企业团队管理研究

企业团队管理研究（精选十篇）

企业团队管理研究 篇1

一、搭建合理的团队组织结构

团队组织结构合理与否将直接影响团队的绩效, 进而决定企业的绩效。因此, 设计适合本企业的团队管理结构, 再造企业现有的不合理的团队组织结构, 是企业建设的重中之重。在团队建设中, 搭建合理的团队组织结构, 注重团队成员的性格特点, 实现优势互补, 减少团队内耗, 可以进一步发挥团队的整体水平。

团队的组织是团队管理的基础。它是一件极为重要的事情, 必须符合适当的组建条件, 然后才能架设团队组织机构, 促进团队发展。组建团队的基本条件有以下三点: (1) 树立正确的团队理念; (2) 确立团队发展目标; (3) 建立责、权、利统一的团队管理机制。团队组织结构是指经过组织设计, 由相关要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。常见的团队组织结构主要包括三种, 即星状结构团队、网状结构团队和虚拟星状结构团队。在实际团队组织建设中要根据组织的具体情况来确定采取哪一种团队组织结构。另外, 在团队组建好之后, 还需要明确以下四个问题: (1) 明确团队成员加入的目的; (2) 明确团队成员的知识结构; (3) 明确团队成员的性格、个性、兴趣; (4) 明确团队成员的价值观。

二、注重团队机制建设

团队机制建设包括团队规章制度、团队激励机制建设和团队沟通机制建设三个方面。这三个方面的有机结合形成了团队的基础建设。团队要想规范管理、高效运作, 离不开完善和可持续优化的制度建设机制。要使团队朝气蓬勃、充满活力, 要使团队成员永葆青春、尽心尽力, 构建整体的激励框架则显得尤为重要。而沟通体系的制度化、规范化则是团队整体建设中不可或缺的。

(一) 团队规章制度建设是团队赖以生存的基础

在市场竞争日趋严重的情况下, 效率是每一个团队所追求的目标。要使得团队经营有效率, 一套完整而又可行的管理规章制度是绝对必要的。制定团队规章制度, 并不是把别人现成的东西搬来照用, 而是必须遵循一定的原则, 结合团队实际情况来制定。因此, 在进行团队制度化建设时, 必须遵循以下基本原则: (1) 兼顾公平与效率; (2) 切实可行; (3) 威信并重; (4) 纲举目张; (5) 推陈出新。

(二) 建设吸引人才和留住人才团队激励机制

激励是激发人行为的心理过程, 是人力资源的重要内容。激励这个概念用于团队管理, 是指激发团队成员的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动成员的积极性和创造性, 使其努力去完成团队的任务, 实现团队的目标。团队实行激励机制的最根本目的就是正确地诱发团队成员的工作动机, 使其在实现组织目标的同时实现自身发展, 增加其满意度, 从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此, 在进行团队激励机制建设时, 必须遵循以下原则: (1) 物质激励与精神激励相结合原则; (2) 创意原则; (3) 差别激励原则。

(三) 建立灵活的团队沟通机制

一个良好的团队沟通机制能够有效地整合情感要素, 充分发挥团队成员的感情需求, 使成员能够达到精神层面的充分交流, 把心里话和内心情感尽量表达出来, 调整自己的位置, 调解自己的心态, 改变自己的行为, 从而在团队成员内心深处激发起对团队的向心力、凝聚力和归属感, 创造一种良好和谐、积极向上的团队文化氛围。沟通是一种深层次的柔性管理理念, 是基于对大局的正确把握、对市场需求的理性认识、对自己的准确定位, 这样的沟通才是诚心诚意、有力有效的。那么, 要建立团队沟通机制, 必须注意以下事项: (1) 沟通方式多样化; (2) 沟通制度化、规范化; (3) 沟通要信息化; (4) 沟通要具有双向性。

三、配备优秀的团队成员

一个优秀的团队通常是各类优秀人才的合理组合。团队成员不仅需要具备履行工作职能的胜任能力, 也必须善于与其他团队成员合作。每一位成员都必须清楚自己的角色, 清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及与上下工序的衔接。只有做到了这一点, 团队成员才能根据工作的需要自发地做出反应, 并采取适当的行动来完成团队目标。所以, 高效率的团队需要每一位成员的才能与其角色相匹配, 并会要求每位成员全力以赴。

对于高效的团队而言, 识别团队成员的优势和劣势, 把他们安排到最能发挥其潜能的位置上是最为重要的事情。在团队中, 一般存在着八种角色, 即实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者。而通常人们只愿意承担两三种角色, 因此, 管理者必须要进行个人优势分析, 将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配, 打造一支高效能的团队。

四、建设优秀的团队灵魂

没有灵魂的团队是可怜的, 拥有灵魂的团队是可怕的。而凝聚力、协同力、执行力、学习力和创新力正是一个有灵魂的团队必不可少的因素。凝聚力是团队发展的动力源泉, 只有团队成员步调一致, 凝聚力的作用才能有效发挥。协同力是凝聚力的助推器, 高效的协同是同向同步的共振共鸣。团队合作要发挥最高的效率, 需要团队成员之间彼此协同配合, 心往一处想, 劲往一处使, 而高效率的团队精神才是团队真正的核心竞争力。执行力是凝聚力实现的保证, 对团队发展起着非常重要的作用, 团队能否在持续发展中获得成功, 在很大程度上取决于团队成员执行能力的高低。学习力是团队的“造血器官”, 团队要想在这种不进则退、优胜劣汰的激烈竞争环境中生存下来, 学习的速度就必须快于环境变化的速度。创新力是团队发展的重要保障, 团队要想在激烈的市场经济竞争环境中脱颖而出, 就必须拥有强大的创新能力, 凝聚力、协同力、执行力、学习力和创新力。

五、构筑优秀的团队文化

团队文化是团队核心竞争力的动力源泉。建设团队文化的目的是培育健康向上的风气, 使团队成员能以团队精神和团队理念自觉凝聚高度的工作热情、学习热情与责任感, 同时为团队成员树立一个远大的共同愿景, 使之共同努力、共同进步。优秀的团队文化具有很强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的成员统一起来, 为了团队的共同目标奋斗前进。此外, 优秀的团队文化在一定程度上取代了刻板的规章制度, 使团队成员先前的被动接受变为主动的接受, 节省了所要付出的制度执行成本, 提高了工作的效益。对于构筑优秀的团队文化而言, 需要从以下三个方面入手: (1) 从制度入手打造团队文化; (2) 用爱心筑就团队文化; (3) 利益公平分配形成良性团队文化。

团队精神是团队中各成员之间相互沟通、交流, 真诚合作, 为实现团队的整体目标而奋斗的精神, 是团队文化的重要表现形式。团队精神可以使团队保持活力、拥有创新、焕发青春、积极进取, 它是团队成功的基石、发展的动力和效益的源泉。培养一支充满团队精神的高绩效团队, 是团队文化建设的重要目标, 可以通过以下途径培养团队精神: (1) 营造互相信任的团队氛围; (2) 拥有团队精神的主导者; (3) 建立有效沟通机制; (4) 巧妙运用奖惩; (5) 强调人性化管理; (6) 形成团队自身行为习惯和行事规范。

总之, 企业团队管理首先需要从团队的组建与架构入手, 把团队的组织架构合理有序地建立起来, 这是基础, 是团队管理的保证;其次, 要制定各项团队规章制度, 用于规范、约束、统一团队成员的行动;第三, 团队建设必须理性的组合人才, 做到“人适其岗, 人尽其才”;第四, 团队建设需要构建团队灵魂———凝聚力、协同力、执行力、学习力和创新力;最后, 打造一个卓越的团队, 离不开团队精神和团队文化的引领, 同时要让每个团队成员都明确团队具体而实际的共同愿景。

摘要：如今已不再是单打独斗的时代了, 现代企业管理强调的是团队管理, 强调的是团队的合作与协同。由于团队突出各个成员的优势互补, 所以对于优秀的团队来说, 要做到1+1>2, 即团队的绩效大于每个成员的绩效之和。团队对于现代企业管理的作用越来越大。组建任何一个团队, 都必须有组织, 有正确的方向, 有明确的目标。而如何真正管理好一个团队, 则是每个团队管理者必须认真考虑的问题。针对这一问题, 文章从团队组织结构搭建、团队机制建设、团队成员配备、团队灵魂建设、团队文化构筑五个方面, 展开团队管理研究。

关键词：团队管理,组织结构,团队机制,团队灵魂,团队文化

参考文献

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[3]王青.把沙子变成石头[M].北京:企业管理出版社, 2007.

[4]王青.团队管理[M].北京:企业管理出版社, 2004.

企业团队管理经验 篇2

团队管理指在一个组织中，依成员性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。一个企业的成长快慢，离不开各个团队的努力；一个好的团队，离不开一个优秀的团队管理者。在乐清台农期间，我学习到了很多农业相关知识，也让我看到了一个好的团队是如何诞生的。

要在团队中建立好培训，把的文化和技能自己的特长的技能在实际中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。

在团队中培养良好严谨的作风，要每一个成员明白，来是的，不是来玩的.人性化的管理，是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。

要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的完成目标的方法。

做好团队的幕后总指挥，成员在中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员中出现什么问题及时汇报沟通的习惯，管理者通过个人的经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好问题。

协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成的目标。

企业团队管理研究 篇3

关键词：联合攻关团队；员工；绩效管理

一、概念

（一）IPT团队的概念

IPT（Integrated Product Team），称为联合攻关团队，是一个由少量能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并相互负责。IPT具有四个基本属性：（1）承担有限的任务；（2）由具有多种交叉能力的成员组成，其中包括参与产品开发各阶段的核心成员组；（3）具有可定义和可度量的输出；（4）有唯一的团队领导。

对于产品开发团队， 其成员数目应限制在一定范围内， 太大的团队不利于成员之间的交流。因此一个团队在确定任务时， 一定要遵循有限任务的原则。典型的IPT 团队在制造阶段的成员包括技术类（ 设计、制造） 和非技术类（ 财务、市场、销售） 人员， 团队领导往往来自设计开发专业和管理人员。在所有IPT 成员中， 其核心成员是由设计、管理和制造专业人员组成， 他们在产品开发的整个生命周期中都担负主要工作。非核心成员即辅助成员， 在产品开发的某一阶段发挥作用， 可以来自硬件和软件设计专业、工艺设计和工业工程专业、材料、质量保证、市场、会计/财务、采购/材料、公关、维护和备件供应、安全和环境、用户培训等， 还包括供应厂商和用户的代表。

（二） 员工绩效管理的概念

绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。

员工绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

员工绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。员工绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

通过持续的员工绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

（三）IPT团队员工绩效管理的概念

IPT团队员工绩效管理属于员工绩效管理的范畴之内，同时又有IPT团队的特殊之处。IPT团队员工主要是能力强的成熟人才，因此IPT团队员工绩效管理强调员工的任务绩效，需要完成各项研制任务，侧重对绩效结果的考核。IPT团队员工绩效管理强调时效性，要在规定的时间内完成任务。因此，IPT团队员工绩效管理比普通员工的绩效管理要求更高。

二、成熟IPT团队员工绩效管理的经验借鉴

成熟IPT团队员工绩效管理有以下几点值得借鉴：

（一）以产品任务为导向组建团队

根据产品划分IPT团队，以满足多产品任务需求，明确团队内部职责分工，整合技术、采购、财务、安全质量、人力等资源，实现产品任务协同管理。

（二）建立独立财务账号

在成本上独立核算，强化IPT团队负责人的责任，对团队任务完成情况、经营业绩、人才队伍管理负直接责任。在人力资源管理上，人力资源部是直接管理人，IPT团队负责人是直接负责人。在IPT员工绩效管理上，IPT团队负责人具有较大的话语权，完全自主管理，主动执行。人力资源部在管理中起到监督和组织的作用。

（三）考核分配以市场为导向

根据团队收益情况，将公司利益和员工利益关联，兑现绩效工资、奖励和股权分红。绩效工资和奖励总额按照收益核定，与岗位级别无关，打破级别壁垒，在平等的条件下，以多劳多得为导向，激励员工完成任务，各项工作保质保量保节点。

三、IPT团队人员绩效管理影响因素

（一）IPT组织成熟度

IPT组织成熟度主要指IPT组织的管理基础和管理水平。IPT项目组织建立和人员到位后，IPT项目管理没有能够通畅地运行起来，来保障资源的高效配置。提高IPT组织成熟度，要优化IPT项目团队管理要素和技术要素配置，完善项目经理人和技术岗位设置、人员选用、工作机制、绩效考核、资质培训等方面制度，提高项目团队综合能力和管理水平。首先，需要进一步完善IPT组织机构设置，理顺其团队分工，严格管控团队人员配置，实现职责的科学化、规范化、流程化。其次，IPT团队应积极创新管理方式，整合团队资源，降低了项目成本，提高工作效率。 再者，IPT团队应该逐步适应于为多产品任务服务，并能够承接外包任务，使IPT团队绩效管理模式能够实现以效益为导向。

（二）IPT项目团队成员的意识

IPT团队成员来自各职能和业务部门，不同部门的成员之间沟通相对较少，导致技术、财务、采购、安全质量以及人力资源等方面人员处于相对独立的工作状态，难以建立良好的项目团队意识，难以提高项目团队工作效益。因此，IPT团队负责人要优化团队人力资源配置，明确团队成员分工，定期召开项目工作协调会，逐步提高团队成员的意思，使整个团队高效的运作起来，实现工作效益最大化。

（三）IPT团队信息化程度

企业高层管理团队绩效管理研究 篇4

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

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企业团队管理问题讨论 篇5

摘要:我们都知道每个企业都存在不同的部门，它们也是企业的不同团队，各个团队均需要管理，这就形成了企业团队管理。本文通过讲述企业团队管理，使我们在对企业团队进行管理的过程中了解到团队的分类及企业团队管理的方法，以及在企业团队管理中就注意的问题，使企业进行高速、健康的发展，企业团队的壮大同时也给企业团队管理提出新的要求。同时也给我们企业团队管理者们提供了一些经验，避免在今后的团队管理中出现偏差，把企业团队管理的更好，打造出更多的优秀团队。

关键词：团队管理一权多授

内部纷争 忠诚度奖励 员工跳槽

在公司和组织中，团队是完成工作的基本单位。团队管理是公司和组织对于各个团队与个人进行统一调配资源、分配任务，各团队协同使用。在企业中团队一般都具有明确的领导，为正式的团队领导。企业团队管理是每个想做大做强的企业都会在企业管理过程遇到的问题，一个企业拥有多个部门，一个部门就是一个团队，一个部门又可分为多个工作组。本文主要以企业部门为一个团队来进行讨论企业团队管理问题。

一、企业团队管理中的现象

在企业团队管理中，企业团队管理者是带领团队为达到共同目标而指引方向和引导工作方式的带头人。团队管理者必须清楚的知道要把他所在团队打造成什么样的团队，怎样的团队才能更好地达成团队目标。但是绝大多数的企业团队管理者在实际团队管理工作中不可避免的出现这样或那样的问题使得企业团队出现偏差。下面以本人在实际中的工作片断把这些在企业团队管理中出现的现象拿出现与各位共同讨论企业团队管理的问题。

我所在的公司是一家全国大型电器连锁企业，在芜湖地区所设立的管理店，我今年刚刚被升芜湖地区管理中心信息部负责人，为公司中层管理人员，下辖皖南6个地区8个分公司。

一天晚上我接到公司总经理临时交待的工作，主要内容有2个。第一：要求在第二天下班前开通公司内部文件服务器并设立各部门相关帐号及权限工作。第二，公司考虑到我部门在上一中表现突出给予我部门员工奖励“优秀员工”一名。

第二天上午我召开了本部门工作晨会，在会上将此次总经理交待要开通公司内部文件服务器及开设帐号及权限的工作和部门人员进行交待。因为此项工作量大又要与多个部门进行沟通与协调，时间又非常紧，当时有3名技术较好的员工，于是我就将此次工作交给了这3位员工，并说明此次工作由他们3人共同完成，并提醒他们一定要按时间节点完成工作。原本我还担心他们会在会上进行一番争论，没想到会上这3名员工未提出任何异议。

同时我在会上也对公司给予我部门员工的奖励进行宣讲，并提出由一位平时人际关系协调能力上优秀，但工作缺乏创新精神的员工当选今年我部门的“优秀员工”，于是在会上参会的员工有些就开始交头接耳，但当我问及谁不同的意见或是有更好地人选请提出时，大家又都一片鸦雀无声。

当天快下班的时候，我找到了这3名员工，因为我发现今天这3名员工都没有去架设公司的文件服务器，更不要说是开通帐号和权限了。于是我询问了一下为什么没去架设公司的文件服务器的事，3名员工都说自己有工作要做，请另外的同事去做这件事。同时其中一位员工向我提出了辞职申请，我当时感到一阵诧异，这名员工平时工作努力，富有一定的创新精神，对于人际关系协调方面也不错。就像许多公司负责人一样我也不加思索同意了他的辞职申请，并说“如果你此刻离开了我公司，下次就不可能再回来了”，那位员工立时就说“不回来就不回来，好马还不吃回头草呢？”

二、企业团队管理中的问题

从上面我在工作的片断可以看出一些存在于企业团队管理中的问题，这些问题的出现不是偶然，它是企业管理者在团队管理中经常出现的问题。主要有以下几点：

㈠ 一权多授

在此事例中我们可以看出我将一份工作交给了3名员工来完成，本意是想此项工作量大，这3名员工技术较好，可以更好地完成此项工作。但是偏偏出现了一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的问题。以往的批评家都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。我认为，最重要的错在于我，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”（方丈）的安排，方丈是授权者，和尚是被授者。如果不是方丈授权（实质上是指派）甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水；而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了；“一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。

㈡ 惧怕内部纷争

此事例中我提出一项工作后，这3名员工均未提出任何异议，但是此项工作安排后，如果大家都一片鸦雀无声，或者都拍手叫好，那才真正是危险的，因为它说明这3名员工没用心去思考，或者思考了但不敢、不愿讲出来———其结果，就是员工对企业漠不关心。其中这也是一些团队管理者都会存在的问题，惧怕内部纷争，害怕内部纷争造成团队成员之间内部不团结影响团队内一团和气的气氛。长久下去，团队成员虽然不会在会上产生纷争，但在会后员工却会对会上布置的工作产生置疑，以致对工作不做为，或是拖拉甚至推诿。

㈢ 不恰当的奖励方式

此事例中我给予了平时人际关系协调能力上优秀，但工作缺乏创新精神的员工当选今年我部门的“优秀员工”。没曾想越奖越糟糕，越号召越抵触，越树模范越增大企业分歧，这也是许许多多企业老总所头疼、困惑、发愁的事。这种症状，正是不恰当的奖励方式导致的恶果。这种不恰当的奖励方式也可称做示威式奖励，他只会破坏企业文化。

就像此事例中被我选出的那位“优秀员工”员工，他只在人际关系协调能力上优秀，却奖给他“优秀员工”称号，同理如果企业老总在企业需要创新精神的人才时，却把奖颁给了全勤工；员工只知道结果，却对评优过程一无所知，黑箱内幕操作；善于拍马溜须者获奖，真才实学者无份；老总身边的人近水楼台先得月；奖励一拖再拖，不够及时适当；老总颁奖给员工时，表现出“嗟，来食”的施舍心理；把获奖者大褒一番，同时对未获奖者挖苦嘲笑一通，等等这些，都是示威式奖励的表现形式。

㈣ 跳槽员工的不当处理

另外在此事例中，对于这名提出辞职申请的员工我的处理方式也不正确，这同时也是许多企业管理者在团队管理中出现的问题。其实我们在现实生活也有一种特殊现象：在男女恋爱中，二人分手后再重新牵手，则他们的爱情会比以前更成熟。这在爱情心理学上，叫作“再恋法则”或“破镜重圆现象”。

但在我所接触的老总中，几乎没人做到这一点，老总视跳槽的员工为仇人；这种情绪传染给员工，他们也以怨报怨地仇视原企业。这几乎像两个无知小儿在斗气，甲说：“你不和我玩了，以后别再进我家的门”。乙说：“不进就不进，谁稀罕谁呀？”

三、企业团队管理的方法

㈠ 团队管理者是的带头人

在企业团队管理中，团队管理者是带领团队为达到共同目标而指引方向和引导工作方式的带头人。团队管理者必须清楚知道要把他所在团队打造成什么样的团队，怎样的团队才能更好地达成团队目标。

此例中，我在授权时，应尽量做到一权一授，不要一权多授，这样才能避免工作安排了却没人去做。为什么“一权多授”会严重阻碍工作？我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出，当多人都有相同的权力时，谁也领导不了别人，大家都盘算着怎样多占便宜少出力，你推我、我靠他、他怨你，谁都没有责任心、任务感。正因如此，现在集体领导的委员会制正逐渐被一人领导的首长责任制取代。

懂管理的上司其实就欢迎、鼓励、甚至主动挑起内部纷争，以便从中发现新问题、新思路、新办法。为达到这一目的，就要容纳不同类型的人才、任用不同思想的经理、设置不同模式的部门。但鼓励纷争的前提是这些纷争必须是建设性的、对话式的，是纷争各方都抱着“为解决工作中的问题而进行友好纷争”的态度，这样才能从纷争中受益。而如果是破坏性的、敌对式的纷争，就会使企业陷入混乱、紧张、仇视、分裂的状态。

㈡ 团队管理应将人力资源发挥到最大效能

好的团队管理者会将团队的人力资源发挥到大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，了解他们在团队中的行为变化；了解在团队发展的各个阶段中，各人的反应和变化。

团队管理者在对团队成员进行奖励时应公平、公正对待每一个成员，不能凭个人喜好，或是在工作中带有个人情绪，这样会导致团队成员对团队管理者产生不信任，对团队管理者提出的工作要求产生抵触、逢迎拍马等情绪。只有做到恰当的奖励才能将团队成员的积极性提升到最大，更好地发挥人力资源的效能。

其实，有头脑有胸怀的老总，应该对每一位跳槽的员工说：“现在你走，我们欢送；将来回归，我们欢迎。”企业管理中，即使最好的防范措施，也有失效的时候，人才仍会跳槽，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们“回归”。这种回归的员工，会像“再恋法则”中的男女恋人一样，对企业充满感激、佩服、忠诚。

要在工作环境中达成同样的合作行为，团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向，开放心胸。因此，应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起。人类是天生的群居动物，当逐渐熟悉各自的技能与能力后，一定会克服刚开始的疏离感。

企业团队管理者必须让团队的所有成员清楚的知道他们团队的目标，在企业中这个目标一般为企业决策者所确定的大方向，企业的各个团队则是为了这个大方向、最终目标而分化出的各个部门，如销售、采购、售后、职能等。企业团队必须能利用各种技能完成工作，团队中的成员互补与协作有助于团队实现其自身功能。企业团队管理者必须在团队中建立相互信的氛围，这样才能使团队成员全身心地参与并相互支持。企业团队管理者要在团队中保持公开交流，让每个团队成员都能随时提供其他人需要的信息，要能够以积极的态度对待和利用团队中出现的各种冲突与矛盾。企业团队管理者要使团队成员对工作方式和方法都非常清楚，在团队工作中的信息和程序也可能公开，可以开展定期、不定期的“自我检查”，管理者与成员一起对目标进行校正，从失误中吸取教训。

参考文献：

Karen Holems 《个人与团队管理》下册，清华大学出版社，2003年版

金羊网广东建设报人力资源第1258期

张永诚 《管理高手101》，中国纺织出版社，2002年版

曾仕强 《管理思维》，东方音像电子出版社，2005年版

中国企业营销团队建设与组织管理 篇6

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

企业团队建设与管理研究 篇7

一、建设高效团队需具备的基本要素

1.统一的团队愿景与目标

众所周知, 没有共同愿景与目标的两个人尚且很难成为真正的伙伴, 更何况是一个人数众多的企业团队, 如果内部成员的愿景与目标各异, 那后果真是不堪设想。通过一些心理学家的研究发现, 统一的愿景与目标不仅能够增强团队之间的凝聚力与工作效率, 而且能够使得团队整体发挥出的作用价值高于个体逐个发挥出的所有作用价值。因此, 企业要想有长远性的发展, 首先做的应是统一团队的愿景与目标。

2.团队领导者的选择

俗话说:“好帅不在多, 一个顶十个”, 由此可以看出团队领导人的选择非常重要。如果团队领导人的素质与水平比较差劲, 不仅起不到模范带头作用, 而且会给整个企业团队带来负面的影响。因此, 企业在选择团队领导人的时候, 首先看重的应是个人素质与品行。

此外, 团队领导者必须要具备一定的决策能力, 在应对一些突发状况时能够当机立断或者是在一些困难时期能够为整个团队指明前进的方向。具体来说, 选择企业领导者可以从以下几个方面着手:

第一, 选取的领导者必须要真正拥有领导能力, 不能将人一概而论, 一定要清楚地认识到一些人虽然兢兢业业, 但天生不是领导者;另有一些人虽工作不甚努力, 但确实具备领导能力。

第二, 选取的领导者必须具备一定的群众基础, 只有这样, 在以后的工作中, 下级员工才会心甘情愿地受其约束, 从而提高团队的工作效率。

第三, 诚信是立身之本, 选取的领导者必须具备诚信意识。领导者的诚信向内可以稳住企业员工的心, 向外可以树立良好的企业形象。

第四, 领导者的专注力是做好一份工作或一个项目的前提, 经常三心二意的人一定是非常不适合领导者职位的人。

第五, 尽职尽业是一个企业员工的本份, 但领导者要做的不能止于尽职尽责, 他们更需要做的是主动与创新。

3.选择适度的工作团队规模

适度的团队规模是高效工作的基础。团队规模过大, 团队内部矛盾必然也会越多, 内部成员也容易抱团斗争, 完全有悖于一个团队的初衷;团队规模过小, 即使是相互协同合作良好, 但能发挥出的作用也是有限的。

一般来说, 最合适的团队规模应是十二个人左右。如果企业员工过多, 完全可以划分多个团队, 这样不仅便于管理, 而且各团队之间还可以形成一定的竞争, 从而促进企业的发展。

二、团队培训

团队培训是提高团队工作水平的一种有效手段, 但不少企业对团队培训工作缺少重视, 最多是在真正意识到缺乏某一方面的技术人员时才会着手培训, 造成培训的不定期性和培训内容的单一性, 培训效果也可见一般。

因此, 在团队成员正式进入岗位之前要对他们进行一些专业性、定期性培训, 这样一来, 他们进入工作岗位后必然能够快速适应工作要求, 从而为企业创造更高的工作价值。

体验式培训是所有培训方式中最方便、快捷、有效的一种。体验式培训, 顾名思义就是有体验的培训, 这种培训方式给受训者留下的印象是真实的。一般来说, 机构和设施较为完善的企业对刚进入企业的员工均会进行体验式培训, 然后再将他们组成团队, 这种方式前期要对新员工投入不少的资金, 但相较于中期和后期团队为企业创造出的价值来说却是微不足道的。

更细致地来说, 体验式培训经常让员工参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动, 从而让他们在实际进入工作岗位后能快速适应工作要求。然而体验式培训的作用并不仅仅是提高团队成员实际工作水平, 对于一部分不善言谈的团队成员来说, 经历过体验式培训之后, 同样能在企业内部拥有一定范围人际圈, 这样不仅有利于他们以后的工作发展, 也同样有利于企业内部的和谐稳定。

三、团队中的激励

1. 激励的意义与内容

一个人的潜力是无限的, 对于团队成员来说, 其创造出的价值更是无限的, 关键要做的是引导整个团队往企业需要的方向发展。针对这种情况, 企业必须要采取一定的措施。一般情况下, 企业员工进入企业均有一定的目的, 或是出于生计考虑, 或是有其它需要用钱的地方, 因此, 对员工的激励措施就应运而生了。

通常情况下, 企业员工受到激励后往往会更加努力地工作, 但如果工作的方向与企业的实际发展不相吻合, 那能创造出的价值也一定是九牛一毛, 甚至会对整个企业产生负作用。因此, 企业激励资源的分配可以根据自身发展而定, 如果某一方向符合企业发展, 那完全可以在这一方向加大资金激励力度;亦或是不利于企业发展的工作方向, 可对整个团队施行反面激励, 从而让他们认识到自身工作方向上的错误。

2. 激励的原则

任何情况下, 激励作为企业的一种鼓励或引导团队工作的手段, 不能盲目使用, 一定要发挥出激励作用的价值最大化。要做到这点, 就必须要保证激励手段的公平性, 不能偏重于个人或某个团体, 真正做到有效激励, 具体做法如下:

第一, 要实施团队奖惩措施。当一个团队整体特别优秀时, 可以提升每个团队成员所获得的物质奖励, 让他们所在团队齐心发展。

第二, 要清楚地认识到精神激励与物质激励同样重要。当一个团队或个人做出比较优异的成绩时, 企业应当在给予其一定物质奖励的基础上, 同样给予其精神激励。另外, 即使是普通团队或一般员工, 出于尊重与信任的精神激励也是提高他们工作效率的催化剂。

四、团队的管理

1. 合理分工

找准自己的位置, 实现自己的价值。一个团队看似是一个整体, 但每个成员的性格各异, 能力不同, 能够适应的工作方向不一, 因此, 合理的分工非常重要。一个经过合理分工的团队, 各个成员均能在自己的职位上发挥特性, 团队整体的工作效率必然会有大幅度提高, 这样的团队也必然是一个高水平的团队。

2. 构建团队精神

团队精神彰显出的是整个团队的精神面貌, 一个优秀团队的精神面貌必然是互帮互助, 积极向上的。团队精神是在日常的工作生活中逐渐形成的, 要想构建良好的团队精神, 企业内部就应当形成团结的风气, 积极引导每个团队向着和谐友爱的方向发展, 定期开展一些沟通交流活动, 让团队成员了解到彼此间工作或是生活上的困难, 从而在工作或生活中能够换位思考, 减少矛盾。

总之, 团队建设已经成为现代企业的一个重要战略。团队建设的好坏, 既是一个企业后续发展实力强弱的标志, 也充分体现了企业的凝聚力和战斗力, 我们要善于分析团队建设中存在的问题并及时提出解决的策略, 保证团队建设的高质量完成。

参考文献

[1]张明山, 范如国.企业项目管理的复杂性特征研究[J].科技创业月刊, 2006, (07) .

[2]周家兵, 赵剑.企业项目管理探析[J].现代管理科学, 2006, (06) .

[3]陈玉刚, 张东方.企业团队建设中非正式奖励的运用[J].经济研究导刊, 2015 (10) .

[4]董雷.对企业团队建设的几点认识[J].决策探索 (下半月) , 2016 (03) .

[5]郝学隆.浅谈企业团队建设[J].领导科学, 2015 (10) .

企业团队管理研究 篇8

关键词：家族企业,高管团队,社会资本,冲突管理机制

虽然人们经常耳闻企业家个人奋斗的故事, 但家族企业的成功特别是可持续发展更多是团队努力的结果, 是高层管理团队内最大限度减少冲突并增强信任度的一种博弈 (Ensley;Lipsky [1,2]。转型经济时期, 我国家族企业面临着资源为政府所控制和关系取向的先天性情境缺失, 政府、企业、高管人员之间形成了极具中国特色的权力、利益及关系角力架构, 高管团队自身的社会资本、关系网等非制度性因素作为正式制度的调节和补充, 在企业战略决策选择中起着至关重要的作用;与此同时, 随着经济快速发展, 任何组织都会必然发生冲突, 家族企业更是孕育冲突的温床, 从国美之争、福特家族内讧、达特集团战争追溯到IBM集团老托马斯与小托马斯之间的父子风云, 家族企业因高管团队冲突而引发纷争的案例屡见不鲜。因此, 高管团队如何善加利用自身的社会资源外部获取能力和内部交换能力, 冷静应对越来越多的冲突和矛盾, 并对冲突进行有效管理, 对团队成功乃至家族企业成功至关重要 (Katz, Russ-Eft, Sherer;陈传明;Jehn) [3,4]。综上, 本文试图超越将高管团队作为一个孤立整体抑或仅作为个体之综合的研究局限, 将家族企业高管团队成员嵌入至高管团队及组织社会结构之中, 来研究高管团队内、外部社会资本之于冲突管理机制的作用及意义。

1 高管团队社会资本的内涵界定及其构成

当代社会资本理论与布尔迪厄、科尔曼、普特南、格兰诺维特、伯特等学者的贡献须臾不可分。既有研究中, 学者们大都将社会资本研究具体到特定层次, 包括个体层次 (Burt) 、组织层次 (Leana) 及产业层次 (Walker) 等。但研究社会资本时, 并未对各个不同层次的探讨进行相对有效的整合分析;与此同时, 尽管社会资本理论在社会科学领域发展迅猛, 高管团队社会资本理论仍十分阙如, 且较为偏重用认知结构、信任、内聚力等因素来测定高管团队 (Top Management Team, TMT) 特征, 却相对忽略TMT成员的外部开放式网络联系 (政府、市场、内组织、环境等) ;此外, 对高管团队社会资本的精确构成, 学术界仍然莫衷一是。Burt [5]基于Nahapiet & Ghoshal的研究将高管团队社会资本界定为团队结构、团队关系和团队认知三大维度;Shipilov和Danis首次认为TMT社会资本即是指TMT领导和成员获取交换资源的能力, 这种能力是建立在信任及规范基础上的社会关系网络, 并将其区分为内部社会资本 (Bonding Social Capital) 以及外部社会资本 (Bridging Social Capital) 两个维度, 内部社会资本包括结构性、关系性、认知性三个层面, 外部社会资本则可分为纵向联系、横向联系和社会联系等;本文则基于中国“差序格局”和“家文化”的特殊情境, 界定高管团队社会资本的准确涵义为:高管团队能够通过其成员在团队自身社会结构中以及更大范围的组织正式与非正式结构下的社会关系来获取的内、外部资源总和 (如下图1) 。

由图1可以看出, 本文与以往社会资本定义有所不同的是:首先, 探讨了既有研究中鲜少涉及的高管团队外部社会资本, 本文认为, 团队外部社会资本指的是团队成员, 尤其是团队领导与外部的联系网络及资源, 可分为团队的纵向联系、横向联系和社会联系等。高管团队作为组织核心, 与组织内其他技术团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系、高管团队与政府机构、科研院所、企业客户等联系密切, 相较于内部社会资本, 其外部社会资本具有更大流动性, 更能及时获得信息资源和政治支持等重要的非正式工作关系及资源;其次, 高管团队有其特有的内部社会结构, 团队可能会有多个下级子团队, 但其目标需求须与整个团队目标需求相一致, 内部社会资本本身具有提升向心力与抵御冲突的固有特征;此外, 值得注意的是, 除了能带来工具性利益, 团队内外部社会资本也可以带来如情感支持等表达性利益, 这一点, 在以往研究中较少被关注[6]。

2 高管团队冲突及其管理机制研究

2.1 高管团队冲突

国内外学者对高管团队冲突概念并无明确一致的看法。Jehn、Amason [7]代表性将高管团队冲突划分为任务 (认知) 冲突和关系 (情感) 冲突。而由于家族因素的介入, 与一般企业相比, 家族企业高管团队冲突具有自己的特殊性:⑴ 相较于非家族企业而言, 家族企业面临更多的高管团队冲突 (Lee和Rogoff) , 且冲突层面更为复杂。本研究认为, 其根源在于家族企业内部同时存在着家族和企业这两个目标和价值取向完全不同的系统, 家族系统更强调以稳定和公平为价值导向, 企业系统则更将追求速度和盈利作为自身的最高追求;⑵ 家族企业有着特殊的权力动力系统, 与典型的由职业经理人掌控的企业相比, 家族企业具有自己独特的权力动力 (dynamics of power) 系统 (Sorenson;Thomason) , 且冲突范围远远大于科层体系;⑶ 高管团队冲突易引致锁定效应。这种冲突很难通过冲突某一方 (尤其当其同时又是家族企业成员时) 离开企业的简单方式来解决。

2.2 高管团队冲突管理机制的界定及其测量

研究者对个体和一般团队层面的冲突管理机制的概念构架作了大量研究, 本文试分类如下:⑴ 传统单向度囚徒困境模式 (Prisoners’ Dilemma Game;PDG) , 相对简化, 缺乏内容效度及外在效度;⑵ 多因子冲突解决模式 (Follett) , 较为偏重概念性描述, 缺乏实证研究;⑶ 双向度冲突解决模式 (Blake & Mouton;Thomas & Schmidt;Rahim [8], 其中, 以Thomas提出的五因素模型 (回避/强迫/迁就/合作/折衷) 以及Rahim的五种冲突处理策略 (认知/诊断/分析/处理/反馈) 影响最为广泛, 概念清晰且有实证研究支持;⑷ 三向度的冲突解决管理模式 (Hersey & Blanchard) , 较为复杂且似未成熟, 较少研究采用。但值得注意的是, 上述观点均认为冲突管理绝非简单的“灾害控制”, 任务冲突未必都具建设性, 关系冲突亦未必都具破坏性。因此, 如何化解破坏性冲突、增强建设性冲突, 以适度、动态均衡的冲突水平来推动家族企业TMT管理, 值得深入研究。

与此同时, 高管团队冲突管理机制测量方法的相关研究并不多见。Thomas-Kimann (1976) 开发的“管理差异测量 (Management of Differences Exercise Mode) ”、Rahim (1983) 开发的组织冲突目录 (Organizational Conflict Inventory, ROCI) 、Jehn (1995) 提出的团队冲突管理量表及Jehn (2010) 提出的修正建议等。近来较有特色的研究来自Somech (2008) 以及Jehn (2010) , 他们提出ASA (Attraction-Selection-Attrition, ASA) 测量模型并认为, 破坏性 (直面/回避/沟通/强迫, FACE) 抑或建设性 (培训/鼓励/调整/拖延, TEPA) 冲突管理方法应相辅相成, 并与冲突管理过程有机结合。本文试整合高管团队冲突管理机制的概念框架及测量方法, 如下图2所示:

3 社会资本视角下家族企业高管团队冲突管理机制研究

国内外既有研究大都集中于高管团队内部社会资本与冲突管理机制的关系研究, 鲜少涉及高管团队外部 (桥接) 社会资本与冲突管理机制的相关研究, 因此, 本研究试反映高管团队外部社会资本 (纵向联系、横向联系和社会联系) , 以及反映结构因素、关系因素和认知因素三个维度上的家族企业高管团队内部社会资本分别对冲突管理机制所产生的不同影响。

3.1 外部社会资本视角下高管团队冲突管理机制研究

高管团队不断参与市场活动和非市场活动的过程, 本身就是一个不断扩大和加强自身社会关系网络、增强团队与外部的纵向与横向联系、优化团队社会资本的过程。Park & Lou研究发现, 高管团队外部 (桥接) 社会资本, 诸如企业管理者与其他企业管理者以及政府官员之间的社会关系等, 有利于增强建设性任务冲突, 降低关系冲突, 优化冲突管理并改进企业绩效;Horne研究证实, 高管团队中的核心成员——企业家的外部关系认知和关系运作, 高管团队领导与本企业内其他一般团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系, 以其显现出来的非重复性以及趋利避害特性, 在有限资源下提升网络多样性和整合性, 有利于团队外部规范的执行, 对冲突管理机制产生重大影响, 进而有利于有效应对团队冲突;Turman、Doherty[9]等则认为社会资本是高管团队一个十分强的预测变量, 并对高管团队外部社会资本进行了测度, 认为高管团队外部社会资本更多表现为跨越边界的现实和潜在资源, 团队从组织内其他部门、组织外团队或社会联系中所获取的信息和支持的多样性、异质性及非冗余性较强, 有利于作出创新性的决策并增强凝聚力;更有学者认为, 团队外部社会资本的存在使得TMT成员们更容易卷入团队活动并为团队的成功而努力, 较少有缺勤和辞职现象发生, 并会使TMT成员们更喜欢相互沟通, 以团队内部成员间的互动为导向, TMT成员们可以把更少的精力花在维持团队关系, 而把更多的精力投入到扩展外部网络并纳入新群体上 (Burt) [5]。综上, 高管团队外部社会资本对团队冲突实施有效管理的作用至少表现在如下几个方面:⑴ 获取行政资源的社会支持。由于高管团队成员处于企业核心地位, 掌握资源较多, 跨边界互动行为会有助于团队获取更多行政资源支持并提高化解外部政治压力的能力, 从而有效消弭团队矛盾;⑵ 从组织内其他团队获取非正式信息资源。除了与组织中的正式权力层相联系外, 与其他团队或组织中的非正式领导者的联系也是高管团队外部社会资源获取的关键渠道之一。与这些非正式领导者保持良好关系, 有助于提高团队在需要时获取内外部成员的支持, 减少彼此之间的摩擦;⑶ 增强与组织外其他高管团队的交流, 促进组织成员的合作。有效保护团队免受外部威胁, 从而形成有限人力和物力情境下的一个有效且有效率的外部横向关系网络。

3.2 内部社会资本视角下冲突管理机制研究

3.2.1 结构性社会资本与冲突管理机制。

TMT相关研究中, 通常以纵向性“互动强度”和横向性“网络密度”这两个子维度来测量结构性社会资本 (Jehn) , 与此同时, 考虑到决策型TMT的特征, 可以“非正式化沟通程度”和“网络密度”这两个具体指标来测量TMT成员之间的社会互动程度:一方面, 非正式化沟通程度指的是“TMT成员对非正式化互动的偏好程度”, 也就是说, 是某个时间段内成员之间非正式沟通方式的量化数值。在中国式文化情境下的家族企业中, 人际交往相对更遵循所谓的“人情法则”, 家长式“仁慈领导”更强调对下属应施加关心, 并认为应该将关心进一步延伸到下属的家庭事务和私人事务中去, 因此, 家族企业高管团队成员之间的非正式化沟通相对较频繁。当TMT成员之间出现意见分歧时, 非正式化沟通以非结构化访谈、非正式会议、联谊活动等非正式方式来交换意见, 将交流进一步延伸到较为私人化的范畴, 可以有效促进TMT成员之间的认同感和相互信任感, 可以避免TMT成员之间由于诸多原因出现正面冲突并出现彼此之间“伤面子”的尴尬境地, 有利于信息、知识等资源在TMT内部之间有效流通, 从而提高冲突管理的效果。由此, 在以“和谐”和“尽量不起冲突”为基本价值取向的我国家族企业高管团队, 非正式沟通极有可能积极提升建设性任务冲突的水平, 从而有效激发TMT成员间异质性、多样化观点的产生 (李新春) [11];另一方面, 网络密度指的是TMT成员之间在某个时间水平上的普遍接触程度, 反映TMT组织层面上的内部咨询、友情及相互沟通网络的集中程度。网络密度高低可以反映出TMT内的所谓“圈子”现象。较高密度的网络几乎不存在“圈子”, 这种情况下, TMT成员之间的互动频率和信任度较高、内聚力较强, 从而形成比较典型的强关系型网络, 能够有效激发任务冲突并降低关系冲突;反之, 如果存在所谓的“圈子”, 则TMT成员之间的网络密度可能会降低, 网络相应稀疏, 嵌入资源的有效性和关系性亦会减弱, 严重妨碍到成员间的信任及其扩展, 如此一来, TMT成员在决策过程中就不自觉地倾向于保护自身及其所归属圈子的利益, 并倾向于控制、藏匿与决策相关的信息, 从而对TMT冲突管理产生极其不利的影响 (Sharma;Baron) [12][6]。

3.2.2 关系性社会资本与冲突管理机制。

关系性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的情感质量, 本研究综合相关文献认为, 可通过人际关系方面的信任、义务与期望值、彼此之间共同遵循的行为规范和身份标示等对关系性资本进行有效测量, 在其中, 信任被普遍认为是TMT关系性社会资本的最核心要素。家族企业的TMT信任指的是TMT成员愿意对高管团队决策结果承担风险的程度, 涵盖TMT成员之间彼此合作、分享信息及允许受团队控制的意愿。当前, TMT信任对冲突管理效果的积极影响已被广泛印证。Hambrick等研究发现, 在信任度比较高的团队中, 团队成员对他人行为有着积极的期望值, 在进行冲突协调和处理的过程中更具有开放性、包容性和相当的弹性, 有助于团队成员之间信息的多元化交流及分享, 以最终达成有效的团队决策[13]。并且, 如果一个团队的成员之间信任度相对较高, 那么, 在进行团队冲突管理的过程中, 对于最终战略目标和共同愿景, 则更易形成高度一致的共识和承诺;Simons 和Peterson认为, 低信任度的团队需要在协调目标、信息沟通和交流等方面花费大量的时间和精力, 即便如此, 也也很难真正达成一致;而相较而言, 高信任度的团队则可以更集中于任务过程, 从而可能会出现更多以任务为导向的建设性任务冲突, 并藉此取得更高的决策质量及决策满意度;Olson亦发现, 信任可以开阔团队成员分析问题、解决问题的视野, 促进实施团队乃至企业的战略决策, 进一步提升目标执行力度, 并有效缓解团队成员个人的敌意、对抗和紧张关系[14]。

3.2.3 认知性社会资本与冲突管理机制。

认知性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的认知质量, 是社会资本研究范畴内最深层次内容之一 (Bercovitch) 。本研究认为, 应以“共同愿景”, 即TMT成员间对集体目标及使命的统一认知和承诺来测量认知性社会资本, 以使他们对不同行动的可能结果产生相同预期, 这种预期是后续协作的重要基础。TMT决策过程其实质是一个复杂而微妙的政治过程, 在其中, 各利益集团就某一个或数个问题拉锯式地讨价还价、发生冲突并达成妥协;与此同时, 值得注意的是, 高管人员尤其是CEO 有可能以个人的非理性目标来取代企业或团队的集体目标。众所周知, 共同愿景作为统一的认知范式, 可以加强TMT成员将个人目标与集体目标相统一的能力, 促其成为集体目标的理性代理人, 为实现目标做出有关行为承诺:首先, 共同愿景增强了团队内聚力, 提高了网络密度和信息共享程度, 有效控制了TMT成员之间的机会主义倾向, 并为信息交换提供了一个清晰框架, 有利于优化TMT冲突管理质量;其次, 拥有一致的目标与价值观的TMT成员之间更容易建立认同感、信任感, 形成合作无间的融洽关系, 以使TMT冲突管理得到有效执行[9][15]。

现代企业管理中的团队建设研究 篇9

一、团队管理的概念分析

团队管理是由管理学家史蒂芬罗宾斯提出的,团队指的是在企业中形成的两个人或者更多人的组织形式,这些人组成的组织,他们在组织中是相互作用的,而且对个体是相互依赖的,为了实现共同的目标而按照一定的制度来办事,在这个定义中,对团队的人数下限进行了明确的规定,其不是单独的个体,而是至少由两个人构成的组织。团队是由管理人员和基层构成的,形成了一个整体,他们的目标是一致的,团队中的成员通过知识的互补和技术的协同来完成目标,共同解决问题。团队的过程要素主要有共同的目标、成员、定位、计划和权限构成。团队的建设是企业进行管理的重要内容,而且也是企业管理的基础,沟通企业管理的平台,也是公司得以正常发展的基本。如果将企业的各个部门进行分解,可以发现企业是由不同的团队构成的。团队的建设可以最大化的提高企业的绩效,使企业的分工更加的明确,在进行设计和工作中,成员都能发挥自身的作用。

二、团队建设的意义

1.团队建设可以使成员之间实现优势互补

在企业中,员工的技能是存在差异的,而且每个人的能力也是有限的,在企业中只有建立团队,对团队进行科学的管理,才能对各方面的工作进行协调和分工,使员工的长处都能发挥出来,促进企业经济效益的提高,在团队合作的过程中,团队中的成员可以实现优势互补,可以学习对方的长处,弥补自身的不足,而且通过对企业的长远规划的分析,团队的建设不仅仅对团队有好处,而且也可以对团队中的成员有所提升。在企业中员工可以通过科学的协调,进行明确的分工,从而实现更高效率的工作。

2.通过团队的合作实现共赢

企业在进行团队建设的过程中,团队中成员之间的通力合作可以使企业的技术更加完善,提高企业的实力,而且团队中的成员也可以从中获利,实现共赢的效果。在企业中,付出和回报是相辅相成的,而且是一种辩证的关系,在现代企业的管理中,让员工的付出大于回报是不合理的,企业要想健康的发展,离不开员工的合作。企业的目标在于经济效益的提高,对利润非常的重视,员工在企业中想获得更多的报酬也是比较合理的,通过团队的建设和管理,企业内部的合作意识必然会强化。设想一下,如果在一个企业中,每个人都是以个体的形式在工作,那么他们的利润就像是在分蛋糕,每个人得到的利益会比较少,但是如果是以团队的形式来工作,那么不仅仅可以提高工作的效率,而且可以提高员工的收益。所以企业应该通过团队的管理创造更多的财富,通过团队的合作,将原来的蛋糕做得更大,员工就能分到更多的利润。

三、我国企业进行团队建设和管理中的问题

1.组织机构臃肿,效率较低

在对团队进行管理的过程中,企业中的组织机构是比较大的,企业在扩张的过程中也是比较盲目的。企业的管理机构虽然庞大,但是分工不明确,尽管企业也对管理机构进行精简,但是获得的效果却不是特别明显,导致企业管理部门很多职位没有必要设立,却还是招聘了很多人手。而且在企业中权力是比较集中的,权力在管理的层面过于集中,导致了很多职能部门缺乏有效的制约和监督机制,一个企业的管理人员具有官僚主义思想,他们在进行管理时只是流于形式,但是管理起不到实际的意义,管理人员在进行各项决策的过程中不能听从员工的心声,管理权利过于集中,不能做到民主化的管理,在管理的过程中不能运用较为科学的方法,这在很大程度上对企业的团队管理产生不良的影响,导致出现企业的团队缺乏活力,工作中效率不高的问题。

企业在进行团队管理的体制和制度的执行方面还不够健全,管理效率不高,而且管理人员在工作中不能坚持以人为本的理念,很多管理的制度已经制定,但是与实际的管理内容是脱节的,不能很好的运用到实际的团队管理工作中。我国的很多企业要建立完善和科学的管理体系,实现对团队的全面的管理,进行规范的管理条例,所以,在企业中管理体制存在缺陷、组织机构存在不合理的地方,而且各项规章制度有待于完善,团队管理中不能运用现代化的理念进行管理,团队管理制度的推广力度不足。

在企业中团队管理的效率是比较低下的,很多部门在进行团队管理时,在执行中的各个环节比较复杂,导致了很多职能都不能灵活的发挥,在团队管理中很多制度运转不灵活,团队中的人员在遇到问题后会出现相互推诿的现象,他们不能承担责任,而且在团队中没有建立起权责分明的体系,导致问题迟迟不能得到解决,员工因为自己的利益不能合理的执行各项决策。

2.任务目标不清晰,考评流于形式

在企业中进行团队管理中,不能合理的建设考评体系和系统,导致了企业团队管理的科学性不强,在团队管理中出现具体的问题后也不能对管理的问题进行分析,对管理的效果也不能进行衡量,管理人员不能定期进行培训,他们在遇到一些新的问题后,还是采用传统的管理方法,导致团队管理的实效性差。很多管理人员在管理的过程中常常碍于情面,而且对于团队管理的考评标准还没有建立,管理的过程与结果往往是脱节的。

管理团队在管理中,常常将一个团队的业绩作为考核的唯一标准,在对团队内部员工的表现情况进行分析时,他们往往只对员工的业绩进行分析,忽视了各类激励的环节,导致团队内的员工工作的积极性不高,不能达到团队管理的目标。如果在分析团队中员工的表现中仅仅采用业绩来衡量,那么员工和管理人员之间就会形成一种被动的局面,员工在面对考核中会产生抵触的情绪,这种情绪如果带到工作中,会对工作产生不好的效果,而且管理人员在面对考核时也会抱有应付的心理,在对员工的绩效考核中会注重形式,不能产生实际的效果。

绩效的评估在团队的管理中是非常重的,是对团队的绩效管理的重要内容,但是不能代表绩效管理是团队管理的一切内容。在团队管理中,很多企业都将绩效的考核作为唯一的标准,但是这种管理方式不能起到实质性的效果,不能从根本上解决团队内部权责不清的问题,而且团队的工作目标也会出现不清晰的问题,工作效率较低,在对团队管理中出现了混乱的局面,而且甚至在团队管理中出现了形式化的问题。绩效评估和绩效的管理还是存在一定的差异的,绩效评估是绩效管理中的一个重要的环节,但是如果在团队中缺少有效的沟通,那么绩效的管理工作就不能产生效果,管理人员和员工之间就会存在代沟,甚至在思想上产生障碍,导致绩效管理不能实现价值,对团队管理产生负面影响。

3.只注重短期利益,忽视企业的长期发展

在很多企业进行团队管理中,他们只是看到眼前的利益,但是没有进行企业的长期战略规划,在对员工进行培养中不能站在更长远的角度,企业在选拔、培训和考核人才中,还是存在不健全的问题,一些管理人员的素质还有待提高,在对团队管理中不能企业发展的长远目标结合在一起,导致企业的竞争力较差。

四、现代企业管理中进行团队建设的措施

现代企业中进行团队建设和管理的影响因素是比较多的,上到领导的价值观和态度,企业的管理制度,下到员工的思想道德素质。所以,在现代企业管理中,团队的建设和管理应该从不同的方面着手。

1.强化团队的目标意识

企业中的团队应该具有共同的目标,使团队中的成员可以按照共同的目标去努力,提高团队的凝聚力,在现代企业的管理中,团队建设应该形成成员的目标意识,使团队中的成员可以理解团队的目标,使个人的行为与团队的目标形成一致,这样成员在工作中才能促进团队的发展,实现团队的价值。

2.提高团队成员的责任心

在团队中,团队成员的工作不仅仅代表着个人的成绩,而且也是一个团队综合能力的表现,所以,团队成员在工作中应该提高责任意识,在遇到问题后,应该勇于承担,积极解决问题,而不是相互推诿,导致问题难以得到解决。责任心指的是对自己、对他人负责任的认识和信念,是应该遵守的基本道德规范,是成员自觉履行职责的态度。在进行团队合作中,最重要的就是责任心,团队成员责任心的培养首先应该从细节做起,应该做到遵纪守法,而且在工作中不能拖延,应该按时间完成工作,在岗位上应该自觉的履行岗位的职责。团队中的成员也应该通过教育的方式提高自己的责任心,一个团队形成应该坚持与时俱进的原则,管理人员可以定期培训员工,让员工的工作技能更加完善,使他们可以学习新的理念,养成良好的工作态度。

3.建立团队的信任感

在团队中,诚信是基础,只有团队中的成员是相互的信任的,才能推动团队的进步。在团队中,团队的领导应该充分信任团队的成员,在工作中不能过于专制,应该充分信任成员,让成员发表自己的意见,使团队有更多的发展空间。而且团队之间的成员应该是互相信任的,在遇到困难后应该共同解决。

4.提高团队之间的沟通能力

团队之间的良性沟通是非常重要的,在团队中人与人之间情感的传递就是通过有效的沟通实现的,从而使团队成员之间的思想可以保持一致。在成员之间的沟通中,成员应该设身处地的为他人着想,提高自身的领悟能力。

五、结语

在企业中,团队的建设非常重要,企业的任务都是比较重大的,凭借一人之力不可能高效的完成任务,所以,企业应该加紧步伐,提高自身的发展能力,通过团队建设,提高自身的核心竞争力,革新原有的管理结构,改善管理的行为方式,优化团队的体系,通过团队间的沟通,提高团队的凝聚力,使团队中的成员可以互相信任。

摘要：本文通过分析现代企业管理中团队建设的概念、问题、意义和措施等,从而可以促进现代企业的团队建设,促进现代企业的发展。

关键词：现代企业,团队建设,问题,意义

参考文献

[1]陈水生,李焕荣.基于知识经济的现代企业管理团队建设研究[J].企业经济,2007,02:9-11.

[2]王友华,王毅.论企业基层管理中的团队建设--有效的激励机制与良好的沟通[J].经济研究导刊,2015,21:159-160.

企业团队管理研究 篇10

管理大师彼得·杜拉克在《巨变时代的管理》一书中曾经提到, 团队已成为现今多数企业的基本工作形式。相较于传统简单的个体工作而言, 团队的工作形式能够强化问题解决能力、提高工作效率、有效运用资源与降低成本, 能以较少的人力资源达到较高的绩效。从企业的资源观和能力观来说, 企业高层管理团队不仅是一个资源、知识和能力的结合体, 而且是企业组织和环境的汇聚点, 还是建立企业战略优势的关键。高层管理团队根据企业内外部环境的变化, 制定出组织决策和个人重要的相关决策, 进而提升团队效能 (Hambrick and Finkelstein, 1987) 。

在团队有效性相关的研究中, 研究者们发现领导是重要的影响因素, 领导是一个互动的过程, 是团队运作与管理的关键环节, 团队的领导行为直接或间接地作用于团队成员的工作行为方式, 从而影响团队效能。以往团队效能理论的研究大多都是以工作任务为中心或只关注于团队协作或团队历程等, 忽略了团队领导互动过程中大量的情感信息以及情绪的处理技巧, 而这些因素对于团队领导有效性和成功绩效恰恰是必不可少的。由此在当今组织结构扁平化、工作方式团队化的趋势下, 对团队组成特征和领导过程中的情绪情感因素进行系统而细致的研究, 对企业团队实践发展具有重要的理论价值和实践意义。

二、文献回顾与理论假设

(一) 团队特征与团队效能

企业高层管理团队的组成特征包括年龄、教育背景、任期、专业背景、社会地位等 (Hambrick and Mason, 1984;Finkelstein and Hambrick, 1990、1996;Tsu, i Egan and O’Reilly, 1992) , 它被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”, 并会影响整个团队的创造力和创新力, 对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。本文对高层管理团队组成特征的研究, 主要考虑两个因素: (1) 组成特征因素的平均水平。反映的是整个高管团队在某一人口特征上的整体水平, 考虑的是整体, 它是由组成特征变量均值来表现的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高, 有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平, 从而影响企业战略和团队效能。 (2) 异质性问题。反映的是高管团队各成员在某一人口特征上的差异性, 考虑的是个体, 异质性是指成员之间的特征及重要态度、价值观的差异化, 具有正负两方面的作用:一方面, 异质性阻碍团队成员的沟通与交流, 会对团队凝聚力产生负作用, 并可能增加团队冲突与政治活动 (张小林、王重鸣, 1997) , 从而降低团队效能;另一方面, 异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性, 还能增强战略重新定位的灵活性, 对团队绩效有积极作用。根据以上分析, 提出假设1:

H1:团队特征与团队效能显著相关。

(二) 变革型领导风格与团队效能

领导研究一直是团队效能影响因素中的热门议题, 团队领导影响着团队进程、行为、规范和团队氛围, 有效的领导可能是组织团队成功中最重要的因素。在团队领导风格的研究中, 主要包括了对交易型与变革型领导的研究, 其中以对变革型领导的研究占大多数。Burns认为变革型领导是指领导者通过较高的理念与道德价值, 激发、鼓舞员工的动机, 使下属能全力投入工作, 进而提升下属成为领导者, 领导者成为推动改革的原动力, 它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。Bass及其同事设计出了信度和效度都较好的多因素领导问卷 (Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ) 。实证研究方面:学者们普遍认为变革型领导对员工绩效或组织绩效的正向作用, 变革型领导行为可以提高员工对组织的承诺感, 降低员工离职率, 使员工对领导更加信任。Lowe等人对以往的38项变革型领导的相关研究进行了元分析, 验证了变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正相关关系。国内学者李超平等也验证了变革型领导对团队效能、团队凝聚力的正向预测作用。根据以上分析, 提出假设2:

H2:变革型领导风格与团队效能显著相关。

(三) 团队领导风格与团队情商

在领导学的文献中, 情商被认为是领导效能的重要预测因子。Goleman认为情商是领导的先决条件。Bass提出变革型领导必须具备多种能力, 其中社会能力和情商非常重要。一些学者也将情商引入了变革型领导, 研究分析了情商对变革型领导的预测作用, 结果发现情商与变革型领导的各个维度均有高相关。但值得注意的是, 在对于团队领导行为与情商的研究, 大多都集中于个人水平上的研究, 团队水平上情商相关的研究很少, 由此, 对团队水平上的情商进行探讨提出假设3:

H3:变革型领导风格与团队情商显著相关。

(四) 团队情商与团队效能

团队情商是由Druskat首先提出来的。Druskat认为团队中对于情绪的理解和相应的行为受到文化规范的影响, 团队情商是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。Hamme对Druskat提出的情绪胜任团队规范 (emotional comprtency groupnorms, 简称ECGN) 进行了验证与修订, 得出了9个团队情绪胜任团队规范。在团队的情绪过程中, 团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础, 团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力, 个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。Dionne在1998年所进行的一项研究表明:团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释;随着时间的推移, 团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器;团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效, 团队情商的作用主要体现在团队情商能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动, 从而提高团队绩效 (Boyatzis, R.E., 1999) 。Elizabeth研究的结果显示, 团队领导的情商与团队情绪胜任规范显著相关, 而且指出团队领导的情商通过团队情绪胜任规范的发展对团队绩效有影响作用。Martinez-Pons (1998) 研究发现情商是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。情商水平越高, 个体执行恰当的任务定位的能力就越强, 更容易体验到生活满意感, 抑郁水平也愈低。王重鸣、刘学方 (2007) 研究认为, 团队情商以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用, 特别分析了团队内聚力的社会维度和任务维度这两个不同维度对组织绩效的影响。

总的来说, 团队情商属于一个较新的研究领域, 在变革型领导与团队效能之间关系研究中, 目前对变革型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究还比较少, 团队情商以团队中的互动过程为着眼点, 强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理, 为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。根据以上分析, 提出假设4和假设5:

H4:团队情商与团队效能显著相关;

H5:团队领导风格通过团队情商影响团队效能。

综上所述, 本文的研究理论框架如图1:

三、研究方法

(一) 样本选择

本研究用简单随机抽样办法, 以问卷调查方式, 抽取了13家北京中央企业高层管理团队作为调查样本。共发放问卷260份, 收回问卷213份, 其中有效问卷186份, 回收率为82%, 有效率为72%。

(二) 问卷设计说明

本研究基于以上分析及通过对部分企业高层管理团队人员访谈, 经多次反复修改后确定正式问卷。问卷的问题包括变革型领导风格、团队情商和团队效能3个方面的46个题项, 以及被调查对象个人背景资料。问卷调查对象均来自工作团队中的成员, 而并非虚拟或课堂上的学习团队。问卷分为团队领导填写问卷和团队成员填写问卷两种类型, 即同一变量的采集来自不同的评价者。为保证数据的真实有效性, 笔者对相关人口统计学变量进行了控制, 主要包括被试年龄、受教育程度、团队规模等。

变革型领导风格量表参考了李超平和时堪等 (2005) 改进编制的适合中国文化背景下的变革型领导量表, 包括了领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范四个维度, 共计16个题项。团队情商量表使用Hamme在Druskat所提出的团队情绪规范上修订的ECGN量表, 包括了人际理解、面对违反规范的成员和关怀行为、团队的自我评价、创造工作中的情绪资源、营造肯定氛围、前瞻地解决问题、组织理解等九个维度的团队情绪规范, 共计14个题项。团队效能是一个多维的概念, 本研究采用团队承诺与团队绩效进行测量。团队承诺量表使用翻译自Bishop&Scott (2000) 出的量表, 共8题。团队绩效量表使用翻译自Barriek, Stewart, Neubert&Mount (1998) 的量表, 共8题。以上量表均以记分方式, 采用立克特5点尺度, 要求被试者进行自我评定, 根据自己的符合程度来选择数字 (1=很不符合, 5=很符合) 。背景材料问卷具体包括调查被试者的性别、年龄、受教育程度和工作年限等方面的内容, 以此来获取研究所需调节变量的数据。

(三) 数据分析

首先对问卷进行信度与效度分析。在确认问卷科学有效的前提下, 提取出影响团队效能提升的相关团队情商因素, 并就这些因素与团队效能的相关性进行分析, 再用方差分析方法分析团队特征对团队效能的影响。本研究的分析过程采用统计软件SPSS18.0完成。

四、数据分析及结果

(一) 信度分析

采用克朗巴哈的α信度系数法来测量问卷的内部一致性信度。变革型领导风格的4个因子的Cronbanch’sα值都大于0.8, 总体达到了0.895;团队情商量表中的9个因子的Cronbanch’sα值都大于0.9, 总体达到0.965;团队较能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8, 总体达到0.939。表明变革型领导风格、团队情商和团队效能三个量表的信度非常好。由此可以看出, 各量表的信度都非常好, 表明内部一致性较高, 问卷设计合理。

(二) 效度分析

本研究采用SPSS18.0分别对变革型领导、团队情商和团队效能问卷的多维度结构进行了验证性因素分析, 来考察各量表的结构效度。数据分析结果得出, 变革型领导、团队情商和团队效能三个量表的KMO值都大于0.7, Bartle球体检验卡方值分别为60.394、152.297、52.225.p小于0.001, 达到显著性水平。说明变量之间的共同因素较多, 无显著的差异。三个量表各因子经过正交旋转后, 累积贡献率均大于为70%。证明该量表的结构效度较好。

(三) 描述性统计结果

表1呈现了描述性统计分析的结果:领导年龄与变革型领导风格显著相关;个人和领导的受教育程度与变革型领导风格、团队情商和团队效能显著相关;个人和领导参团年限和变革型领导、团队情商和团队效能均显著相关。变革型领导风格与团队情商、变革型领导风格与团队效能、团队情商对团队效能之间均有显著相关。

(四) 假设验证

本文将采用Baron&Kenny (1986) 的三步骤线性回归的方法来进行探索三个变量之间的因果关系。结果如表2所示:

表2中给出了F、R、Adjusted R等统计值, 并标注了它们的显著水平。可以看出当同事考虑变革型领导和团队情商时, 回归系数仍然显著, 但比其单独进入回归方程是降低了 (.630下降到.576) 。根据Baron&Kenny提供的检验中介作用的程序和判断条件, 此结果表明团队情商在变革型领导和团队效能之间具有部分中介效果, 由此假设5得到验证。由以上中介分析过程, 假设1、假设2、假设3、假设4与假设5均得到了验证。

五、结论及未来研究方向

企业高层管理团队变革型领导风格如何影响团队效能是领导理论研究的重要问题, 变革型领导风格作为一种传统领导风格的新领导范式, 对下属的作用包含很多种不同的影响过程。团队情商为现今组织行为学研究中的一个重要变量, 本文引入团队情商这一中介变量, 以考察变革型领导风格是否通过团队情商影响团队效能。另外, 从企业高层管理团队组成特征这一主观因素出发, 对团队效能的影响进行了深入分析。研究结果得出, 企业高层管理团队组成特征、变革型领导风格和团队情商与团队效能显著相关;团队情商对变革型领导和团队效能关系存在着部分中介作用。

团队情商的形成是一个长期的、动态的过程, 由于时间、人力、物力所限, 本研究只截取了横断面做了横向研究, 缺乏纵向的跟踪调查。本研究中被试者虽在团队中对团队情商有重要的影响作用, 但将个体数据代替群体水平数据时属于探索性分析, 还有待后续研究的进一步论证。另外, 今后的研究可以对团队情商进行不同层次的分析, 如从个人团队情商、团体团队情商和跨团体团队情商进一步研究;对变革型领导风格与团队效能之间的影响机制中更多不同的中介变量和调节变量, 为全面掌握它们之间的关系提供有力的理论支持, 更好地揭示和考察变革型领导风格的影响机制。

摘要：企业高层管理团队的领导风格对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。文章以北京中央企业作为研究对象, 研究企业高层管理团队的建设对团队效能的影响。研究结果表明, 企业应该充分考虑高层管理团队的组成特征、领导风格、团队情商等因素, 保持高层管理团队组成的异质性、高效的领导风格和高团队情商才能提高团队效能。