几方面工作:第一, 集中和明确内控主体。改革“走出去”的体制, 建立适应国际化经营的企业组织形式和经营管理模式, 最重要的就是解决当前海外石油业务中主体分散的问题, 当务之急是要按照现代企业制度的要求, 打破部门所有和行业垄断, 改变目前人为分割的状况, 相互参股, 形成整个集团公司甚至是石油行业的集上下游、供产销、内外贸、多元化经营于一体化的格局, 以集团公司的规模和实力走向世界, 否则就无法获得较高的规模效益、结构效益和协同效益, 也不可能具有较强的国际竞争力。当前, 比较紧迫的是要进一步整合和优化集团公司勘探开发及其技术服务力量, 形成一个上游精干高效的海外投资公司和一个“专、精、强”的专业化服务公司, 集中向其投资, 使其成为集团公司开拓海外投资市场和海外技术服务的主力, 也使海外石油业务的内部控制有了一个明确的主体。第二, 确立董事会的核心地位。目前, 海外石油业务的运作模式分独资和合资两种。对于中石油勘探开发公司下属的项目公司直接经营的勘探开发项目, 其项目控制与国内其他子公司一起遵循股份公司的统一要求, 董事会在内部控制的核心地位已经确立。但对于海外石油业务中的合资公司, 作为股东之一的中方投资者有责任促成董事会在内部控制的核心地位的确立。一方面要明确股东、董事会、监事会、高层管理者的权责利划分;另一方面要提高董事会的独立性, 增加董事会中独立董事的比重。第三, 加强企业文化建设。加强企业文化的建设, 就是通过一套通用的价值体系约束组织和其成员的行为。海外石油项目公司及合资公司都应在建立企业文化上下功夫, 把国内形成的“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神等优秀的企业文化带到海外项目中去, 并和当地的实际情况相结合, 形成一种积极向上的企业文化, 充分调动员工的主动性和约束员工的行为, 通过自律来达到内部控制的目的。

2. 建立风险防范体系。

建立风险防范体系的主要目的是促进和改进项目管理, 提高效益, 保障国际化经营规范健康发展。风险防范体系是一种有效的事前管理措施, 通过发现风险, 分析风险进而防范风险。我国的海外石油业务单位, 应当在对外合作和参与国际竞争中加强经营战略风险评估, 加强对所在国的政治、经济和社会环境的深入研究和综合风险分析, 最大程度地规避各种风险。具体来说, 应从以下几方面入手:第一, 把握风险防范的基本方向。海外石油业务的特殊性使得企业在进行风险防范时要注意把握基本的方向, 例如, 面对高额税赋的不合理避税, 应以保护公司长远利益为重, 将合理筹划税收作为海外业务发展的大事, 从管理层面成立海外税收筹划部门, 针对不同国家有针对性地研究涉外法律、法规及应对策略, 使企业不再为纳税犯“难”。第二, 建立风险管理组织机构。海外石油业务单位必须根据规模大小、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面的因素, 在全体员工参与合作和专业管理相结合的基础上, 建立一个包括风险管理负责人、一般专业管理人、非专业风险管理人和外部的风险管理服务等规范化风险管理的组织体系。该体系应根据风险产生的原因和阶段不断地进行动态调整, 并通过健全的制度来明确相互之间的责、权、利, 使企业的风险管理体系成为一个有机整体。第三, 健全风险防范会计系统。建立计算机会计信息系统, 可以处理大量的数据, 进行大量的分析比较, 包括同公司、同行业的。对于异常值, 可促使经营者及时解决公司出现的问题, 防范风险。第四, 完善风险责任机制。风险责任机制是风险防范机制能否正常连续运转的重要条件。必须要明确项目公司的经营者全面负责本单位的风险管理, 并将风险的责任落实到具体的每个人。一旦发生问题, 能够及时寻找负责对象, 并结合有效的奖惩制度, 促使负责人提高警惕, 在未来的经营期间, 不再重蹈覆辙。

3. 加强企业的内部监督。

企业要完善内部控制体系的实施需要有监督力量的支持, 因此, 加强企业的内部监督就显得尤为重要。对于海外石油项目而言, 加强其内部监督可以在内部审计机构和控制自我评估两个方面采取行动。第一, 加强内部审计机构的作用。在海外石油业务中, 项目公司的内部审计既是内部控制的一部分, 也是监督内控其他环节的力量。内部审计人员的使命应从简单的“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序, 以预期达到所需的内控水平”的方向发展。加强内部审计在公司监督中的作用, 使其不仅要监督公司内部控制是否被执行, 还要帮助公司进行“软控制”环境的营造, 成为内部控制过程设计的顾问, 建议公司管理层建立一种良好的组织文化。第二, 加强控制自我评估。在海外石油业务的内部控制体系中, 迫切需要评价包括公司治理、高层经营理念和风格、职业道德、诚实品质、胜任能力、风险评估等软控制。在进行控制自我评估时, 我们可以采用三种基本方法:引导会议法、问卷调查法和管理结果分析法。引导会议法可以对控制的执行情况与管理层关于内部执行方面的意图之间存在的差距进行分析;而管理结果分析法则通过把员工的学习结果与他们收集的信息加以综合, 从而使控制程序的执行者能在他们为自我评估作出努力时利用这种方法。控制自我评估是为了提高组织内部控制的自我意识所做的努力, 使员工了解企业内部哪里存有缺陷以及可能引起的后果, 然后自己采取行动来改进这种状况。我国石油公司在进行海外石油业务开拓中, 应该适时引入控制自我评估方法, 定期或不定期的对内部控制体系进行自我评估, 以便经常发现和解决内部控制体系中出现的问题。

4. 重视信息流动与沟通。

海外石油 篇5

摘要：随着中石化“走出去”战略的实施，石油工程海外业务不断增长。在国际化合作中，良好的HSE管理水平已成为市场准入、业务拓展的前提条件，其重要性越来越突出[1-2]。国际石油工程有限公司科威特分公司在发展海外业务的过程中，积极推进HSE体系的建设和贯彻落实，与甲方密切配合，做好作业现场安全管理，形成了一些HSE工作方面的典型做法和成功经验，对提高海外项目的HSE管理水平和市场竞争力具有一定的借鉴意义。

关键词：HSE管理;体系建设;作业现场

0引言

科威特石油工程服务项目存在业主要求标准高、作业区域分散、工作环境复杂、外籍员工多等特点，管理难度较大。科威特分公司(以下简称分公司)强化现场执行力，营造与国际接轨的HSE文化氛围,取得了良好的HSE业绩，为项目的安全平稳运行奠定了基础。，分公司在公司总部对境外机构展开的公共安全和HSE量化考核中排名第一。

1HSE体系建设

自成立以来，分公司的HSE体系建设经历了从无到有，逐步完善的过程。在公司总部HSE体系的基础上，结合分公司运营情况、当地法律法规、合同约定和业主要求，建立分公司的HSE管理体系，并根据实际情况变化，不断进行修订更新，持续改进HSE管理体系。分公司目前编制了管理程序(MP)、安全工作要求(SWR)、工作安全分析(JSA)手册、钻修井作业手册、应急预案(ERP)、钻机维护手册、项目HSE计划、与甲方HSE制度的桥接文件等体系文件，并就设备检查、风险识别、作业标准、工作程序、设备维护保养、区域管理、安全监护、健康管理等方面制定了详尽的规范和标准。

2差异化培训

项目管理中存在新入职员工安全意识和操作技能差，部分队伍对某些设备和工艺了解不足，转岗员工对新岗位业务不熟悉，休假返岗员工进入工作状态慢等情况，此外甲方在合同中规定了培训和取证要求。分公司根据不同岗位、人员、时期的培训需求，有针对性地组织分层级、多形式的培训，保证培训效果，提高员工综合素质。分公司参照上级单位和业主要求，搜集多方资料，并结合多年的管理实践经验，整理汇编了丰富的`HSE培训材料，包括钻井风险案例、29张井场安全图片、299个工作安全分析(JSA)和64个作业许可(PTW)、安全视频、HSE主题海报、HSE管理体系PPT、HSE小手册等。这些材料基本涵盖了钻修井作业的各个环节，且多采用视频、图片等通俗直观的形式，便于中外员工接受和理解。培训类别包括了机关大培训、重要事项传达、井队安全官培训、井队内部主题培训、新员工培训、返岗培训、完工总结、第三方培训等，从事故案例分享、上级精神传达、专业技能、风险防控等方面组织培训学习并形成记录，切实增强员工的安全意识和安全技能，提高业务水平，满足业主要求，避免安全风险。

3检查

分公司按季度组织HSE及井控大检查工作，对井队现场、办公室、驻地、基地展开全面检查。检查分为自查自改阶段、分公司检查阶段和总结评比阶段。由分公司领导以及各部门和各项目部中经验丰富、业务能力强的人员组成检查组，领导分头带队进行检查，重点检查以往检查中发现问题的整改情况、现场人员的培训及持证情况、设备维护、井控管理、高风险作业、HSE资料、健康管理、交通管理、环境保护等方面。要求各部门、各项目部高度重视、认真对待、积极配合，督促被检单位认真做好前期自查自改工作，彻底排查隐患，检查期间各检查组要履行好职责，深入发掘不安全因素、管理漏洞和违章行为。季度检查外，按照“四不两直”的方式，需要对现场的特殊时期生产、关键作业、重要设施和高风险点等进行突击检查和情况摸底。在基层井队执行各项HSE例行检查，如交接班检查、周一安全检查、安全设施和关键设备月度检查等。此外还要监督、协助探伤公司进行设备探伤检查认证，配合甲方进行现场HSE检查和审计。

4考核问责

分公司根据季度大检查情况给各井队打分，按得分高低进行排名，评选出HSE管理“标杆队”和“后进队”，在整个分公司范围内进行通报，并落实奖惩措施。此举大大提高了项目部和井队之间争先创优的积极性，激发了“比学赶帮超”的浓重氛围，促进了问题的发现整治和相互间的交流学习。为强化井队“三基”工作，夯实安全管理基础，对井队HSE管理资料进行月度考核。考核内容包括JSA使用情况、安全主题培训记录、井队培训矩阵、STOP卡统计、周一安全检查记录、安全设施和关键设备检查记录，以及其他交办工作等。对考核结果评出表现较差的井队，并予以通报。此外，分公司采用“四不两直”方式对营地进行抽查，强化后勤保障;考核重要事项传达情况，提高学习效果;建立重大违章行为考核制度，严肃处理违规违纪行为;甄选出现场生产中的好做法并大力推广，实现挖潜增效。

5与甲方的交流

分公司的业主科威特国家石油公司(KOC)有着自己的HSE管理体系，并定期进行改进修订，体系主要分为通用(GE)、安全(SA)、环境(EV)和健康(HE)四个部分。KOC依据其体系文件对我方进行HSE检查、审计，组织HSE月度会议及专题会议，提出各项安全标准和整改要求等。分公司非常注重与甲方的交流，要求员工学习甲方HSE制度，对甲方在HSE相关检查、审计、会议中提出的问题和意见，如安全隐患、安全设施配备、人员招聘及培训、设备检测取证、交通违章等，要充分重视、认真整改、及时反馈。对于暂时解决不了的问题和不合理的要求，也要积极和甲方进行沟通，妥善协商。分析甲方的安全检查表和检查报告，总结出甲方的重点关注事项和提出的共性问题，明确管理标准和应对措施，并将相关要求传达井队，督促按照甲方标准进行落实。分公司良好的服务意识和HSE管理水平得到了业主的高度认可，保障了生产作业的顺利实施，历年来累计获得无损时事故奖(NLTI)约1000万美元，20钻修井队平均日费率达到99.6%以上，给公司带来了效益和良好的口碑，为后续业务的开展打下了良好的基础，有利于公司的良性健康发展。

6建议

结合海外项目HSE工作现状及个人体会，提出如下几点建议。(1)体现领导对HSE工作的重视和支持认可，充分强调HSE工作的重要性，把其当作“木桶效应”的最短板，督促HSE制度的贯彻落实，严格执行考核奖惩措施。(2)加强安全意识教育，提高员工思想认识，形成“我要安全”的自觉性和主动性，避免走形式、敷衍应付现象，将各项工作落到实处。(3)为安全从业人员的培训取证提供便利，提高其安全管理水平，达到业主要求，适应海外项目发展的需要。(4)加强现场HSE管理的自查自纠，强调预防工作，将事故隐患消除在萌芽状态，鼓励STOP卡和NearMiss制度的执行，提升员工对现场安全管理的积极性和参与度。

7结语

综上所述，海外项目风险无处不在，面临着严苛HSE标准的持续考验，大家需转变旧有观念，增强安全与环保意识，行成自觉行为，把HSE工作做细做精，适应、达到国际项目对HSE管理的高标准、严要求，形成规范化、制度化管理，杜绝“低老坏”现象和共性问题的反复出现，避免人员伤害、生产设备损害和环境污染事故。注重方式方法，保持与业主的良好沟通，配合其做好现场管理，提高项目施工的工程质量、环境效益和社会效益，提高业主对分公司工程技术和HSE管理水平的认可度与满意度，增进与业主的合作关系，拓展合作的范围、层次、规模和可持续性，树立中石化的良好品牌形象。

参考文献：

[1]郭呈柱，韩明真，齐金郦，等.海外石油项目建立HSE管理体系的探索与实践[J].中国安全生产科学技术，,3(3):80~83.

[2]刘增训.海外项目HSE管理工作的实施要点[J].油气田环境保护，,21(2):49~52.

中国石油海外并购的成功法宝 篇6

按国际规则运作是成功的基石

王震教授在《中国大收购》一书中分析了中国石油教科书式的收购案例——中石油收购整合PK公司。

PK公司于1986年在加拿大成立，一共有三个子公司在哈萨克斯坦从事勘探开发业务。2005年6月底，哈萨克斯坦PK石油公司表露出出售意向。印度国有石油公司、意大利埃尼集团和美国雪佛龙公司都表示出收购意向。中国石油天然气集团公司与哈萨克斯坦PK石油公司完成收购谈判，双方签署有关收购工作《安排协议》。为了顺利通过哈萨克斯坦政府的审查，中石油宣布，哈萨克斯坦国家石油公司将参购PK石油公司“部分股份”。因为即使中石油的收购要约通过交易结束了在PK注册和上市地——加拿大的批准程序，中石油还将面临资产所在国——哈萨克斯坦政府的审查。随后，哈萨克斯坦国家石油公司与中国石油天然气集团公司所属的中油国际公司签署了《相互谅解备忘录》，中石油将以14亿美元的价格转售PK石油公司33％的股权。在加拿大股东大会高票通过该项收购后，在地方法院听证会上，俄罗斯卢克石油公司的律师就PK石油公司所属资产之一的图尔盖油田优先权問题向法院提出申辩，要求地方法院阻止这起交易。为此，法院决定推迟裁决。最终中石油获得加拿大地方法院不带任何条件的最终裁决，100％收购PK公司。这标志着中石油最终完成了收购PK公司的全部法律程序，双方并已完成了交割。

纵观这次成功收购、整合案例，可以看出收购过程一波三折，各种矛盾错综复杂，各方博弈风云变幻，最后成功水到渠成。所有这一切的基石就是按国际规则运作。

联合竞标，淡化政治色彩

周明剑在《中国大收购》一书关于如何成功进行海外并购的一个主要观点就是多国参与共担风险，淡化政治、突出商业性质。

这次中国石油、英国BP与伊拉克关于鲁迈拉油田开采合作协议规定中国石油和英国石油公司分别拥有该项目37％和38％的作业权益，伊拉克国家石油销售公司持有25％的干股。这种与西方国家联合竞标的模式，不掺杂政治色彩，有助于减少国际社会的担忧，避免西方社会热衷的对中国发展模式的歪曲。在推动自身发展的同时，也谋求最大限度地实现对方的利益。合同达成后，分析人士认为，中石油选择了恰当的竞拍模式，而股权研究机构Edison投资分析人士认为，这一合同是英国石油公司进军伊拉克的一个很好的起点。

企业的社会责任极其重要

从王震教授《中国大收购》一书中可以看出，中国石油成功收购PK公司后，公司所属的奇姆肯特炼厂与所在州市积极协调，稳定成品油供应，即使在炼厂大检修期间，也尽最大可能保证当地居民用油。中国石油勇担责任的举措，赢得了地方政府和社区居民的称赞。

从中国石油最大的海外项目——年产2000多万吨的苏丹石油项目来看，更是体现了中国石油的社会责任感非常强。

我国石油海外投资的现状与问题 篇7

目前,由于石油已经成为世界各国发展中必不可少的战略性资源,世界各国随着经济的发展、科技的进步对石油资源的消费量逐年递增。为保障我国的石油安全,我国采取多种措施来增加我国石油的储备量,满足我国石油能源的需求量。三大石油公司更是积极地进行海外扩张,以保障我国石油安全。

我国的海外石油投资重点主要集中在苏丹、安哥拉、阿尔及利亚、印尼、澳大利亚等非洲和东南亚地区。而东北亚、北美等地分布极少。一方面由于这些地区石油资源丰富,另一方面东北亚、北美地区拥有相对较为便利的开采条件,所以吸引了我国的石油海外投资。

2 我国海外石油投资存在的问题

2. 1 不稳定的国际形势

海外石油投资关系着我国能源安全,是确保我国社会稳定的重要因素。国际大环境下,并不是一帆风顺的。我国目前已紧随美国成为全球第二大能源消费国,我国的石油消费量占全球石油消费比重10% 以上,新增石油消费量占世界新增能源消费37% 。[1]面对着中国工业化和城市化进程加速,经济结构的调整,我国对于石油等能源类产品的需求将会大大上升,而面对国内石油开采量下降,对能源进口的依赖程度将会更进一步加强,国际能源署( IEA) 预计2030年我国能源消费中会有79% 要依赖进口。[1]由此可见,只有稳定的国际形势才能带来相对和平的投资环境,而不稳定的国际形势将加大我国石油海外投资的风险。

2. 2 政府制度存在缺陷

投资政策缺乏连续性、系统性和稳定性,现行政策我国只针对投资的审批,投资促进政策也主要针对新建企业,而没有明确支持海外上市、兼并、收购等国际通行的投资方式; 在立法方面还存在很大漏洞。这不仅使政府的支持鼓励政策失去了其应有的效用,也使企业在海外发生的投资纠纷无法可依,正当的行为得不到法律的保护。另外,我国企业在海外投资中缺乏政府财政、信贷、税收等方面的支持,往往难以支撑海外竞争的强大压力。

2. 3 海外投资缺乏整体、长远的策略,国际化经营意识不强

在我国海外投资的管理经营方面,我国缺少长远的策略。根据有关部门的调查,国有石油企业在海外投资亏损约占2 /3。这种局面的形成一方面与石油企业缺乏 “走出去”的经验相关,另一方面也表明企业 “走出去”缺乏明晰的战略思路和战略定位。

2. 4 可行性评估过于粗放

海外投资自始至终伴随着各种风险,如经济、政治、文化、技术等方面的风险。我国石油企业在进行项目可行性评估时,企业会倾向于往乐观的方向进行财务、经济、技术等方面的评估。除此之外,企业由于对海外环境、文化等各方面的差异,在进行评估过程中有时会出现误差,最终使项目决策性的失误,更甚者导致投资亏损。

2. 5 投资结构与方式不太合理

海外投资中的主要业务,中石油集中在上游,而下游投资比较少; 中石化的优势在于下游炼油加工,所有我国的石油公司在国外市场的选择上游资源的比重明显不足在这种投资结构下,不利于紧密上下游的业务,增加了投资成本、提高了投资风险。

3 解决我国海外石油投资问题的对策分析

3. 1 保障我国石油安全举措

3. 1. 1 加强石油战略储备和商业储备

中国石油海外投资在对外石油安全战略中,除了确保稳定的石油供应外,还需要有相当储量的石油储备作为石油价格波动的稳定和缓冲机制,以防天灾人祸对国民经济正常的石油需求带来巨大冲击。除了维持相当的石油储备外,在中国进口石油的交通渠道和运输方式上,也应当遵循多元发展的思维,利用地缘政治和经济优势,推进与周边邻国能源合作,确保石油供应和安全。[2]

3. 1. 2 推进跨国石油供应渠道的多元化

作为全球第二大石油消费国和进口国,由于全球石油市场投机和西方跨国石油公司操纵带来的巨大波动,中国的石油进口始终在全球石油市场和供应体系外进行,采取政府外交手段、经济援助、出资参股、勘探、开采、管道铺设生产性服务提供等多种方式与产油国双边合作进行联系,争取富油国对华出口石油; 可以说,国家资本主义导向的双边战略作为中国稳定石油供应的基本战略是成功的,在未来应当继续推进并寻求完善。

3. 2 提高和改善政府的服务制度

3. 2. 1 强化和提高政府的服务意识

一是要简化审批手续,压缩审批环节。二是要充分利用政府信息资源和管理优势,通过创建海外投资经营信息网络,为企业 “走出去”提供海外投资环境、海外投资政策等方面的咨询和指导。三是要组织开展多种形式的培训服务,为企业 “走出去”提供人力资本。

3. 2. 2 完善国家的管理机制

要改革政府管理机构的设置,按照 “政监分离”原则,采取两级架构建立综合性的能源管理机构(能源部) 和专业性的能源管制机构。统一的能源监管机构不但可以使国家已制定的有关石油政策、法律和法规真正得到落实,还可提高未来政策的可操作性,从而协调我国的海外油气资源勘探开发,加强国内石油公司之间的联合与合作,合理利用国家政治、外交、经贸和市场资源,推动海外勘探开发有序展开,为国家石油安全战略奠定一个坚实的基础。而专业性的能源管制机构则更具有针对性,能够及时发现并处理可能发生的阻碍。

3. 3 我国石油海外投资内在问题解决策略

3. 3. 1 制定长远的战略规划,坚持战略先行

三大石油公司各有其业务上的优势,世界几大产油区的投资环境也各有不同,石油企业应该根据自身的优势,分析各个地区优势、劣势、机会、威胁(即SWOT分析),确定在海外投资的战略,确定自己的市场定位及投资重点。向国外的大型石油公司学习,自觉地以市场的需求为中心来确定企业的发展战略,不仅要有5 年计划,还要有10 年的长远战略规划,从而使企业的海外投资有较好的前瞻性,确保企业长期稳定的开拓海外市场。

3. 3. 2 转变观念,以质取胜; 政府介入,减少内耗

以报价低取胜、明知亏本也要拿下项目,这是进行海外投资的初期为了 “走出去”开拓市场的权宜之计。在经过10 多年的摸索之后,在有了海外投资的经验、成功的模板时,就要把重点从以报价取胜转移到以质量取胜了,树立品牌,不断地开拓市场。另外,由于三大石油公司是分散决策的,没有形成一致对外的整体行动。此时政府应该出面介入,减少内耗情况的发生,促成企业在海外投资上的相互合作和扶持,提高整体的竞争力。[3]

3. 3. 3 严谨的进行项目可行性

海外投资比国内投资复杂得多,风险也大得多,因此评估海外投资的评估部门必须拥有一支高水平的、精通项目评估的技术专家、经济专家和外经外贸专家队伍。项目评估必须真正从项目的原始数据、项目的技术可行性、经济可行性出发,做出客观的评价以供决策者参考,应当摒弃项目评估是为领导的项目立项决策找论据、做文章的做法。

3. 3. 4 优化投资结构,分散经营风险

我国石油企业在海外投资时要形成上中下游一体化的石油公司。一体化可以紧密上中下游业务之间联系,保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少税负等。

4 结论

随着中国石油对外依存度日益升高,石油安全问题日渐严峻,而我国石油海外投资面临的压力越来越大,中国需致力于在海外寻找资源。中国石油企业的海外投资,仅仅依靠资金和低成本是远远不够的,还要在风险规避方面有充足的准备和高质量的运作。并且要开发多种渠道,确保我国的石油安全。在竞争异常残酷的国际石油市场中,中国石油企业只有积极应对海外经营面临的各种风险,建立多渠道石油供应策略,努力提高石油企业的核心竞争力,才能在国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]张士运,袁怀雨.中国石油海外投资现状、问题及对策[J].石油化工技术经济,2013(3):4-7.

[2]范秋芳,戴秀芝,李平.中国石油企业海外经营风险及对策[J].当代石油石化,2009(14):34-39.

石油企业海外员工英语培训模式探讨 篇8

1 石油企业英语培训存在的问题

(1) 英语培训项目和内容脱离实际。

目前全国各高校及各培训中心举办的各类英语培训班很多, 培训内容也基本上都是生活口语或者外贸英语。在确定英语培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要, 而是凭感觉、照搬其它企业的英语培训;各高等院校虽然在学生中开设专业英语课, 但大多数以阅读为主, 教材大多选用原版专业书和阅读文选等, 句子结构较长, 不易上口。因此造成虽然学英语的人较多, 但是由于缺乏专业英语口语知识和专业词汇, 缺少现场翻译工作的经验, 仍不能在国外适应技术洽谈工作的需要。

(2) 英语培训方法单一。

英语培训还是采用最简单的课堂式教学, 单纯的理论灌输。究其原因是英语培训组织者缺乏有关英语培训的专业知识, 对英语培训的内容也知之甚少, 认为英语培训就是学校教育。很多英语培训师也还习惯于单纯的理论教授, 没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法, 英语培训与实际相脱节, 英语培训效率低下。

(3) 语言能力的培训时间长、周期长。

从经济角度考虑, 企业负担较重。学员离开单位和家庭时间过长, 不利于学习, 不符合成人学习的心理, 极易产生疲劳感。

(4) 英语培训制度不完善。

没有规范的制度就没有规范的英语培训。企业英语培训过程中却未形成规范的英语培训制度, 如英语培训训练方法、英语培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。

(5) 英语培训的成本和收益失衡。

英语培训是企业对员工的一项投资, 因此英语培训是要花费一定的成本。企业通过英语培训后员工提高工作效率及降低工作成本来获得收益。但实际上企业对员工进行英语培训之后, 被英语培训的员工流失倾向愈发严重, 特别是一些英语培训后的技术骨干员工。这就导致了花费大量成本的英语培训得到的收益却微乎其微。

2 英语培训模式

2.1 确定培训目标

所有参加国际石油合作的人员必然具备能与外方人员进行交流, 特别是口头交流的能力, 否侧一切工作无从谈起。因此, 我们认为应把国际石油合作人员英语培训的目标定为:听说为主, 兼顾其他。海外人员英语培训班是由生产需求提出的, 其宗旨是为企业培养一批中、高级英语复合人才。通过培训, 使学员对公司在海外的业务:生产装置工艺、设备、产品及技术方面的知识有一定的了解, 并能用英语较流利地表达出来, 达到能和外商及国际专家进行技术交流和贸易洽谈的目的。

2.2 制定教学大纲

新的培训模式应该具有周期短、强度高、突出重点、重视效果的特点。制定新的教学大纲必须体现以下原则: (1) 明确为企业用人培训的原则; (2) 明确教学目标以“听说为主”, 突出技能; (3) 增加绝对课时, 相对增加听力和口语课时的比例, 保证训练强度; (4) 变教学“以教师为主”为“以学员为主”, 提高学员的积极性; (5) 考试以检验学员技能为主, 学以致用; (6) 举行测试, 实行分级教学, 便于更好地组织教学, 做到因材施教。

在按照新的教学大纲确定教学计划时, 我们作出了以下教学安排: (1) 强化教学, 每周不低于30学时; (2) 教学活动以口语训练为主, 时间不低于课程总量的50%; (3) 课堂教学以学生练习为主, 时间不低于课程总量的50%; (4) 指导学生以改变其传统的学习观念、习惯为主; (5) 学生学习方式以课内学习为主、以练习为主。

2.3 选择培训对象

石油企业海外人员一般都是技术人员。他们学习英语有许多有利因素, 诸如学习目的明确, 态度自觉, 肯钻研, 知识面广, 理解力和逻辑思维能力强。但又有一些不利因素, 诸如母语习惯, 特殊思维方式, 繁忙的工作等, 这些都严重影响其学习效果。因此很有必要对培训对象的英语水平及影响因素进行分析, 以便有针对性展开教学。 最好选择1990年以后毕业的理工科毕业生。他们较系统地学过英语, 有一定的英语基础、词汇量和听说能力, 但仍不能适应专业技术工作尤其是对外技术交流、贸易洽谈工作的需要。

2.4 教师的选择

专业英语培训的教学质量高低取决于教师。专业英语培训同传统的外语培训和普通教育有着很大差别。在教学内容、形式、教学方法等方面都有其自身的特殊规律。不同于传统的以教师为主, 教师的任务不单是授课、执行计划, 教师参与学员活动并起组织者、鼓励者的作用。教师的任务不单是授课、执行计划, 在某种意义上说还应是我们的课程协调员之一, 因此教师的聘请必须遵从如下标准:

(1) 必须有高度的事业心、责任感, 热爱教学工作, 教学严谨, 认真负责, 善于教书育人。

(2) 必须具有扎实的英语基础和基本功, 熟练的语言技能, 能围绕教学的需求, 解决学员中的各种问题、矛盾。有较强组织能力和鼓励能力, 充分调动学员的积极性。选择适当的教学方法, 激发学员的学习兴趣。

(3) 必须具有丰富的英语教学经验, 较高的教学水平, 熟悉成人教学特点, 采用适当的方法组织教学。

(4) 作为企业的专业外语老师, 除具有上述条件, 还必须了解企业生产, 具有一定的专业知识和从事现场翻译工作的经验, 善于钻研。否则即使是一个高校优秀的英语教师也很难胜任石油石化企业专业英语培训的需要。

2.5 课程设置的内容

英语培训课程分为A、B两类。应优先开设A类课程。B类课可根据培训要求和学校自身条件选择设置。

A类课:

(1) 语音课:针对学员特点, 展开语音训练, 讲求实效, 使得学员毕业时语音基本准确。

(2) 口语课:可分为两个阶段进行, 第一阶段主要是结合听力训练通过复述、背诵等形式促使学员开口、掌握基本的常用句型, 并培养其用完整的语句进行交流的习惯;第二阶段则主要训练学员的会话能力, 使学员毕业时能够在语音、语调、句法、措辞等方面适应国际石油合作的基本需要。

(3) 听力课:听力课堂教学应努力接近生活现实, 并强调与口语训练的结合。为此, 对听力课程提出三个教学要求:①培养和提高学员的听力理解能力和对有声语言刺激的反应能力;②帮助学员养成从听力训练中积累语言材料的习惯;③要求学员模仿听力材料中的语音、语调、语流、语速, 加强口语训练。听力课的终端要求是学员在毕业时能够一遍基本听懂正常语速英语和工作英语。

(4) 综合课:该课的目的是引导学员在训练听说能力的同时注意语言基本功能的训练.并兼顾读、写、译等能力的培养。该课作为必修课.尤其要强调针对性和实用性.切忌面面俱到, 杂而不精。因此, 要求精心选材, 严格组织同时, 各校可以根据实际, 有所侧重。

B类课:

(1) 视听课可以作为口语课和听力课的补充, 以增加学员的实践机会。

(2) 口语实践课:有条件的学校可以开设此课.但必须努力接近应用实际。内容可包括模拟的学术报告会、学术研究会、项目洽谈会、项目汇报会等, 以区别于必修的口语课

(3) 文化背景课:该课的目的在于帮助学员了解有关国家的历史地理、风土人情、习俗礼仪等.使学员出国后能够尽快适应当地生活。

(4) 专题英语讲座:有条件的学校应开设此课, 内容可包括国际石油勘探开发技术, 石油市场形势, 国外著名石油公司情况, 有关外交礼仪等等。

2.6 教学方法

教学方法只是一种解决问题的途径和手段, 决非一套固定程序, 教学法的采用必须服务于教学目的, 针对不同的培训对象、培训内容而灵活采用。

在专业英语口语教学中, 主要采用讲练结合, 精讲多练及专业知识与英语知识相结合的方法。为扫清专业生产知识上的障碍, 先用中文讲专业知识, 然后讲课文, 再结合课文和工艺流程图组织对话练习, 复述练习、问题讨论及对话、翻译练习等, 以加强对课文的理解。每课学完后都要求学员能结合流程图用英语进行整个工艺原理、流程的讲解, 以达到学以致用的目的。

2.7 树立“活跃—和谐—轻松”的培训理念

我们在英语培训中, 有意营造“活跃—和谐—轻松”的学习气氛, 创造条件尽可能地排除员工学英语的心理障碍。在教师“教”与员工“学”的过程中, 形成相互吸引、相互交流、相互感应的教学氛围。职工培训理论告诉我们, 培训的实质就是知识的传递, 但知识的传递不是单向的, 而是得益于双向交流。同时, 学习心理学也告诉我们, 在学习过程中, 大脑越紧张, 越不利于思维的发散和知识的接受。我们在英语培训中体会到, 由于营造了“活跃—和谐—轻松”的培训氛围, 员工可以较好地保持放松心态, 使知识易于牢固地掌握并转化为学习效果。我们认为, 营造这种支持学习英语的氛围, 不仅是一种培训理念, 同时也是一种培训手段和培训内容。

2.8 教学运行及管理

(1) 采用项目管理的办法组织教学。

实行项目管理是该模式培训的又一个重要内容.实行项目管理是以“责、权、利”相统一的形式将项目组的所有成员组成一个团队, 因而能更好地发挥团队的协作精神。共同努力, 完成任务。

实行项目管理的另一方面是建立严格的学员管理制度, 特别是考勤制度。我们认为如果学员缺勤达到设计教学时数的20%, 其学习效果就比较差。为了保证培训效果, 在培训的过程中应严格考勤管理。

(2) 质量控制。

教学质量管理与控制是整个培训模式的重要环节, 由三个部分组成。首先是上级领导部门的督促检查;其次, 制定考试、评估、检查、教学例会、子目标的管理与控制等制度以确保对培训质量的全过程管理和控制。第三, 按统一标准进行的培训质量验收是一个“指挥棒”, 是最有效的质量控制办法。培训实践证明这些质量的最终考核控制办法是有效的, 确保了培训目标的实现。

摘要：随着我国石油企业实行“走出去”战略, 由于石油企业海外员工英语水平不高, 石油企业对海外员工进行英语培训。分析了当前石油企业员工英语培训中存在的问题, 并且提出了培训的模式。

关键词：英语培训,培训模式,教学

参考文献

[1]中国石油教育学会.石油企业与教育[M].北京:石油工业出版社, 2000.

[2]武义民, 佟纪元.集团公司国际石油合作骨干人员岗前英语培训模式[J].石油管理干部学院学报, 2000, (6) .

[3]白文霞, 曹慧书.现代企业员工英语培训的问题及对策[J].实践, 2004, (1) .

石油物探海外项目低成本运作管理 篇9

关键词：石油物探,海外项目,低成本,管理

受全球经济形势的担忧情绪和国际原油持续震荡下行影响, 世界物探市场呈现出供大于求的态势, 市场竞争激烈, 甲方一方面对装备和技术抱以更高的要求, 另一方面又期望更低的商务报价。目前, 世界物探市场整体疲软, 物探行业已经进入微利时代, 低成本发展势在必行。实施低成本运作管理对于提高我国石油物探公司的经营效益、促进国际市场开发具有十分重要的意义, 这是关系到我国石油物探公司国际业务生存发展的大事, 也是今后与国际大物探公司竞争的“制胜法宝”。

一、石油物探海外项目经营与管理的背景

由于我国石油物探公司是国际物探市场的后来者, 在有走向国际的想法之时, 国际物探市场基本已被西方大物探公司所垄断。如在1999年, 我国石油物探公司国际业务收入占全球市场份额不足1%, 而世界物探行业前几大物探公司就占到了全球市场份额的77%, 我国石油物探公司要想在这些被大物探公司垄断的市场拿到订单十分困难。此外, 西方主要的物探公司还掌握着地球物理行业内先进的技术和装备, 使得我国石油物探公司在国际市场的竞争受制于其技术和装备的限制。

近几年来, 越来越多的中小油公司购买石油区块, 加入到勘探开发领域, 勘探市场的进入门槛相应下降了, 许多中小物探公司和具有国家背景的物探公司纷纷涌入国际勘探市场, 导致低端客户市场进入低价无序的恶性竞争。

面对如此严峻的市场形势, 只有实施低成本运作管理, 使成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 成为石油物探行业低成本运作管理的领先者, 才能赢得更高的市场占有率和更多的利润。

二、石油物探海外项目成本管理的特点

(一) 以远程控制为主。

石油物探海外项目大多数位于人迹罕至的偏远地区, 由于经营环境、会计准则和税收制度等均与国内不同, 因此在成本核算和控制上与国内的项目相比, 有很大的不同。石油物探海外项目作业国家比较分散, 大部分项目远离城市, 国内总部对海外项目的财务管理多实行远程控制。由于受网络或电话信号等条件的限制, 这种远程控制也经常滞后, 不能及时准确地为总部提供决策依据。

(二) 预算的制定和执行不到位。

科学准确的预算是降低运营成本的前提条件。由于石油勘探海外项目成本预算的影响因素多, 加上对项目所在国区域地质情况了解不够, 收集的资料不够全面, 市场调研不够深入和彻底, 个别项目经理要求财务人员根据其确定的经营情况报预算, 造成年底实际经营情况和预算差异大。只做项目不做预算执行情况分析, 不能防微杜渐, 当发生大的亏损时已经很难挽救。

(三) 重视程度不够、忽视成本的全过程管理。

不少海外项目人员对成本控制存在误解, 认为提高生产效率就行了, 成本控制无关紧要, 财务部门是成本管理的主要部门, 其他部门对成本管理的重视程度不够, 自我满足当好一个项目的“记录员”、“保管员”。海外项目成本侧重于事后控制, 忽视成本的全过程管理和全员参与。

三、石油物探海外项目低成本运作管理的内涵和主要做法

对石油物探海外项目而言, 低成本运作管理涉及以下几个主要方面:

(一) 提高全体员工成本意识、强化管理制度的贯彻落实。

遵循“全方位、全过程、全人员”的成本控制理念, 努力改变项目人员对成本控制的误解, 成本控制不只是项目经理和会计人员的事情, 成本的节约与控制需要自上而下, 全体员工的参与。树立做事情优先考虑如何降低成本的经营思想, 切实让项目所有员工做到节约或少花一分钱就是创造一分钱效益的原则。发挥党员的模范带头作用, 发扬艰苦奋斗、吃苦耐劳的“铁人”精神, 带动每一位员工从本班组的各项工作入手, 探索和总结实际工作当中节约、节俭的方法。同时, 在年终考核兑现时, 对成本控制较好的班组和个人进行适当奖励。

综合考虑石油物探海外项目的实际情况, 制定出能够平衡两国财务制度的内部会计规范, 既能符合我国财经法律法规和公司规定, 又能适应国外特殊环境, 并据此指导石油物探海外项目成本管理工作, 加强各项管理制度的贯彻落实。

(二) 完善材料采购和使用方面的管理, 降低材料成本支出。

地震队施工现场工作面大, 管理难度大, 材料占了成本中很大的比例, 因此, 加强材料成本的控制, 就成为首要问题。通过合理配置和利用资源, 加强对材料物资购买的管控和审批, 完善材料管理和使用方面规章制度, 充分利用项目现有的库存, 来进一步降低项目的材料成本。

材料实行就近采购原则, 能在当地市场采购的尽量在当地采购。采购前要先询价, 多方了解价格, 采取竞标形式选择分包商。规范材料采购审批流程, 地震队所需材料实行集中报料、统一采购制度, 尽量避免零星采购。购回材料后, 严格核对所购材料是否与审批单上材料的名称、规格、数量、材质等级一致, 所有材料必须经过验收合格方可入库。完善材料的进出库管理, 所有材料在队上都有登记和跟踪记录, 包括小到野外班组使用的各种小工具, 实行签字授权制度。同时, 完善材料回收、循环使用和变废为“宝”方面的管理, 最大限度地利用材料, 杜绝浪费。

(三) 加强设备的管理与日常维护, 提高设备的利用效率。

机械使用费成本支出在项目总成本支出的30%左右, 是地震队成本控制的重中之重。要做好石油物探海外项目的机械使用费成本控制, 需要协调好设备管理工作中使用、保管、维修、配件的管理工作。要讲究科学管理、合理使用、及时保养、预防维修、拓宽配件供应渠道。

在施工的所有阶段, 人的作用始终是第一位的。因此, 对设备人员进行相关的岗前培训, 提高其机械操作能力, 培训合格取得相应的操作许可证方可上岗操作, 尽量减少甚至拒绝因操作不当等非客观因素造成的设备故障以及机械损坏故障。在施工过程中, 采用调度负责制度, 根据生产的整体安排由调度部门统一对设备使用进行安排, 有效避免因为管理部门或环节过多, 导致设备的盲目调遣。针对主要工程机械, 执行定机定员制, 有效保证关键施工设备的完好率, 避免频繁更换操作人员。机械设备由于保养不当或保养不及时造成设备故障的情况时有发生, 不同程度地存在“重维修, 轻保养, 以修代养”的现象。项目应该按照机械使用保养说明书制定切实有效的保养计划, 随时抽查督导保养的落实情况。在做好设备维护的同时, 一定要通过各种方式拓展配件的采购渠道, 降低配件采购成本。

(四) 实施雇员本土化管理, 提高人员积极性。

雇员本土化是降低成本和经营风险的有效手段。实施雇员本土化首先可以降低使用母国人员而发生的高额工资、福利、补贴和国际差旅费等人工成本, 利用当地相对低廉的人力资源, 有利于降低人工成本;其次, 雇员本土化有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率;再次, 雇员本土化能够加强与当地政府、社区和居民的联系, 改善公司形象, 保持经营管理人员的相对稳定。

首先是人才选聘本土化, 在当地的人才市场上选拔一批适合企业发展需要的人才, 逐步提高当地雇员的比重。其次是本土员工的培训。良好的培训可以帮助当地雇员尽快熟悉作业流程和设备的操作方法, 加深对公司的了解。本土员工管理的核心是人员跨文化管理。开展跨文化交流和合作培训, 提高外派人员跨文化沟通能力。尊重当地雇员的宗教信仰和生活习惯, 倾听他们的诉求并帮助他们解决困难。以人为本, 推行人性化、亲情化管理。

(五) 压缩营地规模, 提高后勤服务管理水平。

营地建设成本在项目总成本中占有不少比重, 如何在不影响项目生产的前提下有效降低营地规模成为摆在海外地震队面前的课题。根据施工计划设计营地规模, 合理布局, 增加空间的利润率, 降低围墙铁丝网、电缆、水管, 尤其是一次性消耗性材料的成本支出, 重复利用原有营建物资, 通过巧妙设计, 合理利用物资, 最大限度地降低营地规模和建设开支。

食品费用是项目运作过程中一项较大的后勤成本支出, 也是成本控制的重点之一。在项目运作过程中, 地震队实行食品采购计划、验收、出入库管理与结算由不同岗位分开负责、相互监督的办法, 各个环节有多人负责、相互监督。为了使当地雇员既能吃好, 又能吃省, 制定详细的配餐标准及食谱。营地监督每天从人事办公室了解在队人数, 每个班组中方负责人在每晚队会时填写就餐人数统计表, 这样能尽可能的降低了人数误差, 减少食品浪费。

(六) 加强对项目执行预算的跟踪、监督、分析和研究工作。

好的经验与失败的教训是国际项目共同的财富, 需要一起来总结、宣传与分享。要在教训中找到解决问题的方法, 事后的分析是下一项目顺利运作的良好开端。

进一步规范项目预算编制、过程控制、事后考评、差异分析等程序, 充分发挥预算控制及预警作用。预算编制是一个综合性很强的工作, 要求很多部门和岗位协助才能编制, 如:项目经理提供市场信息、技术总监提供技术参数、设备总监和人事经理根据技术参数提供设备配置和人员配置, 队经理编制生产进度等信息, 非财务人员一人所能完成。按月做预算执行情况分析, 可以将隐患、问题消灭在萌芽状态。每个项目结束后, 要求项目财务人员在地震队队长与项目经理的领导下对整个项目的成本进行全面分析, 上报成本分析报告, 让地震队队长真正参与到预算管理工作中来。加强对项目执行预算的跟踪、分析和研究工作。建立相配套的考核激励机制。

总之, 石油物探海外项目在错综复杂的经营环境中, 坚持走低成本运作管理之路, 遵循“全方位、全过程、全人员”的成本控制理念, 发挥各级人员控制成本的积极性和主动性, 不断探索实践, 取得了良好的效果。

参考文献

我国海外石油投资的现状及问题分析 篇10

石油是经济发展必不可少的战略性资源, 世界各国对石油资源的消费量逐年增长, 据统计和预测, 全世界石油消费在1990-2010年将以每年1.3%的速度增长;近十年来, 我国原油消费量以年均5.7%的速度增加, 高出全世界石油消费总增长速度4.4%, 我国由石油产出国逐渐成为石油的主要消费国之一。1993年我国是石油净进口国;2000年我国原油产量是1.5亿吨, 进口5983万吨;2003年产量1.7亿吨, 进口9112万吨, 预计2015年我国原油需求缺口将达到2亿多吨。目前, 我国已成为世界第二大石油消费国。

为了解决石油需求缺口逐年加大的问题, 必须从三个方面来考虑:一是加强勘探, 增加国内石油储量和产量;二是进口;三是促进海外石油投资, 建立海外石油基地。1993年中国步入石油净进口国后, 党中央明确提出要利用国内外“两种资源, 两个市场”, 实施“走出去”, 开发海外石油资源的战略。十几年来, 我国三大石油公司 (中石油、中海油、中石化) 在海外投资取得了较好的成绩, 已经在海外建立起自己的石油开采基地, 每年为国家带回近千万吨份额原油, 为弥补国内资源不足作出了巨大贡献。

事实上, 海外石油投资不仅是中国企业走出国门主动参与国际竞争的一种尝试, 更是我国实施石油来源多元化战略、保障石油供应安全稳定的重要途径。由于近年来我国原油进口量不断增加, 进口来源相对集中 (50%来自中东) , 石油进口的风险也越来越大。美伊战争爆发后我国政府倍感这种压力, 也更加意识到建立海外石油生产基地的重要性。无论从产业的发展, 还是从国家安全的角度来看海外石油投资都是一个具有战略意义的举措。

二、我国海外石油投资现状

石油作为保障经济安全的重要战略性资源, 受到世界许多国家的高度重视。我国石油供需矛盾十分突出, 石油进口量越来越大。保障我国石油安全供应的重要措施之一是鼓励三大石油公司进行海外石油勘探开发, 在海外建立石油供应基地。近几年来我国原油产量一直保持在1.6亿吨左右, 居世界第五位。但从总体上讲, 我国石油资源 (尤其是人均资源占有量) 十分有限, 难以满足经济和社会持续、稳定发展的需要。随着经济和社会的持续、快速发展, 我国石油供需矛盾将更加突出, 而依靠国内石油资源显然难以解决这一矛盾。我国从1993年成为石油净进口国以来, 净进口量越来越大, 石油净进口量已占石油总消费量的20%以上, 大量进口国外石油, 虽然可以满足经济发展的需要, 但也会在一定程度上影响经济和社会的持续、稳定发展。因此, 必须从战略高度考虑利用国外石油资源问题, 包括开发国外石油资源。

(一) 从海外石油开发的区域来看

开展海外石油投资, 建立海外石油、天然气生产基地是我国经济和社会发展的需要, 也是国家石油公司实施国际化经营、参与国际竞争的必由之路。20世纪90年代以来, 随着陆上、海上石油对外开放领域的不断扩大和国际合作经验的不断增长, 我国的石油工业按照中央提出的充分利用国内外“两种资源, 两个市场”的战略方针, 也逐渐向海外迈出了勘探开发油气资源的步伐。我国正在逐步形成以中东-北非、中亚-俄罗斯及南美为中心的三大战略区域。在北非主要以苏丹为中心, 逐步向阿尔及利亚、尼日利亚等周边国家幅射;中东以伊朗、也门为基地逐步地向卡塔尔、科威特、沙特等国扩展;中亚以哈萨克斯坦、俄罗斯为基点, 向乌兹别克斯坦、吉尔吉斯坦、阿塞拜疆等周边国家渗透:南美以秘鲁、委内瑞拉为出发点, 向厄瓜多尔、哥伦比亚等国扩展。

(二) 从海外石油开发的实际效果来看

通过十来年的海外石油投资活动, 我国石油公司学习并掌握了海外石油投资的各种方式, 包括产量分成制、风险服务合同、矿税制和特许经营权等, 积累了一整套国际化经营和管理的经验, 培养了大量熟悉海外投资项目管理和企业国际化经营的人才, 这为我国今后海外石油投资的进一步发展奠定了良好的基础。虽然目前每年从海外获得的份额油数量还不够多, 经济效益也很一般, 但它却日益显示出迅速增长的势头。目前中石油在苏丹的油田开发项目已经可以看出明显的成效, 该项目全部收回投资, 目前每年大约可以获得近4亿美元的收入。中海油在马六甲油田的投资, 也仅3年的时间就收回了投资。此外, 海外石油投资还有力地带动了我国石油物资、装备、技术和劳务的出口, 促进了相关石油服务公司的国际化经营。

(三) 从海外石油开发的总体情况来看

海外石油投资不仅是中国企业走出国门, 主动参与国际竞争的一种尝试, 它更是我国实施多元化战略、保障石油供应安全稳定的重要途径。无论从产业的发展, 还是从国家安全的角度来看, 海外石油投资都是一个具有战略意义的举措。我国的海外石油开发业务正在逐步由小到大、由点到面, 越来越显示出良好的发展前景。境外投资的区域正不断扩大, 作业量正不断增长, 境外合作的形式也在不断提高。尽管我国海外石油投资取得了较大成绩, 但受我国石油公司的资本实力、技术力量和跨国经营经验等多种原因的限制, 再加上跨国经营管理体制上还存在一些障碍, 我国海外石油投资仍处于初级阶段, 不仅投资规模小, 海外份额油产量低, 而且还很少涉及风险高、但潜在效益大的海外石油风险勘探活动。

三、我国海外石油投资所面临的问题

(一) 缺乏稳定可靠的资金支持

石油勘探开发投资是一种风险高、资金密集和技术含量高的活动, 世界上许多国家对本国石油公司的上游勘探开发活动均给予资金或融资等方面的支持, 包括对本国石油公司的海外石油投资活动。对于我国企业在国内的石油勘探开发活动, 国家在地质事业费和储量有偿使用费等资金上给予支持, 在利用外资 (如安排外国政府贷款和利用外国石油公司直接投资) 、海内外上市直接融资等方面也给予了一定的倾斜;而对于其海外石油勘探开发活动, 至今国家尚没有实质上的资金支持, 这使得我国海外石油投资的发展受到很大限制。由于缺乏稳定可靠的资金支持, 再加上国际、国内经济形势的影响, 近两三年来我国国家石油公司几乎没有投资新的海外石油勘探开发项目, 从而错失了不少好机会, 甚至一些已中标的海外石油投资项目, 也由于缺乏足够的资金而进展缓慢。

(二) 投资成本过高, 存在内耗

由于中国海外石油投资起步较晚, 那些法律体系相对健全、投资比较有保障的海外油气资源, 经过数十年来的国际争夺之后, 大多已经落入跨国石油巨头手中。在先期已被国际石油巨头抢占的情况下, 中国企业进入这一领域自然要付出高昂的成本, 但同时它也使一些企业的经济效益受到损失。近年来, 我国企业为了中标海外石油项目, 普遍报价偏低, 甚至以低于成本的价格投标, 但当他们履行完若干合同后, 才发现经过激烈价格竞争到手的项目利润实在太少, 这其中最典型的就是中石油集团收购哈萨克斯坦油田的案例。中石油出资35亿美元购买哈萨克斯坦某石油公司的部分原油储量, 并计划建设一条长3000公里的输油管线。中标以后, 才发现项目投入资金太大, 而依靠开采当地原油的收入, 根本无法弥补巨额的支出, 最终因成本过高而被迫搁浅, 使企业蒙受了严重的经济损失。另外由于我国的三大石油公司, 尤其是中石油和中石化由于没有统一的机构协调, 往往竞争同一个项目, 并且为了拿到项目内部相互压低价格, 造成内耗, 降低了利润空间。

(三) 可行性评估过于粗放

海外投资自始至终都伴随着各种风险, 如油价波动、汇率波动和合作方政局的稳定性等。不成功的国际合作项目, 尤其是在国外执行的合作项目会造成远比国内项目大得多的经济损失。由于迫切走出国门的需求, 在进行可行性评估的过程中企业会有意无意的往乐观的方向进行经济、技术等方面的评估。另外是企业由于对海外投资地区的不了解, 在进行评估过程中出现误差, 导致项目决策性的失误。新星物探在伊朗进行项目评估时就由于不了解当地山路较多的地貌而对项目评估出现失误, 造成运送设备上山的成本就高于合同的预算金额, 损失惨重。

(四) 机制不灵活

自1998年两大石油集团重组以来, 中国石油企业已进行了多次的内部深化改革, 包括减员增效、股份公司上市等等, 但其经营管理机制仍不能适应国际石油市场的竞争形势。海外石油企业遇到的最大障碍, 就是缺乏自主经营权, 企业不能因时、因地根据自身的情况灵活地作出决策, 而上级主管部门的领导又大多官僚作风严重, 这在很大程度上影响了企业在海外的发展。同时, 由于重组后石油企业产权不明、责任不清, 激励和约束机制不健全, 员工的积极性也没有很好地调动起来, 工作效率也受到影响。

(五) 缺乏国际化经营的专门人才

人力资源是国际竞争的第一资源, 而目前中国石油行业的人才队伍整体素质较低, 大多数人知识面相对窄小, 技能比较单一, 懂技术的不懂英语, 会英语的又不懂技术。由于中国员工外语太差, 有的项目执行途中被迫强行停止, 有的项目干脆要求换人。如ZPEB在沙特的钻井项目, 因司钻不能用英语正常交流, 不得不从菲律宾等处高薪聘请。目前中国缺少一批懂专业技术、又有经济头脑和管理经验的、与跨国经营相匹配的高素质的人才, 这已成为中国企业难以拓展海外工作的重要障碍。

(六) 投资结构与方式不太合理

中石油在海外投资时主要业务集中在上游, 下游投资比较少;而中石化优势在下游炼油加工, 在国外市场的选择上游资源比重明显不足。中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25:50:25, 而国外三大石油公司 (埃克森美孚、壳牌、BP) 三块业务占用资本比例约为52:33:15, 两者相比较, 中石化油气勘探开发明显不足。在这种投资结构下, 不利于紧密上下游的业务, 降低成本、抵御风险。

(七) 缺乏保险机制

为鼓励本国企业发展海外投资, 并防范投资风险, 许多发达国家制定了对海外直接投资进行政策性保险的政策。一些国际金融机构 (如世界银行) 也开展了对fdi提供担保的业务。按照国际通行的做法, 海外直接投资的保险不完全属于商业保险范畴, 而是国家授权或委托进出口银行或开发性银行开展的一种政策性金融业务。海外投资保险的范围不包括技术、市场和建筑等方面的风险, 一般仅限于政治险等境外企业自身无法控制的风险, 如战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的风险。从我国海外石油投资现状看, 不少项目投资于一些“政治风险较高”的国家, 然而至今我国尚未订立并出台有关海外投资保险的政策。

(八) 信息化建设不足

信息作为一种无形资产其投资回报率是难以计算的, 它在提高企业的经济效益中具有倍增的作用, 尤其对于石油企业的跨国经营来说, 它更是一种稀缺资源。谁能够在充满竞争的环境中占领信息渠道的制高点, 谁就有可能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。企业内部信息化不足会影响企业的经营效率, 外部的信息不足不仅不利于我们获得海外投资的信息, 也会影响我们对市场变化快速反应的能力。与跨国公司相比, 我国石油企业无论在内部还是外部信息化建设都存在明显不足。

四、促进我国海外石油投资的对策建议

(一) 建立海外石油勘探开发基金

海外石油投资属于高风险的活动, 从事海外石油投资的国际大公司一般用自有资金进行海外石油的风险勘探投资。目前我国三大国家石油公司均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力, 需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金, 使国家石油公司获得一项比较稳定的资金来源, 有助于其“走出去”。

(二) 转变观念, 以质取胜;政府介入, 减少内耗

以报价低取胜, 明知亏本也要拿下项目这是进行海外投资的初期为了“走出去”开拓市场的权宜之计。在经过10多年的摸索之后, 在有了海外投资的经验、成功的模版时, 就要把重点从以报价取胜转移到以质量取胜了, 树立品牌, 不断地开拓市场。另外由于三大石油公司是分散决策的, 没有形成一致对外的整体行动。此时政府应该出面介入, 减少内耗情况的发生, 促成企业在海外投资上的相互合作和扶持, 提高整体的竞争力。

(三) 严谨的进行项目可行性

海外投资比国内投资复杂得多, 风险也大得多, 因此评估海外投资的评估部门必须拥有一支高水平的、精通项目评估的技术专家、经济专家和外经外贸专家队伍。项目评估必须真正从项目的原始数据、项目的技术可行性、经济可行性出发, 做出客观的评价以供决策者参考, 应当摒弃项目评估是为领导的项目立项决策找论据、做文章的做法。决策者必须充分尊重项目评估部门的评估结论, 确实以该结论作为决策的依据。准确的评估可以降低和规避不应有的风险, 决不能因为要急于走出国门、走向国际市场, 或为了承揽到某个项目而降低评估标准。

(四) 建立海外石油投资激励机制, 以适应市场经济的要求

从世界范围来看, 跨国石油勘探开发活动的主角是一些大型跨国石油公司。目前我国中石油集团、中海油公司和中石化集团等的海外石油投资活动总体上尚处于初级阶段, 但以国内巨大的石油需求市场为支撑, 发展潜力很大。因此有必要制定一些经济性政策和措施, 促进这些国家石油公司从事跨国投资、经营活动。

(五) 实施人才战略, 培养、储备跨国经营人才

不断提高石油企业的技术、管理水平, 人才是关键。石油企业必须按照国际标准培养复合型的跨国经营人才, 迅速改变目前我国石油职工队伍中普遍存在的人才短缺的问题。

培养人才, 除选派一些年富力强、熟悉业务、懂管理且有外语基础的人到高校接受系统的培训外, 更要重视选派人员到成功的跨国公司学习与锻炼, 参与跨国经营的具体业务, 从实践中培养才干, 积累经验。

(六) 优化投资结构, 分散经营风险

我国石油企业在海外投资时要形成上中下游一体化的石油公司。一体化可以紧密上中下游业务之间联系, 保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少税负等。另外, 一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力, 平衡经济周期对企业经营带来的负面影响:当油价走低, 油田亏损, 但是炼油、化工及销售盈余;油价高, 炼油亏, 但油田和销售盈余。根据埃克森美孚有关数据显示, 其上游、中游及下游业务的固定资产比例一般为6:3:1。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源, 一方面节约了采购成本;另一方面也保证了资源安全和减少石油价格波动的风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起, 炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门, 提高了生产效率。我国石油企业还可以借鉴跨国石油公司的经验, 在把资金集中在比较熟悉的几个投资领域的同时, 坚持上游勘探开发和下游的炼油、销售一体化经营, 分散风险, 获得较高的收益。

(七) 制定海外石油投资保险政策

海外石油勘探开发具有比一般项目更高的经济和技术风险。由于世界上很多石油资源比较丰富的国家, 或多或少地存在一些政治上的不稳定因素, 这使得海外石油投资在高经济和技术风险的基础上, 又增加了一些自身无法控制的潜在的政治风险。为鼓励和促进海外石油投资, 建议国家尽快制定并出台海外石油投资保险的政策:首先, 在某个政策性银行, 建立专门从事境外投资保险业务的机构, 并责令该行借鉴国际惯例制定我国境外直接投资的保险办法。其次, 国家应明确规定, 凡海外石油投资项目, 其国内母体应根据出资情况和投资所在国或地区的风险情况向该机构申办保险。

(八) 加强信息化, 提高国际竞争力

信息化对石油企业提升经营管理水平, 减少决策失误, 降低企业风险, 实现集约化资源管理和全球 (下转第114页) (上接第21页) 化生产经营, 提升国际化竞争力起着重要作用。

目前多数石油企业获取的国际石油市场信息大都是间接信息, 而非一手的直接信息, 信息渠道不畅通, 不具备快捷、高效的信息系统。对此要通过各种机会充分利用国际信息网络, 发展与各石油国商务处、石油公司以及国际性的协会组织的联系, 创造条件, 利用国际大型咨询公司的信息, 加快建立自己的国际市场信息网络, 以便及时获得准确可靠的国际石油市场信息, 并按照信息渠道快捷化、信息处理高效化、信息来源准确化的要求, 确定有关部门专职负责。目前三大石油企业都意识到要建设成为具有国际竞争力的跨国企业集团, 必须紧跟信息技术的发展步伐, 构筑起强有力的企业信息化支撑平台。

摘要：随着全球经济一体化进程的加快, 我国海外石油投资具有重要战略意义, 逐步形成以中东—北非、中亚—俄罗斯及南美为中心的三大战略区域, 并且日益显示出迅速增长的势头。由于我国海外石油投资起步较晚, 与西方跨国石油公司相比还有很大差距, 表现出一系列的问题。随着经济全球化趋势日趋明显, 我国应该抓住机遇, 迎接挑战, 采取积极的对策, 为企业营造更好的多变国际环境, 进一步扩大对我国海外石油资源的开发。

关键词：海外石油,投资,对策

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