跨国企业在中国变质

跨国企业在中国变质（精选九篇）

跨国企业在中国变质 篇1

种种迹象表明,国外跨国农机制造企业在中国的经营普遍遇到了问题,笔者姑且称之为“跨国公司的中国式烦恼”吧,那么跨国公司到底在中国遇到了什么问题,产生这些问题的原因又是什么?

高耸入云的跨国公司办公大厦

老常态思想不适应新常态变化

2014年5月,国家主席习近平在河南考察时提出的“中国经济新常态”概念勾画出了中国经济新的发展蓝图——中国经济增速迎来换挡期,从高速增长期向中高速平稳增长期过渡。

显然,国内农机行业也正在由老常态向新常态过渡,当前正经历着增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加的煎熬和阵痛。

在迅速到来的新常态和三期叠加的双重压力下,国内企业与跨国公司均面临着前所未有的经营困难,但与国内企业相比,跨国公司显然反应更慢,转型更困难,事实上这些公司大都还按部就班地按照自己的节奏在走。

在短缺经济下,中国农机市场需求旺盛,实力竞争者少,跨国公司凭借其开拓市场的前瞻性和集中释放的优秀产品力,在中国市场得到了极大发展。但快速的成功让跨国公司迷失在自己的逻辑里,那就是,只要产品足够强,卖得好就是顺理成章的事,所以失去了对快速发展和变化的中国市场应保持的理性观察与判断。

当中国市场由短缺进入过剩的新常态时,再加之成长起来的国内企业步步紧逼,跨国公司的反应迟钝让自身陷入了困境。

超国民待遇政策红利逐渐退出

在我国经济起步时期,面临着外汇和技术双缺口,国家采用超国民待遇的政策保障吸引外商投资,促进经济发展和技术提升。对于农机产业亦是如此。国家给予农机工业外资企业宽松的政策和最大限度的支持,这在很大程度上促进了外资企业在中国的发展。

然而,外资企业的超国民待遇时代即将终结。早在3年前,国务院出台法规,明确要求向在华外企征收城市维护建设税和教育费附加。这意味着中国境内所有内外资企业都统一了全部税制,外资享受“超国民待遇”的时代正式终结。政策红利的终结部分地削弱了跨国公司的先发优势和竞争优势,造成了经营成本的增长,一些经营不善的外资企业效益开始出现下滑。

平民化战略受阻,向下延伸不力

俗话说家家有本难念的经,各人有各人的难处。在中国企业削尖了脑袋想进入高端农机制造领域的同时,在中国经营的跨国公司却也有另一番难处,这就是跨国公司在中国市场的向下延伸战略。

跨国公司在中国经营向下延伸一般通过两种途径,即合资经营和本地化制造。从整体效果看,合资经营多数以失败或半路夭折告终,如约翰迪尔与天拖(天津拖拉机制造有限公司)、佳木斯联合收割机厂的合资,最终是劳燕分飞;马恒达与悦达(悦达拖拉机制造有限公司)的结合让黄海金马(原悦达拖拉机品牌)错失了中国农机行业最好的“黄金十年”;爱科与大丰(山东大丰机械有限公司)的联姻没有产生化学反应。

对于在本土独资经营的企业,久保田比较成功,而其他的跨国企业在东北、华南、新疆投资的工厂,普遍乏善可陈。

笔者认为,之所以有这种结果,不是管理问题,也不是产品问题,最主要原因可能是跨国公司对中国市场需要缺乏深刻洞察,不能很好把控中国市场灵活多样的变化。看来,跨国公司要想玩转中国市场,还需要放低身段,认真对中国市场进行一翻深入研究。

前期投入消耗殆尽,后继投入不足

就跨国公司在中国出现经营困境的缘由,笔者曾经请教过农机行业专家王超安老师。他认为跨国公司前期投入的资源和资本消耗殆尽,后继投入不足可能是一个主要原因,笔者也十分认同他的观点。

笔者认为,跨国公司在中国的投入应分为两个层面。一是资本投入,这是真金白银,主要用在固定资产投入和生产研发投入; 二是软性投入,主要是市场运作经营、管理经验、先进技术等的投入。

在资本投入上,一些公司早期确实在中国市场做出了不少投入,如久保田苏州工厂、洋马无锡工厂,约翰迪尔天津制造基地、佳木斯制造基地等,这些投入都得到了优厚的回报。但这些公司投入的规模、强度和力度,与中国一拖、福田雷沃重工、中联重机(原奇瑞重工)等国内企业相比,却有不小的差距,远比不上国内企业。

东方红LF系列动力换挡拖拉机

从软性投入看,跨国公司品牌影响力、管理经验的确是其在中国市场无往不胜的利器。但是目前国内几乎所有的大型制造企业都在向跨国公司学习科学管理、精益生产等先进经验,并注重品牌宣传,在软性实力上逐渐缩小了与外资企业的差距。我们不能说跨国公司不重视,也不能说他们没有行动,但在快鱼吃慢鱼的时代,国内企业走得快,跨国公司原地踏步就相当于退步。

中国有句俗话,“舍不得孩子套不住狼”,在中国市场上,跨国公司的小气和保守,给了本土品牌以可乘之机。同时随着前期投入消耗殆尽和后继投入无以为继,跨国公司在中国的业务发展速度开始跟不上行业整体发展趋势,一些企业开始出现问题。

新产品新技术导入迟滞

产品是企业竞争的基础,在短缺时代,跨国公司凭借精良的产品曾经在中国一路攻城掠地,无往不胜,但整体看,跨国公司在中国市场的技术引入和产品开发上过于保守,造成了面对快速变化的市场,通常情况下无产品可卖的现象。

如约翰迪尔与天拖合资建立天津工厂后,主销的产品仍是原天拖铁牛系列改进的产品,约翰迪尔在美国本土的主打产品并没有引入中国市场。据约翰迪尔市场部资深员工反映,在东方红、福田雷沃重工等国内企业主推74 k W(100 hp)以上大功率拖拉机的时候,迪尔天拖其实在3~5年时间内并没有同类型的产品,当迪尔反映过来的时候,中国一拖和福田雷沃重工已经在推广同步器换挡和动力换挡产品了。

同样的情况也发生在马恒达身上,据马恒达悦达市场部员工在全国会上的反映,马恒达在收购悦达拖拉机制造有限公司后也没有将其拳头产品引入中国,销售的还是原悦达拖拉机公司的黄金海马,其同步器换挡产品直至2014年才推出,且技术并没有引入中国,当前传动系统和变速箱整体还是从印度进口。因此,在产品竞争上,其实跨国公司在中国市场是一直跟在国内企业后面跑。

久保田PRO688Q全喂入联合收割机

跨国公司的保守成就了本土品牌,中国一拖、福田雷沃重工得以在132 k W(180 hp)大型拖拉机、147k W(200 hp)重型拖拉机和大喂入量收获机等领域如入无人之境。“天下武功,唯快不破”,新经济时代,不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,国内企业赢在快,跨国公司则输在反映迟钝上。

本土化研发有名无实与机制僵化

这方面确实有的跨国企业做得相当好,如久保田PRO688Q全喂入联合收割机,吸取了国内优势企业产品的本地化特征,约翰迪尔Y110、Y115等产品专为中国中原地区用户打造等。

但其他的大多跨国公司本土化研发力度则远远不够,每年的全国会上展出的产品都似曾相识。虽然每年都在参展,但“高、大、上”的居多,针对中国市场研发的太少,这也可能是那些企业比久保田和迪尔在中国市场经营差的原因吧。

除了本土化研发力度不足外,在合资公司内部,跨国公司僵化的流程和规范化的管理与中国市场的多变也形成了强烈的冲突和反差。有在合资公司工作的高管反映,“2009年,中原地区开始流行74 k W(100hp)两驱大轮拖,福田雷沃重工和东方红的产品都开始畅销了,我们紧接跟进,向美国总部报了开发计划,但拿到批准却是两年之后的事了,这个时候中原地区已经开始流行88 k W(120 hp)两驱拖拉机了,我们老是跟在国内企业后面!”经营规范性与市场灵活性如何平衡,可能是跨国公司不得不深思的一个现实问题。

国内企业的崛起与反超

国内民族品牌的崛起与强势发展不但超出了我们自己的预期,同时也远远超出跨国公司的判断。事实上面对中国一拖、福田雷沃重工、常州东风等企业的壮大,在中国市场,跨国公司并没有很好的应对之策。

进入中国初期,在与本土企业的竞争中,跨国公司以高端产品为主打,但高端市场目前毕竟只有东北黑龙江和西北的新疆,中国80%的市场还蕴藏着巨大的商机,因此其发展受到一定限制。另外随着国内企业不断地蚕食跨国公司的高端市场,跨国公司在中国的经营变得举步维艰。

用户理性与务实

最后,我们还得说一下用户的需求。“外国的月亮更圆!”近现代百年的屈辱史令国人普遍有“崇洋”的情节,认为外资品牌产品就是好!国人的这种认识无可厚非,谁让我们自己不争气呢?

但国产品牌技术越来越先进,质量越来越好,与外资品牌的差距在不断缩小,并较之有更高的性价比,因此越来越多的用户受到了国内品牌的吸引。

同时,国内用户消费心理越来越成熟。据一些东北合作社负责人反映,在近几年国家对合作社政策补贴的支持下,合作社购进了大量进口农机产品,但事实上这些产品过于先进,很多情况下用不上而造成了大多数的机器长年闲置。“以后再也不贪心了,买了这么多东西,常年不用,看着都心疼。”有人如是说。

笔者预计,对于成熟起来的国内用户,在后期选购农机时,仍会看重品牌,但是会更多地考虑经济性和收益,如果没有收益,就算有补贴,他们也不会轻易去购买没有用处的产品。另外,如果国产产品质量好,价格公道,用户选择的机率会更大。价格低本来就是国产机器的优点,再加上近几年国内企业产品质量在不断提升,因此会有越来越多的用户倾向于选择国产机器,而这对跨国公司来说可能不是个好消息。

中国企业的跨国经营 篇2

中国企业的跨国经营

1.对外直接投资 据商务部统计,截至底,共有多家境内投资主体在139个国家和地区累计对外直接投资334亿美元.中国企业对外投资表现出这样几个特点:一是寻找资源和制造业本地化成为主导.20,采矿业和工业制造业分别占投资额的48.4%和21.8%,位居投资领域前两位.这表明随着中国经济的发展,自然资源的.瓶颈制约问题越来越突出,企业主动到海外投资,既弥补了资源缺口,又可降低企业成本;而制造业向海外转移,也是避开各种壁垒,主动拓展市场的明智之举.二是投资方式多元化,海外收购行为增多.

作 者：王谦  作者单位： 刊 名：科技信息 英文刊名：SCIENCE & TECHNOLOG INFORMATION 年，卷(期)： “”(8) 分类号： 关键词： 

跨国企业在中国变质 篇3

关键词：跨国零售企业,经营战略,战略选择

近年来, 国际服务贸易的格局发生了重大变化, 特别是在零售服务贸易领域。自2007年美国发生次贷危机以来, 国际零售巨头们纷纷瞄准了中国的零售市场这块蛋糕, 它们在中国将采取什么样的经营战略, 给中国零售企业的战略选择带来哪些启发, 中国零售企业又将如何应对等问题已是当前人们比较关注的话题。

一、跨国零售企业在中国经营的共性分析

跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模, 形成一套系统完整的营运模式, 其共性主要表现在:

(一) 标准化与本土化的有机结合。

标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则, 他们具备整体营销管理系统, 在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。

(二) 完善的供应链管理系统。

进入中国市场的跨国零售企业大多具备完善的供应链管理系统。利用先进的技术设备, 将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体, 对商流、物流、信息流进行控制, 在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷, 具有较高营销效率。

(三) 信息化的客户管理。

近年来, 跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度, 首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引, 意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况, 对客户进行规划和管理, 从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息, 加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选, 从而确定目标客户范围, 满足其个性需求, 建立相对紧密的联系, 以此拉动营销能力, 提升营销质量。

二、跨国零售企业的进入给中国零售企业带来的影响

自跨国零售企业进入中国以来, 可以说, 他们在我国零售市场上尝到了很大的甜头, 这对我国的零售企业而言, 既有利, 也有弊。

(一) 正面影响。

1. 提高了我国零售企业经营管理水平。

进人我国零售市场的跨国零售企业都是百年老店, 具有丰富、成熟的商业管理经验。跨国零售企业的成功为国内商业企业提供了经验。中国本土的零售企业借鉴这些经验, 结合自身发展状况进行规范化管理, 从而提高了经营管理水平。

2. 促进了本土零售企业的发展。

竞争压力的缺乏使我国本土零售企业的效率低下, 而外资零售企业的进人打破了这种局面.外资零售企业在华投资, 除了直接加快我国现代流通业的发展, 还产生了巨大的鲶鱼效应, 激活了国内零售业, 并且推动零售企业在某些领域开始引导制造企业的流向, 真正发挥“产业先导”的作用。

(二) 负面影响。

1. 加大了对本土零售商的竞争压力。外资零售企业拥有许多国内企业所不具备的优势, 如资本优势、品牌优势、经营管理优势。

2. 价格竞争日益激烈。

外资零售企业实施规模化经营, 以低价策略占领我国消费市场。规模经济不仅使直接生产经营成本降低, 而且在配送、分销零售等方面具有绝对的比较成本优势。

三、中国零售企业的战略选择

通过以上对外资企业在中国经营战略以及对我国零售企业带来的影响的分析, 中国零售企业应该何去何从?

(一) 政府的应对措施。

1. 加强区域经济协调发展的零售业管制措施。

改革开放以来, 中国经济以较快的速度增长, 然而中国经济在发展的过程中, 却存在着区域经济发展不平衡的问题。在我国取消了外资在中国投资零售业的区域限制后, 外资开始向中西部地区扩散, 但是即使在中西部的投资, 也主要集中在省会等大城市, 外资对偏远地区、农村市场还没有足够的投资兴趣。外资企业的这种区位决策, 进一步加剧了中国经济的不平衡性。我国零售领域吸引外资时, 政府应充分考虑到经济发展的区域均衡问题。具体来说, 政府应出台外资零售企业在中西部地区投资的优惠政策, 鼓励外资到中西部偏远地区投资。

2. 制定外资零售业进入管制措施。

目前, 外资零售企业的销售份额在我国全社会消费品零售总额中所占比重不大, 然而在一些新型业态上外资企业却占有绝对优势。因此, 政府应对外资零售业进入规模和业态选择进行相应的规制。

3. 制定反垄断政策。

从目前的情况来看, 外资零售巨头已经占据了中国零售市场相当的份额, 市场结构的垄断性在增强, 这对拥有一定“市场力量”的外资零售企业来说是完全有可能实行限制竞争的垄断行为的。大型零售企业的垄断行为有:价格歧视, 低价倾销, 排挤竞争对手的压榨行为, 合谋太高物价等等。

4. 对大型零售商实行进入管制制度

依法对潜在大型零售商在进入资格, 数量, 区位, 设施设备等方面进行政府管制, 这种政策的意义在于限制外资零售企业在中国的扩张速度, 给国内零售企业一个快速发展缩短与外资零售企业差距的时间和空间,

(二) 企业的应对措施。中国零售企业如何与跨国零售集团开展竞争, 其中成功的关键是避实就虚和加速发展。

1. 国内零售企业要有明确的扩张战略, 包括扩张速度, 尤其是扩张的区域重点应该是:

充分占领中小城市的零售市场, 并发挥分销中心的作用, 围绕核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络, 而不要一次性地覆盖全国所有的城市。

2. 国内零售企业要与跨国零售巨头展开有效竞争, 重要的一点就是不要与它们正面冲突, 而是要避实就虚。

既然国际零售商的一些竞争策略只适应成熟的市场, 对不太成熟的市场暂时无意开发, 而中国零售商, 在与它们竞争的过程中, 处于守势, 在无明显胜算把握的前提下, 就要在巩固原有领地的基础上, 考虑发展国际零售商无意进军的市场, 这样不仅可以发挥自身的优势, 而且还可以发挥本土优势。这一点在近年来中国零售企业的发展过程中, 正日益显现它的优越性。

3. 国内零售企业要开展强强联合, 形成协同竞争。

对国内零售企业来说, 最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略。对小规模零售企业采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应, 同时寻找适当的合作伙伴采取强强联合的方式组建统一的价值链网络以形成共有的核心竞争优势。

参考文献

[1]陈文汉.零售学[M], 电子工业出版社, 2008年[1]陈文汉.零售学[M], 电子工业出版社, 2008年

[2]余伯明、李宁.零售学[M], 东北财经大学出版社, 2008年[2]余伯明、李宁.零售学[M], 东北财经大学出版社, 2008年

中国企业跨国经营战略研究 篇4

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

跨国企业在中国变质 篇5

(一) 跨国公司并购的背景

面对经济全球化、信息革命和知识经济的挑战以及国际市场的新格局, 跨国公司为了在全球执行经营战略, 把并购活动迅速从国内扩展到国外, 从而加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位。跨国并购已经明显超过跨国创建, 从而引发了全球性的企业并购浪潮。

(二) 案例概述

可口可乐公司是全球最大的饮料公司, 是中国市场上最著名的国际品牌之一, 在饮料市场上占主导地位。北京汇源饮料公司是1992年成立的, 主营果、蔬汁以及果、蔬汁饮料的现代化企业集团。汇源总裁朱新礼在2008年4月1日的年报发布会上还宣扬汇源要走果汁专家道路, 要登中国制造的巅峰。2008年9月3日, 汇源果汁在港交所停牌, 发布公告称可口可乐公司提出要以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司的全部已发行股份和全部未行使的可转让债券, 并且已得到汇源三大股东的“不可撤销承诺”。这三大股东分别是朱新礼 (占41.53%股份) 、达能 (占22.98%股份) 、华平投资 (占6.81%股份) 。一时间, 作为中国国内果汁饮品市场龙头老大的汇源果汁及其当事人朱新礼迅速成为新闻和争议焦点。由于这起收购案触及了保护“民族品牌"的敏感神经, 很多人主张有关国家机关以“国家安全"或者“经济安全"的名义狙击可口可乐。同时, 该并购还可能涉及中国刚刚出台的《反垄断法》相关内容, 可口可乐能否收购汇源果汁, 还需报商务部反垄断部门审批。

二、跨国公司在华并购发展的趋势与动因分析

(一) 跨国公司在华并购的趋势

可口可乐并购汇源将外资在华并购拉入了高潮, 很多人就对由于外资并购导致民族品牌的落幕展开激烈的讨论, 近些年, 跨国公司并购我国民族品牌屡屡发生, 涉及的行业、收购比例、资金规模等如表1

数据来源:和讯新闻网http://news.hexun.com/2008/kekoukelesghy/

从表1的数据可以看出:

1.外资并购的规模在不断扩大

并购的价格从1亿元到20亿元再到40亿元, 而今可口可乐收购汇源果汁将达到179.2亿港元。这也充分体现了中国市场对跨国公司的诱惑力越来越大。

2.外资在华并购的行业趋于多元化

从表1可以看出, 近几年的外资并购主要发生在饮料行业、啤酒行业、化妆品行业等, 都主要集中在日用消费品当中, 这与中国的经济迅速发展是分不开的, 中国的人口众多, 有着非常庞大的潜在的市场, 中国近几年经济的迅速发展使国人增加了购买力, 吸引了更多的跨国公司在华投资。但是预计在今后几年内, 外资并购将会伸展到国内的各个行业。

3.并购成为跨国公司在华投资的战略举措

当前, 随着中国融入世界经济步伐的加快, 特别是中国加入WTO后与国际规则、惯例接轨, 外商在华投资开始从初期的小规模试探性投资阶段转向大规模投资阶段。尤其是随着跨国公司大量进入中国, 在华投资已变成其全球战略的组成部分, 占领市场和增强全球竞争力已成为其进入中国的主要动因。通过并购, 可使跨国公司加强在华企业与其总公司和海外其他机构的联系, 有利于跨国公司优化在中国市场上的资源配置, 加深对中国市场竞争的参与, 更好地实现其在华投资战略。

4.外资在华并购具有垄断倾向

跨国公司在华并购中, 外资加大了控股并购的力度, 谋求企业控制权的意图日益显露;同时, 外资采用系统化的并购方式, 企图获得更多的行业控制权。而且, 跨国并购投资主体发生变化, 具有垄断优势的跨国公司明显增加。据统计, 在目前世界500强中, 已有400多家到我国投资。这些跨国公司在一些地区和行业整体并购国内企业, 具有明显的垄断市场倾向。

(二) 跨国公司在华并购的动因

可口可乐中国公关负责人李小筠向新浪财经透露, 此次收购动机是“看好中国果汁饮料的发展潜力”。为了可口可乐的整体发展, 公司希望不含气饮料有很好的发展, 汇源果汁将与美汁源果粒橙、原叶茶等, 共同丰富可口可乐饮料的品种。

从我国大宝、美加净、中华牙膏、乐百氏等民族品牌一个个被跨国公司收购的事实来看, 跨国公司并购的动因不外乎以下几个方面:

1.避免政府壁垒。“现代营销之父"菲利浦·科特勒在4PS组合理论上增加了两个“P", 即政治权利与公共关系, 形成了新的6PS理论, 这也使得企业冲破国际贸易壁垒及其所在国家公众舆论的障碍顺利进入被东道国保护的市场。沃尔玛进驻中国, 就是从并购开始切入中国市场。好又多就成了沃尔玛的并购对象。

2.看好我国民族品牌的某些优势, 比如销售渠道、营销网络等。大宝品牌在消费者中具有较大影响力, 在全国, 特别是二、三级城市和农村市场拥有数千家超市及商场专柜, 产品销售网络比较完善。而对于外资日化品牌强生来说, 这一市场区域一直是其“短腿"。从弥补产品线的角度出发, 强生收购大宝品牌, 目的在于兼容这个品牌在低端消费市场的优势。

3.出于市场份额竞争的目的。乐凯、富士、柯达在我国影像市场上成三足鼎立之势。在乐凯和柯达合资之前, 富士也曾表示要合并乐凯, 但一直没有得到乐凯的垂青。乐凯与柯达的合作已经超出了简单意义上的共赢, 更重要的是打破了中国影像市场原有的格局, 柯达与乐凯两者的市场份额已经超过国内胶卷份额的70%以上, 虽然乐凯的品牌不变, 市场上仍是柯达、富士、乐凯三者的竞争, 但实际上已经成为柯达、乐凯联手对抗富士的局面。

4.借助并购进入某个新的领域。达能成立于1966年的法国, 最初是一家玻璃制品公司, 名为“BSN”。后来想转入食品和饮料行业, 并购就成为其战略和经营的手段, 包括凯旋啤酒、依云矿泉水都成为它进入食品和饮料行业的收购对象, 甚至连它今天的名字“达能”, 都是当初并购企业的。

5.出于全球化战略部署的目的。在达能的全球战略版图中, 希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务:奶制品、饮料和饼干。对达能来说, 奶制品和饮料的核心, 就是酸奶和矿泉水。在中国, 达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。被达能控股93%的乐百氏, 失去了自己的控制权与经营权。

三、跨国公司在华并购带来的机遇与挑战

(一) 跨国公司在华并购带来的机遇

1.跨国公司能够以其雄厚的资金实力和一流的管理经验及技术有效地解决我国由于国内投资者实力不足而造成国有资产退出的障碍。我国国有企业面临着重大的战略调整, 而跨国公司的参股使产权结构更合理, 使企业内部的治理结构发生真实的变化。与企业内部过去单纯的投入技改资金相比, 外资的加入能优化内部治理结构, 更有效地推进国有企业的效率, 提高存量资产的质量, 实现现代企业制度。

2.外资在华并购能够改善我国的产业结构, 解决产业内重复建设和竞争不足的问题。对于过度竞争、存在重复建设的行业, 外资并购能够减少厂家的数量, 提高产业集中度, 进而发挥规模效应。对于垄断行业, 跨国公司的进入, 增加了厂家的数量, 使市场处于竞争状态, 提高效率, 减少产业不合理的集中度。跨国公司带来的技术外溢效应将有利于我们技术换代和后发优势的发挥, 从而起到提升行业总体技术水平的作用。技术水平提高有利于摆脱我国在产业分工中的低端地位, 走出依靠高能耗、高投入的粗放型发展模式, 符合可持续发展的指导思想。

3.外资并购能够分散经营风险。跨国公司虽然面临更大的风险, 但与此同时, 开放的市场环境也为跨国公司提供了更多分散风险、转嫁风险的手段和途径。跨国公司可以利用不同产品在不同国家和地区的生命周期的差异, 进行多元化投资, 投资区域多元化, 投资行业多元化, 达到分散风险的目的。

(二) 跨国公司在华并购带来的挑战

1.产业风险将逐步增加。现时跨国公司的竞争战略是核心技术。因此, 它们的并购对象是那些竞争力比较强、对产业结构影响深远的行业。国务院发展研究中心的研究表明, 在我国已开放的产业中, 每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制。在28个主要产业中, 外资在21个产业拥有多数资产控制权。同时, 跨国公司的并购还着眼于保持其竞争优势, 弱化竞争对手的能力, 消灭潜在竞争点。如在工程机械行业, 我国企业在某些方面已经形成了一定的优势, 外资明显试图通过并购把优势掌握在它们的手中, 以便从根本上消除将来与之一争高低的可能。显然, 跨国公司对我国重点行业和领导企业的并购, 将弱化我国产业的整体竞争力。且一旦并购后外资掌握核心技术, 将使我国在国际产业分工格局中处于低端, 并将长期固化这种不利地位。

2.外资企业并购了大量的本地企业, 其中不乏大型知名企业, 更不要说小型企业。在这种情况下, 许多本地企业为了生存, 往往经过妥协, 引入外资, 本想以彼之矛, 攻彼之盾, 可结果却发现自己在被外资蚕食吞并, 可谓是引狼入室, 产生了如李炳炎教授所说的“跨国公司通过‘斩首’行动把中国的龙头企业并购光, 技术力量收编光, 民族品牌消灭光”的后果。近些年, 由于外资并购而失去的民族品牌主要有:美加净、中华牙膏、南孚电池、乐百氏、苏泊尔、大宝等。

3.外资并购造成人才的流失, 我国出国留学者, 在学成之后留在国外, 这是能看得见的显性人才的流失。但是, 在国内为国外企业实施并购的往往是我国培养出的优秀的经济管理人才, 而且很多外资企业的研发部门有许多都是我国本土人才, 这些人才每天致力于为外资企业创造利润, 这就是我国隐形的人才流失。

四、中国企业的应对战略

可以说跨国公司收购我国民族品牌是一把“双刃剑”, 我们要全方面地考虑外资并购对国企产生的正面和负面的影响, 发现其中存在的问题。我国企业应如何面对跨国公司的收购, 这是我国企业迫切要解决的问题。

(一) 我国企业要尽量避免被收购

作为民族品牌企业, 要尽量避免被跨国公司收购的威胁, 当然这不是某个企业所能做到的, 而是要在招商引资、外资并购审批等政策上予以限制, 使得我国企业在根源上摆脱被并购的风险。

1.要在招商引资政策上有所规制。

长期以来, 我国利用税收优惠、土地优惠等各种政策吸引外资, 单纯地将利用外资的数量作为考量标准, 没有考虑外资的质量问题, 这就带来资源紧张、环境污染等一系列弊端与风险。在外资并购的个案中, 也出现一些地方政府以追求外资项目与金额为目的的情况。对外资的盲目追逐, 必然会忽视外资并购过程中产生的安全问题。应规范各地招商引资行为, 取消对外资占用土地等方面的优惠政策。对外资的限制性利用也是转变吸引外资政策的一个重要途径。对那些带来实际利益较少的外资项目, 应少量引入;对那些资源消耗大、给环境和生态带来严重影响的外资项目, 应坚决地拒之于国门之外。

2.应完善我国的外资并购审批制度。

根据有关规定, 外资并购的行政审批机关为商务部及商务主管部门, 但涉及反垄断审查的外资并购行为, 应经商务部和国家工商总局批准。同时, 国家发改委对总额投资达到一定数量的外国直接投资也有审批权限。这就带来两个问题:一是对外资并购行为进行审批的机关过多, 存在多头管理问题。二是地方由于执法水平低、忽视国家的整体利益等问题造成审批风险增加。因此, 应在商务部下专设外资并购司, 作为专门负责审批外资并购的机构。

(二) 我国企业应积极面对外资并购

在被并购的过程中, 我国企业要提高品牌意识。企业间的竞争已进入了品牌竞争的时代, 可以说, 品牌是企业核心竞争力的最直接体现。新的竞争形势要求企业必须强化品牌意识, 并注重提高产品、服务质量, 塑造良好企业形象。

1.谁掌握了企业的控股权, 谁就可以左右企业的命运。没有控股权就丧失了在企业中的决定权, 而一个对自己的品牌没有决定权的企业是不可能有效地保护自己的品牌的。所以, 我国企业在并购中不应为了引资而自贬身价或做出过多让步, 而应力争持有合资企业的控股权, 以便为本方品牌日后的发展做好铺垫。在并购中, 中方企业往往是以厂房、设备和品牌作价入股, 但品牌这项无形资产的价值却会因所用品牌评估体系不健全、不科学而难以准确评估。因此, 在并购中, 中方企业必须采用先进的品牌价值评估体系来评估其品牌价值, 以免品牌资产流失。

2.我国企业即使因实力所限不能取得合资企业的控股权, 也应努力做到掌握企业运营中的关键环节, 如渠道和促销, 以免被外企卡脖子。同时, 我国企业也不要轻易把自己的品牌转让给外企, 而应将品牌的所有权和使用权牢牢控制在自己手中。

(三) 要不断发展, 变被动为主动

我国企业应该逐渐提高自己的学习能力和创新能力, 提高品牌管理能力, 不断发展。只有自己壮大了, 才有能力在并购中分得一杯羹, 获得应有利益, 才能在并购的浪潮中变被动为主动。

摘要：我国在加入WTO以后为跨国公司的并购提供了更多的条件与机会, 跨国公司的并购也就成为了人们关注的焦点。跨国公司在华并购既给我国带了发展机遇, 同时也给我国企业带来了威胁。跨国并购在全球化的背景下是一种必然趋势。因此, 我国如何面对这种挑战是值得研究的问题。

关键词：跨国并购,趋势,动因,战略

参考文献

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跨国企业品牌文化的“中国张力” 篇6

品牌文化不仅在外部发挥着巨大作用,对内部员工的影响也是深远的。

品牌本土化延伸文化渗透力

品牌和本土文化结合的时候,更应该考虑品牌的影响力是提升还是削弱。我们一直在关注跨国公司的管理本土化、人才本土化,却忽略了跨国公司一直在进行的产品本土化。它们通过品牌文化的威力来蚕食空白市场。比如:雀巢发现中国消费者不喜欢太苦的咖啡,因此在中国销售的速溶咖啡就比国外的甜。也有比较直接介入的,比如:百事薯片的几个产品突出中国菜肴风味。引入本土化概念往往是和中国传统文化紧密相连的,这样在具体操作上比较容易介入。本土化概念应和产品、品牌有较好的关联度。

经历了数十载风雨之后的跨国公司,以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角,这种品牌的整合战略实质上是本土品牌的国际化和国际品牌的本土化的动态相向过程。在一个国际品牌进入域外国家市场时,遭遇到的最为顽强的抵抗力,是来自因文化差异而导致的不同审美观和价值观。能否跨过文化差别与思维壁垒,是一个国际化品牌能否成功的标志。比如,有着上百年历史的可口可乐品牌,几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换,以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球,使品牌文化融入到当地环境。

为了树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象,跨国公司着力为中国消费者量身定做“国际品牌中国味”。如肯德基推出北京鸡肉卷、麦当劳推出粟米汤等都是跨国品牌实行中国本土化的成功尝试。

品牌全球化整合文化策略

中国加入WTO以前,是跨国公司进入中国市场的第一阶段,此阶段,他们在树立品牌、组建生产厂、抢占市场制高点的基本任务已经完成。而在品牌经营的第二阶段,实施有效的品牌整合战略则成了跨国品牌征战中国市场的必要前奏。

跨国公司大规模的品牌整合已成为一道闪亮的风景线:诺基亚、索尼等公司都对其业务进行了大规模重组,如可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等都进一步强调“中国本土化”的品牌整合。中国市场在拥有巨大潜力的同时也存在巨大挑战。宝洁中国公司总裁说:“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。除联合利华之外,它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战”。

竞争对手的发展变化、此消彼长的优势轮转、市场需求的丰富和转移,都在重新架构着跨国公司生存与发展的外部与内部环境。陈旧的企业经营制度必须不断适应新的经济形势,而“整合”是跨国企业最常见的方法。无论是生产工厂从合资到独资,还是组建统一的销售公司,规范生产和物流的布局、整合管理资源都势在必行,这样才能降低品牌产品的生产成本,重新实现资源的优化组合。

品牌管理与文化的适就性

品牌文化是一种重要的管理手段,是一种价值观。管理人员通过身体力行,把这些文化灌输给企业员工并代代相传。品牌只有传递给消费者才可以体现其价值;学会管理顾客体验,了解顾客在每个阶段的典型行为以及关注的重点,明确该阶段消费者的主要接触点,这才是品牌管理的重要所在。

三星公司在品牌管理方面的经验十分值得借鉴。他们的品牌目标非常清晰:把三星当作国际品牌去做,建立全球营销组织,把品牌价值作为公司绩效目标中至关重要的一部分,实行品牌积分卡策略;品牌管理人员的薪酬直接和品牌价值挂钩,把财务语言和营销语言结合起来。他们深知,搞营销的人必须要懂财务语言,搞财务的人也必须要懂营销语言。如今,三星品牌战略激发起了人们对品牌的情感诉求,不仅产品性能优秀,而且极具品牌价值。

品牌管理是公司的DNA,迪斯尼公司的理念就是从里向外地进行管理。对于迪斯尼公司来说,品牌是最有价值的资产,没有品牌就没有公司。

建立一个品牌就需要建立一个清晰的品牌远景,迪斯尼的品牌承诺是“真心诚意给消费者提供特殊娱乐节目”。迪斯尼公司最高管理层把品牌管理和业务结合起来,让所有的员工知道在设计初期就要考虑到品牌形象的问题,因为品牌管理并不是一个单独的、额外的业务流程。因此,在迪斯尼公司没有单独的品牌审查流程,品牌审查都是在业务审查过程当中进行的。

要想在外部也建立一个企业品牌文化,就需要比较大的精力精心管理,这也是一项长期的工作。现在越来越多的企业把品牌延伸到外部,从而使业务合作伙伴成为公司的竞争优势,为新品牌建立一个品牌冠军。一系列品牌的组合如ESPN、ABC、主题公园、米老鼠都有各自的品牌形象,因此管理方法也不一样。

品牌的文化动力来自与人的沟通

品牌成为品牌文化的重要元素和内容。品牌的形象力源于品牌文化,品牌文化积淀是否雄厚决定着企业品牌的影响力。就其内涵考察,企业的灵魂在于人,企业的竞争就是人的竞争,企业的兴起与发展是与人的发展同步的,企业与“自由发展的人”的结合度直接决定着品牌文化积淀的厚薄;而任何一种品牌的打造都离不开人,人的创造水平从根本上说受制于人的文化水平;企业拥有雄厚积淀文化的人才队伍,才能创造出适应国内外市场需求的品牌产品。

要想建立一个全面的品牌文化体系,就必须注意到品牌的塑造者与传递者代表公司和消费者进行接触和沟通。微软是全球十大品牌中最年轻的品牌,可口可乐、通用、宝洁都拥有超过100年的历史,而微软的历史还不到30年。所以,微软是年轻的品牌,也是更酷的品牌。微软公司和许多公司不同,它的产品品牌有两大特点:一是不断创新和集成,创造新的生活和工作方式;二是公司拥有更酷的激情。而且微软是一个集B2B、B2C、B2G融合一体的公司,因此品牌传播有独特的特点,要照顾到不同市场的需求。

微软的新LOGO就是“您的潜力,我们的动力”。过去,微软公司的最大强项是产品本身,是帮助客户解决问题;而现在,微软追求给予客户亲和力。他们希望塑造更加亲切、成熟和稳定的形象,以客户为主导创建品牌。

跨国企业在中国变质 篇7

1.1产业和行业特征

新兴产业之间的并购最为活跃与成功 。为了争夺市场的份额, 一些新兴产业如电子、信息、网络和通讯等高新技术领域, 以及其配套服务行业正在不断地发动并购大战, 仅信息业和电子业的并购市场总额就从2000 年的1160亿美元提高到 2006年的2460亿美元, 增长了近2倍。在新兴产业, 技术创新和进步对企业起着至关重要的作用, 而高新技术的研究与开发不仅投资费用高 , 资金回收周期长, 而且使用生命周期短, 企业要想迅速占领技术制高点, 在竞争中立于不败之地, 就必须解决以上难题。而通过跨国并购, 企业能够迅速有效和安全地运用收购来的最新技术, 这样既节省了高昂的研发或交易成本, 又克服了中间产品市场不完全的缺陷。例如, 思科公司 (CISCO) 就是通过不断并购技术创新型企业, 在短短的10年时间之内, 逐步从一个名不见经传的小企业发展成为全球最大的互联网设备供应商。

1.2并购额的趋势特征

本来在技术、资本密集的传统领域, 市场集中度已经很高 , 并有垄断市场之嫌, 但在这次跨国并购浪潮中, 仍然出现了多起超级并购案例, 而且金额之庞大让人咋舌。例如, 进入2008年持续了近一年的汤姆森公司170亿美元收购英国路透集团的方案也在此时获得了政府反垄断部门的通过。当全球看客看得津津有味时, 微软又适时地抛出了打算以446亿美元 (现金加股票方式) 收购雅虎的大戏。一时之间, 国际并购剧目纷呈。

1.3并购主体变化特征

强强联合、优势互补, 这是此次并购浪潮的又一突出特点。跨国企业的强强联合是并购浪潮中的主角。全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司最终以1320亿美元的总价收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼的股票, 由此组成了全球最大的移动电话商。同时在汽车行业出现了德国的戴母勒奔驰以高达400亿美元的价格收购美国的克莱斯勒公司。这次并购案在汽车行业引起巨大的震动, 使汽车的市场竞争达到白热化, 并有可能最终形成全球汽车产业的崭新结构。

1.4并购战略变化特征

横向并购显著增加, 换股成为主要交易方式。从并购双方的行业相互关系划分, 跨国并购主要有三种方式:竞争对手之间的横向并购、供应商和客户之间合并的纵向并购和既非竞争对手、又在纵向上不具有现实或潜在横向关系的企业之间的混合并购。自20世纪90年代中期以来, 横向跨国并购在全球并购中所占的份额不管是从数量还是价值看都占绝对优势。从近两年来世界跨国并购的趋势看, 在企业并购支付中现金支付比例逐渐下降, 股票支付方式和混合支付方式的比重逐渐上升。如在美国企业并购中, 现金支付比重从1996年的52%降到2006年的33%, 而股票支付方式和混合支付方式比重分别从1996年的26%和20%增长到2006年的29%和28%。可见美国企业并购支付方式尤以股票交易为主。

2跨国企业对我国制造企业并购的动因分析

随着我国市场的全面开放、法律体系和公司治理的完善, 吸引了大量跨国制造企业通过并购投资向我国转移生产基地, 外商的投资方式已经由“绿地投资” (Greenfield Investment) 为主转为绿地投资和并购并重。另外随着全球制造业的重新分工, 跨国制造资本在加速全球扩张的同时, 在我国的并购投资规模和数量也不断提高, 涌现了许多金额巨大的并购项目。例如德国拜尔斯道夫公司 (Beiersdorf) 3.17亿欧元收购丝宝日化85%股份, 法国罗格朗公司 (Legrand France S.A.) 5亿元收购TCL低压电器 (无锡) 公司 100%股份, 中国香港和成国际35亿港元收购江西江洲造船厂100%股份。据不完全统计, 2006年外资在我国的并购投资总额超过440亿美元, 占当年实际利用外资额的47.58%, 这一比例在1995年仅为1.87%。有关部门预测, 未来几年外资并购将成为我国利用外资的主要形式。跨国制造企业在我国的并购投资有以下三个动因:

2.1获得市场权利

为了快捷地进入中国市场甚至取得市场的主导地位, 跨国制造企业在我国收购竞争对手或分销商很普遍。2007年世界500强在我国投资前100名企业的年均销售收入185亿元 (折合25亿美元) 中, 出口仅7.5亿美元, 占销售收入的30%, 其余的70%都是在我国市场销售。例如日产收购东风汽车、欧莱雅收购小护士、联合利华收购中华牙膏等并购目的都是进入中国市场。跨国制造企业为了保持市场份额往往直接收购在我国的产品代理商来控制忠实和稳定的客户群。此外, 我国改革开放以来采用的“市场换技术”国家进口替代战略也吸引了跨国制造企业的投资。

2.2比较竞争优势 (Comparative Advantage)

技术创新和经济全球化推动了各国比较技术优势的重新整合, 表现为产业群落 (Industrial Cluster) 。产业群落是高度关联的公司、配件及服务供应商、政府和相关机构 (如大学) 的地理聚集体, 群落内部竞争与合作并存, 有类同的文化与价值观, 也有规模化与差异化的竞争优势。世界著名的产业群落有美国硅谷、日本丰田城、中国台湾新竹科技园等。

产业群落在中国的发展历史虽然不长却已初具规模。经济发展良好的珠江三角洲、长江三角洲和环渤海经济区三个沿海地区都出现了产业集群。据有关资料统计, 2007年我国外资流入总额的七成集中在江苏、广东、上海、浙江和北京, 在上海设立亚太地区总部或中国总部的180多家跨国公司中, 超过60%来自制药、汽车制造和电子产品制造业。

2.3本地化技术研发 (R&D)

随着20世纪60年代末期信息技术革命的到来, 跨国公司加强了跨国技术的创新和产品开发。20世纪90年代中期以来, 跨国公司开始在我国建立研发和原创型技术研发基地, 大量雇用我国高级智能人才。联合国开发计划署2006年的调研指出, 中国名列跨国企业海外R&D投资首选地第一名。2007年, 68家世界100强企业在我国设立的研发机构集中在通讯设备制造、交通运输设备制造、制药、计算机和化学品制造行业。例如微软、英特尔和百事高三家公司分别在广州科学城投资4亿美元建立技术研发机构和软件外包基地。

跨国制造企业在我国建立研发基地进行本地化研发, 一是源于市场的需求导向, 针对我国与跨国企业母国由于不同收入水平或文化背景产生的需求差异进行产品和技术调整。二是出于看好我国企业的产品。以我国自行研制的中小机场的行李输送系统和引航照明产品为例, 广泛受到俄罗斯和东南亚市场的认可。跨国制造企业并购后只需对生产工艺或产品质量稍加改善便可贴牌销往东南亚和中欧等国家迅速进入全球中低端市场。

3中国制造企业以积极姿态应对跨国企业的并购

由于跨国并购投资给东道国输入资金、技术和管理资源, 我国对并购都持有鼓励和开放的态度。如前所述, 我国拥有广阔的市场, 长三角、珠三角和京津唐三个沿海地区产业群落显现的成本和人才优势吸引了世界500强跨国制造企业来我国并购投资。然而, 我国尚未成熟的行政法律体系和经济市场化程度与西方发达国家仍然存在差距, 再加上在企业文化、公司估值和知识产权保护等方面的一些问题, 都阻碍着国外直接投资。针对这些因素, 中国制造企业在应对跨国企业的并购中笔者提出以下建议, 试图为我国政府和企业积极应对本轮跨国制造资本的国际流动提供线索。

3.1以区域产业群落拉动外资并购

产业群落是全球经济的重要组成单元, 选择竞争优势明显的产业聚集地区投资是跨国公司重要的全球战略区位布局。跨国公司已经成为我国沿海地区区域经济增长的重要动力。建设更多的区域产业群落可以拉动跨国制造企业在我国的并购投资, 尤其是西部地区。无论是先建立经济开发区再引进外资还是自发形成, 产业群落的完善和国际竞争力的培育都需要当地政府、科研机构、中介机构和金融机构等各个结合点的密切协调, 以国际国内市场为导向, 以产业群落为区域资源配置和行政区划统领, 以产业优势促进跨地区产业整合, 实施各项优惠政策, 例如对技术开发企业给予加速折旧、税收减免优惠、财政贴息、投资扶持等, 推动集群内产学研的紧密结合, 建立多种形式的风险投资公司, 迅速形成具有竞争优势的产业集群, 使我国吸引外资的大环境从“候鸟经济”向“榕树经济”演进。

3.2以知识产权保护推动创新

加强知识产权保护是我国参与全球经济和技术进程的条件, 跨国公司在我国并购的加速要求我国的知识产权保护标准必须与西方国家接轨。尽管我国20世纪80年代开始建立知识产权制度以来, 先后实施了《商标法》 (1983年) 、《专利法》 (1985年) 和《著作权法》 (1990年) 等各项法律法规, 并加入了“保护工业产权巴黎公约”等世界知识产权组织, 但由于国内企业自主创新能力低、模仿盛行, 挫伤了企业创新的积极性。因此处理好引进国外技术与自主创新开发的关系并保护创新者的利益是推动创新和知识产权保护的前提。

3.3深入市场化改革, 转变政府职能和企业经营思路

良好的市场环境和资源配置的市场化是转变政府职能和改善企业经营行为的核心。政府应处理好与市场的关系, 仅对市场不能或难以发挥作用的领域加以引导。引导不能代替市场, 并购项目的选择应尽量由交易双方按照市场条件决定, 避免政府越俎代庖, 决策的利益多元化或复杂化必然影响决策的商业因素并造成项目失败。企业经营应重视运用会计核算的准确性和业务经营的计划性等市场化语言, 提高与跨国制造资本合作的效率。

3.4构建公平透明的法律体系

跨国公司把法律规则的统一和透明视为并购投资重要的软环境。要在防止跨国公司形成国内市场垄断的基础上, 提高政策法规的透明度和连续性并促进相关行业公平竞争的市场环境。

最后, 需要注意的是, 这些阐述基于国外直接投资为中国经济发展的有利方面。但同时必须承认, 跨国公司的投资战略与中国经济发展也存在冲突的一面, 如跨国公司的价格转移、对我国民族品牌的冲击等。因此, 前述的建议措施还应综合考虑我国的经济利益, 因势利导、趋利避害, 推动外资并购的同时降低相关的负面效应。

参考文献

[1]姜鹏.对全球化的起源、含义及其研究现状的考察[J].太平洋学报, 2007, (1) .

[2]联合国贸发会议.2007年世界投资报告 (英文版) [R].联合国出版, 2008.

[3]王述英, 姜瑛.论产业全球化和我国产业走向全球化的政策选择[J].世界经济与政治, 2008, (8) .

[4]郭连成.经济全球化正负效应论[J].世界经济与政治, 2008, (8) .

中国企业跨国并购目标企业选择研究 篇8

跨国并购有利于中国经济结构的优化和中国企业的跨国式发展。但是, 现实的跨国并购成功率并不高。究其原因, 并购目标企业的选择失败是成功并购的最大障碍。跨国并购面对更加复杂的环境, 比国内并购有更多的进入障碍, 目标企业的选择更是成功实现跨国并购的关键一步。因此, 本文选择中国企业跨国并购中目标企业的选择进行研究, 对于参与跨国并购的中国企业的成功并购具有重要的指导意义。

1 中国企业跨国并购现状及特征

1.1 中国企业跨国并购现状

我国跨国并购在20世纪80年代中期开始发展, 到目前已经有二十多年。近年来, 随着改革开放和市场经济建设的不断发展, 中国企业的竞争力日益增强, 国际化经营水平逐步提高, “走出去”步伐加快, 跨国并购的交易额也增长迅速。从2005年到2013年, 中国跨国并购金额从65亿美元上升到2013年514亿美元。作为收购方, 中国企业跨国并购的数量也由2005年的45起上升到2013年397起, 其发展轨迹如图1所示。

然而, 跨国并购规模、数量上的激增只是表象, 并购交易后能否最终带来企业利润的增长, 是应该关注的本质、核心问题。但据统计资料显示:中国企业跨国并购的成功率并不高。

20 09年Dealog ic的数据显示, 中国企业跨国并购失败率为12%, 2010年, 这一比率为11%, 2011年国际并购联盟在华成员公司英特华发布的调查数据显示, 中国企业跨国并购的失败率高达七成。

1.2 中国企业跨国并购的特征

1.2.1 跨国并购逐步成为中国对外直接投资的主要方式

中国企业的跨国并购虽起步较晚, 但其发展势头迅猛, 特别是进入本世纪以来, 世界产业结构的调整和政府的大力支持, 为中国企业的跨国并购提供了更加有利的条件。伴随着中国的经济腾飞, 中国企业跨国并购更加迅猛, 逐步成为中国对外直接投资的主要方式。2006~2013年间, 中国企业对外直接投资净额由211.6亿美元增加到901.7亿美元, 跨国并购交易额由2006年82.5亿美元增加至2013年514亿美元, 所占比重也逐步增加到57%, 成为中国对外直接投资的主要方式, 如图2所示。

资料来源:国家统计局《中国对外直接投资统计公报 (2006-2013) 》。

1.2.2 跨国并购主体呈现多元化, 民营企业跨国并购案例增多

近年来, 伴随着中国加入世贸组织和民营企业的发展壮大, 中国参与跨国并购的主体已有国有企业单一主体发展成国有企业和民营企业共同参与的趋势。中国民营企业经过12年的并购探索, 跨国并购经验日渐成熟, 越来越多的民营企业走出国门。中国民营企业的并购次数已从2001年的5起增至2011年的30起, 并购金额也从2001年的2.3亿增至2012年的255亿美元, 接近国企发起的总额397亿美元, 并购数目和金额都在增多, 海外并购企业的规模也在扩大。

1.2.3 跨国并购产业、行业分布广泛

中国企业跨国并购产业、行业分布广泛, 第二产业所占并购资金较大, 从行业上看, 资金主要流向采掘业、制造业和金融保险业。其中采掘业的规模及数量巨大, 且以石油开采业为主。制造业涉及从食品制造到家用电器制造, 从专用设备到汽车制造, 从通信设备到电子计算机等不同部门, 2007年海尔曾并购位于泰国的日本三洋全球最大的冰箱厂, 2010年浙江吉利控股集团有限公司曾收购沃尔沃汽车公司。

2 中国企业跨国并购中目标企业选择存在的问题

跨国并购是涉及两个以上国家经济主体之间的经济活动, 交易双方之间的法律环境、经济环境、交易习惯、文化背景等都存在很大的差异。这种市场差异往往会成为并购活动结束后企业经营活动顺利开展的巨大障碍。由于我国企业的跨国并购起步较晚, 对跨国并购目标企业选择的研究还不成熟, 还处于一个摸索的阶段, 在并购目标企业选择方面的可借鉴经验也不足。我国企业在跨国并购中进行目标企业选择时还存在诸多问题。

2.1 忽视对目标市场环境的考察

我国一些企业在跨国并购活动开展的过程中, 将并购的目的停留在规模扩张的层面, 错误认为规模等于效益, 对于企业经营活动所需的环境条件缺少关注, 完全不考虑目标市场的政治经济和文化法律环境。事实上并购后的经营活动都会受到当地市场环境的影响而无法有效开展, 从而无法实现效益的回收。

此外, 由于空间距离的限制以及沟通上的障碍, 企业跨国并购中进行目标市场分析的时候难度相当大。而我国企业这方面的专业人才上存在着很大的不足, 也造成了我国企业在跨国并购过程中不能得到有力的外部支持。

2.2 跨国并购中介组织缺乏

被称为“财力与智力的高级结合”的跨国并购是一项极其复杂的投资活动, 中国企业参与跨国并购的积极性很高, 但在跨国并购中缺少中介组织辅助服务, 单靠本公司的力量来完成, 并购效果并不理想。我国目前的律师事务所尤其缺乏通晓外语、精通外国法律的涉外律师, 且缺乏投入到并购业务方面的投资银行, 一方面, 是因为中国的投资银行实力和经验存在严重不足, 另一方面, 多数投资银行对并购业务并不感兴趣。此外, 保险、审计、教育及培训等相关中介机构也严重不足, 这使得我国企业跨国并购中进行目标企业选择时信息不充分, 难以做出合理的选择。

2.3 目标企业的价值评估非科学

目前, 我国企业在跨国并购的过程中, 对目标企业的价值评估不科学, 主要存在以下两方面问题:一是评估方法的选择和运用存在问题。中国企业在跨国并购中多采用收益法, 过于单一, 且收益法虽考虑了企业的未来成长性和风险, 但未考虑并购带来的负面的协同效用, 多被不恰当使用。期权法、EVA法等在实际中选用的较少。二是政府对评估机构的干预, 额外增加的审批程序和保护主义, 导致价值评估结果的不科学、不准确, 不利于中国企业跨国并购进行目标企业选择。

2.4 忽视对目标企业文化可融性的审查

不少企业在跨国并购目标企业选择时, 缺少对并购对象全面的考察, 特别是对目标企业文化的审查。文化差异可能带来企业管理困难、员工沟通障碍、公司决策难以顺利进行等风险。我国多数企业虽也认识到文化差异的严重影响, 但由于畏惧文化调查的困难, 而将这一问题的解决寄托于并购后的文化整合, 在目标企业选择时忽视了对目标企业文化可融性的考察。但事实上, 如果目标企业的企业文化与主并方企业的文化不相融, 文化差异的风险和协调成本就会太高, 并购后的人事整合难度也会非常大, 极有可能会导致整个并购的失败。

3 中国企业跨国并购目标企业选择的对策

3.1 做好目标国宏观环境的考察, 正确选择并购目标市场

做好目标国宏观环境的考察, 要从政治环境、法律环境和经济环境三方面来考察。中国企业参与跨国并购应特别关注该国的政治环境, 以规避在该国并购的政治风险。应设法避免目标国的政治风险, 推动跨国并购取得成功。一方面, 可组建跨国并购团队, 利用团队的力量投资到一些外国私募基金, 变成这些基金的最大股东, 再由这些外国基金公司直接在海外进行并购。另一方面, 进行公关游说。通过游说获得政客及媒体的支持, 获得有利的舆论导向, 最大限度地消除政治风险;法律环境上, 注重研究东道国重点监管和限制的行业, 并考虑这些领域里东道国对外商持股量和外汇管制的各项规定。同时, 要借鉴国外有关跨国并购的立法经验, 加快中国企业跨国并购的立法工作, 尽快制定和完善我国企业跨国并购的法律规范, 简化海外并购的审批程序, 实现跨国并购法制化、规范化。同时加紧培育国际法律人才, 为在跨国并购中更好地维护国内企业的利益做好准备;经济环境上, 要明确经济环境是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策, 与政治法律环境相比, 经济因素对跨国并购的影响更直接、更具体。处于不同经济发展阶段的国家和地区, 对投资需求有很大的差异。对于处于发展中国家的中国的企业应根据目标企业所在国的经济形态制定相应的战略。

3.2 加快构建跨国并购中介服务体系

3.2.1 培育和健全市场中介服务体系

市场中介组织, 特别是咨询服务、联络沟通性质的市场组织本应是社会服务机构, 目前国内却办成了政府审批机关或“准政府机关”, 成为政府机构的附属物。究其原因, 首先是由于政府把经济活动中某些该由市场中介组织来完成的事情揽在自己身上, 不想也不愿放权。其次, 现在市场中介组织的相当部分属于官办, 政府色彩极其浓厚, 不是具有独立性的法人实体和竞争主体。因此, 政府应充分放权, 建立独立的市场中介组织, 不断培育和健全市场中介服务体系。

3.2.2 吸引国际上著名的市场中介机构进入我国中介服务市场

国际上著名的市场中介机构往往经验丰富, 实力雄厚, 人才济济, 服务网络广泛, 与世界主要的跨国公司保持着良好的关系。吸引像安达信、普华永道等这些享誉全球的国际型中介服务机构进入中国市场, 不仅可以带来先进的管理手段、技术和经验, 而且还能改善我国的投资服务环境, 同时带来很多国际客户。

因此, 我国应尽快引进国外的中介服务投资者, 特别是享有较好信誉的大型跨国中介服务公司, 使我国企业在进行跨国并购时不是简单地处于被动地位, 在国内也能寻找到可信任的中介服务。

3.2.3 建立综合性大规模的中介机构

综合性大规模的中介机构以其独特的优势在跨国并购中发挥着越来越重要的作用, 其各种咨询业务齐全, 中介服务水平较高, 能更好地提高跨国并购的成功率。而我国的中介机构起步较晚, 尚不成熟, 服务种类及水平很难与集团化、跨国化的综合性大规模的中介机构相抗衡。因此, 政府应积极采取措施引导和扶持国内的中介机构, 通过并购或建立战略联盟等形式建立综合性大规模的中介机构, 提高跨国并购中的中介服务水平及其成功率。

3.3 选择与主并企业文化相融的目标企业

跨国并购后必然会对目标企业进行一定程度的调整, 尤其是高层领导者的更换和企业文化方面的影响, 这就给目标企业造成极大的震动。如果目标企业的企业文化与主并方企业不相融, 那么, 并购后的人事整合难度就非常大, 甚至可能还会导致整个并购的失败。所以, 要选择与主并方企业文化相融的目标企业。

实施并购前, 要对双方的文化加以重视, 通过分析测量未来合作双方的文化差异, 确定差异给并购方带来的风险和成本, 以及制定应对措施, 决定是否并购。通过文化评估迫使管理者把文化作为交易成功的关键要素。可在公司内成立专门的文化评估小组, 通过多种途径搜集目标企业的价值观、信念、道德观、行为总则、规章制度、企业形象等相关信息。在此基础上, 分析并购后的企业可能带来的潜在冲突和风险, 机会及成本。如文化差异的协调成本过高, 应放弃并购;如在可接受的范围内, 则可实施并组建并购后的融合小组。

3.4 对目标企业进行有效的价值评估

3.4.1 减少对并购估值的行政干预

在对目标企业并购价值进行评估的过程中, 要尽量减少政府对并购估值的干预, 避免评估结果的不准确与不科学。因此, 并购方要尽量选择熟悉本行业、有资质、信誉良好的评估机构, 坚持以独立、公正、客观的立场对目标企业的价值进行评估。同时加强与第三方会计师事务所、投行等的合作, 保证评估人员的业务水平, 确保估值模型和参数的选择的准确性。

3.4.2 确定合理的评估价值类型和评估范围

我国企业在跨国并购中, 不能合理地确定评估价值类型和评估范围, 在进行价值评估时, 多数直接按企业的账面价值来核算, 而忽略了“持续价值”和“在用价值”, 造成企业价值评估不完全。另外, 在评估过程中, 多数只注重对有形资产的评估, 而没有对无形资产的评估。因此, 在对目标企业进行价值评估时, 应全面分析企业资产的构成情况, 对企业价值有贡献的需要全部进行分析, 并且关注其“持续经营价值”和“在用价值”, 确定合理的评估价值类型和评估范围。

3.4.3 选择合适的评估方法

评估方法的选择正确与否对于目标企业的价值评估至关重要。我国多数国有企业拥有大量的非经营性资产, 使用收益法将导致其评估值低于单项资产评估值之和, 因此, 国有企业进行单项资产评估时, 使用成本法较多。但随着市场化程度的加深, 及受资产重组的影响, 为收益法的使用提供了更广泛的空间。因此, 在跨国并购目标企业选择中要综合考虑这些因素, 选择合理的定价模型, 合理估计评估参数, 结合多种评估方法, 检验评估结果的正确性。并将协同效应的评估结果作为并购定价的参考, 修正并购定价区间。此外, 对于特许经营权、专利权、人力资本、客户资源等无法在财务报表上反映的资源, 也不适合用成本法进行评估, 可通过其特定时期的价值贡献度进行评估。

参考文献

[1]Jim Hemerling, Davide C.Michael, Holger Miehaels.The Boston Consulting Group, China’s Global Challengers:The Strategic Implications of Chinese Out Bound M&A[R].London, May, 2006.

[2]董莉军.中国企业跨国并购:现状、影响与政策协调——基于制度分析的视角[J].学习与实践, 2012 (3) .

[3]董莉军, 谢家国.中国企业跨国并购成败的影响因素[J].经济纵横, 2014 (1) .

[4]薛有志, 吴超, 周杰.企业跨国并购决策中的国别选择——“逆势”跨国并购模式的驱动因素[J].经济与管理研究, 2013 (9) .

[5]刘彦.中国企业跨国并购的策略选择及管理整合研究——以中联重科并购CIFA为例[J].中国商贸, 2013 (12) .

[6]北方交大中国企业兼并重组研究中心.http://www.china.merges.org.

[7]UNCTAD website:http://www.stock2000.com.cn.

中国企业跨国经营对策的研究 篇9

关键词：跨国经营,对策

1 政府策略

政府要为跨国企业创设一个宽松的外部环境, 在政策上要扶持引导、法律上更要保驾护航, 确保企业在一个公平有序的环境中不断发展壮大。第一, 金融机构必须彻底转变思想观念, 无论贷款申请人是国有企业或跨国企业, 都应该根据贷款风险与效益状况而一视同仁, 并对有发展前景看好的可能成为外向型骨干的跨国企业给予重点扶持和政策上的倾斜。第二, 针对我国企业跨国经营的现状, 政府可在税收财务方面给予从事跨国经营的企业一些政策上的倾斜和优惠, 以支持他们更多的参与国际市场竞争。第三, 加强政府的宏观指导和帮助, 为企业提供国际市场的信息和相应的咨询支持。

2 企业策略

2.1 产业选择

企业要做好跨国经营企业层面上的产业选择。我国企业要进行跨国经营进军国际市场, 就必须寻求某种相对优势。例如, 根据我国国情, 劳动密集型和资源开发型产业发展早、起步快, 渐渐形成了我们自己的相对优势, 特别是小批量的制造技术、多功能的机电设备、劳动密集型的生产技术、工艺设备等方面, 其技术与产品已趋于标准化, 这些产品在国际市场竞争中属大宗贸易商品, 大型跨国公司的垄断作用不强, 比较适合我国企业的选择。还有近年来发展起来的民营高科技企业, 一些产业的技术即使同发达国家相比也具有优势, 这些产业同样也是我国企业进行跨国经营的现实选择。

2.2 区位选择

挖掘区位优势:寻找国际市场的突破口。企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地, 原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲;成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚;第三产业如金融、信息业、适宜选择美国、中西欧和东亚。例如, 广东省对“走出去”企业的调查表明, 欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地, 东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到, 上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场, 主要集中在印尼、马来西亚、泰国等国家, 其次是开拓南非市场, 在南非兴办了20多家生产加工企业, 找到更多的生存空间。

2.3 充分发挥优势

充分利用比较优势, 加快国际化进程。通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业, 进入跨国公司全球制造网, 作为网中的一个节点, 可以分享、获得和利用更多的资源:利用网的接近资源的能力, 实现自身的资源;利用网的学习能力, 获得更多的学习机会;利用网的技术转移机制, 获得更多的先进技术;利用网的市场反应能力, 提高市场意识和市场运作水平;利用网的本地化经营, 培养大量的技术和管理人才;利用网的组织结构和管理模式, 转换企业经营机制;最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM (定牌生产) , 即外方的品牌+中国的制造能力, 大大加快了企业打入国际市场的步伐。世界500强的发展历史证明, 几乎所有企业都是从国内起步, 以本国为基地不断走向世界而最终成为跨国企业的。如海信、TCL都在海外设立了研发机构, 积极利用国际上的智力资源, 推进国内家电产业的升级换代。

提升技术优势:扬长避短。中国企业在适用技术上比较成熟, 集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。所以具体措施有: (1) 实施错位竞争, 发挥适用技术和产品的优势。任何市场不是铁板一块, 而是存在差异性。这种差异在一个产业发展中比比皆是。可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道等等。 (2) 增强企业跨国经营的技术优势。提高科研开发能力, 尽快成为技术创新的主体, 把技术的商业化研究放在头等重要地位, 并重视和逐步开展海外企业的R&D, 以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。 (3) 开拓小规模市场, 不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。 (4) 在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

企业间的合作。理顺母子公司治理结构。从现代企业制度来看, 公司治理是企业增强竞争力和提高经营绩效的必要条件。在建立了自主性的董事会、监事会与经理层关系后, 构建规范的母子公司治理结构就显得非常重要。其中母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用, 具体体现在两个方面: (1) 制定政策, 帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力; (2) 与东道国谈判, 为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。

企业经营战略

注重做好国际市场的调查研究

由于我国企业长期立足国内市场, 对国际市场相对比较陌生, 因此在参与跨国经营的过程中就必须做好市场营销策略研究, 只有这样才能在跨国经营中把企业做好做大。为此必须遵守两个原则:一是要认真做好国际市场的调查研究, 要善于结合自己的经营业务发展策略制定相应的跨国经营策略。二是要避免盲目跟进, 特别是要严禁进入那些自己不熟悉、非相关的产业, 以免有限资源的浪费和背上沉重的包袱。

加强企业自身管理, 加快外向型人才的培养与开发, 做到创业、敬业、追求卓越

我国企业要转变管理模式, 要摒弃过去那种非正规的、经验式的管理模式, 通过股份合作制等形式建立一种全新的、正规的符合市场发展规律的管理模式。借鉴发达国家的现代管理方法、企业理念, 不断提高企业的自身素质, 通过产品创新、技术创新、组织创新、制度创新、人本管理创新以及市场创新增强企业在国际市场上的竞争力。同时要进一步加快外向型人才的开发。把企业做强做大, 从根本上讲要靠企业的决策层。这个决策层的组成人员, 特别是它的主要负责人, 应当具有创业精神, 善于学习, 勤于思变, 不怕困难, 不怕风险, 有理想有追求, 扎扎实实的作风, 这是中国企业做大做强的希望所在。

保持跨国经营本土化管理。随着经济全球化的发展, 为建立持久的竞争优势, 各大跨国公司从90年代末, 纷纷实施本土化管理。本土化管理最关键的因素有三个:高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式, 即设计、制造、营销。而独特的“海尔文化”———迅速反应, 马上行动。以成为维系海尔海外员工的纽带。

建立持久的竞争意识。企业的持续竞争优势根源于其内部长期过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代, 企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争, 表现出明显的层次性。即在任一时刻, 企业之间的竞争都是层次展开的。在动态环境下, 企业的整体竞争优势是一个由最深层到中间层再到表面层的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层体。

建立战略联盟, 实施战略管理。战略联盟作为企业重组的一种形式, 具有更强的的灵活性和反应力成为当前一种新的合作方式。今后我国大公司、大集团成为市场竞争对手的同时, 应当注意相互间的研发, 合作和战略联盟, 形成“双赢”的利益共同体, 以抵御竞争风险。而战略管理也尤为重要。管理大师杜拉克曾形象地指出:“没有战略的企业, 就像流浪汉一样无家可归。”对中国企业来讲, 我们要借鉴发达国家优势企业的战略管理, 规划我们的战略, 只要实施得力, 经营得法, 我们一定会有更多的企业更早进入世界500强!