多渠道营销策略

多渠道营销策略（精选十篇）

多渠道营销策略 篇1

营销渠道 (marketing channels) 是促使产品顺利地被使用的一整套相互依存的组织, 是产品从厂商到消费者物流、信息流、资金流的全面结合, 在移动互联网得到普遍运用的今天, 对营销渠道的研究与创新尤为重要。

多渠道营销又称混合渠道营销, 是指生产商在任何市场领域增加渠道数量, 采用两种以上的营销渠道, 每个渠道针对位于不同细分市场的终端用户, 并以尽可能低的价格将用户需要的产品在合适的地点以合适的方式销售给他们。作为用户, 总会希望以最便捷的方式、最便宜的价格购买到相同的产品, 因此多渠道营销也是用户期待的最有利的渠道整合模式。

二、传统肥料产品营销渠道回顾

肥料产品的终端用户主要为普通农户, 因此大部分肥料生产企业主要采取传统的单渠道营销模式, 针对普通农户的消费特点从以下几个层面进行渠道设计。

1. 多级长渠道的营销渠道层级

肥料生产企业、中间商与终端用户是单营销渠道的组成部分, 中间商的层级表示渠道的长度。肥料产品通常采用“制造商→一级批发商→中转商→零售商→用户”为链条的营销渠道, 其中一级批发商、中转商和零售商统称中间商。由于肥料生产企业主要面向全国范围销售, 因此一级批发商通常指经营规模较大, 以一个或多个省份为经销区域的经销商;中转商指经营规模较小, 以市、县、乡为经销区域的小型次级批发商;零售商指直接面对农户进行销售, 以经营零售业务为主的销售门店及肥料代销点等。

2. 专营性分销与密集性分销结合的渠道方案

由于单渠道营销的特点, 肥料产品一般实行专营性分销, 即肥料生产企业授予一级批发商在经销区域内的独家经销权, 不允许一级批发商在经销区域内销售竞争对手的产品。通过专营性分销, 肥料生产企业可获得更忠诚和可依赖的渠道, 一级批发商可获得稳定的产品供应与较好的销售政策 (如返利等) , 并对产品区域市场保护具有排他性要求。除一级批发商外, 肥料生产企业对于中转商一般不作独家经销的要求。

密集性分销主要指由于终端用户经常性购买及购买地点多元化的特点, 肥料生产企业为增加产品覆盖率和销售数量, 要求一级批发商和中转商加大铺货力度, 力所能及地将本企业肥料产品向经销区域内的全部零售商进行推广销售, 最大化扩大终端用户的数量。

肥料生产企业通常采用将专营性分销与密集性分销结合使用的渠道方案。

3. 传统单渠道营销管理决策的步骤

三、肥料产品多渠道营销策略的研究

肥料产品多渠道营销策略是肥料生产企业利用计算机信息技术与网络技术快速发展的契机, 为适应终端用户购买与消费习惯的变化, 通过对肥料市场的深入研究, 针对不同类型营销渠道进行开发、维护、管理、改进所采取的方案与具体措施。

1. 肥料产品多渠道营销策略的特点

肥料产品多渠道营销策略的主要特点是在肥料生产企业的策划与统一领导下, 各营销渠道内全体成员相互配合、支持, 充分实现各渠道内营销职能的合理分工, 组织一个高效的营销团队, 对营销渠道内的各种市场资源进行充分整合, 实现肥料产品高效率营销的目的。

2. 肥料产品多渠道营销的主要形式

(1) 通过传统的营销渠道, 面向一级批发商开展大批量销售, 同时肥料生产企业协助一级批发商开发各级中转商, 利用传统渠道在当地的人脉资源、营销经验、专业知识以及活动规模等, 各级销售人员实地与客户面对面销售, 将肥料产品更好地推向目标市场;

(2) 收集全国范围内肥料经销商联系方式, 使用电话销售向大量的的潜在客户推销, 客户类型主要为传统营销渠道销售区域外的各级批发商及已实现大规模集约化生产的农业种植户;

(3) 在重点目标市场内选择有资金实力、品牌号召力的基层零售商共建农资超市, 或建设自营店向终端用户面对面销售并提供服务, 可起到一定的示范带动作用;

(4) 建立企业网站, 或利用其他电商网站在线交易肥料产品或促成其销售, 有预见性地为终端用户或零售商提供内容丰富、个性化的购物体验, 同时能很好地宣传农资产品;

(5) 随着智能手机的普及, 用户可随时随地连接互联网, 并直接下订单, 4G通信技术的成熟已让支付方式变得更加简单, 肥料生产企业通过微信或手机淘宝等移动互联网商务平台可随时实现移动商务营销。

3. 肥料生产企业多渠道营销策略的可行性分析

(1) 最大化地拓宽产品销路多渠道营销可以针对不同类型的客户制订不同的营销方案, 并通过不同的营销渠道开展营销, 完全可以实现在细分的目标市场内对所有客户进行全方位覆盖。同时, 多渠道营销既能保持对大客户销售的稳步增长, 又能开发更多营销渠道, 比如基层示范店能同时实现产品推广、销售、服务的营销功能;网站在线交易可激发潜在客户对于本企业肥料产品了解、试用的欲望;移动商务营销可随时随时方便客户下单购买;电话销售对潜在客户拉网式的筛选可以用最低的成本起到拾遗补缺的作用。

(2) 通过多渠道营销能实现各渠道成员的共同利益

肥料生产企业可利用信息与网络技术, 充分整合线上线下的产品、市场等资源, 并结合国内外宏观经济形势与产品经营环境的变化对营销政策进行适当调整并与各渠道成员共享。

在同一销售区域内, 各渠道成员都有自己的销售半径, 面对激烈的市场竞争, 如果只依赖传统的单渠道营销单打独斗可能无法在残酷的市场竞争中生存。各渠道成员通过具有不同优势的营销模式进行市场渗透, 可最大化地扩大本企业肥料产品的市场占有率, 随着市场份额的不断扩大, 本企业的品牌影响力必然会得到更好的提升, 从而更有利于产品的整体营销工作, 实现各渠道成员的共同利益。

(3) 不断提升客户价值, 实现定制化生产服务

网站在线交易与移动商务营销均可实现对用户的点对点服务, 用户可以更便捷地通过网站或移动商务平台选购肥料产品, 享受送货上门的优质服务, 还可以对肥料产品功能及使用方法等有更直观的了解。肥料生产企业可通过新的营销渠道提升客户价值, 通过与用户的沟通与互动掌握用户的真实需求。

肥料生产企业通过与终端用户的有效沟通, 可对不同地区土壤养份含量等情况有更真实的了解, 通过对不同区域的客户制定产品差异化策略, 针对不同需求的客户进行批量定制化生产并提供与定制化肥产品配套的农技服务, 实现真正意义上的测土配方施肥。

(4) 通过新技术营销手段, 可实现销售服务一体化

多渠道营销不但可以提高肥料产品销量与市场份额, 还可以将销售业务与农技服务相融合, 实现销售服务一体化。单渠道营销大部分由中间商完成销售, 销售与农技服务完全分离, 肥料生产企业与终端用户很难实现有效的沟通。多渠道营销通过基层自营店、在线交易及移动商务营销等渠道, 对用户开展农技服务, 不但可以突破与用户在沟通、服务方面的障碍, 还可以及时地提供售后服务, 逐步实现销售服务一体化。

肥料生产企业通过新技术实现多渠道营销与销售服务一体化, 在市场竞争日益激烈的今天, 对于新市场开发及终端用户的维护有着重要的意义。

四、结语

在我国, 多渠道营销因为能带来销售业绩与企业效益的不断增长而得到广大企业的重视, 由于肥料市场和肥料产品营销模式的特点, 决定了肥料产品营销必须走多渠道营销之路。由于任何创新的营销模式都可能出现各种各样的问题, 因此肥料生产企业应将多渠道营销策略上升到公司战略的高度予以重视, 在实施过程中做好渠道方案设计并关注执行的细节, 对市场反馈的各种问题及时进行处理。肥料多渠道营销符合当代新技术、新营销理念的发展潮流, 肥料生产企业应拥抱趋势、挺立潮头, 通过多渠道营销策略的研究与实践为客户创造更多价值, 同时让企业获得可持续发展所需要的竞争优势。

参考文献

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[4]杨波.开拓企业多渠道销售新时代[J].市场研究, 2010 (09) :32-35.

多渠道营销策略 篇2

DHC来到中国，因地制宜，采用了适合中国市场的“多渠道体验营销”策略，形成了涵盖多渠道的产品体验营销体系，确立了自己的品牌地位。

2005年1月，日本通信销售化妆品No.1品牌DHC正式进军中国市场，成为中国化妆品市场上第一个全面采用通信销售模式的化妆品品牌；2006年，DHC中国市场18个月销售额达到1亿元，令行业震惊。

纵观DHC在华发展之路，人们发现DHC在中国“变脸”了，面对完全不同的市场环境，DHC因地制宜，实施了适合中国市场的营销变革，从而在复杂的市场中确立了自己的品牌地位。DHC在华的变革与实践，对我们在新的竞争环境下如何进行营销变革作了十分有益的探索。

DHC在华遭遇“体验门”

众所周知，化妆品贩卖的是“美丽与梦想”，同时，女人作为化妆品消费的绝对主力，又是一个感性消费的群体，决定女人购买化妆品的首要因素，是该款产品能否给她一个很好的使用体验。人们总记不住你说了些什么，也记不住你做了些什么，但人们永远记得你让他们体验了些什么。没有体验，再好的化妆品，销售起来也会十分困难。

DHC在日本的主要销售形式是通信销售，通信销售也被叫做非现场购物、无店铺销售，即采用网络销售、电话销售、目录销售为主的模式运行。在欧美日等信用体系发达国家，通信销售是一个相当成熟的产业，而在中国，情况完全不同，“体验”给DHC的中国行带来了巨大的挑战。

只相信“看得见，体验过”的消费者

在欧美日等发达国家，社会信用体系健全、规范，当地流行使用方便、快捷、安全可靠的信用卡进行支付；而在中国，鉴于种种众所周知的现实原因，信用卡支付尚未得到普遍认同，货到付款的通信方式，当时也广受质疑。不能体验，甚至没有看到产品就直接付款购买化妆品，与许多消费者的购买心理相悖。大部分中国消费者宁愿选择风险更小、购物体验更丰富的商场专柜购买化妆品。

市场不规范，信任缺失

电视购物、网络购物等通信销售形式在中国其实并非新鲜事物。20世纪末，美白、减肥、丰胸等功效性化妆品，就开始通过电视购物、网络进行销售。但是，由于监管的缺失、市场的不规范，很多通信销售化妆品企业利用消费者无法亲身体验的漏洞，用虚假广告“忽悠”人，用劣质产品“糊弄”人，消费者深受其害，整个通信销售行业遭遇前所未有的信誉危机。从事通信销售的DHC也必然受到不小的负面认识。

“先体验，后购买”的消费习惯

逛街是中国女人最重要的休闲方式之一。女人到商场、专柜购买化妆品，购物不是目的，而在于享受购物的过程，体验完美舒适的购物环境和购物的快感。“先体验，后购买”化妆品的消费习惯延续百年、根深蒂固。如果DHC不能成功破解“体验”这道难关，贸然进军中国必然铩羽而归。

多渠道体验营销

针对中国独特的化妆品消费环境和消费者的心理特点，DHC因地制宜，采用了“多渠道体验营销”策略，形成了涵盖多渠道的产品试用体验营销体系。

“看得见”的体验

DHC进入中国之初，宝洁、欧莱雅等“金字塔”体系内的主力品牌早已进入中国，并占据了有利地位；中国本土化妆品品牌也在列强环伺之下，各自占据了一席之地；另一方面，已经遭受多轮化妆品概念洗礼的中国消费者，越来越注重化妆品“看得见的品质体验”，靠炒作生存的化妆品正逐渐失去生存的土壤。作为新入市的外资化妆品品牌，亿万消费者对DHC知之甚少；对于完全陌生的化妆品品牌，消费者很难有冲动购买的欲望与动力。

DHC认清本质，摒弃了日本以自然销售为主的营销策略，集中核心资源，从多渠道开展体验营销，首先让消费者看得见自己、认知自己。

大众媒体高调出击

由于通信销售没有地域终端限制，渠道完全是开放式的，因此，品牌产品的体验也是无空间概念的，各大中城市的任何人都有可能成为DHC的潜在体验者。于是，进入中国伊始，DHC就在大众媒体高调出击。央视、卫视、时尚杂志、报纸、流动车身、户外„„DHC无孔不入。顷刻间，中国消费者就知道了DHC是日本通信销售No.1的化妆品品牌，DHC是自然派的橄榄精华化妆品，DHC是值得你去体验的大众化妆品。

在传播形式及内容上，DHC十分重视给消费者独特的感官体验，以至于在很长一段时间内，DHC那句音乐化的订购电话几乎家喻户晓。

大规模品牌广告给消费者“我是第一”的品牌体验，在传播过程中，DHC巧妙实现了塑造品牌与促进销售的双重效果。

互联网络病毒传播

化妆品一直就是网上购物最热门的品类之一，仅仅一年售出的香水和化妆品就达数千万件。要想让消费者看得见，来自网络的体验自然是重中之重。DHC官方网站是其产品网络体验的“主战场”，传达的主旨只有一个：给消费者最时尚、最贴心、最个性化的购物体验。DHC官方网站充满了促销气息和销售氛围。

并且，DHC还把这种体验在网络上无限放大，以广告联盟的方式，将产品试用信息散满大小网站，从而使获知产品信息、领取试用装体验的消费者成倍增加。网络病毒营销成为网聚年轻一代的体验利器。

直投手册锁定受众

早在1995年，DHC会员月刊《橄榄俱乐部》在日本创刊，这本免费直投手册迅即成为沟通企业与会员的重要桥梁。一到中国，DHC就专门针对中国市场推出中文版的《橄榄俱乐部》，为迎合中国女性喜好体验的特征，其中对于专门筛选有关东方女性的美容资讯予以特别突出，还特意增加了美容体验信息、夹送产品试用装的种类与数量，且试用装多为DHC最新推出的产品，以供中国会员抢先体验。

“用得着”的体验

看得见的体验，主要是混个脸熟，侧重于日常营销维护。而真正要让消费者掏钱购买DHC系列产品，还要过“亲身体验”这一关。“看得见的体验”远不如“摸得到、用得着的体验”来得印象深刻。尤其是中国消费者，笃信“产品好不好，用了才知道”的购物体验，而化妆品的产品特性，也要求使用体验无处不在，最好能够预先享受。

试用，免费的美丽体验

上海是我国内地时尚消费的最前沿，并且上海女人特别热衷外资化妆品品牌。DHC进军中国的第一站，选择了上海。因为没有传统终端，为了让消费者在第一时间体验到DHC产品的品质与效果，DHC开展了大规模派送产品试用装活动，在极短的时间内就派送了10万份试用装。因为产品使用体验良好，再加上日本原装进口的品牌光晕，这些最先体验DHC的消费者很快便成为DHC在中国的第一批会员。

继上海之后，DHC又在广州、深圳、杭州、北京等重点城市开展类似的体验推广活动，都取得不错的效果，从而初步完成了在中国一线市场的布局。

升级体验，维持会员忠诚度

在会员数量达到一定规模后，DHC进一步拓展消费体验的形式、丰富消费体验的内容。DHC几乎运用了目前技术条件下的所有通信销售方式，包括电话咨询索取、网上注册寄送、目录手册附送等。越来越多的消费者在免费体验产品后，成为DHC会员。

在扩大会员规模的同时，DHC还不断维系现有会员的忠诚度。除了常规的每月定期赠送DHC《橄榄俱乐部》、邀请会员参加线下推广活动外，还不时给予会员实实在在的利益诱惑。比如为了吸引会员采用网上和短信订购，DHC还分别针对这两种方式推出了“积分换好礼”活动：会员可凭借积分换取DHC商品。这种只有会员才能享受的体验活动，极大地增强了会员的归属感。

“虚拟+实体”相结合的多渠道体验平台

通信销售部分地解决了消费体验的问题，但是，绝大部分消费者仍然习惯于到终端亲身体验化妆品，DHC会员也渴望在现实生活中有一个可以触摸到的体验平台，从而带给自己更真切、更丰富的消费体验。

在日本，DHC基本上就是靠通信销售，而进入中国仅仅两年，DHC尚未完成通信销售在中国市场的全方位渗透，就毅然放弃了单纯通信销售的模式，大力拓展终端直营店。从单一的通信渠道到“通信渠道+终端实体”相结合的多渠道体验体系，表明DHC的体验营销模式逐渐走向成熟。其实，这是一个化妆品企业正常的多渠道发展尝试，其目的就是要给消费者尽可能多样又贴心的消费体验。

“信得过”的体验

多渠道体验营销并非简单地指“看得见，用得着”的体验，还涵盖更深层意义上的“信得过”的体验。DHC正是通过多渠道体验，确立了消费者对品牌、对产品发自心灵深处的信任，才使体验营销的溢价作用最大化、长期化，才使多渠道体验营销摆脱了“为体验而体验”的窠臼，形成了“因体验而信赖”的良性机制。

产品体验

由于行业的无序竞争，中国消费者大多认为通信销售化妆品形象不佳，电视上、网上贩卖的功效性化妆品甚至成为“骗人产品”的代名词。

DHC深知产品是企业发展的生命线，是品牌信任的基石。为更好地统一产品质量，保证产品品质，DHC坚持产品日本原装进口的原则。全世界只有日本一个生产基地在生产产品，日本本土以外的全部产品都是从日本直接生产然后运输出去的，中国市场只负责仓储与物流，这在化妆品采购生产日益全球化的今天是十分罕见的。

“日本原装进口”正是要带给消费者产品品质精益求精的心灵体验。

口碑体验，选购专家

“众口铄金”说的就是大众口碑的力量。身边亲友的口碑体验，是最真实、最卓有成效的。DHC的数百万消费者的口碑传播，已经成为DHC提升品牌影响力的重要途径。为将会员的口碑体验“广而告之”，DHC还别出心裁地在《橄榄俱乐部》中开辟会员留言板栏目，将会员亲笔书写的体验感受及产品评价择优刊载，就连笔迹都保留原样，如此真实的口碑体验，自然产生强大的传播威力。

同时，DHC百万会员营造的优良口碑，还逐渐形成了DHC“为您着想”、“值得信赖”的品牌认知和社会氛围。在消费者心智中成功营造了“使用DHC被认为是睿智的、专业的选择”的观念。

品牌体验，放飞梦想

金喜善、RINA、尹恩惠、金善雅„„DHC选择品牌代言人的策略与其他化妆品品牌大为不同，既不是自己国度的日本明星，也不是中国市场的华人明星，而是近几年风头正劲的韩国明星。

在韩流汹涌的中国，韩星无疑深受那些“哈韩”女性的喜爱，而这些人恰好就是DHC的核心消费者。DHC主要选择当红韩星做品牌代言人，为的就是给消费者更深刻、更具亲和力的品牌体验。邀请当红韩星担当代言，也表明了DHC品牌的强大实力；同时，DHC的拥有者们也多了一份向人炫耀的谈资。与当红韩星零距离，DHC品牌给消费者一种“不懈追逐美丽梦想、追逐最新时尚潮流”的心灵体验。

DHC的成功之道

波导渠道营销策略 篇3

精准营销，从竞争对手中寻找思路把握机会

在国内通讯业内，作为一家成功企业，波导一直站在了国产手机业的潮头上。波导成功的秘诀是什么呢？除了在技术积累与研发上的领先，以规模扩大来降低手机的成本外，在渠道营销策略上，波导曾经创造性地采取了“自建网络控制服务终端”、“小区域封闭全程保价”的策略，形成了遍布全国的“无缝隙覆盖”的营销服务网络。

客户管理

选择优秀客户

波导的客户包含各级经销商、零售商等。波导认为营销如求偶，在发展渠道和终端时必须象择偶一样，着眼于长远发展，一县一户或多户，选择最好或最有潜质的经销商客户，与他们结成联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖，掌握市场，推动企业产品顺利进入消费领域，实现有效销售。

精耕细作，降低销售重心，最有效的方式就是与流通渠道的终端零售商（经销商）结盟。扩展这种终端网络的覆盖面,或者说扩展终端网络经销商的战略联盟,就可以缩短企业产品从生产领域到消费领域过程,企业产品实现有效销售的速度就能加快,分销效率就能提高.渠道结盟的本质是利益的结盟和风险的分散，它与渠道管理有很多不同。

根据“二八”法则，总是存在着“少数”有实力与有能力的经销商，他们掌握着区域“多数”销售流量。找这类经销商结盟，利益连接使他们成为企业指定区域内的“核心客户”，事半功倍，易于形成终端网络覆盖局面。与核心客户（经销商）的关系，说到底是利益关系，必须紧紧围绕着“互利”展开战略协同，互利的基础就是短期有利可图，长期持续发展。少数有实力的经销商很难与之结盟，要找到拒绝结盟的原因所在，然后对症下药。在实际操作中，必须清楚有潜质的优秀客户的特征，去说服他们主推波导产品。

要使核心客户处于有组织的状况,按营销网络的整体战略部署,向更广阔的地域市场延伸,确立并锁定企业产品进入消费市场的快速信道,就必须与核心客户达成共识，展开管理上的有组织协同。核心客户能否履行管理协同规则，关键取决于业务员的能力与责任。每个业务员必须用信息与知识武装起来，以一个“客户顾问”、“咨询师”与“指导教官”的姿态，努力促进核心客户转变;并在此过程中自己不断进步，成为名副其实的市场管理者。 要使核心客户与波导管理协同，承担起业绩责任与市场责任必须与之以契约的方式加以界定。每位业务员都必须定期对客户进行评价、分析，不断改进和引导他们。

客户的选择：

1、选择客户依据：选择那些在同行里受到尊重、拥有垄断实力、服务水准最佳、销售额稳定、市场拓展能力强、有稳定顾客群的客户。

2、客户等级划分的依据：根据客户的资信状况、经营规模、人员素质、仓储能力、运输能力、内部管理及组织机构及销售网络的覆盖范围，对客户进行等级划分。再根据公司政策、市场状况等因素决定目标客户。

3、M、A、N法则

一般可以将准客户划分为三级：

A级——最近交易的可能性最大；

B级——有交易的可能性，但还需要时间；

C级——依现状尚难判断。

判断A级客户的M、A、N法则如下：

M（MONEY）:即对方是否有钱，或能否向第三者筹措资金。事先要了解对方的经济实力，不要贸然行事。

A（AUTHORITY）：即销售人员所极力说服的对象是否有购买的决定权，如果没有决定权，最终将是白费口舌。在销售介绍的成功过程中，能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。

N（NEED）：即需要，如果对方不需要这种商品，即便有钱有权，任何鼓动也无效。不过“需要”弹性很大。一般讲，需求是可以创造的，普通的业务员是去适应需求，而专业的业务员职责不在于只顾客需要与否，而在于刺激和创造出顾客的需求，从而开发出其内心深处的消费欲望。

优化客户管理

真正意义上的客户关系管理（CRM），目前在中国企业推行具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单、粗糙、不准确、资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。 中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。 波导在这方面的处理方法是怎样的呢？

（一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。

2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

（二）重新设计和定义客户档案的内容和作用。

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

（三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。

目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内部的知识管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。 使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

物流管理

调整库存结构

尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。只有加速周转，不断调整库存结构，才能提高现金流量，才能提高销售毛利水平，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。

现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举措，新产品推陈出新，消费者欲望的改变，经销商和经营渠道的变更等等，最终都会引起市场对企业产品需求变化。在这种现实面前，波导采取了“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，“必要存货”的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。

目前企业营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。不解决存货问题，企业就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。波导要求每个业务人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；在统计分析的基础上结合市场情报，弄清楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量、手机主打款式与价格走势等等，积极为提高分销平台进货计划的准确性和预见性作贡献。

提高每个业务员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，是一个逐步累进的过程;伴随着这个过程，企业营销网络的存货周期必然会逐渐加快。面对未来市场的预期变化，波导很好地把握了库存状态。并且波导始终不渝地关注存货结构，只有始终不渝地调整存货结构才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。

控制渠道物流

波导与客户结盟的根本目的，就是要控制终端网络渠道，防止窜货。窜货行为是主观的，窜货行为的主观特征是投机取巧，以邻为壑。窜货行为的危害很大，必须予以杜绝。

不能有效防止窜货，渠道结盟的共同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。如果不防止窜货，意味着企业不能保护各地经销商的利益，不能保护自身的根本利益。波导之所以能够在竞争对手林立的今天立于不败之地,根本的原因是有渠道网络优势,能够通过渠道结盟确保各经销商的经营责任区域,确保其经营利益与市场地位。一句话,企业市场保护得好,企业经销商就能够免受窜货之苦。

终端零售网络建设是波导命脉所在，一旦发生窜货就会威胁到企业的生存与发展，所以波导对网络经销商严加约束。波导认为在这方面的防范约束举措，永远不会多余。波导防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与流向。防止窜货要从“规范渠道”做起，事实证明渠道不规范，难以对价格政策执行情况以及经销商行为进行有效监控，容易发生窜货现象。

规范渠道的另外一方面，就是规范渠道经销商的行为。波导要求所选择的经销商，必须放弃投机经营的念头，在任何情况下都不得跨区操作，不得以任何方式抛售商品货物。这是经销商取得经销企业商品资格的基本条件。必须以契约方式让每一个经销商（客户）作出承诺，并加强对经销商（核心客户）的约束。

在防范渠道窜货事件上，所有分公司或经营部，都必须同时做到位，以同样有力的方式、方法，对所有企业经销商客户进行约束。每个业务人员必须学会运用数据对经销商进行管理，懂得数据就是控制，就是控制窜货最好的手段。一个环节做不到位，窜货的不良影响就会波及开来，一发而不可收拾。

价格管理

尽管价格波动是外部市场竞争引起的,市场竞争价格并不受参与竞争任何一方控制,但是,如何积极响应市场价格的变化,是企业必须学会的,不适当的竞价行为,会使企业丧失利润,难以长期参与有效竞争.企业必须花大力气去监控价格变动的主要因素,弄清楚市场需求走势,价格变动趋势以及手机主打款式;在统一的价格政策与规范前提下,控制成本,增加销量,提高毛利水平,同时,为规范价格体系作贡献.

价格响应

在寡头垄断的家电市场上，价格呈下降趋势进行波动是常态。这种波动并不受任何一方竞争者所调控；相反，竞争对手之间为了扩大市场份额，提高销售增长率，往往会利用价格手段，从而，引发降价促销的连锁反应。

面对这种微利经营竞争环境，波导系统地协调好价格体系，整体响应外部市场的价格变动。在整体价格没有协调好之前，决不盲目或随意跟进。面对降价的竞争，为了巩固市场地位，波导要求每个业务员必须学会依靠统一协调的价格体系，去深化与经销商客户的联系，强化抗价格冲击的竞争地位，并依靠这种竞争地位，不断再生强有力的整体响应市场价格变动的能力。

二次定价

二次定价是一种能力，一种把握外部价格需求弹性进而掌控市场的能力，以及控制内部费用成本的能力，或者说是内部费用管理的能力。

在整体价格政策与价格规范体系下，波导要求每个分销平台都必须学会二次定价，确立起相应的二次定价能力。企业的基本价格政策是统一结算价与最终零售价：统一结算价以控制分销平台的费用成本，统一最终零售价以控制跨区操作，即防止窜货。

通过二次定价使整体价格政策与规范落到实处，即扩大销量、降低费用、增加盈利，以及防止窜货。 进行产品二次定价应具备商品结构分析能力和掌握各主要商品的盈利水平。

价格管理

各分销平台必须增强价格管理职能，主要指零售终端价格控制与价格信息反馈，以支持二次定价策略的制定。

波导协调不同分销渠道之间的价格，尤其要对那些具有某种批发性质的渠道进行综合管理，包括对最低出货价与最高出货量，以及商品货物流向等等，都必须进行管理，以防这些特殊渠道冲量放货向企业索取返利，同时造成窜货，堵塞终端网络渠道正常走量，破坏波导网络建设。

基于产品属性的多渠道营销策略 篇4

一、序言

随着科技发展, 网络渠道的出现为消费者购物选择提供了新的机会, 网络渠道已经成为我国消费者主要选择的购物方式之一, 越来越多的消费者穿梭于不同的渠道进行信息搜寻和购买活动。截至2013年12月, 中国网络零售市场交易规模达18, 851亿元, 同比增长42.8%, 网购的用户规模达3.12亿人, 同比增长26.3%。在网络经济条件下, 制造商能够通过线上渠道和顾客进行沟通和交易, 交换信息、订货和付款, 从而节省大量的成本, 可以更清楚地了解顾客的需求, 从而将所提供的产品 (或服务) 和信息进行定制化和个性化。线下渠道具有渗透力强, 市场覆盖范围广;可以分担交易和库存风险;拥有较广的人脉;拥有仓储、物流等方面的优势。

合理的选择渠道和管理渠道已经成为现代企业成功与否的关键问题, 而合理运用多渠道系统进行营销无疑是有利于企业的成长和发展。所以, 结合实体与虚拟的多渠道销售模式必然会成为全球企业发展的趋势。多渠道销售尤其是线上线下两个渠道之间存在稀释效益, 特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾, 时常发生线上和线下渠道销售掠夺的情况, 结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上, 从而导致整体的销量和业绩的提升不大, 理论上来说, 多渠道的本质是通过不同渠道的方式向不同的消费群体提供相应的产品和服务, 从而满足不同细分市场的需要。如何根据不同产品的属性, 从而选择不同的渠道组合战略, 合理避免渠道之间的矛盾和冲突, 为企业赢得更高的利润, 加快资金的周转, 已经成为企业发展中一个至关重要的问题。

二、产品属性分类

一般而言, 产品按其用途可分为工业品和消费品, 按其耐用性可分为耐用品和非耐用品, 按其有形性可分为有形产品和无形产品 (服务) 。目前, 这些分类被较为广泛地使用, 但是如果要基于这些产品的属性来研究制造商如何合理地选择营销渠道战略来规避渠道风险, 处理多渠道带来的矛盾, 就显得略有不足。因此, 寻找一种能够帮助研究人员更好地洞察产品本身属性与制造商渠道战略选择等变量之间关系的分类方法是非常必要的。

如, 最近VOSS (2003) 等的研究证实, 产品本身包含2种属性:功能性和享受性。享受性产品的消费主要是为追求快乐以及感官体验。这类产品突出快乐或者自我表现, 以产生快乐体验为主。通常这类产品主要给消费者带来快乐或享受, 所产生的效果通常是无形的。而功能性产品的消费主要是满足功能性需求, 达到现实目的。这类产品强调功能或者绩效, 主要以带来实际功能价值为主。通常这类产品主要给消费者带来实际的效用, 所产生的通常是有形可以感受到, 甚至是可以看到的。

同时, 本文在产品功能性和享受性两种属性上再引进感知风险性作为调节功能, 产品的感知风险性表现在产品的实际情况高于或者低于顾客的期望值所导致的顾客在感知该产品风险的不同感受。

产品的本身属性 (即功能性和享受性) 和产品的感知风险性属于两个维度, 产品的本身属性 (即功能性和享受性) 和产品的感知风险性的情况没有直接的联系, 并且消费者在选择产品的过程中, 不仅仅考虑产品是功能性的还是享受性的, 同时也考虑产品的风险性。因此, 制造商在选取营销策略上也应该充分考虑这个问题。据此, 本文将产品分为四类:高风险功能型、低风险功能型、高风险享受型、低风险享受型。图1是具体的分类情况。 (图1)

三、多渠道营销策略

面对产品, 多渠道制造商线上线下营销协同策略应该如何选择, 根据现有理论和实际情况, 可以发现, 目前多渠道制造商在制定线上线下营销协同策略时主要是有两种选择:一种就是尽可能的将两种渠道分离开来, 尽量使两种渠道没有交集, 以此来避免渠道的冲突与矛盾;另一种就是尽最大的可能去实现两种渠道的融合, 尽可能地发挥两种渠道的协同作用, 减少甚至是消灭渠道的矛盾。因此, 有理论根据渠道区隔程度和渠道融合程度将线上线下营销协同的战略导向划分为四种, 如图2所示。 (图2)

(一) 渠道分离导向战略。

当多渠道制造商高度重视渠道区隔, 极力将两种渠道区隔, 以避免渠道之间的冲突, 例如在线上线下两种渠道中投放完全不一样的产品类别、产品品牌, 使线上线下两种渠道完全处于一种分离状态, 这种渠道战略就是“渠道分离导向战略”。主要依靠消费者的特性、成本因素、产品生命周期和竞争强度来进行决策;采取渠道分离导向的战略, 在产品上, 线上的产品品类和品牌更加丰富, 线上线下销售不同品类、不同品牌的产品, 在数量和型号上, 线上的渠道要远远大于线下的渠道, 并且销售不同的产品, 但是产品质量保持一致;在价格上, 线上价格要低于线下的价格, 并且两者之间的价格差距较大;在促销上, 线上渠道的产品和线下渠道的产品是不同品类、不同品牌, 并且连型号也是不同的, 所以在促销产品和促销时间的选择上也应该因地制宜。对于不同产品, 在线上线下不同的渠道可以同时开展促销活动, 对于相同的产品, 线上线下要适时地错开促销时间, 在促销力度和频率上, 线上的促销力度要远远大于线下的促销力度, 并且线上的促销频率也要远远高于线下的促销频率。

(二) 渠道融合导向战略。

当前多渠道制造商比较注重发挥渠道之间的协同效应, 不是尽力地将渠道分离开来以避免渠道之间的矛盾, 而是选择将线上线下两种渠道共同发展, 寻找两种渠道之间的共通点, 充分使用这些共通点, 规避渠道之间的相异处, 将两种渠道进行合理的融合, 最后达到降低两种渠道之间矛盾冲突的影响, 以期达到最优化目标, 因此实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略, 该制造商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店, 采用这种方式来解决渠道之间矛盾的战略称之为“渠道融合导向”。采用这种战略的主要目标是充分发挥协同效应, 实现渠道的良性互动, 这种战略主要是依靠渠道之间的互补和规模经济来进行决策的。在产品协同策略上, 线上和线下销售同种品类和相同品牌的产品, 在数量和型号方面, 虽然线上产品展示的数量远远大于线下商品出样数量, 但是线上线下还是销售相同型号的产品, 并且在质量上保持一致;在价格上, 线上线下两个渠道之间的产品价格始终保持一致;而在促销方面, 由于线上线下两种渠道销售的是相同的产品, 所以适合选择相同的产品开展多重渠道的促销, 线上线下两种渠道, 不仅是促销时间, 促销的力度和促销的频率都要保持一致。

(三) 渠道协同导向战略。

当多渠道制造商既注重渠道区隔, 同时考虑发挥协同作用, 即将线上线下两种渠道进行适当的分离, 对于线上线下两种渠道的不通之处进行分离, 以避免渠道之间的矛盾, 同时又适当地将两种渠道进行融合, 对于线上线下两种渠道之间的共通之处合理进行融合, 以期用最优化的方式合理地处理渠道之间的矛盾, 像这样多渠道制造商在渠道区隔基础上采取渠道融合策略, 才能称之为“渠道协同导向”。这种渠道策略的主要目标是渠道各自发展与集团整体利益的提升, 主要依靠综合分析渠道分离和渠道融合来进行渠道的决策。在产品协同策略方面, 虽然和渠道分离导向策略一样线上的产品品类更加丰富, 但是不同的是, 渠道分离导向策略是线上线下两种渠道销售不同的产品, 而渠道协同导向策略则是在线上销售的产品品类要涵盖线下的产品品类, 在品牌方面, 线上和线下的品牌尽可能的保持一致, 但是线上可以引入更多的品牌, 在产品的数量和型号方面, 线上渠道销售的产品型号更加丰富, 并且线上涵盖线下, 线上的产品数量要远远大于线下的产品数量, 但线上线下两种渠道销售的产品质量保持一致;在价格方面, 线上的价格要低于线下的价格, 但两者之间的价格差距不能过大, 应该被控制在合理的范围之内;在促销方面, 线上和线下在时间和产品方面, 畅销产品同步促销, 非畅销产品轮换促销, 而在促销力度和促销频率方面, 线上的促销力度和促销频率更高, 但双方之间的力度差距应该将差距控制在合理的范围之内, 同时严格控制线上线下两种渠道的促销频率。

(四) 渠道并行导向战略。

制造商既不重视渠道区隔, 也不重视渠道的融合, 就会在实施多渠道规模上选择“渠道并行导向”策略。制造商为了扩大市场规模, 扩充营销网络, 采取渠道并行的政策。两种渠道共同推进, 并且相互之间的交互很少, 但是又不完全区隔开来。只是在部分方面区隔开来, 而在部分方面又融合起来。这种渠道并行的策略, 不仅仅要分析产品的属性, 还要分析渠道在哪些方面适合融合, 融合的程度为多少, 而在哪些方面应该区隔开来, 区隔的程度又是多少。这些都要根据企业具体运行和财政等各方面的情况来分析, 缺少普遍性, 所以本文对此类渠道策略并不进行具体分析。

线上线下两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性, 存在规模经济性, 所以合理的协调线上线下渠道能够有利于企业的发展。在具体的营销协同策略方面, 不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面;产品展示数量、产品质量趋向一致, 不具备战略倾向性;促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因, 仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素, 虽然不能作为整合渠道的手段, 但也可以进行战略导向性划分。在价格方面, 为了降低多重渠道冲突, 制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格, 这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。在实现渠道区隔过程中, 产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中, 只要线上与线下存在一项完全不一致, 该制造商就能够实现高度的渠道区隔, 也即实现渠道分离;在实现渠道融合过程中, 只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致, 该制造商才能够实现渠道融合;而在实现渠道协同过程中, 制造商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格则应该适中。

四、不同属性产品的渠道选择

面对这样的渠道战略, 具体的产品应该如何选择和使用成为了制造商在渠道战略选择上一个至关重要的问题。根据具体分析产品的属性特征, 寻找合适渠道战略:

(一) 高风险功能型。

高风险功能型, 这类属性主要包括以下产品计算设备类、通讯设备类、电子产品类、乐器类、摄影与视频类、体育器材类, 这类产品多数是新兴发展行业, 技术含量较高, 因此对人员的专业性和技术性要求也较高, 所以目前的消费人群并不广泛, 并且地域分布较为明显。对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。在未来, 随着时代的发展, 经济水平的进步, 科技的不断创新, 这类产品对消费人群的限制将会越来越少, 可以预测, 未来市场是相当广泛的。这类产品通常种类型号较多, 价值也较大, 而且价格差距较大, 因此在设计渠道战略的时候, 要充分考虑产品的协同策略和价格的协同策略。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中, 很明显, 在产品的品类上, 线上应该更加丰富, 线上销售的产品涵盖线下销售的产品;同样, 在产品的品牌上, 线上的产品品牌应该更加丰富, 线上涵盖线下, 在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量, 并且在价格方面, 线上的价格应该低于线下的价格, 但是应该控制在合理的差距之内, 同时由于这类产品本身的价值较大, 所以在线上销售这类产品的时候, 消费者容易认为存在的风险较大, 其高风险也是主要由于其本身的价值较高, 因此在线上销售的过程中, 应该更加注重产品质量的保证。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件, 确定产品的协同策略, 即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等等都要比线下的产品丰富, 并且涵盖线下的产品。然后在合理安排好产品组合的基础之上, 考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素, 分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格, 并且根据市场的情况, 进行及时的调整。最后, 根据前期销售的结果, 确定相应的促销协同策略进行一种辅助。

(二) 低风险功能型。

低风险功能型, 主要包括以下这些产品:汽车配件类、宠物用品类、园艺工具类、办公用品类、美术用品类。通常这类产品价值不会很高, 对于这类产品就适合采用渠道协同导向的战略。购买这类产品的购买风险较小, 同时由于其专业技术性比较强, 所以其目标顾客群体是比较狭窄的, 市场培育的周期较长, 主要消费给特定的消费者, 但是其很多消费者都是大销量消费群体, 并且购买频率较快, 所以虽然通常这类产品的单一产品的利润较低, 但是其利润还是相当可观的。而且, 未来人们对文化素质和生活品质的要求越来越高了, 也就意味着, 未来随着经济的发展, 这类产品的消费群体会逐渐增加。再者, 这类产品的品种多样化, 品牌也较多, 品牌之间的竞争较大, 而且这类产品的地域性比较明显。对于这类产品进行线上线下的多渠道销售过程中, 在产品的品类上, 线上应该更加丰富, 线上销售的产品涵盖线下销售的产品;同样, 在产品的品牌上, 线上的产品品牌应该更加丰富, 线上涵盖线下, 在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量, 并且在价格方面, 线上的价格应该低于线下的价格, 但是应该控制在合理的差距之内。根据自身企业的内部因素和外部的市场条件, 确定产品的协同策略, 即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富, 并且涵盖线下的产品。然后, 在合理安排好产品组合的基础之上, 考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素, 分别拟定重叠的产品和非重叠的产品价格, 并且根据市场的情况, 进行及时的调整。最后, 根据前期销售的结果, 确定相应的促销协同策略进行一种辅助。

(三) 高风险享乐型。

高风险享乐型, 这类产品主要包括:服装及配饰类;美容化妆品类;收藏品和纪念品类;首饰类;葡萄酒及用品类。这类产品最显著的特征就是价值差距巨大, 可以很便宜, 所有人都能拥有, 也可以很昂贵, 甚至昂贵到只能用来收藏, 针对这类产品, 在线上线下销售渠道战略选择上多数会选择渠道分离导向。这类产品的种类众多, 消费量巨大, 市场广阔, 消费人群较为分散, 这类产品的高风险主要是来源于其价值差异的巨大性, 由于其价值差异巨大, 而且很难辨认, 能够分清的必然是要有专业的眼光和能力, 而且这类产品尤其是价值较高的产品主要是为了用来收藏, 所以其享乐属性较为明显。在产品的品牌和品类的选择上, 线上的产品品牌和品类应该更加丰富, 但是线上线下销售不同品牌和品类的产品, 在线上展示的型号和数量都要远远超过线下所出的出样数量, 并且在价格方面, 线上的价格应该低于线下的价格, 并且两者的差距较大。在促销上, 在不同渠道选择不同商品开展促销活动, 并且同一产品的线上线下促销时间应该错开, 并且线上的促销力度和促销频率都应该远远高于线上。在渠道战略的使用上, 根据自身企业的内部因素和外部的市场条件, 确定产品的协同策略, 即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要比线下的产品丰富, 并且线上和线下的产品无论是种类、品牌还是信号都应该有所不同。然后, 在合理安排好产品组合的基础之上, 考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素, 分别拟定重叠的产品和非重叠的产品的价格, 并且给予较大的价格差距, 再根据市场的情况, 进行及时的调整。最后, 根据前期销售的结果, 确定相应的促销协同策略进行一种辅助。

(四) 低风险享乐型。

低风险享乐型, 这类属性主要包括以下产品:艺术品及古董类、书本和杂志类、CD和DVD类、节日的礼品类、家居用品类、玩具和游戏类。这类产品通常价值比较稳定, 价格弹性较小, 其所含有的风险性较小, 所以在渠道战略选择上面, 适合采用渠道融合战略。这类产品具有一个显著的特定就是时间性比较强, 产品的种类众多, 市场广阔, 消费市场巨大, 而且局限比较少, 这类产品的市场购买频率较高, 并且时间分散, 虽然每次购买的数量较少, 但是利润巨大, 而且时间性、周期性比较强, 随着经济的发展, 生活水平的提高, 人们对这些的要求也逐渐增加, 而且这类产品的替代性较强, 所以在产品品类和品牌上选择采用线上线下销售同种品类和品牌的产品, 虽然线上的产品展示数量还是远远大于线下商品出样数量, 但是线上线下销售相同型号的产品, 并且在价格方面, 基本保持一致, 同时在促销方面, 选择相同产品开展多重渠道促销, 同时保证线上和线下的促销时间同步, 不仅如此, 线上的促销力度和促销频率也要和线下的促销力度和促销频率保持一致。同时, 在渠道战略的使用上, 根据自身企业的内部因素和外部的市场条件, 确定产品的协同策略, 即确定线上的产品品类、产品品牌、产品展示的型号等都要和线下的相同。然后, 在合理安排好产品组合的基础之上, 考虑成本因素、竞争对手、产品生命周期等相关的定价因素, 拟定合适的产品的价格, 保持较好的收益, 在保证成本的基础上以期获取最大利润, 再根据市场的情况, 进行及时的调整。最后, 根据前期销售的结果, 确定相应的促销协同策略进行一种辅助。

五、结语

本文基于产品属性进行了分析, 得出高风险功能型、低风险功能型、高风险享受型和低风险享受型四种类型的产品。对于高风险功能型产品, 适宜采用渠道协同导向策略;对于低风险功能型产品, 适宜采用渠道协同导向战略;对于高风险享受型产品, 适宜采用渠道分离导向战略;对于低风险享受型产品, 适宜渠道融合战略。本文从产品的属性出发, 分析其在市场销售中具体遇到的问题, 选择适宜的渠道战略, 帮助企业解决渠道矛盾的问题, 从而增加产品的销量, 提高市场占有额。本文的研究结论不仅丰富了多渠道营销的相关理论, 而且对于多渠道制造商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。

参考文献

[1]陈姝.2013年网购人数超3亿电商价格战成投诉高峰[J].深圳商报, 2014.3.12.

[2]CASSAB H, MACLACHLAN D L.Interaction Fluency:A Customer Performance Measure of Multichannel Service[J].International Journal of Productivity and Performance Management, 2006.55.7.

LED照明渠道营销策略 篇5

我们要看到LED从开始推市场，到现在还没有真正超过2年，而没有3到5年的持续投入和稳固，是不可能真正去做到建设一个渠道。尤其是现在的LED产品还不是完全的渠道流通类产品，建渠道网点的形式还无法取得立竿见影的效果

“LED做到今天，积累一些产品出来已经不是很难了，现在最难的就是怎么卖掉。”目前，随着竞争的加剧，企业面临的挑战也越发严峻，尤其是“渠道”作为LED企业明显的短板，已被越来越多的企业CEO们放在更为重要的特殊位置，显然，在这个奉行“渠道为王”的时代，如何确立更具优势的商业模式尤其是营销渠道的拓展，如何突出重围而赢得市场已成为业内普遍关心的问题。

渠道的基础仍是“产品”

LED的渠道建设不是短跑比赛，是一个考验毅力和耐力的比赛。从这个方面来讲，企业还有一些基础工作要做，尤其是团队打造，培训利益相关者，包括指导我们的用户怎么正确来看待LED照明照明产品。尤其是目前很多企业都在做LED，但是同质化比较高，有特色的非常少，包括在外形上的差异、配光上的差异、能效的差异，很难找出有特点的产品，所以我们认为渠道的基础还是产品，我们要思考自己的产品符合什么样的渠道，要思考怎么把产品做好，做到差异化，同时产品的性能也要提高，这样渠道才会有基础。

我们要看到LED从开始推市场，到现在还没有真正超过2年，而没有3到5年的持续投入和稳固，是不可能真正去做到建设一个渠道。尤其是现在的LED产品还不是完全的渠道流通类产品，建渠道网点的形式还无法取得立竿见影的效果。

做为企业来说，不同的企业可以选择不同的渠道去做，实力强的可以提前布局零售渠道，这种模式费用高，具有卡位的效果;实力中等的，可以特殊运用领域的专业工程为主;实力偏小的，可以个体工程为主;实力不一样，渠道的选择也是不一样的。

LED球泡市场暗藏“玄机”多品牌推特色球泡灯从2012年10月1日起，中国禁止进口和销售100瓦及以上普通照明白炽灯，为迎接一这利好时刻的到来，OFweek观察到，近期众多大厂纷纷推出取代一定瓦数白炽灯的LED球泡。较之之前LED球泡价格大幅下降的市场氛围，现在的LED球泡行业更多的是技术上的较量。

欧司朗Sylvania将推出替代100W白炽灯的LED灯泡：欧司朗Sylvania将于近日推出替代100W白炽灯的LED灯泡。据了解，该替代灯为全向发光（无数据支撑），色温2700K，功率20W，亮度为1600lm，节能率达80%。预计该产品将于今年6月—9月期间上架。

GE照明拟推出取代100瓦白炽灯泡的LED灯泡：GE照明(GELighting)将推出100瓦白炽灯泡的LED替代品，该替代品由俄亥俄州东克利夫兰的实验室开发，输入功率为27瓦，采用标准的“A-19”灯泡形状。这种27瓦GEEnergySmart?LED灯泡采用专有的合成喷流技术，该技术由GE与ecomaginationSMChallenge获奖者、节能照明LED冷却技术开发商Nuventix共同开发。

飞利浦推出高亮度LED灯——AmbientLED：飞利浦推出发光亮度相当于100瓦白炽灯的23瓦LED灯——AmbientLED。它能产生1700流明亮度，相当于73.9lm/w。虽然它不是第一款100瓦等价亮度的LED灯，但它属于较早进入节能灯市场的高亮度LED灯。飞利浦没有披露新LED的寿命，只声称它比传统白炽灯最高长25倍，即相当于25000小时。飞利浦计划AmbienLED于第四季度上市，价格尚未公布，很有可能超过30美元。

而早前飞利浦就推出众多不同瓦数的LED球泡灯系列，均在市场上引起不同凡响，价格也都在30美元左右。

而中国大陆企业推出的LED球泡在价格、品质、新能、外观上均有突破：柏狮光电“米兰风情”系列LED球泡灯：LED行业“黑马”—柏狮光电推出全新“米兰风情”LED球泡灯，独特造型及产品较高性价比赢得欧美客户青睐。耗电量为传统照明1/3，可以替代传统25W/30W/40W/60W白炽灯，超长寿命，40,000h小时；据了解，此系列为柏狮光电面对欧美及日本市场全力打造的产品群之一，“米兰风情”系列LED球泡灯由柏狮设计团队精细打造，设计时尚且简约，贴近欧美消费者的审美观。

真明丽推出走入普通消费者家庭的新一代LED照明球泡：真明丽针对国外市场推出了FOB价4.39美元的取代40W白炽灯泡和FOB价5.29美元取代60W白炽灯泡的不可调光LED灯泡，并已获得市场认可，目前已接到来自美洲、欧洲、东南亚诸多客户10万颗起步的订单。该款产品光效大于80LM/W，适合普通家庭使用。

三立推出54元人民币极佳散热LED球泡灯：三立SL-3W-E27-LED球泡灯是一款绿色环保、节能省电的LED球泡灯，光源寿命长达5万小时以上，是普通光源的50倍。该产品外形美观，线条流畅，近日LEDinside获悉，这款产品在网上的售价为54元人民币。

浙江通明电器推出取代400瓦白炽灯的LED照明：通明电器推出发光亮度相当于400瓦白炽灯的LED替代品---大功率LED照明。该产品由公司技术团队研发生产的，功率高达120W，它能产生高达10800流明亮度，相当于90流明/瓦。虽然它不是第一款400瓦等价亮度的LED照明，但它属于较早进入工业节能灯市场的高亮度LED照明。

除此之外，聚作、聚能、长方照明等企业近期推出的LED球泡灯在价格和性能上均有突破。

据LEDinside调查报告显示，除了日韩市场之外，欧美LED球泡灯市场日益成熟起来。中国大陆在政府宏观调控的大背景下，受到技术提升与价格下滑的双重影响，LED球泡市场正缓慢打开。

国际品牌LED球泡市场表现价格是阻碍其中国市场的畔脚石。而较之国际大厂的领先技术，中国大陆LED厂商在技术上还有较大距离。

GE表示，所有的LED白炽灯泡替代品，都应该类似白炽灯的均匀调光，消除了分级调光、抖动、闪烁、瞬间放电、减弱或者甚至困扰其他宣称拥有调光功能的LED灯泡的不活动。

品牌服装营销渠道整合策略研究 篇6

[关键词] 品牌服装 营销渠道 整合 策略

目前，中国已成为世界最大的服装生产国和消费国，但却缺少世界级的服装品牌。伴随着主体市场竞争及中高端品牌服装市场的日益激烈，在服装品牌的营销上就要求更加深入和细致化，以提高市场资源的可控程度。营销渠道关系着企业经营效率和竞争力的提升，因此，对品牌服装营销渠道的整合提出了更高的要求。

一、品牌服装营销渠道的特点

1.品牌服装发展现状

中国加入WTO以来，制衣业市场格局发生了重大变化，主要表现在：

（1）国外一、二线品牌大量进入中国市场，并通过授权生产或海外OEM产品来降低市场进入成本，从而达到扩大中国市场同类产品占有率及打压本土品牌的目的。

（2）国内市场上服装品牌众多，国产品牌数量已超过300 多个，品牌间的竞争近乎白热化。

中国的服装行业面临着品牌化和国际化两大主题，遭受到前所未有的挑战，这迫使国内制衣企业由注重数量规模型增长向注重质量效益型转变。

2.品牌服装营销渠道的特点

品牌竞争就是以品牌形象和价值为核心的竞争，是一种新的竞争态势。品牌服装营销渠道的特点包括：

（1）销售渠道是品牌营销战略的重要环节，也是企业的重要资产之一，是企业将产品向消费者转移的过程中所经过的路径，包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等相关部分。

（2）商品和服务能否快捷、顺畅地到达顾客手中，渠道发挥着越来越大的作用。而制衣业是流行性和季节性很强的行业，渠道的顺畅尤显重要，因此，品牌营销渠道的建立对企业的长远发展至关重要。

（3）不同行业、不同产品、不同规模的企业，销售渠道的形态都不相同，企业可以在短时间内向市场推出一项新产品，却不能在短时间内建设好渠道，而没有好的渠道同样不能使销售取得成功，所以渠道影响制衣企业的竞争力，关系着制衣企业的兴衰成败。

二、品牌服装营销渠道存在的问题分析

1.经销商与企业分离，营销风险较大

目前，服装营销采取的是分公司引导下的区域经销商制度，经销商与企业处于分离状态。品牌服装企业只关注自身产品的开发与生产，而忽视在营销环节的构建和管理。经销商由于企业提供的盈利空间有限，也无法与企业开展长期的合作开发，这种营销脱节状况导致营销风险概率加大。

2.恶性竞争严重，导致微利甚至亏损

由于营销体系的缺陷，商家销售时为取得销售先机和利润竞相压价，这种恶性竞争导致经销商微利甚至亏损，使得经销商对品牌的忠诚度大打折扣，信任度也随之下降，无法建立起长期有效的合作关系，使得企业与经销商之间无法共同进退，不能及时应对市场的变动。

3.营销渠道单一，营销策略落后

目前，品牌服装企业较多采用总经销商、代理等单一的传统销售渠道，创新不足，无法扩大市场占有率，市场竞争优势不大。而大多数品牌服装企业的营销策略也相应较为落后，无法适应快速发展的服装行业，这将直接导致逐渐失去利润来源，企业无法盈利。

三、品牌服装营销渠道整合的策略分析

1.建立经销商与企业合作的市场运作机制，降低营销风险

建立经销商与企业合作的市场运作机制，主要目的在于“弱化一级市场，强化二级市场，共同合作管理终端”。品牌服装企业在激烈的市场竞争中，必然将扩大与经销商的合作开发，积极降低营销风险，主动寻求市场制高点。企业与经销商的合作不仅表现在信息提供与利用方面，更应强调营销战略层面的协调和互利。企业不仅要制定经销商渠道建设的具体实施和执行层的措施，而且应与经销商共同建立企业营销渠道建立、合作、发展的中长期规划，注重将企业发展与营销渠道结合起来，通过建立完善的营销渠道降低营销风险，保证企业的长期发展和盈利。

2.增加营销渠道的多样性，减少营销成本

采用品牌专卖店和连锁加盟店等形式能够拓宽营销渠道，抢占市场先机。特别是发展连锁经营，能够通过规模化采购和网络化销售连接制造商和消费者，有效衔接生产和需求环节，在减少企业营销成本的基础上充分满足市场需求。连锁经营的多点分店布局从外延上拓展了企业的市场范围，有助于提高企业的市场占有率。连锁经营企业通过对商品实行统一管理，对降低流通成本、降低进货价格、降低经营费用也具有重要作用，最终将不断提高企业经济效益。

3.构建动态营销渠道体系，优化营销策略

动态的品牌服装营销渠道本质上是一个循环过程，其更强调信息反馈的作用，企业从中间商和消费者得到的反馈信息将直接影响和决定企业营销策略的制定和具体的实施。营销渠道体系的构建要求企业在充分考虑影响营销渠道的诸多因素的前提下，以利益最大化的原则，结合企业自身特点和行业发展趋势等构建适合企业发展的营销渠道。因此，品牌服装企业要在认真分析服装业发展的背景下，分析企业自身的特点，设计较为科学合理的动态营销渠道。例如，品牌服装企业可以借鉴目前较为先进的有关特许经营的成功营销模式，引入灵活的特许经营模式，设计有效激励受许人的相关机制，充分发挥信息反馈的作用，通过特许经营树立品牌形象，扩展营销新渠道。

在全球经济一体化的进程中，品牌服装企业必须掌握现代企业营销渠道模式的发展趋势，加快实现由传统营销渠道向现代营销渠道的转变，积极整合本企业的营销渠道模式，以利于增强企业的市场竞争能力，最终实现企业的持续发展。

参考文献：

[1]菲利普·科特勒梅汝和梅清豪周安柱译:营销管理.北京:中国人民大学出版社，2001年

营销渠道策略的选择 篇7

一、营销渠道策略要考虑的因素

1. 本企业的产品因素。

(1) 价值大小。一般而言, 产品单个价值越小, 营销渠道越多, 路线越长。反之, 单价越高, 路线越短, 渠道越少。 (2) 体积与重量。体积过大或过重的产品应选择直接或中间商较少的渠道。 (3) 时尚性。对式样、款式变化快的产品, 应多利用直接营销渠道, 避免对市场变化反应迟缓的损失。 (4) 技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的产品, 营销渠道要短。 (5) 产品数量。产品数量大往往要通过中间商销售, 以扩大销售面。 (6) 产品市场寿命周期。产品在市场寿命周期的不同阶段, 对营销渠道的选择是不同的, 如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。 (7) 新产品。为了较快地把新产品投入市场、占领市场, 生产企业应组织推销力量, 直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。

2. 市场因素。

(1) 目标消费者的状况。如果目标消费者分布面广, 市场范围大, 就要利用长渠道, 广为推销。 (2) 市场的地区性。目标市场聚集的地区, 营销渠道的结构可以短些。 (3) 产品的季节性。具有季节性的产品应采取较长的分销路线, 要充分发挥批发商的作用。 (4) 竞争性产品。同类产品一般应采取同样的分销路线, 较易占领市场。 (5) 销售量的大小。如果一次销售量大, 可以直接供货, 营销渠道就短;一次销售量少就要多次批售, 渠道则会长些。在研究市场因素时, 还要注意产品的用途, 产品的定位, 这对选择营销渠道结构都是重要的。

3. 竞争者状况。

一般地说, 制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道, 制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品;另一方面, 由于受消费者购买模式的影响, 有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。例如, 消费者购买食品往往要比较厂牌、价格等, 因此, 食品制造商就必须将其产品摆在那些经营其竞争者的产品的零售店里出售, 这就是说, 不得不使用竞争者所使用的渠道。

4. 消费者的消费习惯。

(1) 消费者对不同的消费品有不同的购买习惯, 消费品中的便利品 (如香烟、火柴、肥皂、牙膏、大部分杂货、一般糖果、报纸杂志等) 的消费者很多, 而且消费者对这种消费品的购买次数很频繁, 希望随时随地买到这种消费品, 所以, 制造商只能通过批发商和为数众多的中小零售商转买给广大消费者, 因此, 便利品分销渠道是“较长而宽”的。消费品中的特殊品 (如名牌男西服等) , 因为消费者在习惯上愿意多花时间和精力去物色这种特殊的消费品, 所以特殊品的制造商 (即名牌产品制造商) 一般只通过少数几个精心挑选的零售商去推销其产品, 甚至在一个地区只通过一家零售商经销其产品, 因此特殊品的分销渠道是“较短而窄”的。 (2) 工业品用户一般都是购买次数少 (设备要若干年才买一次) , 每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给工业品用户, 而一般不能将产品直接销售给消费者, 因为制造商多次、小批量销售会增加成本, 不合算。

二、可供选择的渠道策略

1. 直接渠道策略。

直接渠道指生产者直接把商品出售给最终消费者的分销渠道。基本模式为:生产者→消费者。直接渠道减少了中间环节, 节约了流通费用;而且产销直接见面, 生产者能够及时地了解消费者的市场需求变化, 有利于企业及时调整产品结构, 作出相应的决策。直接渠道的具体销售形式有接受用户定货、设店销售、上门推销、利用通讯网络手段销售。直接渠道的优点是:企业可迅速及时地获得信息的反馈, 从中了解市场动态, 据此制定适宜的营销策略。直接渠道的不足是:提高企业的经营成本, 增加资金耗费及销售的风险。

2. 间接渠道策略。

间接渠道指生产者通过流通领域的中间环节把商品销售给消费者的渠道。基本模式为:生产者→中间商→消费者。中间商的介入, 分担了生产者的经营风险;借助于中间环节, 可增加商品销售的覆盖面, 有利于扩大商品市场占有率。但中间环节太多, 会增加商品的经营成本。间接渠道的优点是:企业可以利用国内外其他组织机构的分销渠道和营销经验, 迅速将产品推向国内外市场, 取得良好的时间效益。间接渠道的不足是:中间商的介入, 使制造商与消费者之间的沟通不便。限制了企业经营销售能力的扩大。间接分销渠道主要用于缺乏营销经验能力和信息网络的中小生产企业, 或面对潜力不大、风险较大的市场, 一般适用于消费品。

另外, 分销渠道还可以按照中间环节 (层次) 的多少分为长渠道和短渠道;按照每一渠道层次中间商的多少分为宽渠道和窄渠道;按照渠道成员联系的紧密程度分为传统渠道和渠道系统。

三、分销渠道的设计

1. 确定渠道模式。

企业分销渠道设计首先是要决定采取什么类型的分销渠道, 是派推销人员上门推销或以其他方式自销, 还是通过中间商分销。如果决定中间商分销, 还要进一步决定选用什么类型和规模的中间商。

2. 确定中间商的数目, 即决定渠道的宽度。

这主要取决于产品本身的特点, 市场容量的大小和需求面的宽窄。通常有以下可供选择的形式:

(1) 密集性分销。运用尽可能多的中间商分销, 使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品 (卷烟、火柴、肥皂等) 和工业用品中的标准件、通用小工具等, 适于采取这种分销形式, 以提供购买上的最大便利。

(2) 独家分销。在一定地区内只选定一家中间商经销或代理, 实行独家经营。独家分销是最极端的形式, 是最窄的分销渠道, 通常只有某些技术性强的耐用消费品或名牌货适用。独家分销对生产者的好处是:有利于控制中间商, 提高他们的经营水平, 也有利于加强产品形象, 增加利润。但这种形式有一定风险, 如果这一家中间商经营不善或发生意外情况, 生产者就要蒙受损失。

(3) 选择性分销。这是介乎上述两种形式之间的分销形式, 即有条件地精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用, 它比独家分销面宽, 有利于扩大销路, 开拓市场, 展开竞争;比密集性分销又节省费用, 较易于控制, 不必分散太多的精力。有条件地选择中间商还有助于加强彼此之间的了解和联系, 使被选中的中间商愿意努力提高推销水平。因此, 这种分销形式效果较好。

四、营销渠道评估

营销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此, 企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。评估标准有三个, 即经济性、控制性和适应性。

1. 经济性标准。

经济标准是最重要的标准, 这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中, 首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收入增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较, 以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行:一是静态效益比较, 就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较, 从中选择经济效益较好的方案。二是动态效益比较, 就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较, 从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。

2. 控制性标准。

企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益, 还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额, 实现其长远目标是至关重要的。企业对于自销系统是最容易控制的, 但是由于成本较高、市场覆盖面较窄, 不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销, 就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。

3. 适应性标准。

通信市场渠道营销策略分析 篇8

一、我国通信市场渠道发展概况

通信市场营销渠道的决策关系到通信企业能否实现市场营销目的。因为, 产品从生产到消费者手中, 是通过一定的渠道实现的, 通信企业只有通信市场营销渠道的情况把产品送到消费者手中, 才能实现所有权的转移, 达到通信市场营销的目的。

我国通信企业最初开展渠道营销时, 是根据客户价值进行市场细分的基础上针对目标客户群。随着市场份额的扩大, 当前, 电信市场的营销渠道包括以下几种:第一类是直销渠道, 由大客户经理、商业客户经理、社区经理等等组成;第二类是实体渠道;第三类是电子渠道, 包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道;第四类是社会渠道。从渠道类型上看, 我国通信市场的直销渠道在渠道体系中占主导地位, 实体渠道在与直销渠道实现组合覆盖开展营销服务等方面还有待提高, 电子渠道和社会渠道还处于进一步拓展阶段。

从我国通信市场渠道的建设来看, 我国各地区间通信市场渠道发展很不平衡。我国通信市场合理的渠道体系应该是以直销渠道为主导, 实体渠道、社会渠道和电子渠道为重要组成部分的渠道体系。因此, 我国通信市场的渠道需要不断优化以适应通信企业发展的需要。

二、完善通信市场渠道营销的策略

1、优化渠道结构, 促进渠道整体协调发展

通信企业应该统筹考虑营业厅、专营店、代办点的位置、数量、规模等因素, 根据客户消费水平充分了解市场渠道的情况, 保证渠道的获利能力。首先, 积极拓展社会渠道, 形成自有渠道与社会渠道优势互补的良好结合;其次, 要提升呼叫中心渠道能力, 形成人工和电子化渠道的有机结合;再次, 要实现条块结合, 增强直销渠道和实体渠道的区域覆盖优势, 最后, 要推动渠道服务与营销的结合。通过以上这些途径, 优化渠道结构, 促进渠道整体协调发展, 既要实现渠道的全面覆盖, 也要充分保证渠道的整体素质和质量。

2、开展注重渠道服务的创新

目前的通信市场, 用户可选择的服务范围越来越广。随着客户需求的个性化发展不断深入, 通信市场渠道也要求朝着精细化和个性化的发展方向。新的客户导向型营销模式对通信市场渠道营销的服务要求更加专业。对于通信企业而言, 谁拥有了最高效的服务营销渠道, 谁就拥有了用户。因此, 要根据不同的用户需求特点, 发展不同模式的营销渠道, 进一步丰富渠道服务的内容和方式, 采取传统业务和转型业务相结合等多种形式, 利用渠道合作伙伴的优势资源, 重点吸纳具备开展系统集成、内容服务、互联网增值项目等服务内容, 提升渠道的服务能力, 实现渠道价值的最大化。

3、开展差别化渠道营销

差别化营销策略的基础是差别化的顾客需求。首先要做好市场细分, 对本身的核心客户、潜力客户、一般客户采取差别化的营销策略组合。经过对整个电信市场的细分选准移动运营商新的增长点, 辨认和抓住核心客户, 采取内部差别化的办事。采用高度细分市场的方法可以让中国通信企业找到核心客户。顾客接触不同的渠道, 有利于巩固通信企业和消费者的关系, 有利于通信产品的消费加大。核心营销渠道的建设力度, 扩大自有营业厅的布点范围, 全面提高自有渠道的执行力, 进而提高企业的整体形象和核心营销渠道的影响力。

4、发挥通信市场电子渠道的优势

电子渠道是为了满足客户实时服务的需求, 降低营业前台服务压力和服务成本, 而迅速发展起来的自助式新型营销服务渠道。电子渠道对于传统电信渠道是一个颠覆, 电子渠道平台的拓展将成为我国电信企业提升核心竞争力的重要工具。与传统实体渠道相比, 电子渠道在争取客户、提升企业竞争力上具有以下两个明显的优势:

第一, 它以互联网技术和通信技术为基础, 将产品的销售与服务数字化, 让客户借助终端设备, 可自助定购产品、获取服务。电子渠道可以24小时为客户提供话费账单查询、缴费记录查询、积分查询、缴费、补打发票等服务。并且, 还可以在电子平台上进行密码更改、套餐定制修改等操作, 并支持多用户业务的同时受理。但是, 随着目前电信市场竞争的加剧, 不少电信企业开发电子渠道, 以便客户自己进入相关网上营业厅进行自助服务, 从而通过电子渠道争取客户, 提升企业的市场竞争力。

第二, 电子渠道是解决农村市场渠道的最佳模式。我国农村地区由于交通等基础设施建设落后, 通信市场营销渠道都十分薄弱。但是电子渠道以其跨地域性和低成本性等特点, 能够从根本上解决农村市场人口分布广泛、交通不便等影响渠道建设的本质问题。

摘要：通信市场渠道营销策略对通信企业竞争优势的发挥有着重要作用, 本文介绍了我国通信市场渠道营销的概况, 并提出了优化我国通信市场渠道营销的策略。

关键词：通信市场,市场营销,渠道营销

参考文献

[1]郑杰.浅议移动通信企业市场营销策略[J].经营管理者.2010年12期

[2]王国顺, 晏宗明.我国移动通信增值业务发展现状及营销模式分析[J].当代通信.2005年17期

移动公司营销渠道管理策略 篇9

在商品经济条件下, 生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾, 只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设, 往往会导致头重脚轻的现象发生, 再好的货, 没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品, 只有经过一定的方式, 方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户, 满足市场需求, 实现我们移动通信企业的目标, 提高自身产品的竞争力, 著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出:在同质化的时代, 企业在差异化的发展道路上, 只有两个途径, 就是品牌和渠道!

2 移动公司的营销渠道

移动公司传统的运营模式中, 渠道方面是以“自己卖”为主的, 并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办渠道和代办渠道相结合, 代办渠道在我们的分销渠道中扮演着重要角色;谈到分销渠道, 那什么叫分销渠道呢?分销渠道简单说来也叫销售渠道或者通路, 是指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织, 分销渠道的成员一般包括产品或服务, 从生产者向消费者转移过程中取得产品或服务所有权, 或帮助所有权转移的所有组织和个人, 其中包括中间商和代理商。

公司现有的代理商一般可以划分为以下几个类型:合作营业厅、手机大卖场、指定专营代收、指定专营店、直销员。其业务范围主要是手机SIM卡和充值卡的销售、公用电话、手机话费的收缴, 由于其业务范围比较单一, 代理商的又是以营利为目的, 因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足;主要表现在以下几个方面:合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性, 设备也比较完善, 但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章, 营业员的穿着也比较随便, 业务受理流程不规范, 对业务知识的了解相对较少, 掌握得不够扎实和熟练, 极少有人向客户推荐我们的新业务, 在对客流程中常出现一问三不知、推让, 甚至有的还会误导客户的消费, 给客户造成不必要的损失, 在一定程度上影响了公司的美誉度。指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛, 营销手段相对机动灵活, 但业务知识水平相对较差, 在对客流程上根本无服务规范可言, 有的甚至出现竞争对手的终端产品, 新自费政策的宣传力度也不够, 除公司配备的宣传海报外, 极少能看到他们自制的手写海报, 宣传资料陈旧不全, 这样就会在一定程度上造成信息传递的中断, 使很多信息不能准确按时地传递给消费者。

因此, 我们的渠道管理需要进一步的完善和细分, 首先针对不同档次的代理商可以实行差异化管理战略, 渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知, 著名经济学家迈克尔·波特曾提出过差异化管理战略, 我们可以针对不同层次的代理商实行不同管理, 将管理进一步的差异细分化, 针对合作营业厅、手机大卖场类的代理商我们可以加大管理力度, 对其营业员的对客流程进行系统的培训, 带其营业员到营业厅参观学习, 督促其改善服务规范, 业务知识方面要对其不定期的抽查和培训, 使其熟练掌握我们的基本业务知识, 理解部分新业务, 以便其更好地向客户进行介绍和推荐, 提升我们的新业务的使用率, 对推荐新业务成功的代理商要进行适当的奖励;要求同一个合作营业厅的营业员的服装要统一, 这样既可以提高其消费者的可信度, 又能较好的维护我们公司的形象;针对SIM销售业绩较好的合作营业厅可实行部分促销活动, 如手机的捆绑销售, 话费的预存赠送等活动, 刺激客户的消费, 提高保网率。对于专营店级别的代理商要进一步规范其店内设置摆放, 要求其渠道经理对其进行业务培训, 由市场部专管业务人员不定期进行抽查考核, 将抽查结果与渠道经理的工资和代理商的酬金相挂钩;派专人不定期对其业务宣传方面进行宣传指导和检查, 及时更新宣传资料, 如发现指定专营代收和指定专营店有销售竞争对手终端产品的, 给予金额不等的现金处罚, 情节严重的降低其代理商级别;对于严格遵守公司制度, 销售业绩一直较好的代理商, 可以追加奖励, 甚至可以升级其代理商级别;组织渠道经理, 不定期的为代理商做营销策划方案, 进一步提高我们的市场新增率和市场占有率。

进一步提高代理商的忠诚度, 加强对其掌控力度。要做好渠道管理首先要承认代理商的利益, 代理商是受利益驱动才从事我们移动公司终端的产品的销售, 没有利益驱使无所谓代理可言;在激烈竞争的商业化社会里, 竞争对手都互相惦记着彼此的渠道, 都在筹划着“收编和策反”, 提高渠道的忠诚度已经成为当今企业能否持续发展刻不容缓的大事, 特别是对一些起带头作用的代理商的忠诚度的管理必须要加强, 一旦“领头羊”倒戈, 将给我们的渠道带来不可估量的损失, 后果将不堪设想。提高代理商的忠诚度没有利益的激励是不行的, 但仅用利益驱使是不够的, 还要进行文化理念的灌输, 全面实施长期会互惠战略;与代理商进行知识共享, 我们可以将我们在生产经营管理中的成功经验传授给代理商, 提高他们的经营管理水平;为代理商开发我们的市场资源;为代理商提供更广阔的发展空间;把品牌建设的触角射入扩大到代理商内部, 和代理商一起分享“正德厚生, 臻于至善”的企业文化理念, 使代理商充分的融入到我们的企业文化氛围里;不定期地对他们进行服务、业务方面的培训, 同时也向他们传授先进的市场营销策略和生产经营管理方法, 帮助他们开阔眼界, 在一定意义上“同化”他们的思想, 对我们的文化理念产生归属感。渠道客户经理在走访代理商的同时, 也要注意嘘寒问暖, 最好有所辖范围内的代理商的详细资料, 在代理商过生日的时候送上一份小小的礼物, 家有喜事, 道一声祝贺, 有困难, 帮他一把, 把代理商当做自己的朋友对待, 这样才能进一步拉进彼此间的距离, 提高代理商对我们的忠诚度。对于那些个别表现较差, 不合作的代理商, 绝不能对他们姑息迁就, 可以根据合同规定严加处罚, 做到杀鸡儆猴, 杀一儆百, 只有这样才能进一步加强对他们的掌控力度。

当然, 在做好代理商渠道管理的同时, 还要注意我们自办渠道 (营业厅) 的渠道建设;如果我们的自办渠道营业点过少, 主要收入来自代理商, 那我们的渠道管理中存在着极大的市场风险。自己的营业网点都搞不好, 就谈不上开放搞活, 更谈不上渠道的管理与建设, 一旦没有了主心骨, 整个市场体系将会变得摇摇欲坠, 让竞争对手有机可乘, 一旦发生变故, 很有可能溃不成军, 我们的营业业绩也会一落千丈。因此我们在大力发展社会渠道的同时, 自己的营业网点也不能忽视。

3 结 论

移动公司营销渠道的管理, 还需要我们在发展渠道和建设渠道中, 慢慢地去探索和研究, 要经过长期的实践和检验;才能打造出适合移动公司的渠道建设布局和管理方法。

参考文献

[1]邱红玉.浅谈激励制度下的企业发展——以河南驻马店移动公司为例[J].中国市场, 2011 (48) .

服装企业营销渠道策略研究 篇10

一、服装企业营销渠道模式

(一) 商场经营模式

商场经营主要体现在百货大楼、大型商场及超市中的买卖等。其中商场经营模式主要采用代销、租赁等形式。租赁是指服装企业租赁商店货柜台, 直接派售货员销售自己的服装。由于这种方式会影响到商店的整个形象, 也不利于商店的统一管理等, 所以在一些大中城市的服装销售中, 主要采用代销的形式。代销就是服装企业把自己所属的商品提供给商店, 商店把商品销售给消费者后收取一定的费用作为活动的补偿代价。大型商场是消费者选择和购买商品的重要场所, 其中服装销售更是重要的品类。据调查, 有40%的消费者在大型商场购买服装。可见, 大型商场对服装经营结构的调整将使服装市场出现新的经营格局和竞争格局。

(二) 代理销售的模式

在美国, 代理商归入批发商的类型。代理商并不拥有产品所有权, 其主要功能是促进买卖成功, 并从中获取佣金。代理商不是代表买方就是代表卖方, 服装行业里的代理商常常代表卖方。代理商一般有制造代理商、销售代理商、采购代理商等形式。在我国的服装销售市场中也有许多采用这种方式, 其主要原因是:利用代理商可以降低销售成本, 可以提高服装品牌销售的安全系数, 可以提高服装品牌流行的信息可靠性, 可快速突破地方市场保护主义, 加快产品的流通速度, 具有融资的效能, 能快速增加市场份额等。但是代理也存在许多的问题, 如佣金较高等。

(三) 特许经营模式

特许经营就是一种营销产品和 (或) 服务和 (或) 技术的体系, 基于在法律和财务上独立的当事人———特许人 (Franchiser) 和受许人 (Franchisee) 之间紧密和持续的合作, 依靠特许人授予其受许人权利, 并附加义务, 以便根据特许人的概念进行经营, 具体包括:受许人被允许在限定的区域和时间内使用特许人的商标或经营某一特定的业务;在特许合同期间特许人对受许人进行质量控制, 以保证特许业务的经营;按照特许合同, 特许人有义务向受许人提供业务支持, 包括特许业务的组织、人员培训、商品策划、管理等各个方面;受许人定期要向特许人支付特许权使用费;特许经营合同不同于母公司与子公司之间的合同关系, 也不同于同一家母公司的两家子公司之间的合同关系, 而是两个独立法人之间的一种契约关系。现代的特许经营诞生于美国, 到20世纪50年代, 特许经营发展成为经营方式特许经营。这种方式目前在我国的服装企业比较火爆, 例如, 由皮尔·卡丹开设的第一个特许专卖店后, 其优势卓然, 既可以利用授权人的管理优势, 又能借助被授权人的资金等, 扩大企业发展, 互惠互利实现双赢。还有历届CHIC中国国际服装服饰博览会上, 几乎绝大多数服装企业都打出“诚邀特许加盟”的招牌。

(四) 网络营销模式

电子邮件营销:企业购买邮件地址库, 将自己和产品信息通过电子邮件发送出去。文字链广告营销:写一段话, 将这段话链接上企业的网站后放置在各大门户的相应板块。如果用户上网看到并且点击, 则可以到企业的网站上浏览查看。搜索引擎结果文字链营销:此种方式的优点在于对目标客户比较聚焦。例如, 用户在搜索“服装”, 他在搜索引擎上搜索出来的结果是与“服装”相关的企业。网络图片广告营销:网络图片广告牌与报纸、杂志等传统媒体上的广告很类似, 也很容易理解, 当网民浏览一个网页时, 它上面放置的广告条幅、按钮等就会出现, 从而被人看到。除却以上营销模式之外, 在我国的服装领域中, 许多服装企业纷纷开展了邮购销售渠道的模式。例如, 北京的曾丹时装有限公司等, 这些企业也取得了不错的业绩。

二、服装企业营销渠道存在的问题

(一) 营销渠道的辐射能力和控制能力有限

随着企业规模的扩大, 渠道辐射力和控制力的问题会对企业提出更高的要求, 一旦渠道辐射力与控制力减弱。企业便不得不小心应对可能面临的渠道危机, 较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的, 且资源非常有限利用分销商的网络资源推广产品是一种合理有利的方式。当然, 这也会使企业形成对分销商的依赖, 当企业对分销渠道的控制力减弱或分销商不进行合作时可能会造成渠道成本不断增加。渠道产出日益减少的现象当企业规模越来越大, 当品牌影响力不断增大时, 企业需要为规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础。此时, 企业的渠道辐射力和控制力弱相应跟不上, 没有凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络, 把渠道成员纳入自己的规范控制之下, 那么从市场竞争的需要和企业长远利益来看, 无异于企业自己放弃了掌握渠道主动权的机会。企业放弃了主动权, 根本无法有效地控制自己的渠道成本。

(二) 营销渠道窜货问题严重

窜货又称倒货或冲货, 是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品从而造成市场倾轧, 价格混乱。严重影响厂家的声誉的恶性经营现象, 窜货有良性和恶性之分。恶性窜货是指渠道成员受到利益驱使跨区域销售产品而造成市场混乱、严重影响厂商声誉的不良现象, 畅销产品往往容易发生这种现象。对于恶性窜货, 企业必须尽快处理, 否则, 企业的价格体系可能会崩溃, 恶性窜货会影响到广告资源和人力资源等的投放效果, 会增加家渠道的相对成本。一般而言, 大公司在制止恶性窜货这一市场投机行为方面往往做得比小公司好, 跨国公司一般做得比国内公司要好。

(三) 服装营销渠道无法实现链式管理

现在的百货商场可谓是泛滥成灾、参差不齐。由于市场分析不够, 目标市场不准, 很多服饰企业最初是大批量的生产, 以供商场所需, 但最终又多被成批的退回造成积压库存。零售商业发展集中化、业态单一化。一是集中在城市繁华地带, 二是以百货业态为主。这种单一业态的零售服务根本难以满足消费者差异性的需求。企业库存累积过多, 不知该何去何从;久而久之, 资金回笼甚为困难。不同服装品牌的零售系统层次差距过大, 涵盖着从生产商到消费者的全部过程的实体分销, 没有真正实现链式管理等。

三、服装企业营销渠道策略

(一) 加强监督和控制营销渠道

服装营销渠道是服装生产商的产品流向消费者的渠道, 服装生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小, 对该企业产品的市场占有率的提高有着至关重要的作用, 因此服装企业必须建立好自己的营销渠道。建立好自己的营销渠道主要是对营销模式的选择应该有一定的标准:经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。在建立好自己营销渠道的同时, 还要控制自己的营销渠道。控制自己的营销渠道主要是指加强与营销渠道成员的合作与支持, 在营销渠道控制中拥有主动权。其基本手段可采用:沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。如奥特莱斯零售业模式、定制销售渠道模式等。奥特莱斯源自英文OUT-LETS, 是“出口、出路”的意思, 用于零售业指专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合, 折扣低至七折以下, 被称为“品牌直销购物中心”, 是欧美最为流行的零售业态。“奥特莱斯” (Outlets) 最早诞生于美国, 迄今已有近100年的历史。奥特莱斯零售业最吸引人的主要原因就是定位准确, 即名牌、低价。尽管所售商品是下架、过季和断码名牌, 但却是全新的, 而且价格普遍是商场价格的60%以下。奥特莱斯的目标消费群体是有较高收入、名牌认知程度高、品牌意识强的消费者。这些顾客不一定是非得购买当季时尚名牌, 即使是稍微过季, 只要是货真价实名牌, 仍然会成为他们的首选。这种瞄准特定群体的销售定位是新业态出现的客观基础, 也是现代商业发展的趋势。

(二) 重视商业情报的收集

商业情报的收集对企业有很大的促进作用, 但情报的收集对企业贡献率一般都是秘而不宣的。据现在才公开的1997年的统计表明, 微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、通用电气为7%、惠普为7%、可口可乐为5%、英特尔为5%。因为情报的获取手段和反获取手段都在增强, 这些企业的情报贡献率就不可能稳定发展, 肯定处于被动阶段, 对不同的企业来说肯定有增有减。应该承认, 我国的服装企业情报工作显得滞后了很多, 随着市场竞争的日益国际化, 商业情报在服装企业发展中的地位和作用也日益激烈了, 服装企业对情报人才的培养和使用也应尽快加强。

(三) 提高企业应变能力

当今社会, 消费者的个性化需求日益明显, 时装流行的周期越来越短, 变化越来越丰富, 这就需要现代化的服装企业能够根据市场行情的变化做出快速反应, 灵活快速的调整产品的款式和数量, 增强产品的质量, 提高生产的效率以增加企业产品在市场的占有率。在新的形势下, 企业单靠自己本身是不可能在市场上生存下去的, 企业应充分利用互联网等有利条件, 调用下游联盟企业的实时销售信息数据, 直接进行分析, 也可充分利用客户或者消费者的反馈单表的搜集来获取一定的反馈信息数据, 或者直接与供应商、营销渠道中各环节之间建立相互信任、资料共享的联盟关系。为了提高服装企业的快速反应能力, 美国先后建立了由众多厂商参加的快速反应联络组织, 他们把服装面料辅料制造商、服装制造商、批发商及零售商相互联系起来, 指定了相互联系的标准, 确定了产品标签上条形码的编码方法, 建立了电子信息交换系统, 使相互间的大量文字信函由计算机联网通讯所代替, 减少了信息传替的误差, 确保了快速反应的实施。

(四) 拓展服装的国际渠道

随着国际一体化的形成, 现代服装企业的国际竞争不仅是质量、成本的竞争, 更是技术创新和设计创新的竞争。加入WTO, 我国企业将更多地面临研发设计、品牌定位、高新技术专业人才引进、跨国营销体系的建立、跨国采购的采用等方面的挑战, 这些都需要有创新的眼光和创新的能力做支撑。总之, 由于受国际、国内及自身条件的各种因素影响, 我国的许多服装企业都在寻求新的服装营销渠道模式, 尤其是加入WTO以后, 我国许多服装企业自身不成熟的生产条件和营销渠道模式与国外先进的服装企业处于同一平台进行竞争时, 会面临更多严峻的挑战。然而, 若想生存, 就必须更新观念, 克服短期行为和浮躁的心态, 注重企业新产品的开发能力, 企业营销渠道模式的建立与控制等, 使服装企业真正具有立于世界服装市场激烈竞争的实力。

参考文献

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[2]、丁来兵, 王中林, 徐伯俊.浅析品牌服装企业营销渠道整合与优化[J].山东纺织科技, 2006 (1) .

[3]、陈涛, 赵军.中国企业营销渠道冲突与管理战略研究[J].商业经济与管理, 2004 (6) .

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