采购管控

采购管控（精选九篇）

采购管控 篇1

采购业务流程一般包括:计划、请购、选择供应商、订立合同、验收入库、付款与会计控制等环节。可能遇到的风险有:采购计划不合理, 采购无法满足生产需求或积压过多;供应商选择不当, 采购物品质量不达标, 串通抬价或舞弊;合同条款模糊或合同欺诈;验收不规范, 赠品不入库, 数量短缺或以次充好等等。针对各环节的风险, 可重点抓住以下几点管控。

一、前期合理规划, 严格审批

(一) 年度预算管理

做好年度采购规划, 编制全年采购预算。每年年末, 需求部门应根据实际情况提出下一年度的需求计划。采购部门按企业经营目标, 将需求部门提交的需求计划分类汇总, 结合库存情况, 统筹提出适合的全年采购计划及预算。采购部门提出的年度采购计划应综合分析各类因素, 科学安排, 防止采购过量或不足, 常用物资可集中分期分批采购, 以减少资金占用。年度采购预算, 按规定的权限和程序报企业管理层审批后, 应作为刚性指令下达。

(二) 书面请购单制

制定严格的书面请购审批制度。年内, 实际采购需求发生时, 需求部门应编制书面请购单, 并注明请购部门、预算编号、预算控制价或以往价格、品种、规格、质量技术要求、数量、用途、供应日期、编制人等信息。请购单应连号编制, 并存档备查。相关部门或人员根据职责权限对各类请购单进行审批, 对预算内的项目, 严格按照预算办理请购;对于预算外和超预算项目, 严格控制, 履行预算调整报批手续后才可办理请购手续。

(三) 需求与采购、审批职务分离

根据不相容职务相分离的要求, 需求提出与审批职务、采购职务相分离, 需求提出人员不同时担任审批或采购工作, 以形成相互监督、相互牵制机制。并且采购人员需定期轮换, 以避免特定采购人员与供应商的长期接触。

二、谨慎选择供应商, 设立采购信息资源库

(一) 做好供应商资信审查, 确保履约能力

建立供应商准入制度, 对供应商的主体资格、信用状况、品牌、规模、销售业绩等进行审查和评估, 确保供应商具备履约能力。可通过对其提交的基本资信情况文件、专业资格证明等资料进行审查核实, 实地派驻人员现场考察, 要求提供样品进行检测认证等方式考察供应商情况。确定合作时, 可签订质量保证协议, 收取一定比例保证金, 以防范风险。可对优质供应商可建立长期合作关系。同时, 应引入供应商竞争机制, 储备备选供应商, 以减少对个别大户的过度依赖。

(二) 获取比价信息, 严把价格控制关

价格控制是采购业务风险管控的核心环节。根据采购额大小和采购项目特点, 通过招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等经审批的采购方式选择供应商, 科学合理地确定采购价格。采购部门可事先通过查阅网站或杂志资料、电话咨询、实地市场调研、分析以往采购价格等方式收集相关价格信息, 精确掌握需购产品的市场行情和价格走势, 并结合相关成本测算确定合理的期望采购价格。对于重要物资, 采购部门应定期研究的成本构成与价格变动趋势。

(三) 建立并完善采购信息资源库

企业应逐步建立和完善自身的“采购信息资源库”, 以积累众多厂商的同类产品信息, 为企业各部门之间资源共享、合理确定采购价格及绩效考核提供依据。“采购信息资源库”包括供应商信息和采购价格信息两块内容。其中:供应商信息包括供应商名称、规模实力、市场份额、产品品种、生产能力、银行账户、发货地址、邮寄地址、联系方式、赊销信用额度、过去期间的交易情况、付款条件、供货能力、售后服务、主页地址、年度诚信评级情况;采购价格信息包括产品类别、名称、规格型号、生产厂家、性能特点、质量、市场价格等。采购事项完成后, 应及时组织相关人员进行“采购信息资源库”的信息更新维护。

三、加强合同审核与执行管理

采购合同应连续编号、签订程序合法、格式规范、条款完整、内容详尽。重要合同应根据招标、谈判或磋商结果, 由采购、技术、财务、法务等相关人员与选定供应商共同签订, 企业管理层签字为合同盖章依据。合同标的物的名称、规格型号、采购价格、数量、技术质量标准、付款方式、质保期、违约责任以及其他各项条款均应详细明确。若有随赠物品或服务的, 需在合同中直接标注;若部分产品规格型号相同, 但因生产厂商不同而价格不同的, 则必须注明产品规格型号和生产厂家, 以防舞弊人员有可乘之机。

采购合同正式生效后, 应由相关部门负责对供应商的合同执行情况进行跟踪管理, 督促其及时履行合同, 按时、按质交货;对已接收货物进行采购计划核销, 进而根据合同向财务部门提交付款通知。

四、切实发挥验收作用

验收工作应由专职质检或技术人员承担, 采购人员不得同时担任验收职务。验收部门根据采购合同、验收标准, 对采购物品的外观、规格型号、数量、质量、技术性能指标等进行验收, 同时对随赠物品及附件进行核对, 形成书面验收资料。对验收合格物品和赠品应及时办理入库手续, 并将单据传递给采购部门、需求部门和财务部门。若采购物品的质量、数量或其他方面与合同要求不符时, 验收人员有权拒绝接收并立即向企业管理层报告。对于不合格物资, 采购部门根据查验结果, 办理退货及索赔手续。

五、强化后续跟踪控制

采购事项完成后, 还需重视后续跟踪控制, 主要包括采购人员绩效考评、供应商年度诚信评级和采购项目专项审计抽查三个方面。

(一) 采购人员绩效考评

企业根据实际情况确定需考评的采购项目标的额大小。如, 标的额不小于20万元的采购事项完成后, 采购人员先自我评价, 后按年度由企业管理层最终确定采购绩效, 以此明确相关人员责任。评价内容主要包括采购计划及预算的恰当性、库存积压或短缺情况、供应商选择的恰当性、采购及时性、采购质量合格率、价格是否降低、是否存在退货情况、质量事故造成的损失是否得到有效控制等。将这些指标一一量化打分, 考评结果与相关人员奖励、升迁挂钩。

(二) 供应商年度诚信评级

对累计供货金额不小于一定金额的供应商 (如20万元) , 由需求部门、验收部门、财务部门于每年年末进行事后考核评估。主要评价供应商的供货价格、供货质量、供货能力、供货时间、后续合同的履行情况、售后服务响应等情况, 相应分为A、B、C、D四级, 上报企业管理层审核后, 记入采购信息资源库。对A类优质供应商优先纳入采购范围, 对D类不合格供应商则取消投标或报价资格。

(三) 采购项目专项审计抽查

内审部门根据管理层需要和风险控制目标, 对采购项目进行专项审计抽查。对抽到项目的采购计划、供应商选择、采购价格、采购质量、合同签约与执行情况等进行专项审核分析, 及时发现薄弱环节, 防范采购风险, 提升采购效能。

总之, 采购业务的风险管控, 涉及面广、基础工作量大, 是一项系统性工作。需不断优化企业治理结构, 健全采购业务内部控制, 坚持不相容职务相分离原则;需逐步推进企业“采购信息资源库”建设, 建立并完善采购价格信息和供应商信息;需强化采购业务的后续评估与风险导向审计, 充分关注采购业务中的高风险领域, 化解风险, 提高采购质量和效率。

摘要：采购业务的风险管控对提高企业的盈利水平和增强可持续发展能力具关键作用。针对采购业务各环节的风险, 可从前期合理规划, 严格审批;谨慎选择供应商, 设立采购信息资源库;加强合同审核与执行管理;切实发挥验收作用;强化后续跟踪控制这五方面进行重点管控。

关键词：采购,风险管控,做好

参考文献

[1]喻素萍.材料采购内部控制缺失风险及应对[J].中国乡镇企业会计, 2012;5:169-170

关于对物料采购环节增加管控的通知 篇2

增加管控环节的通知

为加强财务对物料采购报帐环节的控制力，更好的配合服务各部门工作，财务中心将对采购环节所涉及的入库时间、入库数量与采购申请单的相符度、汇款金额、材料单价与合同协议的一致性、发票到公司时间的及时性进行重点监控，现通知如下：

一．物料的请购流程

集团各领域、部门在日常生产、工作需要申请材料及易耗品，需统一填写《采购申请单》一式3联，其中申请部门留存一联、报采购部一联、采购工作结束由采购员随入库单报财务部一联。申请单填写应注意：申请日期、物品名称及规格、数量、要求到货时间、质量要求等项目要填写齐全，如果对所需采购的物品有其他特殊要求可在备注或另附说明文件做特殊说明。

采购部收到各部门的《采购申请单》首先对单据逐一核对，对无异议的申请单采购部按正常采购程序执行，对有异议部分，如申请方要求的最晚入库时间、采购数量等因素存在异议，采购部需与申请部门先进行沟通，如果双方仍不能达成共识，双方可向运营中心提出申请，由运营中心进行协调。采购部对双方同意后的采购申请单需无条件执行。

二、各部门的职责

1、财务中心的职责 财务中心收到采购部传递来的填写完整的汇款单及采购合同（或协议）后（汇款时提交还是汇款后入库时？），需审核其所填各项内容是否合规，汇款单上需要注明所付款项对应的采购物料数量，单价，金额，（需搞清楚的是货到付款还是预付款？）如汇款单内容与仓库入库单核对不一致的，采购员需对此情况作出说明，如：全额付款分批次交货造成的不一致等，财务部有权拒绝存在异议且不做出异议说明的汇款。

采购部在报销现购业务时，需同时提交采购申请单和入库单，并将发票附相应单据下，财务中心对以上单据进行核对，在单据之间对所购材料的数量金额、入库时间等项目对行审核，无异议的进入正常报帐流程。财务部有权要求采购员出具对存在异议问题的说明文件，该说明文件需经相关领导批示处理意见后再进入正常报帐程序。

2、采购部的职责

采购部对《采购申请单》所列各项内容要认真审核，对内容填写不清楚，申购标的质量、型号要求等填写不明确的有权退回，不予接收。对申请方所提入库时间、采购数量等条款有异议的可以先和申请方沟通，沟通无果的由运营中心协调处理，对无异议的申请单要按要求进入采购程序。

原材料到厂区后，采购部（可为仓管部门通知）通知质量管理中心对来料进行检验，对可以达到公司质量标准要求的货物，采购部要及时将质检单（通知检验由仓库处理，质检合格后方能入库所以有入库单就不用附质检单）、采购发票（确实无法开据发票的经采购副总批准后以对方仓库出库单代替发票）、采购申请单送交仓库管理员办理入库手续。（与上文有矛盾地方 申购单是在汇款时提交还是在验货时提交有点混淆？）

3、仓库的职责

仓库管理员根据采购部报送的单据与实物清点完毕后验收入库，对单据不齐、实物不符的有权拒绝办理入库手续。

本通知从即日起执行

此通知总体感觉还是流程不明确，建议制定一个操作流程）第一步 汇款时 怎么汇 入库时怎么入 结账时怎么结？

浅析企业物资采购合同法律风险管控 篇3

关键词：物资采购；合同；法律风险；管控

物资采购是企业降低运营成本、提升核心竞争力的重要环节。物资采购合同的法律风险主要包括合同文本风险、合同审批与签订风险、合同执行风险等，其风险管控对于物资采购效能的提升至关重要，既有一般合同法律风险管理的共性，也有其自身的特殊性。产品质量控制、交货进度控制、货款支付控制及纠纷处理等，无一不对企业生产效益和效率产生重要影响。建立完善严格的、规范有序、控制有力的物资采购合同风险管控机制，应该成为先进企业的必然追求。

一、合同订立阶段的风险管控

（一）资信调查。资信调查主要是审查合同对方的主体资

格。主体资格审查主要分为自然人和法人两类。通常情况下，企业与自然人签订的物资采购合同较少见。审查法人的主体资格问题特别要注意其《企业法人营业执照》的年检情况，了解经营范围、经营方式是否与拟签订的合同相适应；对方代表是企业法人、分支机构还是内部职能部门，是否有签约资格；特定行业如危险化学品等要根据合同内容审查对方的资质现状，是否属于限制经营、特许经营以及法律、行政法规禁止经营等。

（二）合同谈判。物资采购合同的主要义务是一方供货，一方付款，因此物资采购合同谈判重点关注的是合同的标的物、价款、交付以及质量条款。

对于物资采购合同标的物，谈判双方一定要明确约定买卖产品名称、品牌、规格、型号、等级、生产厂家以及数量等详细内容，同时，要求供货方对产品的所有权及处置权作出保证或承诺，防止其产品上存在权利限制，如产品被出租、抵押、涉嫌侵犯他人的知识产权等，影响标的物的交付。

对于价款，采购单一货物，价格固定，价款比较清楚，一般不会产生争议。如果采购多种货物或进行长时间的货物买卖，价款较为复杂，谈判双方应明确产品单价、计量标准、数量、产品附件等，对于涉外合同，还应当明确货币种类及外汇结算标准，防止出现分歧。

标的物的交付即所谓的收货、送货，是采购合同中至关重要的内容，其涉及到货物风险的承担、所有权的转移等诸多问题，所以，谈判双方应对交货方式、运输方式、交货地点、交货时间、运输费用的承担等事项约定明确。

（三）合同起草。物资采购合同起草前首先要界定好合同的性质。对于物资采购合同的性质问题，一般认为企业参与生产经营所涉及的物资采购合同属于有名合同中的买卖合同。但是在对物资采购有特殊要求的情况下，相关部门一般会先准备好技术资料和设计图纸，并与拟选供应商签好技术协议，这种情况下笔者建议应当选择承揽合同，为后续阶段合同信息的补充完善、责任义务的合理划分、标的物的跟踪检验以及纠纷的解决提供依据，寻求法律的保护，确保实现交易目的。

物资采购合同标准文本的使用依据各个企业的具体规定执行。根据物资不同属性可以将物资采购合同标准划分为一般物资采购合同标准文本和服务采购合同标准文本。一般物资采购合同标准文本主要包括化工产品、设备采购、材料采购标准文本等等。在物资采购活动中，由于市场交易复杂多样，物资特性千差万别，不同种类物资的采购工作在挑选供应商、确定交易方式、到货检验、质量跟踪以及标的物的计量和计价方法等方面都存在差异，物资采购合同标准文本的选择要优先使用企业标准文本，其次选择双方共同拟定的合同文本或第三方合同文本。使用非标准文本或者对非标准文本条款进行实质性修改的应预先征求合同管理部门的认可。

起草物资采购合同时，对在合同谈判中约定的标的物、价款、交付以及质量条款要分别描述清楚。注意数字大小写一致，量词规范，表述方法正确，尽可能把产品的各项标示都作为标的内容写进合同；写清楚币种、单位以及结算方式或支付程序等等。关于采购合同的质量条款，笔者建议写上具体应当符合的质量标准。我国现行的产品质量标准主要包括：国际标准、国家标准、行业标准（或部颁标准）和企业标准等。很多采购人员认为采购合同没有必要填写质量标准。实际上，商品缺少国家强制性标准的情况非常普遍。采购合同中若无质量标准的具体内容，将对采购方非常不利，一旦发生质量纠纷则无依据，不受法律的保护。

另外，起草物资采购格式合同或示范文本中有“其他”项或者空格的地方，如果没有内容填写应画上“/”或者写上“无”等相同意思的表示；技术含量较高的物资采购合同如果需要用到专业术语或专有词汇等概念性词语时，要将其作为合同的专有条款进行解释，确保文字表述不会产生歧义；存在三方关系的物资采购合同要描述清楚各主体之间是“和”还是“或”的关系，对主体的称呼前后必须一致，要注意法人变更后的名称。

（四）合同修改。物资采购合同的修改工作遵循一般合同的修改原则。一是要在合同上注明关于修改合同的条款，如“本合同每一页都应由双方加盖公章，无公章或只有一方公章的，该页内容无效”；“本合同内容如有修改，应在修改处加盖双方公章，无公章或只有一方公章的，修改后的内容无效，合同内容以修改前的为准”。二是在实际操作过程中要严格按照合同注明的条款执行，特别是合同签订后不能随意修改合同文本，更不能有手动修改的痕迹，必须修改的位置一定要协商一致并确认双方是否都加盖了公章。

（五）合同审批。合同审查的主要内容有主体的审查、合法性审查、商业性审查、表述性审查。在物资采购活动中，标的物的质量争议占七成以上，因此商业性审查是物资采购合同审查的重点工作。物资采购合同的商业性审查要注意是否写清产品全称、牌号、商标、规格、型号、生产厂家、随即备品、配件、工具、清单、人工服务、培训、不包含项和备注说明等，以及上述用品的供应办法、时间等，为后续合同履行阶段的标的物审核提供准确详尽的资料和依据，同时也能够为用户单位的考评提供有价值的参考信息，。

物资采购合同的审批程序应严格置于签约之前。合同管理员负责合同的初步审查，主要是审查文本前后的逻辑性、连贯性、统一性、准确性以及通俗性、可读性、实用性。企业的物资采购合同评审委员会负责专业性审查，由供应、技术、生产、财务、审计、质量等部门的专业人员组成，就合同草案的商务要件、技术要件、文字表述等进行评判和审查。企业的法律事务部门负责物资采购合同的决定性审查，流程一般设在专业审查之后和决策层审批之前，主要是评估合同可能隐藏的法律风险，给审批合同的企业领导提供决策的参考依据。

物资采购合同的审批权限要划分清楚。不同种类物资采购合同的金额往往差距较大，应当按照有效控制和落实责任的原则，根据金额大小合理划分合同审批级别、设置合同签署权限，具有相应权限的人员按规定的级别和权限进行审批、签署。对于生产经营和工程建设有重大影响、价值高、制造周期长的重要物资采购合同，可以采用集中会审的方式，会审后无需再分级审批。

（六）合同签署的风险管控。物资采购合同签订过程中的法律风险特征是一般合同签订的风险特征。签订物资采购合同时要注意当事人的名称或姓名及住址—定要清楚，企业或单位应当使用全称，保证与营业执照上的名称—致，签字盖章应当与签约单位及负责人或授权人相符。企业在签订物资采购合同时应当使用合同专用章；合同专用章要由专人使用、保管；合同专用章应由合同归口管理部门刻制、编号、发放、备案；合同专用章刻制的申请、审批手续要齐全；遗失补刻和交还程序要严格；对滥用合同专用章或合同专用章管理不善的责任者的处罚要到位。

二、合同履行阶段的风险管控

（一）违约风险的有效控制。企业物资采购合同履行过程中的法律风险特征重点表现为合同对方的违约风险。有效控制违约风险的主要方法是对对方的履约能力进行必要的评估，并做好履行过程的跟踪监督。物资采购部门要根据合同对方的经营现状、以往合作情况以及用户单位评价等因素对其履约能力及信用程度进行判断，必要时可以安排专人负责物资采购合同的动态管理，实时掌握合同执行进度，对物资采购合同的履行情况定期进行分析，及时协调解决合同执行中的异常问题。重大采购合同实行履行报告制度，一旦发现异常情况及时向上级报告，采取相应措施将损失降到最低。在物资采购合同履行的过程中要特别密切关注合同标的物的交付时间，敦促出卖方按时交付标的物；注意对合同标的物的质量检查，如遇到标的物不符合合同约定的质量要求的，应及时进行退、换货处理；有些物资采购合同存在保密条款，应注意通知合同履行人员，注意保护商业秘密。

（二）合同变更的正确处理。物资采购合同在实际履行过程中由于各种影响合同履行情况的发生，如因天气原因影响运输导致货物交付时间推迟，原材料价格突然大幅度提高造成货物价格变化等情况，很难做到完全遵照合同的约定履行，一方当事人总是会在情况发生后与对方当事人协商变更合同部分条款。物资采购合同内容的变更主要集中在如下几个方面：①标的物数量的增减；②标的物品质的改变；③价款的增减；④履行期限、地点的改变；⑤结算方式的改变；⑥违约金的变更等。上述内容的变更应当具体明确，最好都采用书面形式签订补充协议，以防止出现合同争议，并通过对原合同的修改保障合同更好地履行以实现合同目的。

（三）合同纠纷的妥善解决。在现实生活中，由于每个企业诚信度不同或者信息不对称等原因，一份合同的履行往往会产生各种各样、或大或小的纠纷。物资采购合同纠纷也是如此。一般认为打官司是“劳民伤财”的办法，产生物资采购合同纠纷时，要权衡利弊，尽力调解。协商不成时，双方当事人可以按照双方合同的约定选择诉讼或者仲裁的方式解决合同纠纷。物资采购合同纠纷的诉讼应当注意诉讼时效的问题，一般的买卖合同的诉讼时效期间为二年；出售质量不合格商品未声明的诉讼时效期间为一年；产品存在缺陷造成损害要求赔偿的诉讼时效期间为二年；国际货物买卖合同争议的诉讼时效期间为四年。

三、合同履行完毕后的风险管控

（一）建立健全物资采购合同档案。物资采购合同的档案主要包括：合同正本、副本及附件，合同谈判记录、过程控制记录、监造报告、交往信函，变更、解除合同的协议，发生问题的处理情况及结果等资料。另外，在物资采购合同管理过程中的合同文本签收记录、各类台账、报表、领导批示等资料也应归类建档。企业合同管理部门应当妥善保管好物资采购合同档案，建立详细的物资采购合同管理台账，待合同终止并完成所有流程后统一交给档案管理部门保存。

浅谈物资采购风险管控 篇4

(一) 内控风险。

物资采购内部控制体系的建立、健全及有效执行能较好地确保物资供应顺畅, 经济高效地满足生产经营的需求。如果采购管理制度不健全、采购审批流程不科学、审批权限不明晰, 职责划分不清, 就会造成审批过程繁冗, 部门间推诿扯皮, 不能按时按质按量完成物资采购, 使供应与生产环节无法紧密链接。

(二) 计划风险。

采购业务从计划开始, 在企业实务中, 采购部门通常根据物资需求计划统筹制订采购计划。如果需求或采购计划准确度不高、不按实际需求安排采购或随意超计划采购, 甚至与企业生产经营计划不协调, 就会造成库存物资的积压或短缺, 可能导致企业生产停滞或资源浪费。

(三) 价格风险。

采购的永恒主题就是以最优的“性价比”采购到符合需求的物资。如果采购定价机制不科学, 定价方式选择不当, 缺乏对物资市场信息的收集和分析, 使企业在认为价格合理的情况下批量购进, 而该物资极有可能出现跌价, 给企业造成资金损失。

(四) 供应商选择风险。

选择供应商也就是确定采购渠道, 它是企业采购业务流程中非常重要的环节, 供应商选择的正确与否, 直接关系到采购价格、供货质量及售后服务。如果供应商选择不当, 就有可能出现采购的物资质次价高, 甚至产生舞弊行为。

(五) 合同风险。

采购合同是企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况, 与供应商签订的具有法律约束力的协议, 该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况做出了明确规定。如果合同签订流程不规范, 盲目签约、合同履行不到位、合同日常管理混乱, 则可能导致企业合法权益受到侵害。

二、物资采购风险的管控措施

物资采购的风险点是必然存在无可避免的, 但是加强对物资采购各环节的风险管控, 可以将发生风险的概率降低到最小。

(一) 建立、健全物资采购内控制度, 提高制度执行效力。

建立、健全物资采购内控制度, 应全面梳理相关流程, 明确预算内采购事项和预算外采购事项审批流程, 明确划分各部门或人员的职责和权限;计划、采购、供应、付款相分离, 确保不相容岗位相互分离、制约和监督;采购权限集中, 避免多头采购;重大合同组织相关专家进行论证, 实行集体决策。

定期安排独立于物资采购环节外的第三方进行采购内控制度评估, 对计划、采购、合同签订、验收、付款、合同管理等情况进行专项评估和综合分析, 及时发现内控薄弱环节, 优化采购流程, 提高制度的可执行性, 强化执行效力。

(二) 科学合理地编制需求计划和采购计划。

生产、经营部门应根据实际需求及时、准确地编制需求计划, 供应部门根据需求计划, 结合库存和在途情况, 科学编制采购计划。对于超计划和计划外采购事项应先履行计划调整程序, 经由具备审批权限的部门或人员审批后, 再行办理采购事项。在实践中, 为保证生产经营的正常进行, 往往是根据生产经营预算提前启动采购流程, 因此, 在生产经营计划正式确定后, 采购部门必须及时调整采购计划, 以保证采购与需求的相符性, 避免材料的积压或短缺。

(三) 健全采购定价机制, 合理选择采购方式, 科学制定采购价格。

企业在对物资采购管理现状进行全面分析的基础上, 可以成立由企业管理层及采购、供应、生产、财务、内审、法律等部门组成的采购价格委员会, 明确采购价格形成机制。采购部门应当建立采购价格数据库, 并定期研究大宗通用重要物资的成本构成及市场价格变动趋势, 进行商情分析, 为合理确定采购价格提供参考依据。

根据所购物资的市场供求情况, 分别采取协议采购、招标采购、比价采购等多种方式合理确定采购价格。如:大宗物资采购必须采用招投标方式确定采购价格;对于存在活跃市场的物资必须采用比价或招投标方式确定采购价格;对不存在活跃市场的物资的垄断物资, 则可以和供方结成长期战略合作关系, 争取较为合理的价格。

(四) 制定科学合理的供应商评估、准入和淘汰制度, 建立并适时更新供应商管理系统。

企业必须建立供应商评估、准入和淘汰体制, 由采购部门牵头组织质量、技术、财务、法律等专业部门根据公平、公正和竞争的原则, 对供应商资质的真实性和合法性进行审查, 对其履约能力及财务状况进行评估, 择优选定供应商;新增供应商由采购部门根据需要提出申请, 并按规定的权限和程序审核批准后, 纳入供应商管理系统。建立供应商管理信息系统, 将合格供应商划分等级, 采取灵活的等级升降机制进行动态管理, 定期从提供物资的质量、价格、供货及时性、售后服务及经营状况等方面对供应商进行考核评价, 根据考评结果适时更新和淘汰供应商。

(五) 强化合同全过程管理, 规范合同审签, 提高合同履行效力。

合同全过程管理包括对合同订立、执行和结果的审查和监督。合同签订过程中应实行合同审签, 合同审签可以及时发现和纠正合同订立过程中不合理、不合法的现象。企业各部门应按照规定的权限签署采购合同, 对于影响重大、专业性较强的合同, 应当实行技术、财务、法律等专业部门的联合审签, 以最大限度地规避合同风险。企业应建立严格的采购合同跟踪制度, 依据合同主要条款跟踪检查合同履行情况, 及时发现异常情况并提出解决方案。对合同实行信息化管理, 进行合同登记汇总, 向相关部门提供及时、准确、真实的反馈信息。

摘要：物资采购是企业经营的一个核心环节, 是企业降低成本、获取利润的重要来源。企业的物资采购主要包括请购、审批、购买、验收、付款等环节, 由于受各种因素的影响, 采购的各个环节都存在各种不同的风险, 如果对风险认识不足、控制不力, 就容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象。因此, 加强物资采购环节的风险管控, 可以为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。笔者结合实践工作, 针对物资采购过程中存在的风险及采取的应对措施做以下探讨。

制药企业原药采购的财务管控 篇5

制药行业是我国国民经济产业的重要组成部分, 截至2012年医药工业产值达1.78万亿元。由于制药行业是一个市场竞争充分的行业, 随着经济发展和技术升级换代步伐的加快, 降低生产成本成为必然选择, 以期获得更多的经济效益, 提高企业竞争力。但是在降低生产成本的同时, 还必须确保药品的质量, 这是企业生产发展的根基, 也是国家对制药企业GMP认证的要求。财务部门对原药采购进行合理的管控, 是保障原材料供应的质量、降低采购成本的一个重要环节。

二、制药企业在原药采购过程中管理难点

采购管理往往是企业中的一个重要环节, 也是一个复杂和困难的管理环节。制药企业, 特别是中药生产企业, 原药占采购比重较大且由于原药采购有其特点, 导致财务管控面临着一些新的问题和困难。

1.原药生产基地预付款难以管控

制药企业对原药的纯净度、适宜的加工性能、原药批次一致、保管特殊性有严格规定。为了保证采购质量, 减少中间环节, 有条件的制药企业会直接与药材种植者建立原药种植基地, 这就需要与药农签订协议, 给其提供一定的预付款, 支持其发展, 但资金付出后很难监管到它的实际用处, 容易被挪作他用, 影响产品数量质量, 有些甚至造成款项不能按时收回, 从而加大了企业资金使用风险。

2.原药采购过程中出现不受控现象

制药企业原药采购的管控是财务工作中最薄弱的环节, 因为大量的原药要到药农地里直接收购, 一般都是采取现款现货交易方式, 采购人员往往需要带大量现金前往进行收购, 容易出现编造凭证使原药采购价格虚高情况, 而且由于生产种植原药的人员众多、地域分散, 很难进行事后核查, 这样不利于财务部门对采购资金监管, 可能会导致购入原药高价货次, 提高了生产的耗损率, 生产成本增加, 使企业的发展面临着严重的考验。

3.原药采购成本控制难度大

制药企业, 从原药加工到成品出库需要有原药、原辅材料、内包装物和外包装物等一系列的原材料, 材料种类繁多, 其药效又受原料产地和采摘时节不同的限制, 市场不确定因素多, 价格变动大。采购部门对其所需的生产材料进行采购, 没有一套可供参考和遵循的采购标准进行合理采购, 财务部门对此复杂的采购过程难以进行采购管理, 势必会造成采购成本失控, 从而影响企业的生产成本。

4.企业没能对原药采购进行事前的财务管控

制药企业和大多数企业一样对采购业务的管控, 仅限于依据企业规定的授权、审批程序以及相关会计准则对采购发票、材料入库验收、付款等事务进行审核和监督。而没能参与影响采购过程的药商评价、采购定价、合同条款的谈判、结算方式的选择等事前控制环节, 致使企业不能实现原药采购精细化管理及最佳批量采购, 造成采购成本及仓储费用居高不下, 从而影响企业成本控制的成效。

三、制药企业应创新原药采购的财务管控措施

采购活动贯穿于企业生产经营活动整个过程中, 制药企业应将财务管理职能融合于采购环节当中, 并结合行业生产特点, 创新财务管理办法, 对采购过程中存在的问题进行管控。

(一) 重视原药采购的成本管控

在制药企业中原药采购成本占总生产成本的比重很大, 一般都在60%以上, 有的甚至高达90%, 如果原药采购成本控制不好, 就很难控制药品的生产成本, 所以原药采购成本管理是财务管控的最重要环节。

1.做好原药采购成本控制的基础工作

做好原药采购成本控制的基础工作, 应先建立起原药的价格管理系统, 完善原药采购的数据库建设, 完整记录企业和行业采购价格、季节、等级、地域等信息。每次进行药材的采购, 都必须依据价格管理系统信息, 结合需采购的地域、等级、时节等情况, 并根据市场价格的变化和产品标准成本的变动等各种因素确定此次采购的参考价格, 减少盲目定价。本批次采购业务情况发生较大的变动, 则必须重新审批方能进行采购, 以保证采购活动的健康有序进行。

2.加强预算管理, 合理降低采购成本

常言道, 凡事预则立, 不预则废。预算是成本控制的起点, 采购计划必须按照预算执行, 严控超预算或无预算的采购支出计划, 从而有效控制采购支出。采购部门根据生产部门转来的已审批生产计划, 根据库存情况、采购时间周期及价格波动规律等情况进行分析判断, 合理安排采购计划, 特别是加强战略采购的计划, 财务部门通过采购计划, 预算控制采购费用和安排采购资金, 以达到既满足生产所需, 又能控制成本的目的。

3.扩大“农企对接”的现代流通方式

与药农签订种植采购合同, 让原药采购直接架到药农田间地头, 药农种植的原药可以直供应给企业。由于事前确定好收购价格和销售渠道, 减少了中间流通环节, 降低原药的波动对药农影响, 增加了药农的收入。同时, 保证了供货的时间、数量和质量, 也防止了采购价格的受控, 使企业获得从原药质量安全到价格优势的充分保障, 实现农企“双赢”, 保证企业达到降低采购成本和便于现金采购的资金管理目的。

(二) 加强原药采购的资金管控

从原药采购确定开始到最终完成, 财务控制和监督都始终贯穿于其中。加强原药采购的资金管控, 降低原药采购风险, 是当前财务管理中的一项重要的工作。

1.严格执行原药现金采购款项的监管程序

原药现金采购在制药企业中比较多, 财务部门应对原药采购过程的控制措施进行创新, 以保证资金安全。

(1) 严格管理现金支出。首先要保证现金支出的安全有效, 对需要带现金前去药农种植地直接采购的, 应依据采购价格管理系统核定的采购价款及批准的计划采购数量, 向财务部门以备用金形式借支, 前往种植地进行收购, 定点定价采购, 未经审批不能任意改变。在支付现金采购款给药农的同时, 向药农索取其详尽资料:包括姓名、地址、身份有效证件及联系方式等, 以有效监控现金去向、使用情况, 确保资金有效安全使用。

(2) 加强现金采购的财务监管, 根据审批人的管理职责和审批权限, 财务应认真审核采购业务审批过程是否合规, 结合采购的要求和范围, 强化采购、请购、付款、发票验收、验收入库等环节的审核监督, 还应对部分采购进行抽查核实, 同时还应建立采购、财务、审核、合同管理、质量管理等相关部门相互监督的机制, 防止诸如“毒胶囊”原料采购内控管理失效的违法乱纪行为的发生。财务部门每月还应严格加强借支款项的管理, 采购业务结束后应立刻督促采购经办人办理手续, 对于借支的采购款超出期限的, 追究经办人的连带责任和审批人的审批责任。

2.创新原药采购款预付方式

企业改变预付款支付方式, 以提供技术指导、农药化肥或药材胚苗作为扶持药农种植药材的资金, 这部份资金从后期原药收购价款中抵扣, 这即保证了药农合作种植的积极性, 又固化了该项资金专款专用性质, 减少资金挪用或损失风险, 确保药农种植药材的品种、质量和数量符合生产要求, 提高药品质量, 降低损耗, 从而降低了生产成本, 和资金回收的风险。

(三) 规范原药采购的财务流程化管控

为了更好的发挥财务管理作用, 有效地防范采购活动中的潜在风险, 规范好采购行为, 合理地开展采购活动, 应在原药采购业务的流程中嵌入财务管理流程, 以加强企业采购管控流程控制, 降低采购成本及风险。

1.参与原药采购事间控制环节

在原药采购过程中, 从请购到付款中间的诸多流程都是直接与财务挂钩, 直接影响企业经济效益, 因此财务部门应参与到采购的全过程中, 对原药采购流程化进行全程参与和监督管理。应参与生产计划、药材采购计划、招投标工作过程, 对采购过程进行事前监督;对合同付款、合同执行等进行事中审核监督;事后对原药的入库、验收、质量等进行全面检查, 对一些采购活动进行回访核查。

2.建立有效的药商档案

财务部门应对进入企业的药商建立好档案, 及时掌握各药商的信息, 以备日后对药材采购进行审核时使用。在药商准入评审环节, 采购部门在对药商实地考察后经企业检验部门、审计部门、财务部门考核后方能准入。企业采用‘货比三家, 比价采购’的采购方法, 在药商档案里选定三家以上资信良好的供货商, 进行比价、议价或招投标, 质优价廉者优先。

3.重视采购合同动态跟踪管理

在采购过程中, 财务部门可通过信息化管理手段, 定期对合同的履行动态、到货动态和付款情况进行跟踪调查。即对合同订货后, 药商是否如时、如质、如量交货;交货后, 是否办理相关入库手续;验收合格入库后, 药商提供合法票据与否, 并对供货商的履约情况进行后续监督和评价;对重点原药的价格变动跟踪调查和对付款情况进行分析, 为企业采购决策提供依据。

参考文献

[1]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].经济科学出版社, 2003.

浅析企业采购责任监督和过程管控 篇6

1.1 预算编制在项目支出的细化程度、基本支出定额制定的科学性等方面有待加强。

预算编制不够严谨, 在安排项目支出预算时存在一定的随意性和盲目性, 导致在预算执行过程中追加预算比较普遍, 影响了预算的严肃性。在资金使用中, 支出控制不严, 存在超支现象。预算调整追加变化较大, 削弱了预算的约束控制力。

1.2 采购管理职能有待进一步加强。

采购部门多数时候起到的是付款、核算作用, 对单位重要事项的决策、实施过程和结果不尽了解, 采购管理滞后, 对业务部门的采购监控和内部监督职能有待进一步加强。

1.3 岗位设置不够合理。由于单位编制有限, 人员紧张, 岗位安排不尽合理, 存在一人多岗及不相容岗位兼职的现象。

1.4 固定资产管理相对薄弱。

对资产的使用管理的内部控制力度不够, 重购轻管现象比较普遍。如未形成定期财产检查制度, 资产保管责任不明确等, 易导致资产账实不符及资产流失。

1.5 采购人员统筹、分析能力有待加强。

采购人员对全局整体工作掌握不够全面, 对整体预算资金的需求缺乏深入的调查研究, 采购分析能力及综合素质还有待进一步提高。

2 实施内部采购责任制, 提高采购管理水平

根据企业采购管理控制面临的问题, 需要从制度上加强管控, 实施采购管理责任制, 采购管理职能调整的实际情况, 结合企业特点特制定管理责任制。

2.1 采购职责与分工

物资采购工作实行集中采购与授权采购相结合的管理模式, 即:物资管理部是公司物资采购的主管部门, 主要负责物资计划管理、物资采购招标管理、采购合同管理、合格供方管理、周付款计划审批, 采购物资质量管理等;采购中心负责公司EPC、PC和部分C项目 (未授权项目) 采购工作, 与供方拟订采购合同等;物资管理部根据项目具体情况, 对小额零散采购的项目给予适当授权, 各项目部、分公司及作业单位经物资管理部授权后向采购中心报送集中采购范围内的物资需求计划, 负责采购分工范围内的物资采购工作等。

2.2 物资采购计划管理

企业采购计划内容应填写齐全、完整, 数量准确, 计量单位正确, 需用时间与施工进度相符。计划价格为采购员的市场询价价格, 该价格应是比价后的价格, 供应商的选择执行公司有关规定。采购单位依据收到的物资需求计划编制物资采购计划, 并报物资管理部审批, 经物资管理部审批合格后方可执行采购。

2.3 采购招标管理

招标工作由物资管理部统一组织, 特殊情况下经物资管理部授权后由被授权单位自行组织招标, 纪委监察部人员负责对招标过程合法性进行监督。

2.4 采购合同管理和质量管理

所有采购必须严格按照公司合同管理规定签订采购合同, 禁止无合同采购, 合同签订率100%。物资采购的质量管理, 实行“谁采购、谁负责”的质量负责制。采购物资出现质量问题, 应按照权责对应的原则, 追究设计选型、供应商选择、采购实施、驻厂监造等单位和人员的责任。

2.5 供应链物流采购管理模式的应用

在石化企业采购过程中, 可打破原来的二级供应三级设库模式, 所需物资统一由采购供应中心组织供应和储备, 由采购供应中心直接对车间。在供应链物流管理模式下, 石化企业的采购供应中心行使采购物流管理的核心企业职能, 它成为供需信息处理中心、需求预测中心和物资配送中心, 具有强大的信息处理能力。供应商接到发货订单后, 立即组织货源, 在最短时间内发货到采购供应中心, 由采购供应中心平衡各单位需要量后进行配送。

3 加强内部控制, 提高采购管理水平的建议

工程材料的采购管理, 大致都有:计划-询价-报价-采购-入库-使用五个阶段, 能否控制每个环节的细节, 是工程能否开源节流, 能否提高周转效能的关键、能否确保阳光采购, 这是常规管理, 此处不加详解。这里重点讲述一下实际的做法。

3.1“高薪”养廉, 不规范采购:

即尽大可能给予物资待遇, 比如兼职部门副主任, 话费及差旅费、招待办公费用尽可能进行补贴, 在工资奖金方面略加提高。这样从待遇上杜绝其心理的不平衡, 不会因为攀比别人的优厚待遇而不尽心尽责, 从而从思想根源杜绝不规范采购程序。本着“价格更底、效率更高、质量更好和服务更优”的原则, 努力提高采购供应能力,

3.2 抓“大”放“小”, 考虑全局:

对于一次性采购高于1000元的材料, 必须严格执行程序进行多家询价, 确保质量前提下最终价格不高于市场价;对于量少低价的材料, 运输及发票原因, 只能在同等价格下择优选用, 照顾长期合作的供货商及关系户, 这样既不浪费材料资金又可协调与当地的人际关系。

严格执行招标比价程序, 保证采购过程公开透明。我全年共组织招标次, 比价次。通过招标比价进行采购, 能够保证采购过程中做到公开、公正、透明, 并加强了供应管理, 有效降低了采购成本。

3.3 坚持公开、全员监督:

项目的报栏、公开栏、通知栏等“公众场合”必须张贴出每次材料的各供货商电话及报价、审批情况, 从而保证采购过程的透明度, 让每位员工都可以询问并切实享有知情权, 并可以监督采购员是否称职办事, 是否出现员工反映的“暗箱操作”、“中饱私囊”现象。在公司和供应商之间实现良好的交流和沟通, 建立起长期的合作伙伴关系。

3.4 重视谈判、熟悉市场:

做为一名采购员, 现金或转账采购保证材料供应应该问题不大, 但在资金不足情况下如何能够挂账并且保证质量价格, 这需要一定的谈判技巧。量大、合作时间长、供货商多、市场材料供过于求, 这些都是采购员的谈判优势, 但供货商需要承担垫资利率损失、利弊权衡, 需要采购员熟悉市场, 加强谈判攻势, 多询多选供货商才能完成。

3.5 职责共担, 奖罚分明:

采购员职责之一就是确保材料按时供应, 不耽误工地的正常生产, 尤其进入施工高峰期, 能够满足材料供应, 可予以奖励;对于出现产品质量问题、延误工地、高于市场价, 根据情节给予一定的处罚。

4 结语

作为企业重要管理环节, 采购部门在管理上还应该坚持“动态量化科学考核, 业绩引导理性采购”, 动态量化考核引导理性采购是通过健全完善对供应商的组成、准入、选用、管理、考核及处罚等规定, 经过动态量化考核, 可充分展示供应商的综合竞争能力;运用业绩引导订货机制, 可充分突显公司物资采购管理的公平、公正、理性。经动态量化考核结果和业绩引导订货的有机结合, 既推进了阳光采购, 又稳定了主要物资的供货渠道, 明显增强了物资供应保障能力和抗风险能力, 使采购业务在规定的规则中规范运行, 业务人员有章可依, 管理人员有法可依, 对推进采购管理创效有积极作用。

参考文献

[1]徐芳, 曾德高.现代企业采购管理[J].物流科技, 2006年09期.[1]徐芳, 曾德高.现代企业采购管理[J].物流科技, 2006年09期.

[2]邵正宇, 鞠远萍, 勾频.供应链模式下制造企业选择供应商的模糊方法[J].中国市场, 2007年23期.[2]邵正宇, 鞠远萍, 勾频.供应链模式下制造企业选择供应商的模糊方法[J].中国市场, 2007年23期.

[3]梁彦军.建立统一政府采购市场体系的思考[N].中国财经报, 2000年.[3]梁彦军.建立统一政府采购市场体系的思考[N].中国财经报, 2000年.

采购管控 篇7

1降低采购成本的措施

1. 1建设电子交易平台, 支撑集中招标高效运行

由招标中心牵头, 有关采购部门参与, 成立了莱钢电子交易平台建设项目部, 开发建设了具有国内一流水平的电子交易平台。电子交易平台由网站系统和网上招标系统两部分组成。主要功能由采购流程管理、评标专家库管理、供应商管理、合同管理和数据统计分析等。网站系统将所有采购项目、公示信息等不间断发布, 供应商通过注册并登录, 获取招标信息, 在线投标、查看中标通知、进行信息反馈等。网上招标系统发布招标公告、发标收标、 网上评标定标等。网站系统为供应商提供服务, 形成开放式的供应商管理平台, 改变采购人员被动寻源模式, 只要通过Internet网络登录网站系统, 就能够注册使用, 有利于吸收更多的优秀供应商, 实现强强竞争。电子交易平台将供应商、采购部门、使用单位、监督部门有机联系起来, 通过网络快速处理业务, 打破传统采购方式的时间和空间障碍, 提高了招投标效率, 节约了社会成本。充分利用网上电子支付技术, 开发了招标费用网银收缴接口等程序, 完善了公开招标、技术商务两步评标、供应商管理、 评标专家管理等16项系统新功能。为充分挖掘利用平台信息, 招标中心自主开发完成了招标信息管理系统, 完善了电子交易平台的功能。

1. 2发挥团队职能, 深度挖潜降本增效

原料部门内部采购关键团队积极推进采购模式由 “管理型”向 “管理服务型”转变, 切实发挥原料部在焦化、炼铁系统等关键团队中的职能作用, 强化采购、生产、技术、财务等部门的团结协作, 贴心服务生产, 不断向内部深度挖潜增效, 取得较好成效。提供经济 “菜单”, 推进结构优化。牵头关键团队, 深入市场实地考察资源, 动态掌握资源分布、价格变化等, 对各类原燃料品种坚持性价比分析。针对市场竞争激烈、具有明显性价比优势, 原料部牵头组织关键团队人员进行资源考察, 2013年以来已连续进行两次网上招标, 累计降低采购成本2293万元。紧贴市场变化, 保持价格优势。加强与同行业、生产单位的沟通合作, 采取 “抑涨促降” 方式, 抱团抗击市场, 保持采购价格优势。3月以来, 针对市场震荡下行的趋势, 通过加强与供户的正面协调谈判、侧面降价信息传递, 动态调整采购计划, 与同行联合采取行动等措施, 有效实现了价格的及时、合理调整。针对国内矿价格波动较大, 为使采购价格更加贴近市场, 根据进口矿指数价格、港口贸易矿价格、国内矿指数价格, 以及山东、 河北、安徽等不同区域价格和影响区域价格的权重, 制定了 “国内矿周期指数价格”, 同时密切关注市场, 坚持每个工作日对国内矿、长协矿、港口贸易矿市场价格的分析对比, 动态调整铁矿石采购价格。科学经营库存, 避免减值损失。树立依托市场经营库存的理念, 当原料价格处于上涨趋势时, 适度增加库存量, 避免后期涨价增加采购成本; 当原料价格处于下行渠道时, 及时减少库存量, 避免后期降价带来减值损失。加强市场研判, 2013年3月以来, 针对煤炭、矿石等下行趋势, 强化关键团队部门的紧密协作, 根据生产变化, 按照原料库存下限定额要求制订采购计划, 控制发运节奏, 有效控制库存。每天核实库存报表, 定期到现场核对实物, 根据生产计划均衡采购, 做到事前预测、事中控制、事后总结, 坚持 “先进先出” 仓储原则, 避免原料积压。坚持对招标物资的零库存管控, 目前大修用工程耐材、保温材料、酸碱盐、冶金辅料、部分铁合金和生产用耐火材料全部实现零库存控制。 推进招标竞价, 深挖品种效益。

1. 3建立竞争充分、性价比高的招标采购新模式

( 1) 开拓创新招标方式, 保证优质低价采购。鼓励创新思维, 改变传统招标采购模式, 一是推行公开招标和竞价采购方式, 与采购部门共同完成招标的策划及实施, 完善招标方案, 对招标项目的竞争性和市场价格进行分析, 实行公开招标和竞价采购方式, 获取优质低价资源。 二是探索扩大整体承包、大包等招标采购模式, 扩大耐火材料、消耗性备件和工艺件、水处理剂、润滑系统等实施功能性承包招标或大包; 探索工程项目大包方式。三是扩大零库存招标范围, 对通用材料、标准件、部分备件实施零库存年度招标。

( 2) 拓展管理途径, 提高招标性价比。建立招标价格控制数据库, 明确各类采购的合理价格范围。一是加大市场调研力度, 通过网络、各种信息平台、电子期刊等途径, 了解各类物资的市场价格; 二是根据前期招标价格, 建立招标价格数据库; 三是强化内外对标, 与部分钢铁企业建立对标渠道, 了解同行业的采购价格。通过价格分析, 确立各类采购物资的价格标杆, 并按照立标→对标→ 赶标→超标→创标的步骤, 建立科学的比价体系, 为评标定标提供依据。

开展招标采购质量跟踪评价 。 招标结束并不意味着工作的终结 。 招标中心牵头每季度组织一次招标采购现场调研; 搭建了 “ 招标采购提质增效平台 ” , 为采购各方提供了一个开放的、互信的、高效的、解决实际问题的载体或渠道; 及时召开招标质量跟踪评价调研情况研讨会, 针对各单位所提问题, 进行认真分析和研究, 制定整改措施, 逐项督促落实。同时, 设立了招标采购质量问题举报电话, 在集团内部各单位及电子交易平台上进行了公布, 进一步畅通招标质量信息反馈渠道, 及时发现、解决招标过程中存在的问题。

2构建集中招标管控体系的效果

实现集中招标全覆盖, 企业采购管理水平大幅提升。 按照整体规划、分步实施的原则, 先期将原材料、设备备件纳入招标范围, 逐步按计划将建设工程、检修工程、 公益市政工程、劳保用品、装卸运输、铁路设备、自动化仪表、医疗器械等纳入招标范围, 使公司招标采购业务全部纳入招标采购集中管控体系, 达到了招标采购管控体系改革的预期目标。构建了一个规范、廉洁、高效的采购环境, 树立了企业良好形象。一方面, 为采购部门和广大供应商提供了一个公开透明、公平竞争、规范高效、优质服务的交易平台, 避免了暗箱操作, 集中招标运行一年多来, 未发现违规违纪及损害企业利益的情况。另一方面, 为供应商提供了便捷的参与环境。供应商通过网络参与招投标, 使大量实力相当的供方同台竞技, 既可实现充分竞争, 又能确保采购的物资、工程及服务有较高的性价比。

摘要：本文介绍了莱钢集团粉末冶金公司采购部门积极适应公司采购机制的重大变革, 按照公司关于组建关键团队的要求, 通过建设电子交易平台, 支撑集中招标高效运行, 组建了采购部门内部采购关键团队, 积极推进关键团队有效运营, 强化服务意识, 加强团队协作, 坚持科学经济采购, 促进了采购过程降本增效等指标的完成。

关键词：采购成本,成本控制,企业效益

参考文献

采购管控 篇8

一、物资采购价格管控系统构建与实施的背景

2009年, 国际金融危机快速蔓延, 世界经济增长明显减速, 全球工业增速下降, 国际国内市场需求严重不足, 严重影响了钢铁主业的产能释放, 同时也对矿业的生产经营和发展产生了巨大的影响。公司面临的形势和任务非常严峻, 突出反映在成本压力大, 生产组织难度大。矿业公司领导在2009年工作会议上指出, 全年及今后一个时期的三大任务是降低成本、保持能力、提升管理, 其中降成本是公司面临的最紧迫、最现实的任务。集团公司提出:要求矿业公司铁精矿的单位成本从08年的637元/吨降到500元/吨以下。就供销公司而言, 其采购成本占公司总成本30%左右, 采购成本的降低将直接影响整个公司成本任务完成。为了满足企业经营和内部管理的需要, 迫切需要建立物资采购价格管控系统。

(一) 适应公司业务特点的需要

鞍钢集团矿业公司供销公司的业务具有特殊性, 会计核算难度大, 行业风险大, 因此, 财务信息的及时、准确和财务管理的高效就显得尤为重要。

1.降低采购成本的分析方法模式滞后。 (1) 原有的降采分析是在Excel的基础上对数万项采购物资的品种进行分类汇总, 手工操作、计算速度慢、不能生成趋势变化图, 反映不直观。 (2) 原有的采购价格分析模式无法对主要物资的采购价格进行跟踪管理, 不能反映相同物资在不同时期的价格变动趋势及采购成本的变化情况, 导致市场价格动态信息掌控滞后, 不能及时判断采购价格的合理性。 (3) 采购物资的降采分析不细致, 只按物资的大类分析降采情况, 没有对采购物资的品种逐项进行分析, 无法反映各个品种的降幅, 不利于对责任人进行监控、考核。 (4) 不能与矿业公司目前应用的财务软件系统集成。

2.新增物资编码由计划员“一只笔”办理追加, 透明度、规范性不强, 随意性大。财务人员没有审核权, 造成物资编码逐年增加, 一物多码及应封存的编码没有及时清理。

(二) 应对外部竞争、强化内部管理的需要

在母公司日趋激烈的国内、国际竞争环境下, 鞍钢集团矿业公司供销公司要对纷繁多变的物资购销市场做出快捷的反应, 就必须及时把握可靠、真实的财务信息, 发现管理和控制中的不足, 及时采取相关措施。

1.同一规格的品种物资, 生产厂家不同、采购时间不同、采购地点不同、质量等级不同以及采购渠道不同, 采购价格也不相同, 而这种差异造成的价格不同究竟如何控制;采购价格是否合理, 公司怎么样来平衡, 并没有得到解决。

2.对于采购物资是新产品的, 没有进行相关的询价工作。没有新产品的成本构成信息, 使新产品定价缺少决策依据, 不能保障公司的经济利益。

3.对采购物资价格缺少独立于供销公司之外部门的参与、跟踪、监督, 不能保证采购价格的合理性, 容易出现某些不规范的行为和不正常的经济活动。

因此, 必须建立一套高效、可靠的物资采购价格管控系统, 使财务信息规范化、标准化, 业务流程更加优化, 使公司的内部管理和决策建立在及时、准确的信息系统上, 以充分发挥财务信息的决策支持作用和财务管理的职能, 降低采购成本, 增加经济效益。不仅如此, 通过建立规范的、相互制约的、完善的物资采购价格管控体系, 还能避免市场中出现的某些不规范行为和不正常的经济活动, 从而提高供销公司管理水平及市场竞争力。

二、物资采购价格管控系统构建与实施的内涵和主要做法

成本优势是企业持续竞争力的重要构成要素之一, 迈克尔·波特 (1980) 将企业战略分为成本领先、目标聚集、差异化三种。其实就企业竞争力本质而言, 不论采取何种竞争战略, 成本优势始终是其取得核心竞争力的重要举措, 始终是企业持续发展的重要保证。爱德华·布洛克在《战略成本管理》中提出了总会计师为财务总监和其他管理者提供成本管理信息, 以便企业更具竞争力, 更加成功。成本管理信息分别提供管理的四项职能:⑴战略管理;⑵计划与决策;⑶管理与经营控制;⑷编制财务报表。其中最重要的职能是战略管理, 它为企业制定可持续的竞争力定位。反过来, 企业竞争优势可以带来企业持续的成功。战略是一整套目标和为实现目标所需的行动计划, 如果这些计划成功, 将为企业带来竞争优势。

鞍钢集团矿业公司供销公司物资采购价格管控系统的构建与实施依据会计法、会计制度等相关法律法规要求, 以企业管理为核心, 以企业管理的四项职能为基础, 通过优化业务流程, 依托信息技术, 形成一套符合公司业务特点的物资采购价格管控系统, 以对各项经营活动进行规范、准确、高效的核算和监督, 适应公司业务特点的需要, 应对外部竞争、强化内部管理, 提高财务管理的效率和效益, 降低采购成本, 增加经济效益。

从国内同行业来看, 目前各个矿山企业还没有在采购环节构建物资采购价格管控系统。在充分认识到构建物资采购价格管控系统的重要性后, 鞍钢集团矿业公司供销公司经过反复研究探讨, 并结合自身的工作经验, 通过以下几个方面构建物资采购价格管控系统:

(一) 建立起物资采购价格管控部门

为加强供销公司物资采购价格管控, 维护矿业公司的合法权益, 促进价格体系健康发展, 矿业公司计财部驻供销公司财务组设置价格管控人员岗位, 实施价格监管职能。

(二) 物资采购价格管控部门职责

1.财务组价格管控人员对供销公司采购、销售物资的价格实施监管, 应做到事前严格把关、事中跟踪监督、事后汇总分析, 确保价格监管工作落到实处。

2.建立询价制度。充分利用矿业价格协会及互联网两个信息平台, 积极与国内其它主要矿山进行采购与销售价格信息互动交流, 多方收集、及时掌握各地区矿产品和所购物资的价格情况, 定期编制价格信息统计表, 及时反馈相关结果, 为公司生产经营决策提供依据, 并对供销公司招标、采购、销售物资的价格进行监管。

3.收集主要物资生产成本资料, 编制成本核算台账, 进行成本分析测算, 及时反映上游原材料价格的波动对供销公司采购物资价格的影响。

4.选择确定若干个价格定点监测单位, 对于长期供货的主要供应商, 建立其成本测算制度, 了解对方的价格构成情况, 为实行价格管控提供依据。

5.对采购的新型产品, 计划招标室负责向供应商索要新产品成本构成表和相关资料并报送财务价格管控人员, 由专业部门、招标部门、财务管控人员在招标前共同对招标价格进行评议。

6.参与供销公司招标工作。招标部门提前一周将招标具体内容报给财务组价格管控人员, 财务组价格管控人员收集相关价格信息并对招标价格进行监管。

7.对采购差异定期进行预测。每月26日前, 要求业务部门相关人员根据供销公司当月采购量变化情况, 对采购的物资进行采购差异预测, 财务组价格管控人员进行汇总审核后上报矿业公司计财部。

8.财务组价格管控人员会同业务部门定期对采购差异完成情况进行分析。

9.财务组价格管控人员对物资品种编码管理情况定期抽查和监督, 对新增编码的审批手续是否完备进行监督, 发现问题予以通报并限期整改。

10.按照矿业公司的要求, 每年会同计财部价管科和供销公司业务人员对采购物资内部结算价格重新进行测算调整, 协调供销公司与厂矿间的内部价格纠纷。

11.财务组价格管控人员要坚持原则, 认真履行工作职责, 保证监管工作及时、到位。

12.供销公司各级工作人员, 要严格执行本办法和公司相关管理制度的规定, 认真做好价格管理工作, 为公司降采增效做贡献。

(三) 建立价格管理平台

价格管理平台主要有重要物资价格管理、价格对照与成本分析、降采分析平台、基础数据管理四大功能。

三、物资采购价格管控系统构建与实施的效果

物资采购价格管控系统的实施, 取得了明显的效果, 使整个公司的财务管理水平上了一个新的台阶。

(一) 物资采购价格管控平台的建立, 取得了以下效果

1.与用友NC系统集成。目前矿业公司应用的主要财务软件是用友的NC系统, 本价格管理平台通过接口程序, 能够准确、快捷的读取NC的数据, 用于统计和分析, 为数据的正确性和高效性提供了有力的保障。同时该接口方式也能实现与其它财务系统集成, 能够适应将来发展的需要。

2.该系统实现了数据的多种展现方式, 能够非常直观的展现数据的对比关系、变化趋势、组成比例和对比分析等。有利于把握主要物资的市场动态, 及时了解市场价格。

3.该系统能够快速地分析当月或累计的降采情况, 及时揭示各采购平台是否达到公司要求的降幅比例。以往需要二周时间完成的分析, 现在只需要几分钟就可以完成, 而且准确率大大提高。

(二) 掌握市场行情, 提供定价依据

为降低采购成本, 我们对数千种物资进行了相关询价, 及时掌握了同类产品价格信息。及时发现采购价格偏高的物资, 并经过与供货方协调、沟通后, 在同行业供货价格的基础上下浮30%供货, 为供销公司降低采购成本提供了定价依据。

(三) 紧跟市场变化, 多渠道降低了采购价格

为使价格信息收集渠道更加健全, 由注重单一大宗产品价格向多品种, 全领域覆盖转变, 及时掌握市场变化, 同时综合运用了鞍钢平台、行业管理、内部关联、招标采购等方式, 多渠道地降低了采购价格。对有自主招标权的大宗物资, 进行成本构成测算, 设定谈判基价, 使内部关联协议的采购物资降采率达到了25%、公开招标的采购物资降采率达到了30%。目前, 通过采取各项措施, 2009年已实现降采3.89亿元, 其中:由于建立了价格管控系统, 全年多降采1150万元。

(四) 对实际降采完成情况, 进行跟踪监督根据公司提出的降采要求, 供销公司组织了招标定价工作。按照新的实际结算价格, 会同各专业处室主管人员对各月份的采购物资逐项核实降幅完成情况, 及时查找没有达到公司要求降幅比例的品种。

截止4月末原料已达到降幅比例, 材料有38项存在异议, 备件有29项存在异议。通过与专业室及招标室的进一步查找、核对, 对无原因未达降幅并没有履行公示手续的, 均重新按规定的降幅锁定了渠道价, 并对前期多结算的金额予以追回, 截止到目前57.66万元已全部追回。同时, 通过对全部采购物资的降幅分析, 及时调整了个别品种的降采偏差。

(五) 规范物资采购编码录入、退出流程管理

为落实《关于进一步规范物资采购编码录入、退出流程管理的通知》 (矿政办发[2009]29号) 文件要求, 配合公司计财部开展了规范物资采购编码录入、退出流程管理工作, 对一物多码、一码多物情况进行了整改, “计划员一支笔”的问题得到妥善解决, 编码录入、退出流程更加规范、透明。

(六) 加强管理, 净化内外部环境

通过建立起物资采购价格监管机制, 深化了招标采购专项治理工作, 加强了对供应商的管理工作, 净化了招标采购的内外部环境。

(七) 建立物资采购成本管理台账

在做好询价工作的基础上, 对主要采购物资的成本构成进行测算, 了解对方的价格构成情况, 收集该产品生产成本资料, 确定各成本项目所占比重是否合理, 编制成本构成台账, 为采购定价提供依据。目前已经建立了过滤布、选矿药剂、钻头、衬板、钢球等100多个品种的成本管理台账。

通过严格管理, 建立物资采购价格管控系统, 2009年供销公司1-12月份采购价格与08年同期相比降低了17.31%, 即降低了采购成本3.89亿元, 其中:原料1.71亿元, 材料1.34亿元, 设备0.84亿元。同时降低生产成本3.89亿元, 从而大大提高矿业公司的经济效益。

采购管控 篇9

1 采购物资质量变化趋势及现状

近年来, 国内某大型石化企业对采购物资实施多举措、全方位管理, 使采购物资总体合格率逐年上升, 具体见图1.

2015~2016年度, 该企业对采购各类物资实施光谱检测、硬度检测、物理性能检测、材料厚度测试为主要内容的入库检测, 共完成114649件检测样品, 检出不合格批次48批, 不合格样品409件。各类物资合格情况见图-2:

2 不合格率高物资原因分析

由图一2可知, 阀门、紧固件不合格率较高 (其他专用物资数量较少不具备代表性) 。其中阀门本体材质不合格10项、紧固螺栓材质不合格56项、质保书与钢印不符14项;紧固件材质不符172项、硬度不符120项。不合格问题主要集中在材质与要求不符, 且以小配件为主。

对不合格率较高的两紧固件厂家再进行深入分析, 其中一家为流通商, 以采购U形螺栓、螺钉等非使用在压力管道上的材料为主, 该企业本身不具备生产、检测手段。鉴于目前市场上不锈钢材质的小型紧固件质量良莠不齐, 且有废料回炉件, 所以其不合格率较高在情理之中。对第二家紧固件供应商进行现场考察发现该供应商原材料存放混乱, 虽按材质进行了色标, 但对于边角料未进行补色标;另外, 在成品包装出库车间, 杂物较多, 且多种规格、材质产品敞口放置, 装箱包装时极易混淆。且装箱时, 若产品不够, 包装人员会私自从仓库取货补齐, 未经保管员确认。这种现象基本印证了该供应商多次出现材质混淆的问题。

3 加强采购物资质量管理的措施

3.1 完善制度, 严格制度执行。

一是根据物资类别制定相关制度, 对各类采购物资质量复检办法及标准做出明确规定。近年来, 该企业各部门先后制定了《化工原材料标准》、《测量设备管理规定》、《表面工程管理制度》、《煤炭采样、制样、化验管理规定》《一般物资采购质量管理规定》等一系列制度。

二是对已有的制度不断完善。对问题较多的物资在原有制度的基础上适当提高抽检比例。例如:2015年对阀门的抽检比例从原来的10%, 扩大到20%;检验内容增加紧固件的光谱分析和螺栓硬度检验。针对质量证明文件问题较多的问题, 增加了合格证、质量证明文件、铭牌、阀体标志的一致性检查。2016年增加对镀锌材料镀锌层厚度的检测。

三是严格执行制度。理清入库验收程序, 从合格证、质量证明文件、铭牌、阀体标志的一致性核对, 对物资材质、硬度等理化指标的检验, 每一项、每一步都有对应人员负责, 检验合格后, 方能办理入库手续, 确保物资入库质量。

3.2 多措并举, 严把质检关口。

一是实施入库物资专业化检验工作。近年来, 该企业开始委托专业机构对入库物资实施检验。做到依据检验大纲抽检样本、依据标准判断、检验流程标准化、报告规范化、信息传递电子化。2015年度合同内共完成102000件检测样品, 检出不合格批次41批, 不合格物资259件。对流通商、不合格率高的供应商扩大抽检比例, 尽可能将问题产品拒之门外。

二是重要设备材料实施监造。对石油石化产品和生产过程有直接影响、结构复杂、加工及装配精度高、材质特殊、制造周期长、造价高的设备材料委托具有资质的第三方监造机构, 按照制定的监造质量计划和方案实施驻厂监造。鉴于目前市场上供应商鱼龙混杂, 且部分企业缺乏诚信, 自开门采购以来, 对首次与该企业合作的设备类供应商也实施驻厂监造。近两年对43台A类设备、25台、套B类设备、80台C类设备、662台高压临氢阀门、3条长输管线实施了监造, 监造过程中, 发现质量问题, 监造单位及时汇报、各方积极沟通协调, 得到圆满解决。

三是重点项目物资多重把关。如在对重要装置关键部位的合金、不锈钢管材、管件、阀门、法兰实施“三个100%检验”, 即:物装中心入库时实施100%光谱检测, 确保采购物资材质符合要求;施工单位领料入场实施100%光谱检测, 确保领用物资材质符合要求;施工完毕工程管理部门委托检测单位对成型的管道进行100%光谱检测, 确保正确的物资用在了正确的位置。

四是重大设备物资质检关口前移。重大设备除采购部门组织出厂检验外, 到施工现场后, 监理和施工单位还有检验。针对一些现场往往不具备检验条件, 且存在的质量问题现场也不易处理的物资, 该企业将这类设备的到货检验关口前移, 由采购部门、施工、监理联合共同实施出厂检验, 对存在的问题在制造厂完成整改。

3.3 强化供应商管理, 严控风险源头。

在企业与供应商的关系中, 存在两种典型的关系模式:一是传统的竞争关系;二是合作伙伴关系, 或者叫互利共赢关系。互利共赢关系强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息, 通过协商和合作来协调相互的行为, 达到互利共赢的目的。管好供应商, 实现共赢要从以下几方面着手:

一是开展飞行检查。对使用范围广、使用量大的物资进行供应商年度检查或飞行检查, 重点检查供应商的制造过程、质保体系、检验手段及记录, 特别是外购原材料、外购件的复检记录, 督促供应商提高自身产品质量。2016年初, 对3家阀门供应商进行飞检, 发现外购件质量管控不严、内部管理流程不清、装配环节零部件保护不力、阀门试压水质无管控、螺栓紧固力矩无量化等6项问题, 另外, 就如何提高中分面及填料密封性进行了深入探讨。

二是多与供应商有效沟通。该企业多次起草《关于加强物资质量控制的函》发各供应商学习, 引起供应商对产品质量的重视;及时将质量问题反馈给供应商, 由供应商查找质量管理漏洞, 提升自身的质量管控水平。另外, 请供应商的专业人员为采购人员上课, 多了解新技术、新产品及专业知识, 以便采购更加符合实际生产、建设需要的物资。

三是强化监管考核。对于存在质量问题的产品, 该企业依据合同要求对供应商做出处罚。近年来, 有多家供应商因质量问题被扣分、通报处理。该企业还将进一步探索经济处罚方式, 争取每一次质量问题处罚都让供应商痛到骨子里, 使供应商从根本上重视产品质量。

3.4 提升服务, 严抓问题闭环。

建立物资质量问题闭环管理台账。对于使用部门、安装单位反馈的物资质量问题, 该企业通过定责任人、定时间、定措施快速处理。如某环境治理项目中安装单位反映蝶阀质量问题, 该企业物装中心迅速安排人员测量尺寸、分析原因, 最终确认垫片标准问题, SH3407标准1996版的内径尺寸为334mm, 而2013版的内径尺寸为349.3mm的问题。供应商是按当时有效的96版生产, 所以内环偏宽内径偏小, 以致挡住阀芯无法开启。他们立即联系按新标准重新制造垫片, 满足现场需要, 同时请供应商清理库存垫片、更新制造标准, 避免类似事件再次发生。

4 结语

近年来, 该企业以提高采购物资质量为目标, 以完善制度为前提, 以“复检、监造、供应商管理”为抓手, 不断总结物资供应经验, 认真吸取质量事故教训, 强化采购物资质量管理。2016年度, 该企业采购物资质量合格率为99.95%, 与2012年度相比, 采购物资合格率提高了2.5%, 质量问题反馈减少30%, 采购物资质量管控水平持续提高。

摘要：本文通过对石化企业采购物资检验过程中发现的质量问题进行汇总分析, 并总结企业近年来来的做法, 提炼形成以完善制度为前提, 以“复检、监造、供应商管理”为抓手, 以提升服务、严控质量为目的的物资质量管控体系。实现采购物资质量的持续改进, 进而提高石化企业的本质安全。

关键词：采购物资,质量控制

参考文献

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[3]云.采购成本控制与供应商管理[M], 机械工业出版社, 2011