IT绩效

IT绩效（精选十篇）

IT绩效 篇1

一、绩效和绩效管理

绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理主要有计划、监控、评价、反馈四个环节组成。对员工的考核, 主要分为业绩、行为态度和能力三部分。其中员工业绩指标多是定量的, 员工行为态度和能力指标多是定性的。IT部门员工的工作性质和特点有别于其他部门员工, 如何进行有效绩效管理是相关行业IT部门关注的重要问题。

二、目前企业IT部门员工绩效存在问题

企业IT部门除了具备一般部门的共性外, 它还兼有服务部门和成本中心的特质, IT部门员工的职责主要是IT系统的日常运营维护、业务能力和客户服务的支撑。目前IT员工绩效管理上存在以下一些问题。

(一) 绩效考核指标体系不科学

IT部门的工作技术性强, IT部门及员工的工作成果往往需要一段时间才能体现出来, 而不是每日平均地体现, 其考核角度的选择和考核指标的量化不同于其他部门。IT绩效在对业务支撑方面的价值体现并无明确的衡量标准, 不同类型和规模的企业IT部门采用不同的指标体系, 有的采用工厂式考勤, 以出勤、工作量为IT绩效指标;有的自己制定IT绩效指标, 基于人力资源考核框架, 结合部门实际情况进行相关调整。由于缺乏合理的量化指标, 员工自评和主管人员考核凭个人的感觉和经验, 盲目性和随意性也就在所难免了。考核的不准确, 也会使员工处于盲目状态, 失去努力的目标和方向。

(二) 绩效考核流于形式

绩效管理方案可操作性差是很多企业推行绩效管理时遇到的难题, 尤其是在绩效考核环节, 考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果应用不合理等。部门员工进行月度和年度考核时, 虽然自评、主管评议、360度民主测评、年度总结和汇报等多方面测评, 但实际上最终起决定作用的往往是主管人员的个人感觉和经验, 民主评议 (360度) 测评和年度总结很难提供有价值的参考, 由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中, 不能客观准确地反映员工的实际绩效水平。多数企业部门将绩效考核结果视为发放薪酬的依据, 在缺乏量化考核指标时, 相关主管在考核员工时会有独裁或做老好人情况, 不能发挥激励作用。

(三) 绩效管理透明性和公开性不足

绩效管理作为一种管理制度和管理方式, 它的存在和管理过程应该以一种透明公开的方式让所有的员工都知晓并能参与其中。实施绩效管理需要企业具有较为明确的流程规范和职责界定。IT部门因职责分工或业务领域的不同会分为多个小部门或团队, 在月度或年度绩效考核后, 员工往往只知道最终考核结果, 对于结果的产生过程不清楚, 甚至不清楚和自己不同岗位级别的其他同事的考核情况。绩效管理透明性和公开性不足会导致员工质疑其合理性和权威性。

(四) 沟通反馈机制缺失

员工绩效管理的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的, 其前提是员工充分了解自己的绩效考核结果, 并清楚为什么会得到这样的考核结果, 自己的不足具体存在于哪些方面, 以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而, 有效沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失, 更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。另外, 部门间员工绩效考核的公平性无处体现, 可能会引发内部竞争, 甚至反而导致绩效下降, 有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标;另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力, 他们会想, 反正也达不到, 就破罐子破摔。

三、建立有效员工绩效管理, 促进组织绩效

(一) 明确岗位职能定位

在进行无论是年度还是季度或月度考核, IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位, 通过与公司高层的沟通, 对战略目标和年度计划的理解和分解, 形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同, 并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行。再进行有效的工作分析, 确认每个人的绩效考核指标, 确立员工考核标准。通过用调查问卷、访谈等方式, 加强与各主管和员工之间的沟通与理解, 在公司中为每位员工作出工作职位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位, 不同的职责要求, 不同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。根据IT部门员工个人的岗位职责进行分工, 并明确岗位一段时间应完成的目标任务, 在此基础上由部门负责人对其工作成果进行评价, 如优秀、良好、合格、不及格等。

(二) 优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好, 它必须简单明了、容易操作, 同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素, 即KPI (关键绩效指标) 。

科学的考核数据是最有说服力的依据, 同时也最能直接指导工作水平的提高, 对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高, 考核数据的不断积累和完善, 逐渐加在绩效考核中所占的比例, 针对IT部门的职能, 可量化指标如: (1) 障碍历时, 按件考核, 就是一个障碍从发生到解决的时长, 根据障碍所影响设备的重要性, 将障碍分等级处理, 等级越高的障碍, 其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标, 可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。 (2) 系统运行的故障率, 按月考核, 规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数, 超过规定的故障率就要扣分, 这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查, 把一些故障杜绝在萌芽状态, 从而减少故障的出现, 这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。 (3) 服务满意度, 由接受服务的部门来打分, 根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定, 这考验的是员工服务意识, 沟通能力等多方面素质。 (4) 根据公司实际情况, 按月制定好部门的阶段性主要工作目标, 并将阶段性目标分解到个人, 按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分, 完成好这些目标是对其他部门的支撑。员工深入分析自身的工作特点, 还可以发掘一些可量化的指标, 这是绩效考核的基础。量化指标以结果为导向, 易操作, 其设置的合理性影响绩效管理的公平性。

对于行为态度和能力等不易量化的指标, 分析特征, 抓取共性, 参照同行业考核一般规则, 采用平衡计分卡工具对员工绩效进行评估, 可根据目标发展需动态调整考核指标如增加创新能力指标引导员工向组织目标靠拢。

(三) 加强沟通交流

部门内部领导与员工之间的面谈。每月度或年度的绩效考核结果出来以后, 部门领导应主动与员工进行沟通面谈, 告知员工本阶段工作的亮点与不足, 听听员工的想法以及对领导的建议, 这对于员工和部门领导都会有很好的提升。加强与业务部门、人力资源部门的沟通。使他们了解IT部门的工作特点和主要的工作量, 争取部门之间考核打分时的理解, 更重要的是与人力资源部的人做好沟通, 在制定绩效考核指标时争取主动, 毕竟自己对自己部门的工作最了解, 如何考核也相对熟悉。多与领导沟通交流。在为领导提供及时的数据支撑的同时, 要加强与领导的沟通, 获得领导的支持和认可, 争取更多的人力资源, 所以与公司领导的沟通交流就显得非常重要。

好的沟通交流机制能保障绩效管理的透明性和公平性, 并能促进绩效的持续优化。

(四) 与员工职业发展相结合

绩效管理对员工的业绩、行为态度和能力进行全面评价, 满足员工需求, 及时发现工作中存在的问题并进行修正, 通过提升员工绩效进而提升组织绩效。员工的需求有不同的层次, 当员工基本的需求满足后, 尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何, 以便为了今后的发展而明确努力的方向。绩效管理还要以员工素质为导向, 结合组织长期发展目标, 规划引导员工成才路径, 不仅仅应用于员工的绩效目标实现, 更重要的是可以作为员工录用、潜能开发、培训以及晋升等各种绩效考核结果应用的依据, 以便对员工进行有目的、有计划的培养和训练, 使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。

摘要：随着信息化水平发展, 企业IT部门不再只是起支撑作用, 已成为生产经营管理中不可或缺的重要部门。IT部门的工作技术性强, 其考核角度的选择和考核指标的量化比较困难, 不像销售部门一样简单明确, 企业IT部门普遍面临的一个问题就是如何实施有效员工绩效管理。有效员工绩效管理通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性, 增进员工工作满意度, 提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

关键词：IT部门,员工绩效,绩效管理

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯, 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学 (第12版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.[1]斯蒂芬.P.罗宾斯, 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学 (第12版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[2]池永明.企业绩效管理有效性因素分析[J].中国管理信息化, 2013, 1:45-47.[2]池永明.企业绩效管理有效性因素分析[J].中国管理信息化, 2013, 1:45-47.

IT行业绩效考核工作规定 篇2

2010-02-12 22:581、目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定；

2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作；

3、名词解释：

3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考核和绩效考核；

3.2季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。

3.3考核——考核的主要内容是本的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。考核按自然年进行。

4、考核分组：

5、绩效考核工作主要环节：

6、各环节的具体要求：

6.1季度或目标计划

6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递

交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月20日前，根据部门/处规划和《岗位责任书》制定本岗位《工作计划书》；

6.1.2直接上级对季度或主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者等项内容进行审批；

6.1.3直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》，双方并各备案一份；

6.2员工自评及述职：

6.2.1每季度或自然结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或工作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；

6.2.2各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量；

6.3考核评定：

6.3.1绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或工作计划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力；

6.3.2绩效考核方式为参考《季度或绩效考核表》，由直接上级、部门主管领导或考评小组成员打分评定；

6.3.3各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部

门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项目；

6.3.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分；

6.3.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或工作计划书》执行；

6.3.7部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到

部门总经理处；考核评定要求于下一二月二十五日之前完成并汇总到各级考评小组或部门总经理处；

6．4审核、调整：

6.4.1部门总经理或各级考评小组成员要根据部门整体工作、各处职责及各处工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门内所属员工考核等级进行季度或审核，适当调整员工绩效考核等级；

6.4.2审核调整应尊重直接上级的考核结果；考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行；

6.4.3部门整体考核结果要求符合电脑公司考核比例分配要求；

惠普发布全新IT绩效管理解决方案 篇3

惠普近日发布了全新的IT绩效管理解决方案，用来帮助企业运营，评估以及改进IT性能。该解决方案实现了对IT资产和投资的全面监控和管理，使得企业高管能对IT业务进行全面掌控，同时还为构建一个安全和全面的混合交付模式经营环境创造了条件。据悉，全新IT绩效管理解决方案采用基于角色的方法，提供预先定制服务。

全新IT绩效管理解决方案包括战略、规划和治理、应用程序生命周期管理、IT运营、信息管理、安全情报和风险管理以及可扩展性、策划和分析等众多产品。值得一提的是，全新IT绩效管理解决方案中新增了被称为“CIO工作台（IT Executive Scorecard）”的新功能模块,它可以帮助CIO全面了解各个解决方案，从而更好地管理并优化应用开发、基础设施以及运营管理，同时在安全、信息管理以及财务规划和管理方面实现最佳绩效。全新IT绩效管理解决方案共有150多种最佳标准KPI，其中一半以上在“CIO工作台”中有应用。

测度和评价IT企业知识管理绩效 篇4

关键词：知识管理,绩效评价,DEA方法

随着知识经济的兴起和发展, 企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM (知识管理) 转变, 也就是说，知识时代的企业是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理，也就是知识管理。

一、IT企业的知识管理绩效评价研究现状

IT企业作为科技含量高度积聚化的企业, 对一个国家和地区的经济起着重要的拉动作用, 尤其是在当前IT技术的发展已经贯穿于经济、社会、文化生活的各个领域，IT技术已经成为推动人类文明的一种重要手段。构成现代IT企业的主导要素是知识, 只有各种知识的整合才能实现知识的增值和技术的转化。所以, 只有实施知识管理, IT企业才能健康成长和发展。在IT企业中，谁发明和创造了更新的知识，谁生产了包含更多知识的使用价值，谁就能在未来的竞争中取得优势地位。

但是国内外针对IT企业知识管理绩效评价方面的研究文献不多。著名学者维娜·艾莉提出了一套智力资产评估方法。该方法列举了20个问题, 让专家根据被评估公司的实际情况来选择“是”和“否”, 回答“否”的越多, 表明被评估公司越需集中精力加强对智力资本的管理。所涉及到的指标包括企业目标、员工知识工作、研发、客户、知识产权、企业形象、管理程序和企业文化等, 以此粗略评价知识资产。该方法的缺陷在于过度定性, 没有体现知识资本的存量, 也没有体现被评估企业相对于同行业的知识水平。

知识对企业组织的核心竞争力有突出的贡献作用，很多学者和企业家已达成共识。目前国内外的知识管理侧重于其定义、内容及相关信息技术等方面，对于知识管理的具体环节及其方法还没有进行系统深入的研究, 其中绩效评价作为知识管理的必备环节, 是亟待研究解决的重要问题之一。

二、方法

数据包络分析 (Data Envelopment Analysis) ，简称DEA，是以相对效率概念为基础，研究多输入、多输出的同类部门 (称为决策单元Decision Making Units) 间相对效率的一种重要评价方法。DEA方法的应用是对一组给定的决策单元，选定一组输入、输出评价指标, 求所关心的特定决策单元的有效性系数, 以此来评价决策单元的优劣。由于在不同指标下DEA的评价结果是不同的, 自然会注意到随指标变化的DEA有效性变化中所包含的信息的利用，因而可以设计不同指标下的有效性系数为基础来获取决策单元有效性与输入、输出指标之间关系的信息的方法。复合DEA方法就是基于这一思想所设计的方法。本文应用这种复合DEA方法对IT企业知识管理数据进行分析，找出导致决策单元无效的原因。

DEA模型有多种形式, 这里先介绍本文选用的具有非阿基米德无穷小的C2GS2 (Dε) 模型。假定有n个决策单元, 每个决策单元都有m种类型的输入和s种类型的输出。xj和yj分别表示第j个决策单元的输入和输出向量，j=1, 2, …, n则评价决策单元j0的具有非阿基米德无穷小的C2GS2 (Dε) 模型为：

定理：设 (Dε) 的最优解为λ*，S*-，S*+，θ*，若θ*=1，并且S*-=0, S*+=0，则决策单元j0为DEA有效 (C2GS2) 。

复合DEA方法的要点可以概括为：对给定的一组决策单元，以及一组评价指标D，选择Di (i=1, 2, …, τ) 使D Di, Di表示D中去掉第i个输入评价指标后的指标体系。

如果对任一决策单元，都利用DEA模型求得它的有效性系数，可以得到一个以各决策单元的有效性系数为分量的向量θ (D) 。θ (D) = (θ1 (D) , …, θn (D) ) T

若D1, D2, …, Dτ是τ个由D中部分指标组成的不同的子指标集，则在Di指标下用DEA方法求得以各决策单元的有效性系数为分量的向量θ (Di) 。θ (Di) = (θ1 (Di) , …, θn (Di) ) T, i=1, 2, …, τ根据有关定理可知：θ (D) -θ (Di) ≥0。

定义：Sj (i) = (θj (D) -θj (Di) ) /θj (Di) ，j=1, 2, …, n

对某一决策单元无效性的诊断：

当在D指标下某一决策单元j0非DEA有效，即θj0 (D) <1时，计算

若已求得S1, S2, …Sτ，则取i0使

指标i0是对决策单元j0无效性影响大的指标，可能是由于该指标对应的输入过大，或利用率太低。

我们可以将所有决策单元的输入都看作1，而只测量输出的有效性时，建立基于输出的C2GS2模型：

三、指标的确定

IT企业知识管理测度内容主要分为知识主体 (人) 、技术、制度、组织内外环境四个部分, 测度指标的确立就是从这四个方面来设计。从IT企业进行知识管理的内容、目标及职能出发, 借鉴已有的研究成果, 根据IT企业的特点, 并遵循整体性、层次性、科学性、客观性、可比性和实用性等原则, 设立IT企业知识管理测度的指标体系。其中，各指标的权重是根据1-9尺度法在企业内部上下级间通过调查问卷的形式获得各项指标的分值而确定的。

(一) 主体层的测度指标

知识型员工是组织知识的主要载体，其技能不仅直接关系到企业在市场中的竞争能力, 而且也涉及到企业创造、获取、共享、传播知识的效能。下述指标标示着知识的创造和获取的程度。1.员工受教育的程度A1 (权重0.4) ；2.工作投入度A2 (权重0.2) ；3.工作满意度A3 (权重0.2) ；4.职业成长度A4 (权重0.2) 。

（二）技术层的测度指标

IT企业知识管理中的技术状况是知识转化和传播的物理基础, 也是企业在推行知识管理时耗费较大但容易实施和评估的方面。具体表现在以下几个方面:

1．网络资源的便利性B1 (权重0.1) ；2.信息化水平B2 (权重0.2) ；3.经验与新方法和数据库建设水平B3 (权重0.3) ；4.知识地图的建设及利用水平B4 (权重0.1) ；5.信息网络等先进管理手段对公司收入的贡献B5 (权重0.3) 。

（三）制度层的测度指标

制度层的测度主要包括组织的结构和管理两个方面, 这是IT企业知识管理的重要方面。对制度的测度有如下指标。1．组织结构扁平化程度C1 (权重0.3) ；2.知识管理机构的设置C2 (权重0.3) ；3.组织的开放程度C3 (权重0.4) 。

（四）环境层的测度指标

组织内外环境的好坏直接影响组织内外的知识流动和转化。知识的转化既有组织内部层次的转化，也有组织间的相互转化。内外环境的建设，为知识的有效转化提供了环境的保障, 而在具体实施中，组织的内外环境又与制度有一定的交叉现象，所以要避免出现重复的指标设计。1.鼓励创新的程度D1 (权重0.4) ；2.组织内重视学习氛围的营造能力D2 (权重0.3) ；3.对相关政策法规的重视程度D3 (权重0.3) 。

四、算例

本文测度的是IT企业的知识管理绩效。我们将所有决策单元的输入都看作1，而只测量输出的有效性时, 建立基于输出的C2GS2模型。上述中的所有指标项都作为输出。本文定义如下的4个输出集合：输出集1、2、3、4，分别对应于主体层的测度指标、技术层的测度指标、制度层的测度指标和环境层的测度指标。运用这4个集合的指标作为输出, 企业可以从各个分层次上，来测度IT企业知识管理的绩效，找出影响各知识应用及知识创新效率的因素, 便于企业在今后的知识管理中得以改进。

以下用所得随机数据来验证上述方法。下表是利用输出集1和基于输出的C2GS2模型（2）得到的计算结果。

其中*对应的指标项为利用 (2) 式求得的指标。

IT公司管理者可以根据主体层的测度指标有效性系数衡量本企业中知识型员工的表现, 从而按情况对知识型员工进行奖励或者批评。﹡对应的项为可能导致IT企业中进行评估的知识型员工学习能力相对无效的瓶颈。以第1个决策单元为例, DMU1无效的最显著因素为A2项, 即DMU1无效主要是因为员工工作投入度不够, 公司应注重对知识型员工的激励，了解知识型员工的需求和动机，制定有效的绩效考核制度和完善的薪酬体系从物质激励、荣誉激励和个人价值激励三个层面上对知识型员工进行激励。该方法可以相似地用于技术层、制度层、环境层的绩效测度, 从而帮助企业分析自身各层的不足之处，为IT企业的管理者在今后的改进工作中提供理论依据。限于篇幅，本文仅给输出集1对应主体层的计算结果，将输出集2到输出集4的计算结果省略。

五、结束语

近年来，IT产业中各类企业异军突起, 在显示出其盎然生机和活力的同时，IT企业的淘汰率也非常高。被淘汰企业的原因可能是多方面的。因此对知识管理实行有效的评价研究，可以使IT企业管理者及时了解本企业管理中所存在的不足之处，了解影响组织发展的关键因素所在，为组织改进其管理提供理论依据。

参考文献

[1]盛昭瀚, 朱乔, 吴广谋.DEA理论、方法与应用[M].北京:科学出版社, 1996.

[2]马占新.数据包络分析方法的研究进展[J].系统工程与电子技术, 2002.24 (3) .

[3]王军霞, 官建成.复合DEA方法在测度企业知识管理绩效中的应用[J].北京:科学学研究, 2002 (1) .

IT绩效 篇5

近年来，在信息技术方面拥有绩效卓越的企业脱颖而出，稳健引领着行业发展，取得了显著成功。目前，这些领先企业不仅努力探寻新的优化方式，在整个企业范围内降低成本、简化流程，同时还积极探索收入增长的新方法。越来越多企业已将信息技术视为其核心发展战略，且数字技术在其中发挥着日益强大的影响力。最近埃森哲通过第四次全球卓越绩效信息技术研究项目总结了十大重要发现，帮助企业洞悉未来的数字化方向。

洞察1 “一切以客户为中心”至关重要

卓越绩效企业的业务目标与其他企业可谓差异巨大。当大多数企业还在持续关注内部成本、生产效率和流程时，卓越绩效企业已将改善客户体验定为了首要目标。

事实上，埃森哲最新研究发现，卓越绩效企业所设立的前三大优先业务事项，目的均是为了确保企业信息技术投资战略与其客户紧密关联。这些企业所关注的，是在恰当的时间将正确的信息提供给合适的人，包括客户、合作伙伴及员工；它们不断寻求与客户互动的更好方式；以及向客户提供全新的产品和服务。而与之形成鲜明对比的是：在那些绩效相对不佳的企业眼中，此类与客户相关的问题排在置议事

日

程

。中

靠

后的位

洞察2 坚持以“情境为王”

卓越绩效企业绝不会孤立地看待事物，它们会将探索业务场景作为信息技术规划的重要组成部分，包括经济、地缘政治和社交等不同内容。卓越绩效信息技术最新研究表明，在信息技术规划过程中，卓越绩效企业更能结合经济、地缘政治和社交等大背景来拓展业务场景，它们在这方面所表现出的积极性是其他企业的五倍之多。

洞察3 信息技术战略和业务战略密不可分

本研究进一步显示，卓越绩效企业会针对交付战略业务能力进行投资。更有可能的是，这些卓越绩效企业的信息技术和业务职能可以实现同步发展，因此它们的投资通常体现了企业的战略和需求，其目标在于创造机遇，推动业务的差异化发展。卓越绩效企业不会坐等新技术问世或成熟，而是在第一时间便采取行动。

洞察4 熟练驾驭混合IT环境

埃森哲卓越绩效信息技术研究结果明确证实，卓越绩效企业正充分采纳新的混合云环境，并从中受益，即私有云、公有云与现有系统和谐共存。卓越绩效企业秉承“云技术优先”的理念，努力搭建新的系统架构。他们将工作负载迁移到云端，并且关注不同形式的云分别可以实现哪些成果。于是，混合云架构应运而生。对卓越绩效企业而言，混合云不仅仅是一个跳板，它还是信息技术组织未来发展不可或缺的基石，可以解决棘手的老旧系统问题，并且简化应用软件组合，从而彻底打造出一个精益型组织，从容应对当今全球市场的不断变化。

洞察5 深挖数字潜力

卓越绩效企业正不断加快数字化进程，实现相应的转变，其中包括：产品将如何设计和生产，商业交易如何创建和管理，信息如何获取，各种合作关系如何形成，内部协作如何开展，与客户和合作伙伴之间的合作将怎样建等等，不一而足。

卓越绩效企业十分乐于尝试，并从中汲取经验教训。无论是社交媒体、移动技术、分析法和云计算，还是虚拟化、安全和数据管理等基础技术，卓越绩效企业都早已积极部署，旨在抢占先机。

洞察6 赋权于员工，推动数字化企业发展

目前，越来越多员工已开始采用移动办公模式，员工和自由从业资源临时组成工作团队，而无需考虑工作时间和地点。由于这些人员工作中高度依赖技术组合方案，因此他们往往希望能够选择使用自己要全天候不间断使用的设备和生产应用。卓越绩效企业允许员工在工作场所使用自己的手机和平板电脑。对这些企业来说，自带办公设备（BYOD）这种行为已不再被视为威胁数据安全的隐患；具有远见卓识的首席信官们认为，员工的移动工具是企业生产力的增效器，至于由谁购买其实并不重要。

洞察7 深谙数据推动成果之道，创造竞争优势

眼下，对各个企业来说，面临的问题已不再是缺乏数据。恰恰相反，由于目前企业内充斥着大量新数据，问题已变成了“缺乏正确的数据”。在主数据管理和保障数据质量方面，IT绩效卓越的企业已持续多年投资。现在这些投资获得了回报：卓越企业拥有了抢先一步获得正确数据的优势。研究表明，已实现或超过预期商业价值的IT卓越绩效的企业是其他企业的两倍左右，涉及的关键领域包括：数据管理、内容管理以及预测性数据分析。通过成功梳理信息与业务流程和系统之间的动态关系，顶尖的IT绩效卓越的企业还建立了战略分析能力，远远走在了

同

行

前

面。

洞察8 采用敏捷方法，打造敏捷性企业

卓越绩效企业为何都渴求摆脱遗留系统的束缚？其中一个非常关键的原因是，它们都希望为内部组织进一步放开自由度。埃森哲研究发现，五分之一的卓越绩效企业已在整个企业范围采用了敏捷方法，这一比例是其他企业的六倍之多。卓越绩效团队正采用敏捷方法构建简洁、巧妙而灵活的架构，这种合理化、现代化的应用架构提高了卓越绩效企业的灵活性，进而助其更加迅速地应对业务变化。

洞察9 技术技能：早投资，早获益

埃森哲研究发现，卓越绩效企业能够较早认识到自身所需的内外部技能。卓越绩效企业都是积极的实验者，因此它们能够发现能力和技能的缺口在何处；尤其能敏锐捕捉到新技术方面的技能需求。85%的卓越绩效企业表示，新技术方面的技能属于顶级技能，对企业未来成功具有重要意义。目前，三分之一的卓越绩效企业表示自身已经弥合了这一缺口（相比，其他企业只有3%做到了这一点），另有44%正不断招聘和培训拥有此类技能的员工（相比，其他企业仅30%如此行事）。

洞察10 信息技术安全和业务风险管理并驾齐驱

尽管企业越来越重视日益增长数字化业务的安全问题，但信息技术部门却发现自己身陷无法跟上最新安全技术发展速度的困境之中。虽然大部分受访者认为，他们目前在合规性和整体安全性方面的投入已较为合理，但44％的受访者承认在网络安全方面投入不足。虽然人人都知道仅有终端安全是不够的，但真正向主动防御战略转型的企业却寥寥无几。尽管如此，仍有75％的IT绩效卓越的企业将主动防御列为优先事项，计划在未来一年内进一步降低自身的风险状况，更加快速地升级IT安全措施。在卓越绩效企业的理念中，没有终止信息技术安全或是启动业务风险管理的“节点”；它们看到的是二者完全融合在一起。

在埃森哲的四轮卓越绩效信息技术研究过程中，有三大趋势一直没有改变，分别是：

一、纵观全局，卓越绩效企业与其他企业之间的差距依然相当巨大；

二、首席信息官与其他高管人员之间的关系对于企业成功至关重要；

IT绩效 篇6

1 理论模型及研究假设

本研究选择权威的学术论文库CNKI作为文献检索的平台针对近年来国内的研究成果进行检索。对所有文献中所提及到的研发人员胜任特征要素进行统计归类, 得到了共计23项研发人员胜任特征要素, 通过对要素分析合并, 再基于访谈研究, 最后得到了IT企业研发胜任特征的七个要素:团队协作、成就导向、思维能力、专业能力、学习创新能力、客户服务能力、信息搜寻。

由于研发人员工作的特性, 对其绩效的评价可通过产品创新绩效和过程创新绩效来衡量或评价, 同时, 具备胜任的研发人员并不一定必然具备很好的个人绩效, 关键还取决于很多的人力资源管理策略等因素, 因此引入人力资源管理策略对胜任特征与绩效的关系作研究, 分析如何通过人力资源管理策略的完善, 激发研发人员的工作积极性, 提高IT企业的创新能力。基于此, 本研究从创新绩效入手对以往提出的研发人员胜任特征进行研究。据此提出本研究的理论模型, 见图1所示:

综上, 本研究提出以下假设:

胜任特征研究中胜任特征要素的最后确定都需要绩效来验证其在实践中的正确性, 所以根据研究对象的特点, 把创新绩效作为效标来验证通过访谈研究和问卷研究确定的胜任特征要素, 提出研发胜任特征对创新绩效有显著影响作用。根据不同的要素划分, 提出以下两个假设:

H1a:研发胜任特征各要素对产品创新绩效有显著正向影响。

H1b:研发胜任特征各要素对过程创新绩效有显著正向影响。

相关研究表明, 创新性人力资源系统的具体人力资源策略可以提高员工个体和企业的绩效。基于文献分析和访谈研究的结果, 本研究认为人力资源策略对于研发胜任特征与绩效的关系有缓冲作用。根据不同的要素划分, 提出以下六个假设:

H2a1:培训聚焦策略对研发胜任特征各要素与产品创新绩效的关系有缓冲作用。

H2a2:培训聚焦策略对研发胜任特征各要素与过程创新绩效的关系有缓冲作用。

H2b1:绩效薪酬策略对研发胜任特征各要素与产品创新绩效的关系有缓冲作用。

H2b2:绩效薪酬策略对研发胜任特征各要素与过程创新绩效的关系有缓冲作用。

H2c1:信息分享策略对研发胜任特征各要素与产品创新绩效的关系有缓冲作用。

H2c2:信息分享策略对研发胜任特征各要素与过程创新绩效的关系有缓冲作用。

2 变量测量和研究方法

2.1 变量测量

研发胜任特征的界定是在文献研究确定出的十个胜任特征要素的基础上, 通过访谈研究进行初步确定的, 再咨询了一些优秀的、从事实际科研工作的专家, 对胜任特征要素进一步予以修正, 最后确认为七个要素。研究对胜任特征量表的整体信度进行了检验, 结果显示量表的整体系数为0.83, 表明了该量表具有很高的信度。

考虑到研究的调查对象是偏重于技术创新的IT企业研发人员, 所以关于研发人员创新绩效的内涵主要从Loch和Tapper提出的产品创新和过程创新两个维度展开。产品创新和过程创新量表来自陈洁关于研发团队创新绩效的测量量表。经检验创新绩效量表的整体信度为0.89, 表明项目间具有较好的信度。

本文以创新导向的人力资源系统的研究成果为研究基点, 界定人力资源策略有培训聚焦、绩效薪酬和信息分享。人力资源策略量表采用了成熟的量表, 选自郑利锋关于高科技企业研发人员的人力资源策略的测量量表。对量表的整体信度进行了检验, 结果显示量表的整体系数为0.92, 表明了该量表具有很高的信度。

2.2 样本和分析方法

本次问卷的施测对象是西安地区15家IT企业的部分研发人员。其中共有275位研发人员接受了问卷调研, 每家企业根据研发人员数量发放的问卷, 问卷数量不一样, 从10—20份不等。其中, 回收问卷265份, 无效问卷29份, 有效问卷239份, 问卷回收率为96%, 有效问卷回收率为90%。本研究全部调查数据采用spss统计软件包就行管理和统计分析。

3 研究结果与分析

3.1 假设验证情况

经过验证, 发现研发胜任特征各要素对产品创新绩效和过程创新绩效有显著正向影响。培训聚焦策略、绩效薪酬策略、信息分享策略对胜任特征各要素与产品创新绩效以及过程创新绩效的关系有些具有缓冲作用, 研究结论与前人的研究成果基本相符。

3.2 研发胜任特征和绩效的相关分析

对研发胜任特征与创新绩效进行相关分析, 分析结果详见表1。表中相关分析结果表明, 研发胜任特征要素中的团队协作、成就导向、思维能力、专业能力、学习创新能力、客户服务能力与产品创新在0.01水平上显著相关, 而信息搜寻与产品创新在0.05水平上相关。研发胜任特征要素中的团队协作、专业能力、学习创新能力、信息搜寻与过程创新在0.01水平上显著相关, 而成就导向、思维能力、客户服务能力与过程创新在0.05水平上显著相关。结果表明研发胜任特征与创新绩效关系相当的密切。

(本研究所涉及显著性水平, *表示0.05水平显著, **表示0.01水平显著)

3.3 人力资源策略对研发胜任特征与绩效关系的缓冲效应检验

一个具备胜任特征的研发人员, 可能由于企业人力资源策略的不完善而没有好的绩效水平。因此, 有必要检验人力资源策略对胜任特征与创新绩效的缓冲调节作用。检验缓冲变量是否起到作用。

3.3.1 用产品创新绩效作为因变量进行缓冲效应检验。

通过表2人力资源策略对研发胜任特征与产品创新绩效的缓冲效应分析, 发现有总共有四个缓冲效应是显著的。其中包括:培训聚焦对团队协作与产品创新的缓冲效应在0.01水平上是显著的, R2为0.04, 表示培训聚焦与团队协作的交互作用对产品创新的解释变异量增加了4%, 其中团队协作×培训聚焦的标准β为-.18。培训能够提高员工的知识和技能, 同时能够促进员工在组织里的学习。因此企业必须加强培训计划, 对于团队协作素质比较差的员工, 人力资源策略可以强化对产品创新绩效的作用。

同理, 绩效薪酬对团队协作与产品创新的缓冲效应在是显著的, 分析表明, 高绩效薪酬水平会减低团队协作对产品创新绩效的预测作用, 强化绩效薪酬策略可以增强员工个人的积极性;培训聚焦对专业能力与产品创新的缓冲效应是显著的, 企业应强化培训, 轮换岗位和职业发展规划等都可以有效的影响个人的专业能力, 增加对产品创新的预测。培训聚焦对学习创新能力与产品创新的缓冲效应是显著的, 所以能够提高企业员工的创新学习能力, 企业应尽可能给员工提供学习知识和技术以及管理能力培训的机会。

3.3.2 用过程创新绩效作为因变量进行缓冲效应检验。

通过表3人力资源策略对研发胜任特征与过程创新绩效的缓冲效应分析, 发现当以过程创新为因变量, 分析人力资源策略的缓冲效应时, 结果显示总共有三个缓冲效应是显著的。其中包括:绩效薪酬对学习创新能力与过程创新的缓冲效应在0.01水平上是显著的, R2为.03, 表示绩效薪酬策略与学习创新能力的交互作用对过程创新的变异解释增加了3%, 其中绩效薪酬×学习创新能力对绩效的标准β为-.17。学习创新能力强的员工可以为企业多作贡献, 对过程创新有显著影响。绩效薪酬策略可以有效的增加对过程创新的预测, 本来需要依靠员工的个人思想认识来加强对过程创新的关注, 但是通过合理的薪酬制度, 可以降低学习创新能力对于过程创新的关注。

同理, 信息分享对客户服务能力与过程创新的缓冲效应在0.05水平上是显著的, 信息分享有助于员工学习和掌握更多的知识, 对于工作任务有更加清楚的了解, 有利于员工更好的适应环境。企业加强信息分享能够促进员工对创新绩效的重要影响作用;信息分享对信息搜寻与过程创新的缓冲效应在0.01水平上是显著的, 信息分享有利于员工进一步掌握技术发展情况, 参与决策能改善员工的工作认知, 所以信息分享对于信息搜寻与过程创新起到调节作用。

通过以上的分析, 可知人力资源策略对于研发胜任特征与创新绩效的关系存在一定的缓冲效应, 其中具体策略对不同胜任特征要素与创新绩效关系产生不同的调节作用。结论证明关于人力资源策略对研发胜任特征与绩效的缓冲作用的研究假设得到了验证。

4 结束语

目前胜任特征理论在人力资源管理领域中的应用改变了传统的人力资源管理以相对固定的工作为基础的模式, 能够很好的适应管理环境的变化。本研究通过引入人力资源策略作为缓冲变量研究胜任特征与绩效之间的关系, 结果表明, 培训聚焦策略、绩效薪酬策略、信息分享策略具有显著的缓冲效应, 基于胜任特征的绩效管理也会对员工个人绩效和企业绩效产生重要影响。

摘要：以IT企业研发人员为研究对象, 利用spss软件进行数据分析, 研究一个优秀的研发人员应具备哪些胜任特征、胜任特征与创新绩效之间的关系, 同时引入具体人力资源策略作为调节变量研究胜任特征与绩效的关系, 以此为IT企业管理者在企业甄选、培训等工作中提供参考。

关键词：研发人员,胜任特征,创新绩效,人力资源策略

参考文献

[1]刘善仕, 周巧笑.高绩效工作系统与绩效关系研究[J].外国经济与管理, 2004, 26 (7) :45-46.

[2]曹茂兴, 王端旭.企业研发人员胜任特征研究[J].技术经济与管理研究, 2006 (2) :67-69.

[3]冯华, 杜红.创业胜任特征与创业绩效的关系分析[J].技术经济与管理研究, 2005 (6) :78-79.

[4]徐芳.研发团队胜任特征模型的构建及其对团队绩效的影响[J].管理探索, 2003 (2) :26-27.

IT绩效 篇7

随着国内外各类型组织对信息安全管理工作的重视, 越来越多的组织都在依据各种标准建立适合本组织实际情况的信息安全管理体系 (ISMS) 。

1.1 满足标准的要求

在ISO 27001标准中有明确要求组织必须进行ISMS目标和有效性测量体系, 并收集各种实际运行数据, 衡量ISMS的有效性。通过ISMS有效性测量工作, 不仅充分满足了标准的要求, 而且可以推动ISMS持续有效的改进。

1.2 IT部门绩效考核的需要

ISMS有效性测量是对信息安全管理部门工作绩效的一个有利的侧面展示, 通过有效性测量的数据, 不但可以使管理者清晰地了解信息安全管理工作, 而且还能增强信息安全管理工作人员的信心。

在很多企业领导的心目中, IT部门是不应该出问题的, 一旦出现问题, 就是IT部门的工作不到位, 管理不善, 形成了“非黑即白”的思维定势。但是如果一旦一年度下来没有出什么问题, 领导可能会想什么事情都没有, IT部门的那么多工作人员都做了什么, 年底总结和绩效考核怎么做呢?所以通过ISMS有效性的测量, 可以充分通过量化的数据体现出IT部门和ISMS管理人员的工作业绩。

1.3 ISMS持续改进的重要依据

在建立ISMS时, 通常都会进行风险评估及风险处理措施的实施, 如果不进行有效性测量, 就不能反映出当前组织的各安全措施的效果如何, 即无法表现出信息安全的改进方向在哪些方面。通过有效性测量, 能够更充分地反映出当前组织的信息安全存在问题及问题的严重程度, 为今后的信息安全的工作重点提供有力的依据。

2 ISMS有效性测量项目的原则

(1) 有意义。虽然有效性测量是标准的明确要求, 但是在有效性测量的过程中, 不能为了测量而测量, 不能为了标准而测量, 各项指标的设定一定要有理有据, 每个测量的指标都应当能够具体反映出ISMS的运行状态, 也就是说测量的数据对改进和优化ISMS是有指导价值和意义的。比如设定测量“ERP系统每年度宕机的时间”的指标就是有意义的, 可以通过测量得出ERP系统的运行状态, 通过历年宕机次数的趋势也可以反映出ERP系统管理人员的工作绩效和成绩。而设置“每年进行了几次内部审核”就是没有意义的, 因为每年一般就进行1次内部审核, 即使进行多次, 这个指标也是没有意义的。

(2) 可操作。一个不能操作的测量指标体系是没有意义的, 所以有效性测量指标体系一定是清晰、明确的, 具体可操作的, 而同时又是容易收集、不能花费太大的成本, 否则设计再好的测量指标体系都无法真正的贯彻执行, 也就不能充分发挥有效性测量的真正目的。比如设定测量“每年度信息安全培训的覆盖率”指标就是可以测量的, 通过每次培训参加的人员签到信息就可以统计, 不是十分麻烦。但是设置“员工信息安全意识的提高程度”就是不可以操作的, 而且也不好测量。

(3) 可量化。有效性测量的结果一定是可以量化的, 因为只有可以量化的指标才是可以比较的。通过量化的数值、图形化的参考来展现测量的结果, 这样能够清晰、直观地观察到ISMS的状态趋势, 为进行ISMS的改进和信息安全目标的改进提供指导。比如“每年度重大信息安全事件的发生次数”就是可以测量, 而且可以和各年度进行比较, 从而可以体现出ISMS实施对降低安全事件发生的趋势分析, 同时也能体现出IT部门和信息安全管理人员的工作业绩。但是设置“公司信息安全水平的提高程度”就是不可量化的, 是无法进行测量和严格比较的, 即使通过定性的形式说明也没有说服力。

3 有效性测量项目策划的来源

(1) 组织的业务目标。有效性测量一定要与组织的业务目标相关, 是为了组织的核心业务目标而测量的, ISMS的目标一定要能够反映组织的业务目标。通过对组织业务目标的满足也可以作为IT部门和信息安全管理人员的工作业绩的一个体现。

(2) 历史事件总结。历史年度信息安全事件发生的频次、程度能够在一定程度上反映出组织信息安全的薄弱环节, 可以指导我们来进行ISMS有效性测量目标的设定, 这些高频次的安全事件可作为有效性测量的一个重点, 来跟踪验证针对信息安全事件的安全措施是否有效。如以往病毒发作的安全事件比较高, 那么可以将病毒的发作次数作为有效性测量的指标来进行测量, 以反映出防病毒控制措施的有效性。

(3) 干系人关注事项。客户、股东或高层对信息安全的关注点和期望、上级或监管机构在信息安全方面的关注点和主要检查项目等都可以作为有效性测量的参考。

总之, 信息安全管理体系的有效性测量工作无论是对ISMS体系的运行与改进, 还是对IT部门和信息安全管理人员的绩效管理考核来说, 都是十分重要和有意义的。但是一定要进行认真、严谨的策划, 保证策划的测量目标是有意义和可以测量的, 同时在ISMS体系文件策划过程中要保证策划的文件能够将测量目标的基础数据收集到, 不要出现年底拍脑瓜对测量结果进行赋值。在体系文件实施过程中要切实收集各项真实数据, 保证测量结果的真实性, 也能真正反映出IT部门和信息安全管理人员的工作业绩和绩效考核结果。

摘要：建立信息安全管理体系是目前大多数有一定规模的公司的必然行动, 但是多数公司只是建立了一套信息安全管理体系, 并没有真正进行有效性的测量, 真正将信息安全管理体系的有效性与IT绩效结合的更是少之甚少。文章着重论述了信息安全管理体系的有效性测量的意义和原则, 以及与IT绩效之间的关系。

IT绩效 篇8

关键词：绩效考核,IT服务管理,平衡计分卡,COBIT

1 引言

随着信息化的不断深入, 企业的信息化系统变得日益复杂, 特别是数据集中之后, 业务对信息化系统持续运行的需求越来越强烈, 高效的运维系统7×24正常运行变得极其重要。IT运维、IT服务管理逐渐成为企业重点关注的问题。

基于ITIL的IT服务管理理念引进中国后, 各大企业在应用IT服务管理指导运维工作上进行了有效尝试, 建立起了符合规范和企业自身要求的IT服务管理流程, 也积累了一定的IT服务管理经验。因此, 为了达到持续提升IT服务管理的质量和效率, 充分体现IT服务管理真正价值的目的, 需要一套有效的方法对IT服务管理的绩效进行考核、评价。

2 IT服务管理绩效考核的关键要素

(1) 建立IT服服务务管管理理目目标标与与业业务务目目标标的的联联系系

对于许多企业而言, 支持其业务的信息与技术是最具价值的资产, 但是这些资产通常得不到理解和重视。IT服务管理也是如此, 它并不直接产生经济效益, 只有将IT服务管理的目标与业务目标建立联系, 才能通过支撑业务目标的达成来体现IT服务管理的价值。而企业往往忽视了这一点, 在设置IT服务管理考核的绩效指标时并不从业务目标出发, 最后只能使对IT服务管理的考核流于形式。

(2) 明确ITIT服务管理考核对象

不管是企业内部的IT服务部门, 还是IT外包服务提供商, IT服务管理工作都是庞大而复杂的, 直接或间接参与IT服务管理工作中的角色众多, 究竟需要考核哪些人必须事先明确。由于IT服务管理作为一个整体向企业内部或外部提供, 任何环节出现问题都会影响所提供IT服务管理的整体水平, 因此所有参与IT服务管理工作的包括技术人员、项目经理、流程经理、部门领导、公司领导、原厂商、IT服务外包提供商等在内的角色都是IT服务管理考核的对象。

(3) 合理、全面地设置关键绩效指标 (KPI)

在设置IT服务管理考核的关键绩效指标时, 首先应当考虑从多种角度设置IT服务管理考核的绩效指标, 以求全面地体现IT服务管理的整体绩效及价值, 从任何一个单一的角度, 比如财务贡献、用户满意度等实施的考核都是片面的。其次, 应该考虑尽可能多地设置激励性的绩效指标, 这样更有利于调动员工、组织的积极性, 从而提高绩效。

(4) 绩效数据的自动化收集

IT服务管理的绩效考核中有很多需要量化的关键绩效指标, 依靠人力不但费时费力, 而且统计的准确性无法得到保证。依靠自动化的IT服务管理系统, 组织不但可以完成绩效数据的自动收集和计算, 并且可以灵活地调整计算方法以适应绩效考核中绩效指标的调整。

3 工具选取

我们选取平衡计分卡 (The Balanced Score Card) 和COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) 作为IT服务管理绩效考核方法的工具。选取平衡计分卡的目的是从完善IT服务管理绩效考核的角度, 使考核更加全面;而COBIT作为成熟的IT控制框架, 则帮助建立IT服务管理目标与业务目标之间的联系, 也为IT流程和活动提供了关键成果指标及绩效指标作为参考。

3.1 平衡计分卡

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一, 被大型成熟企业广泛地应用于组织制定绩效衡量方法以及企业战略规划。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法, 在财务指标的基础上加入了未来驱动因素, 即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长, 从而完善了传统业绩评价方法的评价角度和对象。

之所以被称之为“平衡计分卡”, 是因为它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部与内部的平衡, 结果和过程的平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡, 利于组织的长期可持续性发展。

3.2 COBIT框架

COBIT信息及相关技术控制目标是目前国际上流行的IT治理标准模型之一, 最初被用于“IT审计”的知识体系, 着重于IT的安全管理和风险控制, 随后逐步发展成为IT治理的一整套体系标准。该标准为IT治理、安全与控制提供了一个结构化、系统化的框架。COBIT框架将信息的业务要求与IT服务职能的目标紧密结合起来, 促进IT流程及活动管理协调IT资源, 实现IT目标满足业务需求。其工作原理如图1所示。

COBIT的核心组件包括计划与组织、获取与实施、执行与交付监控与评价四个域的34个IT流程。每个流程都包含流程说明、控制目标、衡量指标以及流程的成熟度模型等。

4 方法介绍

4.1 打造专门的IT服务管理平衡计分卡

传统平衡计分卡主要从财务贡献、客户、流程、学习与成长四个角度进行考察, 根据IT服务管理的工作内容和特点, 这四个视角的内涵和考察方法必然要有所变化。图2是在传统平衡计分卡的基本框架和工作原理的基础上修改的IT服务管理平衡计分卡。客户方面, 表明了客户对于IT服务管理的评估;流程方面, 表明了用来开发和提供各类应用的IT服务管理流程;学习与成长方面, 表明了IT服务管理所需要的人力以及技术资源;财务方面, 则捕捉了IT规划与投资所带来的业务价值。对于每一个方面都拥有相应的指标和考察量度来评价, 如表1所示。

4.2 建立IT服务管理流程与COBIT流程的映射关系

COBIT作为IT治理中最成熟的框架之一, 包含了计划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评价四个域中共34个流程。而以ITIL、ISO20000为代表的IT服务管理标准中覆盖的主要是交付与支持过程中的流程。与ISO20000关注流程建立和实践相比, COBIT更关注控制, 通过设置控制目标, 对流程的合规性、有效性以及流程绩效进行全面的审计和评价。表2列出了IT服务管理流程与COBIT流程的映射关系。

通过建立IT服务管理流程与COBIT流程的映射关系, 不但可以利用COBIT中的控制目标与绩效指标对IT服务管理流程进行绩效考核, 而且也能够保证这些绩效指标与业务目标之间具有紧密的联系。

4.3 使用COBIT流程绩效指标填充IT服务管理流程平衡计分卡

以IT服务管理流程中的“事件管理”流程为例, COBIT中与之对应的是“DS8服务台和事件管理”流程, 其流程目标和指标中包含了从IT到流程到活动的关键目标指标 (KGI) 与关键绩效指标 (KPI) , 如图3所示。

将“服务台和事件管理”流程的绩效指标按照客户、财务、流程、学习与发展进行分类并填充到IT服务管理事件管理流程的平衡计分卡中 (表3所示) , 就形成了基于COBIT流程指标的IT服务管理流程平衡计分卡。

基于平衡计分卡和COBIT的IT服务管理平衡计分卡能够紧密结合业务目标, 从多个角度全面地对IT服务管理流程进行考核和评价, 让对IT服务管理的绩效考核更有目的性和针对性, 也让考核结果更具实际意思和参考价值。

需要说明的是, 企业可以根据自身的情况和需要, 设置新的绩效指标完善IT服务管理各流程的平衡计分卡, 同样也可以将ITIL中的流程绩效指标补充到其中。

5 结语

该方法在笔者所在企业的IT服务管理工作中已经开始局部试点并且取得了不错的效果, 为IT运维工作具体改进措施的制定提供了有效的参考, 也让IT服务管理的价值得到了公司高层领导及用户更充分的认可。

参考文献

[1]维尔, 罗斯.IT治理:一流绩效企业的IT治理之道[M].北京:商务印书馆, 2005.

IT绩效 篇9

一、企业战略、核心竞争能力与绩效管理

尽管战略学者和经理们对企业战略的内涵有许多不同的解释, 但却一致认为, 企业战略普遍具有总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性和稳定性的特点。企业战略一般由四种要素构成, 即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。其中, 竞争优势是企业获利能力的保证, 对于IT公司来讲, 提升核心竞争能力是获得企业竞争优势的最根本的途径。

核心竞争能力是保障一个企业能够获得并长期保持竞争优势的能力。北大张维迎教授曾经对核心竞争能力的特性作了界定, 认为它必须具备五个特点:“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。IT公司的核心竞争能力其实就是企业经过长期培育而形成的、其他企业在一定时期内难以复制的独特的资源和能力。

关于绩效管理, 摩托罗拉公司有一个著名的观点:企业=产品+服务, 企业管理=人力资源管理, 人力资源管理=绩效管理。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理, 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。广义上, 它包括绩效管理的基础性工作、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等环节;狭义上, 它通常被看作一个循环, 这个循环分为4个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

二、基于核心竞争能力驱动的战略绩效管理体系

战略目标是企业各项措施的出发点和归宿。企业战略是绩效管理的基础, 而绩效管理从属于战略目标, 为其服务。同时, 绩效管理也是实现战略必不可少的工具, 它通过及时掌握和分析各项绩效信息, 就企业战略的实现程度和优劣提供了评价手段, 为及时调整和改进战略实施提供了依据, 促进了企业战略目标的顺利实现。

战略绩效管理体系指以战略为导向的绩效管理体系, 即在企业整体战略指导下, 以系统化思想管理企业绩效, 创造以组织绩效为导向的企业价值理念, 用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。战略绩效管理以各职能部门为绩效管理中心, 以部门负责人为绩效管理负责人, 大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的, 而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。当然, 战略绩效管理的最终目的是提升公司的核心竞争能力。

三、当前国内IT公司绩效管理普遍存在的问题

对于绩效管理, 很多IT公司十分推崇, 但在具体实施中却存在一些误区:

一是绩效管理的系统设计问题。通常缺乏系统性的绩效标准设定方法, 不能从工作分析中得出绩效的衡量指标, 对考核标准的设定主观性程度过高。同时, 过于强调绩效考核。二是绩效管理的过程问题。主要体现在被考核者不能清楚了解自己的工作目标和标准, 或者对工作标准有不同的看法, 导致员工在工作中无法确定努力方向和程度。三是组织对绩效管理的观念和行动问题。不按照企业的战略目标设定绩效目标和绩效考核的重点, 并未将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能。

四、建立核心能力驱动的战略绩效管理体系

(一) 构建一个完整的绩效管理体系

从确定企业战略目标和年度经营目标着手, 建立一个完整的绩效管理体系。将企业目标分解到各部门, 再将部门目标分解到个人, 通过部门负责人对员工的绩效跟踪、辅导以及提出工作改进计划, 促进员工业绩的提升和技能水平的不断提高, 从而推动企业整体提效, 最终实现企业的战略目标。

(二) 构建核心能力驱动的战略绩效管理体系

首先, 进行工作分析, 建立岗位职责。其次, 进行岗位分类, 确定考核方式。原则上, 对公司业务有直接影响的岗位、有明确的以目标为导向的绩效要求的岗位采用关键绩效指标考核, 而岗位性质较为简单, 从事日常事务性、支持性工作, 工作绩效对公司整体运作影响较小的岗位用行为规范进行考核, 不能明确划入哪一类的, 则采用两类相结合的方式考核。然后, 确定关键成功因素和关键绩效指标。在具体绩效考核指标的设计上, 分为公司层面、部门层面和员工层面等三个层次, 三个层次要保持方向和步调一致。员工绩效支撑部门绩效, 部门绩效支撑公司绩效。再次, 确定考核标准, 量化绩效指标, 计算考核结果。其中, 绩效指标的量化主要包括权重、赋值两个方面。权重的设定方法可选择经验法、强行排序法、权值因子判断表法等, 赋值的方法有百分比率法、层差法、非此即彼法、说明法以及负分考核法。之后, 根据绩效考核得分确定考核等级, 考核等级通常分为A (优秀) 、B (良好) 、C (合格) 、D (需要改进) 、E (不合格) 等, 当然每个等级要设定人员比例, 如5%、15%、65%、10%、5%, 根据等级给予升薪升级等奖励或降薪、转岗等惩处。最后, 通过面谈等形式进行绩效反馈。

(三) 绩效管理体系实施过程中应注意的问题

一是避免战略绩效管理实施的观念“误区”, 比如“弃本逐末”, 要关注关键因素、关键指标, 切忌过分关注细节;避免“立竿见影”, 而要持续改善;避免“全盘否定”、“绝对公平”或“绝对量化”等。二是战略绩效管理体系的设计要以核心竞争能力为驱动, 通过关键绩效指标体系的设计, 把企业的整体目标分解为每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标, 通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。三是是不能忽视培训的重要作用, 尤其是对中层管理人员, 要使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段。四是保持沟通, 这是战略绩效管理体系获得成功的必要前提与手段。五是关注环境的变化, 保持动态灵活的绩效管理体系。

参考文献

[1]马新建等编著, 赵曙明主审.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社, 2004.6.

IT绩效 篇10

关键词：多元化战略,企业绩效,董事会特征,调节作用

一、引言

我国IT行业作为一个新兴产业,随着信息时代的不断发展而逐渐成长起来。成本低、收益高的特征使得IT行业拥有较高的资金周转率和收益率,但同时也使IT行业拥有较高的风险。多元化战略的实施可以使企业原有资源优势得到充分发挥,同时可以分散经营风险、稳定企业收益。现代公司治理中所有权和经营权的分离,导致所有者和经营者的利益不一致的现象普遍存在。

由于企业所有权和经营权两权分离,从而引发代理冲突,进而导致企业的多元化战略执行效果被削弱。合理的董事会制度可以控制经理人的机会主义行为,有效降低代理成本,通过积极影响多元化战略的实施来提高企业绩效。可见,董事会特征作为一种“权变”因素影响着多元化与企业绩效的关系。

以往的文献中,尚缺乏多元化与企业绩效关系会受到董事会特征影响的理论研究,而对IT这一行业的实证分析更是少之又少。已有观点大多忽视了董事会特征在其中发挥的调节作用。本文采用理论分析和实证检验相结合的方法,拟探究董事会特征是否对多元化与企业绩效的关系存在调节作用,并期望从董事会特征方面提出合理的建议,不断优化董事会制度,为多元化战略的有效执行奠定基础,使得企业绩效不断提升。

二、IT企业董事会特征对多元化与绩效间关系影响的理论分析

1. 相关概念的界定。

(1)多元化战略这一概念最早是在20 世纪50 年代由著名企业战略管理家安索夫(H.I.Ansoff)提出的:所谓多元化战略,是指公司为了分散投资经营风险、提高资本使用效率和实现公司扩张,通过开发有潜力的产品或者吸收、合并其他行业的公司,以完善系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。在研究中度量多元化程度的指标通常有经营项目数、赫芬达尔指数、熵指数。

(2)企业绩效,是指一定经营期间内的企业经营效益和经营业绩。在公司财务学领域的实证研究中,度量公司绩效的指标主要有会计绩效指标(如资产收益率、净资产收益率等)、现金流指标(如经营性现金流、资产收益率等)、市场绩效指标(如托宾Q值、超额价值等)和经济增加值。

(3)董事会是代替股东行使决策制定的机构,其主要特征包括董事会规模和两职合一状态等。

2.公司董事会特征对多元化与企业绩效的调节作用。

由于代理冲突的存在,多元化战略在分散企业风险的同时,其对企业的价值也会产生负面影响。公司董事会特征不仅会影响多元化战略决策的制定,同时也会影响多元化战略的执行过程,而多元化战略的执行效果将对企业绩效的优劣产生直接影响。因此,不同的董事会特征,导致多元化战略的执行效果也不同,进而企业的绩效就会产生差异。这说明公司董事会特征对多元化战略与企业绩效之间的关系产生了调节作用。

董事会规模越大,公司进行决策时的沟通和协调难度就越大,于是董事会控制管理层的能力就会下降,致使代理成本上升。可见,董事会规模不是越大越好,随着董事会成员的增加,决策和协调难度也将会相应加大。

总经理的职责是执行公司的决策,而董事会是监督总经理执行公司决策的主要机构,因此董事会与总经理二者应该保持相对独立,这样才能保持有效监督和制衡。如果董事长与总经理由一个人担任,总经理在执行决策的同时又监督决策,这样总经理显然不能有效执行涉及其自身利益的职权。与此同时,总经理对董事会的控制力变强,也就有更多的权力去追求私利。可见,两职合一状态将会使企业的多元化绩效变差。

由上述分析可知,良好的董事会制度不仅能够使经理人的机会主义行为得到有效控制,也能够督促管理者提高信息披露的透明度,有利于投资者获得更具价值的信息。因此,我们可以通过优化公司董事会制度,使企业的资源得到合理的配置和充分的利用,从而降低多元化战略对企业绩效的负面影响。

三、研究设计及样本选择

1.研究假设。

本文着重研究公司董事会特征对多元化与企业绩效关系的调节作用,基于上述分析和讨论,提出如下假设:

H1:董事会规模对多元化与绩效之间存在负向调节效应,即董事会规模越大,多元化绩效越差。

H2:董事会与总经理两职合一状态对多元化与绩效之间存在负向调节效应,即两职合一状态的公司多元化绩效较差。

2.变量设计。

具体的变量定义及相关说明如表1所示:

(1)被解释变量。对于企业绩效的衡量,本文采用总资产报酬率(ROA)。有的学者选择净资产收益率(ROE),但证监会将净资产收益率列为上市公司再融资的条件之一,导致许多上市公司对其进行操纵,而ROA能够相对客观地代表企业的经营获利能力,其计算公式为:

总资产报酬率=净利润/期末总资产×100%

(2)解释变量。考虑到研究目标和数据的可获得性,本文以熵值(DT)来度量多元化的程度:

其中,Pi表示每个业务单元的销售收入占总销售收入的比重。该数值越大,表示企业多元化程度越高。

(3)调节变量。结合上述分析,本研究涉及的调节变量是指董事会特征变量,包括董事会规模和两职合一状态。董事会规模用董事会总人数来衡量,用BS表示。两职合一状态是指董事长与总经理是否由同一人兼任,如果是同一人兼任赋值1,否则为0,用LS表示。

(4)控制变量。为了保持研究的严谨性,本文选取公司的规模以及上市年龄作为控制变量,分别用总资产和公司上市年数的自然对数来衡量,用SIZE和AGE表示。

3.样本选择。

为了有效检验IT企业中,公司治理机制是如何影响多元化战略与企业绩效之间的关系,本文将在2012年12月31日已完成上市的沪深两市146家IT企业选作样本公司。为了确保研究结果的准确性,本文依照以下原则进行甄别:

第一,选择的样本区间为2013 ~ 2014 年末,样本公司在2012 年12 月31 日已完成上市,且在样本区间内正常进行交易。剔除在收集数据当年上市的公司,这样可以使公司治理和绩效不受公司刚上市的影响。

第二,剔除在样本区间被证券交易所ST和∗ST处理的公司,这类公司数据不能真实反映企业状况。剔除同时在B股和H股上市的公司,因为外资股市场与A股市场不同,两者不具有可比性。

第三,剔除指标数据缺失或异常的样本。剔除没有在财务报告中将主营业务收入分行业列出的公司,因为这样的公司无法进行多元化程度的测量。

遵循以上原则,本研究共筛选出127个符合要求的公司,占IT行业公司总数的86.98%,这些公司基本可以代表整个行业的现状。

本文将对这127 家公司两年的数据,共254 个样本进行研究。本文数据来自锐思(RESSET)数据库、东方财富网及巨潮资讯网的年度报告。

4.实证模型。

为了验证公司董事会特征、多元化与企业绩效的关系,本文采用分层回归分析方法,主要步骤由以下多变量回归模型实现:

第一步,做多元化程度与企业绩效的回归,检验主效应是否显著。

第二步,加入调节变量做回归,用Modi表示第i个调节变量,检验主效应是否显著。

第三步,加入多元化程度和调节变量的乘积项进行回归分析,判断乘积项系数的显著性,若交互项显著,则表明存在调节作用。

四、IT企业董事会特征对多元化与绩效间关系调节效应的实证分析

1.样本描述性分析。

对搜集到的样本进行描述性统计分析,具体结果如表2 所示。由表2 可以看出,IT企业多元化程度(DT)的极小值为0.073114,极大值为1.125909,平均值为0.620888,略低于以往学者研究的均值。

注:数据样本量N为254,数据选取时间截至2014 年12月31日。

肖浩然(2013)以沪深两市的全部94家IT企业为样本进行研究,结果显示2012 年IT上市公司的多元化程度平均值为0.7104。

而周云鹤(2013)的研究显示,中国制造业上市公司的多元化程度平均值为0.543。

由此可以看出,我国IT企业多元化程度略高于其他行业,这和IT行业本身的发展特性有着密切的关系。同时,样本公司多元化程度的标准差为0.328101,反映出我国IT上市公司之间的多元化水平差异比较大,这也体现出本文研究的必要性。

董事会规模平均人数为11,大于以往研究发现的董事会规模最偏爱9人。两职合一状态这一变量均值为0.46,说明研究样本中处于两职合一状态的公司将近一半,IT企业董事会的独立性较弱,董事会与总经理的相对独立性较差,这样可能不利于进行监督和制衡。

由表2 可知,样本公司的ROA极小值约为-24.61%,极大值约为23.19%,相差悬殊,而均值约为4.19%。这样的结果说明,公司在采取多元化经营战略的过程中还是可以取得较好绩效的。

2. 公司董事会特征的调节效应检验。

(1)董事会规模的调节作用检验。利用分层回归分析方法检验董事会规模是否有调节作用。第一步,做多元化程度(DT)与企业绩效(ROA)的回归。第二步,引入调节变量董事会规模(BS)为自变量。第三步,引入DT与BS的交互项(标准化后的乘积)为自变量。变量的VIF值都没有超过10,表明变量间的多重共线性不会影响回归结果。具体的回归分析结果见表3。董事会规模的模型汇总见表4。

注:∗、∗∗、∗∗∗分别表示在10%、5%和1%的水平上显著相关,下同。

由表3 中的模型3 可知,董事会人数(BS)与多元化程度(DT)交互项系数在10%的水平上通过显著性检验,说明董事会规模是调节变量;交互项系数为负,说明董事会规模对多元化程度与企业绩效之间的关系存在负向调节作用,假设1得到验证。

注:a预测变量:常量、DT、AGE、SIZE;b预测变量:常量、DT、AGE、SIZE、BS;c预测变量:常量、DT、AGE、SIZE、BS、DTBS。

(2)董事长和总经理两职合一状态的调节作用检验,具体的回归分析结果见表5。两职合一状态下的模型汇总如表6所示。

利用分层回归分析方法检验董事会人数是否有调节作用。第一步,做多元化程度(DT)与企业绩效(ROA)的回归;第二步,引入调节变量董事长和总经理两职合一状态(LS)为自变量;第三步,引入DT与LS的交叉项(标准化后的乘积)为自变量。

表5 中变量的VIF值都没有超过10,表明变量间的多重共线性不会影响回归结果。

由表5 中的模型6 可知,董事长和总经理两职合一状态(LS)与多元化程度(DT)交互项系数在5%的水平上通过显著性检验,说明董事长和总经理两职合一状态是调节变量;交互项系数为负,说明董事长和总经理两职合一状态对多元化与企业绩效之间存在负向调节作用,假设2得到验证。

注:a预测变量:常量、DT、AGE、SIZE;b预测变量:常量、DT、AGE、SIZE、LS;c预测变量:常量、DT、AGE、SIZE、LS、DTLS。

五、结论与对策建议

1.结论。

本文在梳理了国内外相关研究文献的基础上,以沪深两市127 家IT企业作为样本,对董事会特征、多元化战略与企业绩效之间的关系进行了实证研究,并得出了以下主要结论:

一是董事会规模负向调节IT企业多元化程度与绩效的关系。也就是说,随着董事会规模变大,公司实施多元化经营的可能性越大,企业多元化对绩效带来负向影响。

二是董事长和总经理两职合一状态对IT企业多元化程度与绩效的关系有负向调节作用。

从研究结果可以看出,两职合一状态变量的均值为0.46,说明IT企业董事会的独立性较弱,董事会与总经理的相对独立性较差,不利于进行监督和制衡。两职合一状态增强了总经理对董事会的控制力,使得其有更多的权力去追求私利,最后导致企业的多元化绩效降低。

2.建议。

基于以上研究结论,为完善IT企业董事会制度,促进公司的多元化战略活动步入良性循环,本文提出以下建议:

第一,控制董事会的规模,注重其决策和监督作用的落实。董事会规模过大会导致企业各项决策制定过程中的沟通困难,因而董事会发挥的作用不是取决于规模的大小,而是要看董事会发挥的决策和监督作用。

第二,进一步提高IT上市公司中两职分离的比例,不仅要达到董事长和总经理两职分离的目标,更要强调其治理作用的发挥。

第三,以战略为导向优化董事会制度。完善的董事会制度是战略制定和有效实施的重要保证,并且只有将完善的董事会制度与公司战略相配合,才能在降低治理成本的同时提升企业绩效。

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