企业转型与文化变革

企业转型与文化变革（精选八篇）

企业转型与文化变革 篇1

此事件再次引起了人们对“狼性文化”与“羊性文化”之争。作为国内互联网的领军人物,在人们的印象中,李彦宏是“羊性文化”的代表。这里且不论是“羊爱上了狼”还是“羊会变成狼”,但是,作为一个优秀的企业家,能够居安思危,在关键时刻保持危机意识、行业发展趋势的敏锐嗅觉并及时进行文化变革和战略调整,才能使企业在未来的竞争中保持优势。

不同个性形成各具特色的企业文化

一个企业的企业文化,往往被深深地打上这个企业的掌门人的个人思想、精神、文化的烙印。企业文化的不同,很大程度上是因为企业家个性的不同,他们的个人思维模式决定企业的发展方向;他们的个人行为模式决定企业的管理模式与文化。可以说,任正非与李彦宏是两个性格迥异的人,即军人与书生,因此他们也打造了两种不同的企业文化。

有人说,中国有两所大学,一所是普通的大学教育,一所是部队教育。在中国,转业军人是一个庞大的群体,而转而做企业并成为成功的企业家的也不乏其人,曾经有本流行的管理书叫《向解放军学管理》,说明部队确实是一个锤炼人的地方。一般来说,有过部队经历的人比较强调纪律性,讲究雷厉风行,看好的事情敢做敢干;而大学教育出来的正规知识分子,做事则讲究深思熟虑,冒险特性比较低,管理上也会更强调一点“以人为本”。

1944年出生的任正非,生活的艰辛以及心灵承受的磨难,成就了他坚忍不拔的性格。任正非40多岁才从部队转业,可以说部队的生活影响贯穿了前半生最主要的时光,像对李一男这样的“两天后升任为工程师,两个星期后聘为高级工程师,半年后出任华为中央研究部副总经理,两年后被提拔为中央研究部总裁和华为总工程师”的做法,大概也只有军人出身的任正非才做得出来。华为身处中国对外开放的前沿阵地,最早接触到了国外纯粹的市场化企业的生存之道。

1968年出生的李彦宏,一直接受着良好的传统教育,是个典型的知识分子。19岁考入北京大学信息管理专业,23岁远渡重洋赴美国布法罗纽约州立大学主攻计算机,31岁创建中国最大的搜索引擎公司——百度网络技术有限公司。对李彦宏来说,是知识改变了命运。同时,李彦宏帅气的长相加上儒雅谦和的性格,更像一个彬彬有礼的绅士。性格内向的他不擅长与人交往,更像社会的观察家。

在外界看来,李彦宏一惯用乐观情绪来鼓舞士气、粉饰环境,头脑非常清醒,但下手也决不手软;而任正非几乎习惯以悲观示人,在华为2000年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非却大谈危机和失败,确实发人深省。《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章。“我们恐怕要活不下去了”“华为没什么了不起,只不过正好赶上了中国电信市场大发展的大环境”。其实在外界看来,华为不但活得很好,而且可以说活得相当滋润。靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格,华为赢得了创业期的辉煌,华为的狼性文化甚至还被推崇为中国企业文化的典范。

与之相比,同为业界巨头的谷歌就是以人性企业文化为导向,这与“狼文化”大相径庭。在谷歌的办公楼里,随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西,让人感到轻松自在。而最著名的则是谷歌的“周五会议”制度,每周五谷歌的两位创始人和CEO会在容纳千人的餐厅跟员工共进午餐,员工可以提出任何非分的想法,甚至员工上班时候还会带着宠物狗。人们发现,员工们对于安逸生活的追求,并没有阻止谷歌成为全球最具创意的公司。究其原因,创造力才是互联网公司的命脉,谷歌的做法也正是在最大限度地激发员工们的工作活力和热情。

从一个个成功的企业家身上我们发现,他们不仅创造了经济奇迹或物质财富,更重要的是他们也创造了无比可贵的精神财富,即各具特色的企业文化。但是,企业家对于企业文化的影响力,是好是坏很难一概而论。

“狼羊之争”的背后

任正非与李彦宏由于自身有着鲜明的个性,促使华为的狼性文化与百度的人文主义形成了鲜明的对照。

企业家对企业文化的影响大到无人能与之匹敌的程度,一个显而易见的坏处就是企业文化传承的问题——企业家都是人,都有生老病死,那个时候企业将如之奈何?我们不能想象没有了张瑞敏的海尔、没有了柳传志的联想、没有了任正非的华为。在国外,企业文化传承问题解决得最好的应该是美国通用电器公司,刚刚卸任不久的杰克·韦尔奇在企业界几乎享有神明一般被崇拜的地位,他的做法就是,从一上任就开始寻找和培养接班人,寻找浸润着通用文化的管理者。

文化是深植于企业肌体内的基因,优秀的基因培育良种,反之则令企业衰弱、夭折,无法健康成长。这方面的例子应该有很多,山东省潍坊市临驹县秦池酒厂厂长、1994年和1996年度两届中央电视台广告标王得主姬长孔,证券市场曾经最为劲爆最为强悍的庄家德隆集团的唐氏四兄弟,格林柯尔董事局主席顾雏军,都曾经在业界叱咤风云过,但是结局都不太理想。

也许正是意识到了这一点,现在,李彦宏也开始了文化变革与“文化洗脑”。他认为,大部分员工受过高等教育,容易形成自己的思想和见解,如果认识不统一,就可能产生许多错误的导向,产生管理上的矛盾。所以他强调,既然文化可以灌输,个性就可以改造。

百度再一次面临抉择的边缘。其实早在2001年,当时已经小有成就的百度公司通过为门户网站提供搜索技术服务支持获得了稳定的收入,可以说小日子过得已经不错了,而李彦宏却早早地意识到,如果百度继续这样下去,它的出路会受制于门户网站,越走越窄。在这种危机感的驱动下,他提出百度要从后台转到前台,转型做独立搜索引擎网站。在他的提议遭到投资人一致反对的时候,他就敢据理力争甚至摔电话。后来的历史证明,正是这一次大转型,让百度走上了高速发展的快车道。

“十八大”报告强调,要建设社会主义文化强国,关键就是要增强全民族的文化创造活力,就是要为人民群众提供广阔舞台,让一切文化创造源泉充分涌流,开创全民族文化创造活力持续迸发、社会文化生活更加丰富多彩、人民基本文化权益得到更好保障、人民思想道德素质和科学文化素质全面提高的局面。高屋建瓴地指出改革创新的发展之路。全球经济一体化,使市场竞争更加残酷,企业只有不断的变革创新,适应外部环境的变化,才能生存并获取竞争优势。因此,企业文化的变革势在必行。

如今,移动互联网大变革的关键时期,极具危机意识和前瞻性的李彦宏,再次敏锐地意识到了百度发展中可能存在的问题与危险——在公司规模日益庞大的情况下,企业应对变化能力的钝化、创新活跃度的降低。正如李彦宏在公开信中所说,在这种情况下,如果每个人追求的都是“不求有功、但求无过的混日子”,那么百度“这艘大船就会被拖垮”。

企业转型与文化变革 篇2

当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。战略转型需要文化变革的支撑。这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯?沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”――这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观――“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

企业转型与变革 篇3

薛景霞：过去这一年河南企业的变化发展，大家都很清楚，总理这一年来了河南两次，应该说河南历史上没有办过的上合会议也举办了，河南也有很多创新的企业，河南搞得是非常红火。

过去这一年，我们干了一件事，就是在金水东路的雅宝国际资本大厦，我们拿出上万平方米做了3U双创众创空间，免费提供场所，很多河南大学生愿意在这里交流。假如大学生创业需要资金的话，我们还邀请了中国十大券商，比如深创投、东方富海等著名投资商，我们把他们引进来，应该说是拎包入住，不需要交任何租金。大家能跟我们一起作为战略投资者，为大学生创业以及小微企业走向资本市场助推一臂之力。

近期，郑州市政府、长城证券和我们建立了50亿元规模的并购基金。现在欧洲的经济处于负增长阶段，而中国经济则是中高速增长，随着河南郑欧班列的开通运营，河南跨境电子贸易不断发展，一方面希望我们的产品走向国外，融入“一带一路”，另一方面，我最大的愿望是把欧洲发达国家百年老字号的品牌，通过资本杠杆的力量、并购的手段，把这些世界品牌在河南落地。无论是新创业的企业，还是有创业史的企业，我们都要用创新的理念，归零的心态，在2016年重新出发。

石聚彬：年年谈，年年过，年年过得都不错，今年过得更不错。我们豫商遇到了发展的机遇，只要我们不忘初心，坚持本色，将来绝对会遇上明天，遇上未来，遇上辉煌。

好想你值得自豪的就是改变了人们吃枣的方法，让不吃枣的人开始吃枣，偶尔吃枣的人经常吃枣，感觉吃枣麻烦的人现在感觉吃枣方便了，不知道怎么吃枣的人现在也知道了吃枣有什么好处，所以有这么一句话，吃好想你红枣的女人美，送好想你红枣的男人亲。

好想你靠什么走到这一步？因为我们搞了一个系统模式，包括产品模式、营销模式和渠道模式。传统的产销模式，只是产品模式和渠道模式，忽略了中间的营销模式，我认为营销模式就是用互联网的思维来做好营销。我们传统企业如何“+”互联网，是成就传统企业与互联网企业共同发展共同起步的关键。

我相信我们每一个人，只要坚定信念，坚持不懈，用心胸去容纳现实，用自己的诚信去扎扎实实做好自己的企业，我们河南豫商将来绝对会像领头羊一样行走在前头。

张铁山：企业一定要坚持创新，坚持不断改进。我们金星啤酒经历了34个年头，从小到大一步步发展到今天，我们坚持的信念是不断改造，不断创新。每个企业都有问题，关键是发现问题一定要调整，一定要改进，一定要大胆创新。

现在河南本土啤酒就剩我们一家了，前些年我们和百威、青岛、雪花等大品牌竞争时吃了点亏，我们总结经验教训，逐渐站稳脚跟，2016年我们更要不断创新。做企业只要认真努力地做，持续改进，大胆创新，一定能做到百年老店。

刘涛：作为一个传统的服装行业从业者来说，2015年我们首先端正态度，适应新常态，告别野蛮经济时代，作为一个实体企业，一定是把务实放到第一位。

首先，经济危机是一个经济常态，每七八年都有这样一个轮回。作为一个企业要想长远发展，必须经历这样的考验，我们不要去抱怨，不要去担忧，要用一个正常平和的心态去面对，这是一个自然的规律，也是必须经历的事情。

第二，修炼内功。在管理方面，企业必须建立快速反应机制，必须能够降低成本，做性价比高的产品，让消费者真正得到实惠，我们的理念是让美丽更简单，让时尚更轻松，让中国广大的女性消费者更好地去消费我们的产品。在产品的质量上进一步得到提升，让女性穿着我们的裤子更加舒适。

2015年很多服装企业感觉很难，市场经济的发展必须经历洗牌的过程，适者生存，优胜劣汰，这是一个自然的规律。我们中国有数不清的服装品牌，仅郑州女裤就有不下2000个品牌，这么多品牌能够生存，本身就是市场经济太好过的结果，现在必须经过这样的洗牌，落后的必须淘汰。

樊胜武：2015对我来说是非常重要的一个年份。我是2004年创办了阿五美食，转眼12年了，最多的时候有几十家店，荣获了中国餐饮百强、中国驰名商标等荣誉。2015年我们为什么突然改成阿五黄河大鲤鱼？可能很多人不知道背后的故事。

这暗合了市场经济的发展趋势，消费者从过去“去哪里，吃什么”变成现在“吃什么，去哪里”，市场竞争细化。我们传统的企业要尽快找到自己的定位，因为你不找到自己的定位就很难在市场上站住脚。

黄河鲤鱼是中国四大名鱼之一，我们的鲤鱼和其他的鲤鱼区别有几个：第一，我们的鲤鱼九代提纯，从生理特点上，我们的鲤鱼黄金比例，身体修长，同样体重，我们的鱼更好看。第二，我们的鲤鱼肌肉含量增加，我们有专门的博士研究鲤鱼的养殖，其他一亩鱼塘养4500条，我们一亩养1500条左右，鲤鱼的生活空间很舒服。第三，因为黄河泥沙比较多，黄河大鲤鱼头上有两个排沙孔，这是与其他鲤鱼最大的区别。

张贵林：2015年油价连续下跌，大家都受益了，我们马上要进入低油价的时代。2015年对大家来说是一个受益年，对我们大桥石化来说更是一个丰收年。随着垄断的打破，以前的油荒已经不存在了，这一切还是政策的利好。

我们大桥石化从1998年开始经营，已经走过了18年的历程，这么多年来我们一直是在坚守，从原来的夹缝中求生存，到现在慢慢见到了一些曙光，现在河南加油站的总数量将近1万家，中石化有4000家，中石油有1000家，民营加油站有5000家，这5000家在河南要成立石油行业商会，资源共享，平台整合。民营的加油站将要联合起来，形成一个良性竞争的市场。

主持人：第二个环节，在座的朋友很想六位豫商杰出代表谈一谈企业梦，我们现在有请台上的各位企业家谈一谈下一个十年将如何布局。

nlc202309032308

薛景霞：我觉得河南的企业从现在开始应该说机遇非常好，五年前或十年前，我们和珠三角、长三角等地相比有很多资源不具备，今天我们则有了很多机遇。2016年是“十三五”的开局之年，我们各位都应该努力把握机遇。

今天在座的各位大部分都是传统企业，现在时代信息发展这么快，行业颠覆这么快，我们应该在自己所做的行业里面更加聚焦，更加努力，跟国家的规划能够融入。几年前大家对“一带一路”和郑欧班列很陌生，但是现在我们的跨境贸易应该是做得不错的，郑欧班列把我们的产品带向国外，把河南的好声音、河南的好产品带出去。

在未来全球竞争，“买全球卖全球”的大时代，让我们在座的各位用”互联网+”的手段，让我们的企业走出河南，走向全球，衷心希望大家能够随着未来的十年，在世界版图能够找到豫商的身影。

石聚彬：2016年我们将投资11个亿，打造新型城镇化、新型工业化和新型农业化的红枣产业园，我希望在座的各位朋友有时间去我们那儿体验一下。我们有一亩半地的农家小院，还有豪华农家院，我们好想你未来的十年就是要开拓标准、健康食养生活方式。

最后我想说一下好想你最想说的五个好：说好话、做好事、存好心、行好运，好想你更好！

张铁山：未来十年我们的规划是在全国让所有喜欢喝酒的人都能喝上我们的金星啤酒。

刘涛：首先我们是一个专利性的品牌，我们会一直立志于女裤，做到全国裤业第一。未来我们是一个时尚的品牌，我们也想把我们的品牌做成一个创业者的平台。

樊胜武：如果第一个十年阿五让豫菜站起来，未来十年我们希望让阿五走向世界。大家年年有余，春节必吃鱼，我的梦想就是让阿五黄河大鲤鱼成为河南的名片，最终走向世界。

张贵林：未来十年的规划我们是深耕河南，辐射全国，走向世界，尤其是在“一带一路”的大好政策下，为豫商加油，为河南加油。

主持人：下一个十年让我们充满想象，也让企业家对未来十年充满最新的梦想，2015年在经济发展的过程中，我们在研究感悟寒冬的同时，还能看到台上2015豫商的六位旗帜性企业家的开拓创新。

今天我们每一位参会嘉宾都戴着红围巾，红色让人们对未来充满力量和想象，同时我们也更应该记住豫商标准的蓝色，蓝色就意味着企业的战略蓝海，蓝色就意味着企业国家走向未来，走向深蓝。祝福台上的六位企业家在未来的十年里，扛起豫商振兴的大旗永远走下去。

企业转型与文化变革 篇4

(一)政策改革促进国企传统人事管理改变

转型经济时期内,对占我国企业比重较大的国企而言,企业人力资源配置的市场化使传统的行政配置方式已经让位。国家采取法律政策使企业人力资源契约化,并通过法律明确劳资双方关系,传统计划经济体制下以行政分配为主的劳动关系逐步消失。依此,企业人力资源配置模式的不断改革,也将促使我国国营事业,尤其是国企、事业单位的传统人事管理制度向人力资源管理与开发的方向变革。为逐步与国际化接轨,政府也不断出台相应措施政策,为这些企业的人力资源改革提供机遇。

(二)重构人力资源管理理念

进30年来,经济的快速发展与对外开放的深入使西方优秀先进的管理理念不断传入国内。多数企业已经建立了全球化的战略和眼光,全球化观念相继建立,行动决策也都依据内外部环境的变化进行判断。作为部分大中型企业,为保持企业的优势竞争力,则迫切拥有更为开阔的全球化视野,进一步促进全球化人资管理理念形成。除此,全球范围内的金融危机推动国内企业人力资源管理不断摒除“一成不变”、“盲目跟风”等低劣理念,转而追求 “经世致用”、“因时而变,随事而制”的观念,使人力资源的管理更为务实有效,同时在客观上加强了企业从世界市场获取高层次人力资源的可能性。

(三)企业文化提升

一方面,全球化浪潮的推动有利于国内企业革除落后企业文化,推进企业进行管理变革,树立或完善具有企业特色的优良文化。并通过潜移默化的文化变革逐步摒弃企业内“论资排辈”、“裙带关系”等不良现象,破坏企业有害无益的文化滋生土壤。另一方面,转型时期,企业面临重塑优秀企业文化的机遇。如经济危机时期,面临困难阶段的企业,更愿意将企业衰败与员工荣辱挂钩,对每一成员适时的关爱更加强了员工对企业的忠诚度。

(四)企业管理程序的优化

转型时期下我国经济的快速发展,也使企业自身存在的种种问题不断暴露。企业只有进一步定位人才需求, 明确自身所需人员的“量”与“质”,即实现以节约人力资本的成本,充分发挥人力资源的潜在价值为目标,获取和使用人才。因而,企业改革人资管理时,力争使人力资源管理的整个过程得以优化,如招聘环节内、人力成本控制环节、企业文化建设环节、薪酬管理环节等。

(五)引进国外人才,企业人资需求总量增加

全球化的加快深入促进了国际人力资源流动,推进国内企业特别是新兴技术企业、金融私营等企业以相对较低的经济成本从国际人才市场中引入高等人力资源, 这正是国内企业在转型时期所急需的。长期来看,我国在转型时期加入WTO,也有利于国际制造业转向中国,推动就业尤其是低端就业岗位在国内的配置,增加当前就业总量。据国际失业和就业委员会、中国国际人才发展交流会的预测:中国加入WTO后,GDP每年增进3个百分点,就可拉动近500万人就业。对入世后中国经济发展的长远前景和全球化经济流动带动就业岗位增加的趋势各界也普遍看好。因而,国内企业应把握这一难得机遇,实施人才国际化战略,努力将我国打造成为国际人才高地。

二、转型时期下我国企业人力资源管理改革面临的挑战

(一)宏观角度

1.国内人力资源紧缺

转型时期的金融危机背景下,企业尤其是农民工较集中的制造业企业,采取了减薪、降低待遇、裁员等措施维持运转,造成大量员工人员流失。而此后,国家为应对危机又采取了保增长、拉动内需政策。经济逐渐复苏后, 企业经营规模扩大,致使在恢复制造业产能、扩大零售业规模时出现人力资源缺口。

2.国内人力资源开发投资不足

人力资源管理作为一类系统性工作,包括了管理、服务、教育等多项环节。就以教育为例,作为人力资源开发永久性课题的职业教育。尽管自1978年以来,我国不少省市的成人与职业教育已得到前所未有的发展,但与发达国家相比,我国人力资源能力建设所需的教育培训经费其投入力度远远不够。

3.人力资源需求结构的影响

对于人力资源的需求,关键体现在对高等人力资源的需求上。全球范围内,低素质人才不断由于过剩而贬值,高素质劳动力则由于短缺而升值,我国高等人才,特别是知识密集型企业所需人才的整体短缺已成为转型期下严重的社会问题。《2002年中国可持续发展战略报告》显示,与发达国家人力资源能力系数35-45分比,中国仅得7分,相差甚远。由其从长期来看,转型时期我国在全球化浪潮的推动下,就业岗位、就业总量有所增加。但从中短期看,全球化下较国内更为激烈的国际竞争使各企业面临频繁的产权转让、改组整合与破产,一定程度上造成了某种范围下结构性失业的增加,并使对应的就业岗位相应减少。

4.人力资源流动的影响

(1)人力资源在国际、地区间流动进一步加快。经济转型时期,凭借雄厚充足的经济实力和成熟的科技环境,发达国家吸引发展中国家人才流入的现象越演越烈,这一现象同样体现在国内各地区间。人力资源在国家间的流动趋势一般为:落后地区(贫困地区)→较发达区域(发展中国家)→发达区域(发达国家),在地区间则表现为:农业密集型城市→工商业功能型城市→综合核心型城市。国内的人才流动长期以来基本遵循此趋势,这也一定程度上造成全国范围特别是三级城市的人才流失加快,这也与政府对于人口流动政策的松动及日益发展的劳动力市场息息相关,可见地区间的人力资源水平差距将会持续拉大。

(2)国内企业间人才流动进一步加快。全球化的大背景下,国内各企业间的人力资源竞争也逐步趋同于国际竞争。在可预见时期内,人才流向仍将继续“国有企事业单位→私营企业→中外合资企业→外商独资企业”趋势。

(3)企业内部体制僵化、流通不畅。我国企业现有档案管理制度、传统人事选拔制度等严重束缚企业内劳动力合理流动,影响人力资源的优化配置。未完全建立的人力资本产权制度,不尽合理的企业内人才组建结构等都导致国内企业许多人员激励计划机制不健全,严重阻碍员工的积极性。

5.传统管理观念、理论导致国内管理模式滞后

观念上,受传统思想束缚,当前我国许多企业对人力资源的认识仍不到位,我国企业人才任用与人力资源配置上存在不合理。部分国有企业仍普遍存在着“论资排辈”、“任人惟亲”等裙带关系现象。理论上,我国缺乏人本主义管理基础。尽管部分企业开始有概念地加强“以人为本”管理,但由于传统管理观念、劳动管理制度等阻碍人才流动,未能实现人才的优化组合。

6.劳动力成本上升

转型时期,以廉价劳动力发展劳动密集型产业的模式已经无法适应当前的经济发展需要和企业竞争态势。 一些企业的集体罢工事件也能反映劳动关系问题的逐步尖锐化,员工已不满足于高强度工作下微薄的工资收入。 江苏、北京、深圳等地先后提高最低工资标准,平均增幅多在20%以上,2010年上调或计划上调最低工资标准的省份共有27家。

(二)企业内部(微观)角度

1.企业内人力资源利用率低,人力资源严重浪费

受传统经验观念、对人力资源管理认识不足、只注重学历忽视实际能力与素质等原因的影响,部分企业员工在实际工作中有较强工作能力,积累了丰富实践经验,却因无户籍、学历或文凭等原因,无法得到上级的提拔和重用,造成学非所用,人才浪费。

2.企业人力资源部门定位低,部门组织结构不明确

在我国多数企业中,人力资源部门仍仅是一个二级部门。定位上,大多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。部分处于发展阶段的民营企业,人力资源管理仅仅是一个职能存在。人力资源部门定位不高,职能发挥不充分,使企业高层通常成为实际上的人力资源总监职能严重错位。

3.企业考核机制方面存在问题,缺乏长期激励机制

国内企业多是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核,但对组织层面绩效的提升与公平起不到很大的作用。人力资源管理改革一定要推进员工关系管理,根本在于内部公平。“不患贫而患不均”,是中国特色。合理恰当进行员工关系管理的根本就在于完善激励约束的计划机制,科学合理建立薪酬管理制度和晋升、流动机制。

4.企业个人愿景和组织愿景相融合的问题

缺失企业的共同愿景,使管理员工关系在起点上就认识、定位不清。“中国年度营业收入规模在2亿以上的企业中,存在清晰战略愿景的企业不到20%。”当前我国较多企业开始树立了全球化战略、文化,但在组织制度、 战术政策的制定上忽视普通员工的参与与反馈,造成员工“人浮于事”,不认同组织愿景等状况,最终的企业目标也往往难以实现。

另外,当前我国企业内还普遍存在人力资源管理改革与企业资金短缺相矛盾、人力资源管理者自身素质不高,企业与员工面临的双向选择所带来的员工的心态管理等问题,也成为中国企业人力资源改革在激烈的国际竞争中所面临的挑战。

摘要：近年来,我国人力资源管理转型升级已发展到关键阶段。这一时期,我国企业人力资源管理改革面临着国企传统人事管理转变、人力资源管理理念重构、企业文化提升、企业管理程序优化、人资需求总量增加等诸多机遇,但也存在巨大的挑战。从宏观上讲,存在高等人力资源紧缺、开发投资不足、人力资源流动加快、管理模式滞后、劳动力成本上升等挑战;在微观上存在利用率低、部门组织结构不明确、缺乏长期激励机制、个人愿景和组织愿景不相融以及管理者自身素质低等挑战。企业人力资源管理变革是应对各种挑战的根本性解决方案。

企业文化与企业管理变革 篇5

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

企业转型与文化变革 篇6

孙同江

“我们的高端制造环境不如国外精良，生产经验也稍有欠缺，以致于我们批量生产的成本高出很多，在高成本低价位的情况下，传统印机企业将何去何从值得我们深思。”

宏观经济形势决定企业发展

谈到宏观经济，我个人比较关心国家经济形势的发展。目前，中国的经济形势不容乐观，有很多唱衰中国的声音，地方债务问题、金融投资风险、内需增长缓慢以及很多人对于国企垄断的意见等多方面的因素阻碍中国发展，成为外界唱衰中国的依据。

在过去的几十年中，劳动力资源的充足造就了中国低成本制造业的主导地位。不少国外大型企业纷纷在中国建厂，不光解决了一大部分人的就业问题，同时还奠定了中国“制造大国”的地位。然而，随着中国劳动力成本的不断上涨和人民币的不断升值，这种现象或将萎缩。

近来，美国出台了很多的优惠政策，不少美国企业回迁本土，于是出现了唱衰中国的声音。经济层面的转移包括产业转移和资本转移，产业转移对中国的影响并不可怕，从世界经济发展的历史来看，产业转移也不仅仅发生过一两次。美国的产业与技术，在二战期间转移到德国与日本，之后再到香港、新加坡、韩国等地区，接着是中国内地，产业转移总是朝着生产成本较低的地区。

中国改革开放之后，大量的引进外资对于中国发展起到了很大的作用，取得了巨大的经济效益。美元、欧元、日元等很多国家的货币都在贬值，而人民币却在升值，我们得到的消息是，国家宁愿牺牲出口的利益，也要保证资本不被转移出中国。若是资本转移，将会对国家发展造成不可估量的严重后果，目前的中国经济处在一个死结状态，如何解开死结就要依靠决策者的英明决策了。我对未来中国经济发展趋势的看法不是很乐观。印刷行业发展和国家经济形势息息相关，面对当前经济形势不好的情况，就会出现行业整合。今年5月China Print 2013展会上，众多印刷企业决策层希望寻求发展机遇，前来参观沟通，但是真正购买设备的不多。当然，不是对印刷行业的全面否定，只是可以看出印刷装备企业处在一个不景气的时期。

传统印机企业转型升级的疑惑

据了解，作为世界最大的印刷连锁集团的当纳利，通过与别的企业合作经营，规避风险，很多设备都是与当地企业联合购买，这是一个很值得借鉴的模式。我非常同意印刷装备制造企业应该升级、转型，但是，印机制造属于高投入、低回报的领域，如何转型是我们应该思考的一个问题。

印刷企业转型对传统印机企业来说，会是很大考验，随着信息化技术的不断发展，企业要跟上信息化的潮流。我大学学习计算机专业，自认为很关注信息化、自动化的发展趋势，现在对企业如何发展信息化依然存在困惑。

大族冠华是国内胶印行业中成功转型的典范，这与其自身的机制、管理、机遇有很大的关系。印刷行业本身就是高投入、低利润，印刷厂购买设备时会慎重考虑。传统印机企业在受到技术、资金强大的国际品牌的强烈打压，制造大型高端设备的优势很少，若是设备生产商再投入大量的资金、力量研发大型高端多色印刷机，难度可想而知。我们的高端制造环境不如国外精良，生产经验也稍有欠缺，以致于我们批量生产的成本高出很多，在高成本低价位的情况下，传统印机企业将何去何从，值得我们深思。

China Print 2013上的数字印刷技术

纵观China Print 2013，有很多做静电技术的数字印刷设备商，其中表现最出色的当属惠普。惠普数字印刷的成功，因其设备使用转印技术，承印纸张的适用范围很广，而对于静电技术，主要应用在办公领域，下一步可能在出版领域，但是在目前阶段进入包装领域也不现实。

喷墨设备商参加展会的很少，主要是中国以办公市场为主，缺少喷墨印刷设备的应用领域，这是不争的事实。针对于喷墨在大规模商务印刷方面，我有一个可能不是很正确的激进观点：喷墨印刷在商业、工业印刷应用没有取得成功的情况下，很难发展起来。

长春印刷机械有限公司总经理

王玉武

“我们企业的转型模式就是理清思路、透彻分析市场，根据市场需求划分产品格局，发现、强化产品差异化。”

透彻分析市场，增强差异化

我想从微观的角度来谈一下，2008年以来，为响应省、市、地区、民营企业家协会的倡导，我们是如何根据市场格局调整自身企业发展，完成产品转型升级的。

长春印机主要产品是切纸机和分切机，之前高、中、低档设备全都在生产。自2008年之后，因为市场的竞争加剧、需求减少，于是开始舍弃一些低端、低利润的产品，集中精力研发高端的新产品。2011年发现包装市场发展势头强劲，大规格的切纸机很有发展空间，占有市场份额越来越大，我们就将产品结构调整，将用于包装市场的大规格切纸机作为我们的重点发展方向。

2012年，我到德国参观了德鲁巴展会，发现国内印刷设备的同质化现象严重，由于市场总需求固定，因此价格优势与产品差异化是企业谋求发展的方向。我们选择走产品差异化道路，投入了很多的研发资金，致力于提升产品的差异化。尤其是特殊裁切物方面，一直是我们重视的板块。我们的分切机分为薄纸型、厚纸型、普通型，在普通型的基础上研发多点分切机，可同时裁切8卷纸和6卷纸，并且已得到客户的成功验证。

我们企业的转型模式就是理清思路、透彻分析市场，根据市场需求划分产品格局，发现、强化产品差异化。

北人印刷机械股份有限公司副总经理

孔达钢

“印刷行业的竞争发生了很大的改变，变成了传统制造业与数字技术之间的竞争，我们面临的形势越来越严峻，数字技术更新速度越来越快，传统印机企业很难掌握数字印刷的核心技术。我们要冷静分析数字印刷，如何运用数字印刷技术是整个行业、整个产业面临的问题。”

nlc202309040234

传统印机企业如何发展数字印刷

我整整看了5天的China Print 2013，展馆闭馆的当天也看到下午3点多，重点看了数字印刷技术与设备。数字印刷发展迅速，但是我个人一直有一个忧虑，就是传统印刷技术会不会像胶卷一样淡出我们的生活。我爱好摄影30多年，一直执着使用胶卷拍照。可是今年以来，一个胶卷都没有用完，两架胶片相机半年多的时间一次都没用过，家中冰箱里面存放了大量的胶片，都快变成古董了。

以惠普为代表的一批数字印刷企业，已经走过了质量欠佳、小幅面、黑白文字、低速、简单彩色喷墨印刷的过程，开始进入商业广告与出版领域，在争抢传统印刷设备生产商的市场份额，我们很多印机企业的客户群体，都在出版印刷领域，数字印刷将会带来很大的冲击。

印刷行业的竞争发生了很大的改变，变成了传统制造业与数字技术之间的竞争，我们面临的形势越来越严峻，传统制造业不拥有数字印刷的核心技术，喷头、软件我们都不具备，而且数字技术更新速度越来越快，传统印机企业很难掌握数字印刷核心技术。我们要冷静分析数字印刷，如何运用数字印刷技术是整个行业、整个产业面临的问题。

另外，传统印机企业要学习国外设备商的生产制作工艺，要建立标准化、模式化的生产流程，提高产品的一致性、稳定型、可靠性，提高国内印机企业的产业化水平，实现升级，避免生产设备出现这样或者那样的问题，避免相同设备或者部件的规格、样式、工艺参差不齐，这是我们面临的另一个课题，要求我们从加工、制造各个环节都要专业化、精细化。

江苏昌昇董事长、总经理沙晓明

“国际上的几大主流货币都在贬值，进口胶印机的价位越来越低，我们国内印机企业原有的价格优势也不复存在。未来几年，国内印机企业的生存环境将会很艰难。但是，不管市场环境如何，天无绝人之路，即使在夹缝中求生存，我们总能找到适合自己企业的发展的模式。”

企业应当自信自强

企业转型被我们经常提起，可是企业转型到底是什么？转型，即打破原型构建新的生产模式。“发展变革、转型升级”就是要求企业的发展在变革中不断改革，逐步进行转型升级。资本主义社会已有300多年的历史，我们国家改革开放才30多年，就目前的成果来看，我们应该很欣慰了，有信心相信国家会发展得更好。同样，我们也应该相信印机企业会在国家经济变革中顺势发展。

我们讨论企业战略，必须研究外部市场环境。“知己知彼”经常被我们提起，但是根据现有历史资料证实，最原始的记录应该是“知彼知己”，进一步地解释这个概念，也就是知彼比知己更重要，企业要对外部市场环境有一个清楚的认识。印刷设备生产企业尤其是传统胶印机企业，在国家的整体行业中还是处于幼稚型行业，国家有责任、有义务保护、扶持这个行业的发展，但是在这一方面，国家还有很多应该做而没有做的事情。作为传统胶印机厂商该怎么办？难道我们要抱怨环境吗？此时此刻，我们必须首先立足自身，依靠自己的智慧，寻求发展空间。当然，更希望国家可以看到我们这个幼稚型行业，完全依靠企业自身打拼是十分艰难的，希望政府给予相应的支持。

正视数字印刷的冲击

我们没有必要过度担心数字印刷对于传统印机行业的冲击。早在六十年代的日本，已经出现数字技术对于传统行业的影响担忧。认识是一个方面，重点是在发展过程中如何把握机会，其实，这30年印机发展过程中已经在不断地利用数字技术，助力企业发展，改变我们的产品。至于数字印刷，作为传统的印机企业，我们和国际上知名的胶印机厂家一样，都是刚刚开始接触数字印刷，处在同一个层面，我们面临的问题是根据质量、效率、效益三要素的综合平衡分析，适时推出数字印刷技术而已，这个过程的结果就是胶印+数字印刷两个技术交融。

企业面临的困境

国际上的几大主流货币都在贬值，进口胶印机的价位越来越低，我们国内印机企业原有的价格优势也不复存在。未来几年，国内印机企业的生存环境将会很艰难，政府也将不再大规模采取救市政策，而之前4万亿元的救市资金都流入到了企业总数不足1%的垄断型企业，不但没有救市，反而起到了反作用。不管市场环境如何，即使在夹缝中求生存，我们总能找到适合自己企业的发展的模式。

根据现有的劳动合同法，我们企业的很多员工都是无固定期限的正式员工，员工生活中的很多方面都是需要企业来负责。诚然，企业本身就是为了提供就业机会，解决职工温饱问题，但是这种缺少灵活的劳动合同法，对于我们企业度过难关制造了困难，显得不够合理。

最后我想说一下关于支持国货的理念，我了解到，世界上发达国家的人们没有不支持自己国货的。而中国人普遍媚外的心态不利于中国装备制造业的发展。放眼望去，发达国家的发展几乎都是由坚强的装备制造作为基础的。希望行业协会能够倡导一下，宣传支持国货的意义，鼓励购买国货，国家有了坚强的装备制造业的存在，任何梦都有可能变成现实。

重视我国企业文化的塑造与变革 篇7

一、我国企业文化建设中存在的问题

从我国企业文化的发展现状来看, 虽然有些企业在实践中成功的运用了企业文化而发展壮大, 但是大多数企业的企业文化没有得到应有的重视, 企业文化的培养缺乏系统理论的指导。综合看来, 企业文化建设的问题主要有以下几方面。

1. 只注重企业文化的形式, 忽略企业文化的内涵

我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵。企业文化的形成是将企业在创业和发展过程中的基本价值通过提炼而形成的一套独特的价值体系, 这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观, 也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来, 才是比较完整的企业文化, 如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念, 这样的企业文化是没有意义的, 难以持续的, 不能形成文化推动力, 对企业的发展产生不了深远的影响。

2. 将企业文化等同于企业精神, 使企业文化脱离企业管理

有些企业家认为, 企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经, 而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织属于实体性组织, 它是要依据其生产经营状况和一定的业绩来进行评价的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用, 但这种影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业管理体制、激励机制、经营策略之中, 协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应的, 因此企业文化不能脱离企业管理。

3. 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用

这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业, 如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业, 还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。虽然说我国的传统文化思想中充满了哲理与思辩, 可谓左右逢源, 但在用于指导企业管理实践时, 需要将其转化为具体的行为准则和经营理念。另外, 我国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素, 如知足常乐、枪打出头鸟等, 这些都是抑制企业创新的隐型杀手。

4. 忽视了企业文化的创新和个性化

我国许多企业的企业文化, 各方面都大体相似, 缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式, 是企业的个性化表现, 每一个企业的发展历程不同, 面对的竞争压力也不同, 所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都应该有自己的特色, 不是标准统一的模式, 更不是迎合时尚的标语。

二、加强我国企业文化建设, 促进企业发展

虽然某些著名企业 (如海尔) 成功运用企业文化成长壮大, 但是针对我国企业文化建设中存在的问题, 一些企业应重新审视自己, 塑造与变革企业文化, 从而使企业文化在企业发展中确实发挥其应有的作用, 以适应激烈竞争的环境。

1. 在理论上要加强企业文化研究

首先, 要探讨我国企业文化的基础理论, 研究企业文化与我国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等, 提出有中国特色的企业文化理论;其次, 要加强企业文化的测量、诊断、评估等应用研究, 从而推动企业文化实践的发展;再次, 要加强企业文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品, 它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变, 才能对企业的长期发展产生深远的影响。

2. 企业要针对自身特点, 提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说, 一个企业选择核心价值观应考虑下列因素: (1) 根据企业性质, 判断企业文化的类型。比如商场可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。 (2) 要考虑企业的成员及其构成。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补, 还是互斥, 这些关系错综复杂, 直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。 (3) 考虑企业外部环境, 包括政治、经济、民族文化、法律等方面。例如, 社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度, 社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。

3. 通过培训和建立激励机制, 使员工接受新的企业文化

在企业文化的变革与创新的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与学习和培训。通过专门的培训, 让员工知道什么是企业文化, 企业文化有什么作用, 企业为何及如何实施文化塑造与变革, 新的企业文化对员工有什么新的要求, 认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

此外, 通过建立激励机制, 把精神激励与物质激励结合起来, 要考虑员工的需求, 让员工明白企业在鼓励什么, 在反对什么, 这样才能达到较好的效果。

总之, 企业文化对于促进企业发展壮大的作用是不可忽视的, 对我国企业文化的塑造与变革要立足于我国文化的背景, 并结合我国企业管理实践和现代化进程, 同时借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法, 建设有中国特色的社会主义的企业文化, 以推动我国企业的发展。

参考文献

[1]史婉秋:论企业文化建设的方法和途径.今日科苑.2010, (16)

[2]张得心;加大企业改革力度塑造企业文化.商丘职业技术学院学报.2010, (04)

组织平台化转型中的文化变革 篇8

怎样理解平台和平台化?

有朋友认为, 平台大致可以定义为“自由聚合、进出自由”的商业合作组织, 是适应互联网时代企业的新模式;也有人认为, 平台历史已久, 目前的平台可以叫做“现代平台”。关于平台的作用, 有朋友认为, 现代企业发展的趋势就是平台化发展;也有人认为, 企业组织没有统一的形式, 不见得所有企业都得实现平台化。同时, 平台化也只是企业组织模式的一种, 不同的企业受制于内外部环境不同, 其组织模式差异较大。但是, 非平台企业也应该倡导平台化思维。

传统企业如何实现平台化?

更多人认为, 企业实现平台化思维发展是一个基本趋势, 有的朋友称之为“转型”, 也有人认为“升级”似乎更恰当一些。一些朋友认为, 平台化建设在传统企业也存在空间, 在较为详细地探讨了海尔的平台化转型案例后, 大家对于传统企业的平台化建设与转型提出了一些思路, 比如传统企业的智能化生产部门、客服部门、研发部门等都可以率先尝试平台化。也有朋友举了红领集团的案例, 说明如何由客服部门带头实施平台化战略。又如, 大家普遍认为, 平台化未必是所有传统企业都能够实现的, 但倡导和实施平台化的思维模式, 却是所有企业都应该关注的问题。

在平台化组织中“平台+个人”的模式下, 组织的文化会有怎样的变化?

应该倡导和创建怎样的文化模式来“匹配”平台化建设?有朋友认为, 组织的平台化转型必然带来文化的转型, 即由竞争文化向合作文化的转变, 在这种文化模式下, 企业会逐步演变成一个拥有多种资源的人进行合作的平台。随着平台化的出现, 企业更加注重围绕产出 (服务、产品) 等配置资源, 因此文化的变革也是必然的。进一步的问题是, 企业平台化后, 员工个人与组织之间的关系发生了较大变化, 很多企业需要思考:以怎样的价值吸引有创造力的人加入平台?怎样驱动原来的员工接受和实现平台化的发展?员工层面要考虑的是:我为什么要接受一个组织?无论它是传统的还是平台化的。结合传统 (国有) 企业的文化特点, 也有一些问题:你的员工目前的思维方式是怎样的?如何管理一个新的组织和新的平台?传统的管理者能够实现这样的转变吗?

平台化何以可能?