集团化管理模式（精选十篇）
集团化管理模式 篇1
1 医疗集团化管理的概念
医院集团,是指3个或3个以上医疗单位通过某种特定方式联结组成的统一管理体[2]。
医疗集团化管理是由某种关系或纽带将3个或3个以上的医疗单位联合组成一个集团,并由其共同的上级(通常为总公司等形式的总部)进行某种程度的统一管理的医疗机构管理模式。
我国医疗集团化管理初现于20世纪末21世纪初[3]。2000年国务院《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》作出了建立新的医疗机构分类管理制度(将医疗机构分为非营利性和营利性两类管理)、共建医疗服务集团的规定[4]。此后,医院联合成为医疗改革中的突出现象,各种类型的医疗集团相继崛起,医疗集团取得了较大的发展。目前,国内较有名气的医院集团化管理机构主要有爱尔眼科医疗集团、博爱医疗集团、联新国际医疗集团、纳通医疗集团、同仁集团等。
2 管理模式研究分析
根据内部联结形式的差异[5],医疗集团的模式可分为以下5种类型。
2.1 松散协作型
是指2所或2所以上的医院,根据地域和学科、专业优势互相联合成较大的组织,如医院联合体、医院集团、医疗中心等。在其内部,各单个医院之间并不涉及领导体制、产权制度、法人代表等问题,也不挂分院、分部或其它不同名称的牌子,相互联合的各个单体仍然在原有基础上独立运转,医院建设投资、运营收支仍然保留着各自的自主权和决策权。此形式与过去大小医院“联合病房”相比,有了新的发展[6]。
松散协作型医院的基本特点是以病人流动为纽带式联合,如江苏省南京市以鼓楼医院为核心的医院集团、上海瑞金医院与浙江省台州市中心医院发展的跨地区的集团关系[7]。
2.2 联合兼并型
是以1所医院(大多数是综合性的医院)为核心,纵向或横向兼并和联合其他医院,重组成一个医院集团或医院联合体,通常以1所医院为“龙头”,兼并其他经营不善或因某种原因撤并的下一级医院。
其特点是:被兼并后的医院建制撤销、产权转移、人员分流。虽然仍用原来的医疗场所,但医院的名称改为分部或分院,其有相同的法人代表、统一的财务管理,由核心医院派出高层管理人员、输出技术、输出管理,提高被联合医院的医疗质量和管理效率,形成医院集团化管理模式[2]。如上海第二医科大学附属瑞金医院和天津市第一中心医院医疗集团。
2.3 连锁经营型
由具有相同专科性质(如牙科、眼科等)的医疗机构组成医疗集团。
其特点是统一的经营环境、相同的标准化操作、统一的服务标准、规范化的经营模式。如爱尔眼科医院集团以眼科专业优势为纽带,分设了几十个医疗机构,实施统一的医疗护理规范、服务标准、经营行为,实行“连锁店式”经营管理[6]。
2.4 资产重组型
是以资产为纽带,对多家医院进行全方位的重组联合形成一个名称统一的医疗集团,被联合或兼并的医院以“子公司”的形式进行医疗经营活动。如:辽宁省沈阳市东方医疗集团,目前有下属7个二级法人单位,实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制,保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。
2.5 母子公司型
即以产权为纽带,以出资人作为母公司,由母公司直接全额投资或主要投资形成医院或其他项目公司,这些医院或其他项目公司即成为子公司。
其特点是母公司持有子公司100%股权或绝对控股权,以此方式形成类似有血缘关系的母子公司型医疗集团。母公司对子公司行使主要出资人权利,是集团的决策层、管理层;子公司对母公司履行相应的责任,是集团的执行层、操作层。如同仁集团即是母子公司型医疗集团,其中,同仁集团是集团母公司,本身并不是医疗专业机构,而是进行投资和管理医院的专门机构,而集团中的医院是子公司,是具体从事医疗行为的医疗机构。
3 同仁医疗产业集团母子公司型集团化管理模式研究
3.1 基本架构
投资人共同出资,成立同仁集团公司;集团公司作为投资主体,根据不同情况,分别投资成立全资(100%)、控股(51%以上)、参股(50%以下)等形式的医疗机构,详见图1。
3.2 治理结构
同仁集团按照母子公司架构模式对各医院实施集团化管理,公司治理以“扁平架构、高效运转”为基本原则,分设3个层级:一是股东会和董事会层级,确定全集团的重大事项、按公司法规范运行;二是集团经营管理层级,实行董事会领导下的总经理负责制,主要根据董事会的相关决议案,办理集团重大事务并独立运营集团日常事务;三是各基层单位经营管理层级,从理论和法规的角度,应该实行的是董事会领导下的院长/总经理负责制,从实际操作的角度,通过各基层单位董事会成员主要由集团经营班子成员担任的设计,实现了集团领导下的院长/总经理负责制。
作者主要探讨的是上述结构中第2个层级和第3个层级之间的管理内容。
3.3 管理模式
3.3.1 基本模式
同仁集团母公司是决策者、投资者、管理者,子公司是母公司投资形成的实体,是直接从事医疗行为的操作者、实施者、执行者。集团母公司按照产权联结关系及投资比例,根据责、权、利对等原则,对各子公司适度分权,将授权和管控同各子公司的责任承担以及激励与约束等结合起来,在不同层级之间实现权力、利益和责任的平衡,做到了既独立运行而又能有效控制、既统一集中而又各负其责,实现了既能使集团对各单位实施有效控制,又能充分调动各单位积极性、创造性和能动性,共同发挥优势,形成最大合力,推动各医院发展,最终实现集团整体效益最大化。
3.3.2 主要内容
在上述模式下,同仁集团进行集团化管理的主要内容包括两个并列的方面。
3.3.2.1 第1个方面
集团总部统一管理全集团的总体战略、发展规划、管理制度、企业文化等全局性事务;同时对各基层单位实行5个方面的直接管理。
(1) 投资决策管理。集团和各单位的所有投资决策权均集中在母公司,子公司无投资决策权,各子公司所从事的项目内容、业务范围均由母公司决定。子公司的设立、股权比例构成、合作伙伴的选择、股权变更、资产重组、歇业停业、撤消清算等均由母公司决定。所有融资、担保、抵押、资产处置均由母公司作出决定。
(2) 组织人事管理。各单位的董事长、院长/总经理、财务总监等主要管理人员由集团直接任命并作为集团委派人员在子公司工作。各子公司经营班子中的其他成员以及重要中层管理人员由各子公司主要领导人提名后经集团批准并任命;各子公司的机构设置、人员编制、薪酬体系等均由子公司经营班子制定方案,报集团审批后执行。
(3) 财务资金管理。全集团实行高度统一的财务管理,主要方式是事前的预算管理和事中、事后的审计监督;集团母公司和各子公司的资金由集团母公司财务总监和总裁双人统一调度,母公司和子公司的其他人员均无权调度母公司和各子公司的资金。同时,集团实行重大成本项目集中控制制度,包括主要医疗设备、耗材、药品等由母公司实行集中统一采购管理。集团母公司设置审计职能部门,所有子公司均要无条件接受母公司的审计监督。
(4) 目标责任管理。母公司对子公司的运营实行年度目标责任管理。根据年前决策、年中监控、年后考核的原则,年初母公司与子公司经营班子共同制定该子公司的年度经营目标,经集团总体平衡并报经董事会批准后予以下达并签订经营目标责任书;年中母公司对各子公司整体运营状况和经营目标实施情况予以监控;年后母公司根据各子公司经营目标的完成情况对子公司及其经营班子进行年度考核并按相关规定兑现奖惩。
(5) 重大事项管理。母公司对子公司发生的重大事项根据重要性原则分别采用事前上报和事后备案的管理方式。
从上述可以看出,母公司直接管理内容主要集中在(1)～(3)项的项目投资、重要人事、财务资金3个方面,(4)和(5)是总部对下属单位日常运营所进行的正常监管和调控。
3.3.2.2 第2个方面
在符合集团战略规划、制度文化及上述直接管理的前提下,各基层医疗机构和专业公司在日常工作中享有充分的自主权,根据自身的情况独立进行本单位的业务运行和经营管理。
3.3.3 日常操作方式
在日常操作中,集团对各子公司重点做3个方面的工作:一是加强各子公司班子建设,增强团队精神,提高执行力;二是统一调度集团公司本部和各单位的资金;三是加强计划和预算管理,提高工作效率。简单地讲,集团母公司对所属子公司的管理就是3个字:人(经营班子)、钱(资金调度)、事(工作计划、全面预算、KPI考核)。在此框架下集团充分放权给各子公司自主管理、独立运行。
3.3.4 管理模式实例分析
同仁集团实行集团化管理的实践经历了3个阶段:
第一阶段,2003至2006年,是同仁集团实施集团化管理的初期阶段、准备阶段。此阶段集团母公司主要进行了南京、昆明两家大型综合医院的投资建设并于2004年在昆明收购了新华医院的全部股权,同时组建了医疗器械公司、医院管理公司、医院物业管理公司等专业机构,迈出了集团化管理的第一步。但此阶段在管理方面仍然比较松散,母公司管理宽度大而权限和作用小,各下属院长/总经理带有“各自为政”的色彩,整个集团未形成集团化管理的核心和完整体系。
第二阶段,2007至2009年,是同仁集团实施集团化管理的探索期、成型期。继新华医院和各专业公司正式运营之后,2007年10月南京同仁医院正式开业并按三级医院标准运营和管理。自此,同仁集团拥有了数家在运营医院和专业公司,集团化管理职能开始显现,人员、设备、资金等方面集团总部做到了统一安排、统一调配,集团化管理的体系基本形成。
第三阶段,2010至2012年,是同仁集团实施集团化管理的完善期、成熟期。目前,同仁集团拥有的3家综合医院以及各专业公司已正常经营,医院管理人才、专家技术人才、资金投入等由集团统一调配,医疗设备全集团统一采购,集团化管理的优势和效能得到了充分体现。
目前,同仁集团拥有正常运营的医疗机构和专业公司共8家,通过调整和转变,已拥有良好的股权和资本结构、先进的运营管理理念、优良的医疗技术和服务水平,同仁集团所属的各家医院在日常运行中均规范秉行国家相关政策法规、严格履行和参与社会责任和公益活动,得到了国家卫生部及各所在地政府主管部门和业界以及广大群众的广泛认可,被国家主管部门称为“国家民营医院典范之一”。同时,同仁集团正在筹建4家专科和专科连锁医疗公司并计划3年内使不同专业的小型专业连锁医疗机构达到30～50家,并在全国和全球范围内引进和整合最优级别的资本、人才和管理。上述成果的取得,从根本上讲,便是同仁集团所实施的“母子公司型集团化管理”这一独具特色的医疗机构管理模式的成功。
4 小 结
医疗集团化管理模式毕竟还是一个新生事物,在政策导向、产权划分、行业合作、管理思路等方面还需要进行更多的探索。
我们相信,随着市场经济的发展,医疗改革的不断深化,国家对医疗卫生事业的政策放开和支持,母子公司型的集团化管理模式将会成为医疗产业一种新型管理模式和发展方向之一。这一模式的成功实践,将会有助于推动我国医疗产业的健康发展。
参考文献
[1]关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知[EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/03/content_1759091.htm
[2]吴其强,张玉初,陈瑞新.医院集团化管理的发展现状[J].中外健康文摘,2009,6(26):58-60.
[3]于光松.青医附院集团化发展战略研究[D].青岛:中国海洋大学,2008.
[4]关于深化医药卫生体制改革的意见[EB/OL].http://www.gov.cn/jrzg/2009-04/06/content_1278721.htm
[5]程勇.试论医院集团化管理[J].中华医院管理杂志,2000,16(6):343-344.
[6]李宏为,黄波,于文.医院集团的实践探索——上海瑞金医院集团案例解析[J].中国医院,2002,6(10):16-20.
幼儿园集团化管理模式的优点和不足 篇2
幼儿园集团化管理模式的优点和不足
杭州市教育局政策法规处朱向军老师在讲授《杭州市幼儿教育改革方案》中，对集团化办园的思路给予了充分的肯定，并将成为杭州市今后幼儿园的办园方向之一，作为曾尝试集团化办园的我，想就此项工作谈一下自己的想法：
优点：
（1）优质资源共享，教育教学信息的流通，让优质幼儿园的保教质量起辐射作用，使新开办的园区保教质量做到高质量高起点。
（2）便于经费的统一管理，统一安排，合理使用，园内资源得到共享（教育资源、物质资源），避免了各种浪费；
（3）便于园区间各项工作同步进行。让更多的孩子在家门口享受到优质的学前教育。
不足：
（1）开办初期，由于大量引进教师，新分配教师的增多，短时间内，幼儿园优质的教育资源分散了，而教师的培养和校园文化的形成都需要一个过程。因此短时间内集团办园规模不宜过大。
（2）管理工作量较大，工作不容易作细。园长的宏观调控和微观调整非常重要，在中层干部的力量配置上要做到工作职责明确，防止出现一些管理“死角”或管理不到位。
集团化办园形式上的几种构想：
1．创办以亲子园（面对刚出生的婴儿，由家长共同参与）、托儿所（18个月——36个月的孩子）、幼儿园（3——6岁）为一体的教育集团，探索一整套0——6岁的科学育儿方案，有一支训练有素的医生、保育员和教师队伍，使孩子真正从零岁开始接受良好的养育和教育。
2．引进外商投资，幼儿园用已有的品牌和教育管理进行联合办园，提高办园效益。
3．与薄弱幼儿园联合办园，通过资产和人员重组，吸纳社会资金，改善办园条件、提高办园效益。
浅谈企业集团化物资管理模式 篇3
【关键词】物资；管理模式；分析
以污水处理行业为例：我国污水处理行业发展迅速，资产规模迅速扩张，近5年由262.96亿元增长到687.80亿元，复合增长率达到27.17%，污水处理厂数量、污水处理能力以及污水处理率均大幅增加。预计“十二五”期间，我国污水处理行业投资规模将达到7000亿元，行业规模快速增长。我公司以污水处理和城市集中供热为主业，近两年来在行业快速发展的大背景和公司党委的正确领导下，公司规模也在迅速扩大。公司由成立之初仅有的两个分公司，目前发展到王新庄水务、西区供热、登封水务、登封热力、新密热力、上街水务、开封同生、港区水务、伊川水务九个分（子）公司。同时，按照公司制定的发展战略，在现有的基础上今后几年公司規模将进一步发展壮大。在这样的形势下，公司实行集团化管理已经成为企业组织结构改革和调整的必然趋势。这是整合资源、提高核心竞争力、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的重要途径。
人、财、物是公司的三大生产要素，也是公司管理的核心内容。而作为生产经营活动的起点，公司物资管理是否得当，直接关系到公司经济效益的好坏，甚至影响着公司的长远发展。在集团化经营模式中，物资采购管理工作也面临着巨大的挑战和发展机遇。我们在不断研究、学习和沟通交流中，对公司实行集团化物资管理模式进行着逐步深入的探索和实践。
一、集团化物资管理的特点和优势
集团化物资管理的特点体现在对物资的集约化管理上，其核心内涵是集中、统一、精益、高效，也就是说，要建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程的物资管理体系。物资采购是专业性较强的管理工作，是现代企业管理的核心内容之一，更是企业获取经营利润的重要源泉。物资采购在企业的成本控制、产品开发、质量保证、供应链及企业的经营管理中扮演着十分重要的角色。通过对物资的集中管理，努力推进管理创新，根据资产、品牌、采购、销售“四统一”原则，创造一流管理、提高运营绩效，以财务管理为中心、信息建设为前提、标准统一为基础，探索“集中控制、统一采购、统筹供应、多点存放”的物资管理方式，力争降低综合采购成本，有效降低物料以及备品备件库存水平，保证采购质量，提高供应效率，逐步实现公司内部物资资源的整合。
（一）优选供应厂商，保障货物质量
物资采购管理最首要的目标，是做好保障物资供应的工作，保障供应最基本的要求一是保证不缺货；二是保证质量；三是在保证质量的前提下尽量实现采购价格最低化。在激烈的市场竞争中，企业如何取胜？抛开自身和政策等因素，最根本的就是努力提高产品的市场竞争力。保持和提高产品的竞争力需得到上游企业和下游企业的支撑和配合，而产品的上游供应商，也就是企业的“第一车间”。集团化物资采购工作的首要任务就是要在当前众多的供应企业中，选择“诚信经营、产品质量可靠、服务到位、质量体系有效、管理科学、价格合理、技术能力过硬、财务状况良好、供应顺畅、有持续技术进步和合作研发能力”的供应商，保障各个生产点物资供应，服务生产。以规范、公开、公平、公正竞争和优胜劣汰为基础，供需双方紧密合作与共同发展，以此构建科学、有效、快捷的现代化物流供应链，达到“共创品牌、分享成功”的目的。
（二）整合采购资源，降低采购成本
集团化物资管理模式推行物资采购实行集中采购，即将有限的、分散的采购人力与采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，具有绝对价格谈判力，引导供应商竞争，与供应商强调合作共赢，实现供应链整体成本的降低，充分发挥规模效应，降低采购成本。通过集中采购，企业可将分散在各部门、各分（子）公司的采购资源进行整合，资源整合不是简单的对外部资源进行加总，而是从战略等更高层面上对供应商结构进行调整和优化，提高对外部资源的获取能力，通过供应链的整体协同，提升企业竞争力。
（三）推进物资精益化管理，提高企业综合管理水平
物资作为企业的核心资源之一，在公司经营管理成本、资金占用中占据相当大的比例，对提高公司经营效益、促进公司快速发展至关重要。物资管理的目的是通过对物资进行有效的管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竟争力。企业的物资管理包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣，相互影响，任何一个环节出现问题都将对物资供应链造成不良影响，因此物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分；成为企业成本控制的利器；成为企业生产经营正常运行的重要保证；成为企业发展壮大的重要基础。因此实施物资精益化、高效管理，全面提高物资管理的水平、运转效率，已成为实行集团化物资管理模式的基础。按照“四统一”原则，首先要加强物资管理的制度建设，实行相关管理规定和标准的统一，做到规范化、程序化、标准化、科学化。按照“严、细、实”的工作要求，将质量管理延伸到物资管理全过程，力争做到物资质量零缺陷、服务质量零缺陷。同时推行全面预算管理、严格价格管理，对采购物资实行科学、全面、认真、细致、准确的预算管理，做到有预算、有监督、有考核。在确保质量的前提下，降低采购成本，按照“公平、公正、公开”的原则，选择合适的采购方式，如公开招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、分散采购，远期合同采购、直接采购、间接采购等，建立起质量型、节约型、科学型的物资价格管理体系，进一步优化物资资源。
（四）有效整合供应商，实施供应链管理
企业物资管理部门在保持现有供应商体系基础上，应逐步整合供应商资源，对供应商实行资质认证和动态管理。同时逐步与重要供应商建立供应链合作关系，这就意味着双方在产品、技术方面的共同开发，数据和信息的相互交换，市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，对供应商的选择不仅考虑价格，而且注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
二、进一步改进物资管理的建议
实行集团化物资管理会带来一系列工作习惯、工作方式乃至思维方式的变化，新旧管理模式会在初期产生碰撞、摩擦，人们会有一个适应、习惯的过程。同时分散在不同区域的生产点使物资管理难度加大，复杂性增加，流程更复杂，信息传递环节增多，沟通协调难度加大。尽管可以从管理制度建设、机构设置、人员配置、流程再造、信息平台搭建等多方面努力，但要彻底做到高效、顺畅运作还需要做很多耐心、细致的工作。
（一）完善制度和流程，加强队伍建设：随着企业的发展和不断做大做强，集团化管理模式的运行是一条现实的可行之路。搞好基层物资管理队伍建设，是物资管理工作的一项重要工作。
（二）精细化管理：在实施大市场、大品牌、大企业发展战略的前提下，企业必须实行精细化管理。细节决定成败，丰田公司的“避免浪费”、大庆油田的“三精四细”、戴尔公司的“流程至上”、宜家的“有价值的低价格”等都是精细化管理的成功范例。
三、结语
总之，集团化物资管理模式的推行，它需要企业相关单位相关部门的协同配合、共同努力，才能使企业物资采购与管理适应企业大发展的需要。
参考文献
集团化财务管理模式研究 篇4
一、现阶段集团化财务管理模式中存在的主要问题
1. 集团化企业中财务管理意识淡薄
随着现代化市场经济的发展以及经济体制的变化, 集团化企业面临着崭新的企业生产经营环境, 企业财务通则管理法规以及制度的推行, 集团化财务管理也面临着体制变化带来的财务工作压力。集团化企业财务管理工作由于受到传统化财务管理模式的制约, 集团化企业财务管理人员以及工作人员的管理观念相对落后, 依然按照落后的管理方法开展财务工作。没有对科学的财务管理概念进行完善, 比如财务管理的时间概念、财务管理的边际成本概念、机会成本的概念以及财务风险管理等。在实际集团化企业财务管理工作中, 财务工作人员管理意识淡薄, 存在较多不合理的财务管理做法, 在集团化企业财务筹资过程中, 忽视资本成本的管理, 不对资本的基本结构进行全方位考虑权衡, 财务资金投资过程中不对风险报酬进行科学计算盲目投资, 现金流量的研究分析不合理等。
2. 集团化企业中财务管理中监管制度不完善
集团化企业中财务管理工作不仅要按照规范化的财务行为规范开展工作, 而且要加大集团化财务的监督管理力度, 确保财务会计核算的准确性, 保证财务工作顺利开展。现阶段集团化财务管理工作相对混乱、会计核算过程中经常出现准确率低以及规范化程度不够的现象, 直接影响了集团化企业的财务管理工作, 阻碍了集团企业日常生产经营活动的健康实施, 导致集团企业经济效益下降。集团化企业的监督检查管理制度不完善, 监管工作没有制度的约束, 不能做到有章可循。集团企业中的会计工作人员不能按照财务管理规定行使核算职能, 部分会计工作人员严格按照集团企业管理人员的指挥办事。此外, 部分会计工作人员自身的思想道德素质、职业道德以及专业知识素养在内的综合素质较低, 既不按照集团企业的财务管理制度办事, 也不按照财务日常行为规范办事, 一味的迎合领导要求, 甚至听从领导的不合理意见要求。没有监督管理制度的约束, 财务工作人员权力过大, 给集团企业的资产造成一定损失。
3. 集团化企业中财务管理内部协调性不强
现阶段集团化公司的财务管理工作中, 过度分权现象较为严重, 使集团企业的核心权力逐渐分散化, 直接影响集团企业整体战略决策目标的制定, 没有统一的战略目标无法合理安排集团企业的融资活动。在集团企业财务管理中各管理部门甚至出现各自为政的不良现象, 仅仅是追求各部门的局部利益, 不能从整个集团化企业全局出发, 从根本上损害了集体利益。集团企业各部门的协调性较差, 没有统一的财务管理模式, 在一定程度上阻碍了企业财务资源的合理配置, 各生产要素之间不能形成最佳的优化组合, 造成集团企业财务管理部门的整体凝聚力下降, 削弱了企业的综合管理能力以及集团化优势。
二、集团化财务管理模式的管理研究
1. 集团企业的集中式财务管理模式
集中式集团管理模式主要是将集团企业的财务战略决策权集中管理, 主要集中在集团总部, 对集团所有的子公司拥有集团财务决策权, 在集团财务资金分配过程中, 进行资金的集中有效配置, 严格按照集团企业总部的财务管理制度以及具体要求统一执行。自身的优势在于, 将集团企业的所有资源进行均衡配置, 保证集团所有财务资源的合理利用, 提高集团企业财务管理工作的工作效率。此外, 集团财务管理工作作为整个集团企业管理的关键性组成部分, 集中式财务管理模式可以在一定程度上降低集团企业的财务管理成本, 提高集团企业的经济效益。比如, 海尔集团在20世纪末就将集团资本进行重新划分, 将原来的集团财务都调离出来, 将所有的财务管理部门进行集中管理, 在一定程度上实行会计委派制, 利用一定的创新性手段, 将集团企业的财务资源以及会计核算优化调整, 海尔集团的集中式财务管理避免了各集团子公司各自向银行或者商场担保的问题, 实现了海尔集团财务管理的高度同步发展。缺点是由于过于集中, 抑制了集团企业创新性思维的开发, 不利于集团企业的创新发展。
2. 集团企业的分权式财务管理模式
集团企业的分权式财务管理模式可以在一定程度上避免权力的过度集中, 集团子公司财务管理方面有各自的管理方法, 总部也有财务管理权限。与集中式管理相比更灵活, 对经济市场的敏感度较强, 能调动子公司工作人员的创造性。但是, 分权式管理也使子公司之间独立性过强, 无法形成统一的财务管理目标。出现利益问题时, 集团企业总部的统一指挥管理力度小。
3. 集团企业的混合式集团财务管理模式
从整体角度来看, 集中式集团财务管理模式与分权式财务管理模式都存在着极端性特点, 混合式财务管理将两者进行有机结合, 优势互补, 更能促进集团企业财务管理工作的健康发展。集团企业财务总部对子公司进行宏观调控, 适度采取部分激励政策, 一定程度上调动工作人员积极性, 确保集团企业的活力。此外, 还能在集团企业生产经营过程中, 规避财务风险, 保持经营管理的稳定性。相比较而言, 混合式集团财务管理模式在三种财务管理模式中优势更强。
三、集团化财务管理模式的对策
1. 集团企业的财务管理中要科学处理财税变化问题
集团化企业在财务管理工作过程中, 要正确对待会计核算以及财务税收的变化, 在全球经济发展的新形势下, 关税平均税率会发生一定程度的变化, 非关税壁垒在企业发展中逐渐关税化, 集团企业的各种税种收入也会存在不同程度上的变化, 这一系列变化, 会直接关系到我国集团化企业在税收规划方面的财务管理工作。因此, 集团化企业财务管理部门要从全局出发, 提前规划, 针对国家税收的实际政策, 科学处理集团企业财税变化带来的工作压力。此外, 集团企业融资渠道的选择以及资金的使用管理, 加大管理力度, 定期检查监督集团企业财务支出的明细, 规范相关财务资金使用管理程序。通过合理研究集团企业财务管理模式, 加强集团企业财务管理, 从根本上提高集团企业财务管理水平。
2. 增强集团化财务管理意识
集团化财务管理工作中要增强财务管理意识, 更新财务管理理念。可以从以下三个方面来讲:第一, 积极寻求与外国企业合作的机会, 提高集团化财务资本多元化管理水平。随着全球化经济一体化的推进, 我国市场准入的要求降低, 外资企业大量进驻, 集团化企业要抓住机遇, 增强财务管理意识, 最大限度的实现财务管理投资主体的多样化, 不断提高集团化财务管理的投资水平。第二, 坚持以人为本的集团企业财务管理理念。随着现代化集团企业财务管理人员竞争的日益激烈, 集团企业各项业务的进步发展都离不开人才的关键性作用, 要逐渐形成以人为本的财务管理理念, 充分调动集团财务工作人员的工作积极性与主动性, 激发他们的财务创新性思维, 促进集团企业财务管理的健康发展。第三, 增强集团化企业财务管理的风险意识。我国金融管理市场的开放力度不断加大, 汇率等财务风险也在日益提升, 因此集团化企业要树立财务管理的风险意识。制定完善的财务管理计划, 将可能发生的不确定财务风险因素纳入财务管理计划之中, 使集团企业的财务风险管理有应对机制的保障。此外, 建立健全财务风险预测的管理模型, 使财务风险的出现几率尽可能降低, 做到事前防范。比如, 在一些涉外财务管理项目中明确规定本币的汇率等规定, 主动规避集团化企业财务工作中的风险。
四、结语
总而言之, 集团企业财务管理模式的分析研究工作是集团企业财务管理的重要组成部分。在集团企业财务管理新环境下, 集团企业要学会审时度势, 用先进的财务管理理念以及正确的财务管理方法, 及时处理财务管理工作中出现的各种问题。将集团财务管理的各种模式进行综合考虑, 对比分析, 得出符合自身财务管理要求的管理模式, 与时俱进, 创新发展, 确保集团企业在全球化市场竞争中处于不败之地。
参考文献
[1]杨建良, 查良春.集团化财务管理模式研究文献述评[J].商场现代化, 2014, 22:203-205.
[2]方四珍.房地产企业集团化财务管理模式探讨[J].广东科技, 2014, 22:24-25.
集团化企业人力资源管控模式 篇5
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。
就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理;下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。
集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义;二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能;下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。
作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级(包括二级、三级，甚至更多)单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：
知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。
建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等;二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。
决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。
审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。
在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势;从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。
集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势.
探索集团化办学模式 篇6
一、借助区域内优质资源，打造成片优质教育品牌
众所周知，一所山区优质名校的文化历史底蕴，往往需要很多年的科学持续发展和沉淀方能够形成，这些优质学校之所以经久不衰，靠的就是厚积的文化传统、代代传承的人文精神以及先进的办学理念。
然而，这样的优质名校在山区毕竟是少数，难以满足当前社会不断攀升的优质教育需求。作为山区教育的一朵奇葩，理应放大“优质”的能量，以优质名校为龙头，以其先进的教育理念、管理模式和精湛的办学水平等多渠道带动周边相对薄弱学校的发展，帮助集团内相对薄弱学校快速成长为优质学校，提升区域内学校的整体办学质量，打造成片的优质教育品牌。
集团化办学模式不是一种新模式，全国各地尤其是教育发达地区近年来对教育集团化办学模式的探索一直方兴未艾，教育集团化办学，已经逐渐成为缓解择校热、促进教育均衡发展的新趋势。江苏省杭州市早在多年前便提出实施“名校集团化”战略，破解“上学难”的问题，通过输出名校品牌、理念、管理、文化、师资，推动了优质基础教育资源的快速扩充，促进了优质教育的均衡化、平民化、普及化。浙江缙云县为了稳步推进学校布局调整，进一步改变了初中学校“小、散、弱”的局面，积极探索集团化办学模式，扩大了优质教育资源的辐射带动作用。北京市近年也在开始尝试“联合办学”，以北京小学、四中、八中、北京实验二小这四所传统优质校为依托成立了四个教育集团，每个集团平均覆盖5所成员校。
二、打破校际交流藩篱，促进强校带动弱校发展
我省各市县以创建教育强县、教育强镇为抓手，通过科学调整布局、改善教育环境和优化教育资源等方式，极大地改善了学校的育人环境，使城乡学校均衡发展进入快车道。
近年来，教育部门让广大老师更好更直观地学习发达地区的先进教育理念和先进管理模式，不断加大与教育发达地区学校的经验交流。有的骨干教师、班主任和校长学成归来后，又通过公开课、论坛、研讨会等方式交流，提升当地教师尤其是本校的教育教学能力和管理水平。但是，我们仍然看到，当前社会上“择校热”依然存在，家长们对孩子能够“上好学校”的愿望依然充满期盼。由于各地区之间人文、习俗等差异，多数外派“西天”学习取回来的“经书”，往往受山区教育教学设备相对落后以及人文环境等因素的影响，而让众“英雄”无“用武之地”。
教育集团化的办学模式，是区域内部学校进行软整合形成的校际协作组织，这种组织具有相同的人文和习俗背景，又具有共同参与、共同管理的特点，这些共性便于教师之间的文化和学识的探讨交流，便于提升相对薄弱学校的管理理念和水平，也有利于打破各学校在教育资源方面独享的壁垒，逐步整合成以优质名校的先进理念和办学特色为主导的新优质名校。这样，山区的优质教育资源便不再是一枝独秀，而是百花盛开。
三、突破教育发展瓶颈，加快山区教育均衡发展
通常，束缚发展脚步的往往不是资源，而是人的思想观念和体制机制障碍。教育领域也是如此。
我省各市县逐年提高对山区农村学校的教育经费，不断增强山区教育师资力量。然而，在学校教育硬件设施得到充分改善的同时，一些学校在办学理念仍然缺乏新思维，在学校管理上缺乏精细化思路，优质教育资源的培植更是迫在眉睫。由此可见，单单改善学校硬环境而忽视办学思路更新的“外科手术”，只能治标，不能治本。农村相对薄弱学校要实现向优质名校转变，就要主动突破思维局限，借鉴优质学校的成功模式，增强科学发展的活力和动力。
教育集团化办学模式，可以充分发挥城区学校领导、教师团队的力量，加大城区学校优质资源与农村学校的流动，通过双方骨干互派、名师送教、跨校兼课、领导挂职以及课题共担等方式，促进集团内学校文化融合，最终使农村学校在最短时间内成长为新的优质名校，提升区域内学校的教育教学整体水平。教育是民生之基，促进山区教育均衡优质发展，让更多的孩子都享受优质的教育，已成为山区教育现代化发展进程中一个具有全局性和现实意义的重大问题。集团化办学模式必将给力山区教育探索出一条均衡、优质的可持续发展道路。
集团化管理模式 篇7
集团化企业构筑价值管理模式的优势
企业集团化是以母公司为基础, 以产权关系为纽带, 通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式, 使成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起协同运作, 形成企业航母, 有助于发挥规模优势, 增强企业的竞争力和发展实力。
第一, 规模优势, 具有竞争优势。企业集团化有助于保持对供应商在采购成本、资金支付、产品替代等方面的主动权和决策权, 降低采购成本;同时利用产品的规模优势, 有利于低成本销售战略的实现, 赢得市场控制和话语权, 进一步促进规模的扩展和规模战略的价值。这种从采购到销售的整个价值链的全程控制, 为价值管理模式的构筑提供了可能。
第二, 资源共享, 有利于成本降低。集团化企业可以利用企业内部的优势技术力量、研发平台、销售和物流渠道、管理销售团队以及以集团为中心的资金池等共享资源, 节约在制造、研发、销售、物流、结算、融资、人力资源、管理等方面的费用, 有利于突出集团化企业的集中优势, 提升企业的运作和管理效率, 为价值管理模式的构筑提供了条件。
第三, 优势互补, 提高了企业风险抵御能力和综合竞争能力。企业集团化运作有利于规避多元化产业带来的多头风险, 通过产业链条整体布局, 可以用某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”, 使“长板更长、短板加长”, 带动其它成员企业提高运作效率, 使企业及集团综合竞争能力得到提升, 为价值管理模式的构筑夯实了基础。
集团化企业价值管理模式的构建
任何企业管理模式的构建必须要确立明确的目标, 并在目标之下寻找实现的途径和方法。
第一, 集团化企业价值管理的目标。计划经济时期完全充分的卖方市场条件下, 企业以产值最大化作为企业最大目标。随着市场竞争的加剧, 企业获得利润的多少决定着企业竞争能力和生存发展能力的大小, 利润最大化较为直观地体现了企业的管理目标。但是由于利润最大化与企业资本回报联系不够紧密, 特别是在企业经营权与所有权相分离的代理关系条件下, 经营者往往脱离所有者利益, 以一个时期的利润最大化作为企业管理目标, 使企业决策带有短期行为的倾向, 给企业所有者带来较大的投资风险。为避免投资风险, 企业把股东财富最大化作为企业管理目标, 虽然考虑了投入与产出、风险与回报的关系, 但忽略了银行等债权人、经理管理层、企业职工、政府及社会等利益相关者的利益, 而这些相关利益者的利益却会对股东财富的最大化产生重要影响。通盘考虑利润、风险、利益相关者等多重因素, 短期与长期相结合, 通过树立价值创造理念, 以企业价值最大化作为企业的发展目标, 充分协调各方利益, 追求企业长期持续的健康发展, 成为现代企业管理的最优化目标。
第二, 集团化企业价值管理的要素。价值管理是以价值评估为基础、以价值创造为目的, 实现价值增长为目标, 通过对企业价值链上影响价值增长的各种驱动因素的全面分析和评估, 挖掘企业采购、制造、销售、研发、投资、财务等全过程、全环节、全员的价值增值潜力。价值管理的要素要主包括:
一是识别价值, 就是对企业产业链条上的各个作业环节进行分解剖析, 找出能够影响价值创造的关键环节, 以便后期进行价值优化和管理。识别企业价值驱动要素是实现价值管理的基础, 价值驱动要素就是实现价值创造的那些具有战略性、关键性的创造性活动。只有通过具体分解从投入到产出整个价值链条上的各项作业活动, 价值理念才能具体化。价值驱动要素存在于企业的各个领域, 需要有专业的工程、经营、财务、管理人员共同识别和确认。
二是衡量价值, 也就是企业价值评估。在识别价值的基础上, 评估影响企业价值增长的因素和程度大小, 以便有针对性地制定措施, 加以改进。因此在生产经营过程中, 要认真研究各个领域、整个生产过程、全部产业链的各个环节, 准确区分和衡量各环节是否增值, 通过寻找原因来确定成本动因, 找出哪些是增值作业, 哪些是非增值作业。非增值作业存在于材料采购到产品销售的各个环节, 价值管理在企业的整个价值链中至关重要, 通过价值衡量, 找出非增值作业并制定措施加以改进, 为下一步价值管理和价值优化提供决策支持。
三是管理价值, 在识别和衡量企业价值的基础上, 通过理顺企业组织结构、优化上下游一体化流程、完善企业公司治理、变革企业管理体制和机制、引领企业文化、加强成员企业沟通、强化企业领导力和执行力等, 实现价值的最优化。注重价值管理, 一是抓生产过程、管理过程各个程序上可以增值的环节, 降低投入 (成本) 、提高产出 (效率) 。二是突破固有体制机制约束, 充分发挥现有资源效率, 提高组织设置和运行效率, 提高员工效率。
四是创造价值, 在流程、机制、体制优化的基础, 制定切实可行的保障措施, 消除无效作业、减少低效作业、增值有效作业、提升高效作业, 从而实现企业价值的创造。
第三, 集团化企业价值管理的保障措施。一是要形成全员、全方位的价值管理责任体系。在企业价值管理模式下, 各项价值管理工作要按照具体价值驱动因素分解后的指标进行责任匹配, 落实到集团企业的产业链条中, 落实到各个企业、车间、业务部门和具体个人。价值管理需要企业所有成员, 无论是高管、还是中层乃至基层职工的认可和支持, 只有把目标与责任挂钩, 企业的价值管理才有可能实现。二是要以整体效率最优化为目标, 实现价值链协同管理。集团化企业要发挥资源配置的最大效益, 必须根据其专业分工的不同将资源分配到各个生产活动环节, 将原来内部产、供、销一体的企业链集群进一步整合在集团企业的价值链关系中, 通过对价值链各环节 (包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程) 进行计划、组织、指挥、协调和控制, 充分利用人员、技术等共享资源, 从生产作业管理向价值链协同管理转变, 实现企业集群内所有职能与活动的共享, 有效地进行价值链协同管理, 实现集团化企业价值最大化目标。
第四, 集团化企业价值管理的持续优化。要充分认识到价值管理是一个持续优化的动态过程。市场在不断地变化, 企业也将随着所处的环境和条件不断地调整和完善, 因此原来可能较好的组织结构体系或者供应结算流程, 随着外界条件的变化, 需要重新进行业务再造和流程优化, 否则就会从原来的价值增值变为阻碍增值的环节, 因此要求企业价值管理也要适应这种变化, 在动态中进行价值管理, 着眼于持续创造价值并实现企业自身整体价值增加, 实现企业整体价值最大化。
第五, 集团化企业价值管理的绩效评价。在价值管理理念下, 企业的每一项作业都会产生相应的价值, 扣除各种投入成本以后, 各项作业最终累计为企业价值增值, 体现企业价值创造, 价值创造成为公司追求的目标, 对绩效的衡量将通过对价值增值的衡量来体现。在企业业绩评价和考核中引入价值管理并不断加以改进, 将从根本上改变传统的以利润、产值等为核心的指标体系, 促进企业管理升级和战略提升。因此建立一套适应价值管理模式、具有操作性的绩效评价体系, 使其能准确体现企业战略目标并为企业价值管理服务, 是企业价值管理的必然要求。当前国际上通用流行的绩效考核体系中都注重对占用资本和回报率的考核, 如经济增加值 (EVA) 的考核, 就体现了企业的价值导向, 对我国的集团化企业实行价值管理的绩效评价具有现实的借鉴意义。
集团化企业价值管理模式构建的作用和效果
构建集团化企业价值管理模式, 是企业管理战略上的重大变革, 将有效提升企业管理水平, 促进企业全面发展。
第一, 构建企业价值管理模式将提升企业管理战略。现代企业战略管理的核心是价值管理, 改进价值管理将有助于公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组在内的战略性管理体系的重建和完善。通过强化企业价值创造理念, 促进企业建立以价值管理为核心的现代企业战略, 适应市场竞争和企业转方式、调结构的整体需要。
第二, 构建企业价值管理将改善企业治理机制。价值管理有助于企业更加关注股东价值创造最大化这个目标, 促进企业建立良好的治理机制, 协调好企业股东、管理层和员工等利益相关者之间的关系, 形成一致的决策目标, 避免出现重规模扩张、轻质量发展、追求短期效益的行为, 促使企业经营者考虑价值创造, 避免企业陷入风险困境。
第三, 构建企业价值管理将促进财务目标转换。价值管理突破了传统意义上以“利润至上”为企业目标的经营管理理念, 企业价值最大化成为利益相关者统一的目标和追求, 实现了人、财、物等资源在企业内部的优化和有效配置, 有利于经营者、股东、社会、债权人、政府等相关利益者协同一致, 避免企业财务决策与执行之间发生冲突, 实现目标统一。
第四, 构建企业价值管理将提升管理决策水平。实行价值管理, 要求企业摈弃传统思维方式, 以企业发展的战略目标作为着眼点, 引导企业转变发展方式, 调整发展结构, 深化价值创造理念, 提高管理决策水平, 促进企业提高投资决策质量和效率, 自觉调整业务结构, 扩大价值创造能力。
企业集团化财务管理模式探究 篇8
一、集团化财务管理模式的定义
集团化财务管理模式是根据组织管理架构、管理方式及运行机制而建立的, 旨在实现集团财务管理目标, 既包括集团整体的财务管理亦包括集团的财务管理和集团各关联企业之间的财务关系。
集团财务管理是经营管理的核心, 主要通过财务规划、预测、核算、控制、监督、分析、决策等管理环节对集团的资金、利润、成本费用分配等经营行为进行管理。主要体现在以下几个方面:一是财务管理处于集团企业组织管理架构的较高层次, 能够在财务管控、业绩评价及资源配置中起到主导的作用;二是财务管理能够对经营决策的相关要素进行分析、权衡及为领导层提供决策依据及建议;三是财务管理在筹资决策中能够平衡财务风险及执行筹资成本最小化;四是财务管理在投资决策中能够优化资产结构、权衡收益及经营风险。
二、鸿亮集团创新财务管理模式的必要性
(一) 集团自身发展的推动。
鉴于鸿亮集团长期致力于业务拓展而忽略了内部管理, 致使财务管理存在较多的风险隐患。而鸿亮集团企业多元化发展经营以及投资和抵押担保等资本运作亦逐渐增加了财务管理的风险, 因此研究创新财务管理模式实现管理转型对保障企业可持续发展具有深远的现实意义。
(二) 大数据背景下经营环境发展趋势推动。
随着信息化的高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化, 鸿亮集团正经历着经营和业务模式转型, 势必促使集团财务管理模式随之转型。随着集团企业规模化生产、业务多元化发展及业务版图的扩大 (业务向国际化延伸) , 以及新会计准则变更、税制改革等, 势必促使其创新集团财务管理模式以适应新形势下的经营环境。
三、鸿亮集团财务管理现状
鸿亮集团还处于较为传统的集团企业阶段, 仍是规模排产并以产定销, 以销售为导向, 以拓展市场为核心, 追求收益最大化。从公司创立至今已有22年, 虽然从最初的小公司发展成为现今颇具规模的集团公司, 也建立了符合公司特色的企业管理体系, 但面对新形势, 集团财务管理显然不尽如人意。
(一) 经营风险。
即集团在每项投资、决策、项目推行及实施过程中存在无法顺利实现预期目标的风险。
(二) 集团管理存在资金风险。
如赊销导致应收账款不能及时回笼、商业银行延期放贷及资本过度运作可能导致集团陷入资金链断裂的危机、融资担保可能发生被担保公司失信而由集团承担连带还款责任、集团内各分支公司之间资金管理分散导致资金使用效率低等。
(三) 信息系统安全风险。
如信息化技术应用风险、软件使用及维护脱离的风险、数据备份不及时、数据丢失、个人用户密码公开使用等。
(四) 制度管理风险。
未形成系统的财务管理体系, 侧重计账会计 (基础工作) 而忽略管理会计在预测、预算、分析等职能作用。另外, 缺乏有效的监督机制导致监督失灵等情况时有发生。
四、创新集团财务管理模式实施路径
笔者针对鸿亮集团的财务管理现状进行深入分析研究, 创新集团财务管理模式实施路径规划如下:通过加强信息化建设、重塑财务管理架构实施财务统一管理及资源优化配置、加强内部审计等方面创新管理模式。
(一) 加强信息化建设。
(1) 建立企业资源管理系统 (如用友系统) 。鸿亮集团作为深加工的制造业, 产品全成本过程管控复杂, 需建立完整的企业管理系统, 将采购、仓储、生产、销售、技术、财务、人力等数据信息集成, 通过财务数据共享对产品全成本实行动态管控。将集团管理制度嵌入系统, 实现流程、制度精细化管理; (2) 建立网络版财务应用软件 (如用友NC系统) , 加强财务预测、预算、核算、分析, 为管理层决策提供可视化的数据依据及建议; (3) 建立OA办公系统, 实现办公无纸化操作, 系统可将日常办公事项、人力管理、绩效考核等, 协同企业资源管理系统、财务应用软件管理实现办公、业务、财务一体化管理。
(二) 重塑财务管理架构, 实施统一管理, 资源优化配置。
(1) 建立集团财务管理中心。即在董事会下设独立的财务管理机构 (财务管理中心) 实行财务集中管理;建立配套的财务管理机制及制度, 聘用专业的财会人员作为单独的财务副总或总会计师, 加强集团全方位的财务管理;财务中心下设财务、核算、资金、预算、税收等管理部门, 各司其职; (2) 建立分、子公司财务部。聘请中级以上职称的财务人员担任财务总监, 聘任具有初级以上专业资格的财务人员担任会计主管、税务会计、核算会计、出纳岗位; (3) 分、子公司及省级营销部委派专职的销售会计, 做好国内、国外销售及收款核销工作。
(三) 实行财务垂直管理模式。
财务人员统一由集团直管, 薪资及福利由集团承担并实行财务负责人委派制。对财务人员的考核设定为专业能力考核、行政管理能力考核, 专业能力由集团财务中心考核, 行政管理能力由所辖公司管理层、各部门、下级评价以及个人自评, 实行全方位考核。
(四) 实行集团制度统一化。
由集团统一出台了《安徽鸿亮集团管理制度》, 包括《财务管理制度》、《支出审批制度》、《授权审批制度》、《预算管理制度》、《绩效考核制度》等, 也涵盖了财务人员岗位职责、财务核算规定、财务报销规定、会计档案管理等基本操作规定。分、子公司可在集团制度框架下制订相关管理细则。
(五) 实行资金管理统一化。
由鸿亮集团统一出台《安徽鸿亮集团资金管理办法》, 设立资金管理部, 实行收、支两条线, 与指定的商业银行 (工行、农行) 结成战略联盟。集团及分、子公司在指定的商业银行开设基本账户 (工行) 及一般账户 (农行) , 其中基本账户用于日常开支 (费用报销、税款缴交、货款支付) , 一般户作为销售收款专用账户。鸿亮集团与银行签订资金自动资划转协议, 即每周定期划转分、子公司一般户的销售款项等。分、子公司每月底做次月的资金支出预算, 由总部按预算下拨资金, 如遇特殊事项可单独申请紧急资金, 特事特报并实行特批。
(六) 实行税收策划统一化。
鸿亮集团总部制定统一的纳税政策并实行税收统一策划, 由集团财务中心的税收管理部下发具体纳税政策指导文件, 预防超额纳税及漏交税的情况发生。
(七) 实行细化业务单元核算。
鸿亮集团可依据按公司、部门、业务项目细分业务单元进行细化核算, 将业务单元数据应用于预算管理及分析中, 为经营决策提供翔实的数据支持。
(八) 加强内部审计, 强化财务监督职能。
每年可抽调分、支公司的财务负责人、会计作为内部审计小组成员, 对分、子公司进行交叉审计并将审计报告及整改意见上报总部, 审计结果作为分、子公司法人的绩效考核依据之一。
五、结语
鸿亮集团财务统一管理与细分会计核算的创新, 既可优化集团资源配置, 亦可形成互补及互联的垂直管理体系, 并强化财务人员的工作独立性, 促进了财务人员从记账会计向管事会计的角色转换。通过信息化建设实现财务数据共享管理既可改善控制环境, 亦可通过数据可视性分析提升财务预测、分析、决策水平, 进而促进和提升集团企业参与市场竞争的能力。
摘要：随着集团企业多元化发展以及投资、抵押担保等资金运作, 逐渐增加集团财务管理的风险。新形势下改进传统的财务管理模式以适应发展环境的要求是集团化管理的必然趋势。本文通过对鸿亮集团的财务管理现状进行分析, 针对企业现阶段管理存在的问题, 研究创新集团财务管理模式的实施路径, 旨在提高集团财务管理水平, 促进提升集团管理效益、市场竞争力。
关键词：企业集团化管理,财务模式,研究,实施路径
参考文献
[1]王丽翠, 王敬.浅谈集团化管控模式下水务企业的财务风险及防范对策[J].财务与会计, 2012.5.1.
[2]王成东.浅析JHHG公司六统一分的集团化财务管理[J].财务与会计, 2015.1.20.
集团化管理模式 篇9
1 医院集团化重组对医院档案工作的冲击
1.1 档案资源的主体发生了变化
医疗集团的组建使得医院的管理不仅局限于本单位、本部门的单一管理, 而是扩大为与地方、外单位、其它非医疗机构, 甚至境外医疗机构合作的多方位管理。另外, 集团化重组的各医疗集团之间除了加强合作、共同提高之外也势必会形成。这将使形成医院档案信息材料的主体发生巨大变化, 档案信息量也因此成倍增加, 这必将使医院档案管理形成多方合作, 共同建档, 多头并举, 资源共享的复杂局面[2]。档案的载体除了纸质文件、胶片外, 还包括微缩胶片、磁盘、光盘、优盘、移动硬盘、互联网等新的档案载体形式。
1.2 档案信息的载体和数量发生了变化
随着医疗市场竞争的日益激烈, 医疗机构必须逐步转变服务方式、拓展服务领域、改变服务模式, 医疗服务项目逐年增加, 服务对象逐步扩大。如:导医导诊、方便门诊、设立VIP病房、社区服务、健康教育、计划生育辅导、双向转诊、网络会诊、网络病例讨论、巡回医疗、医疗下乡等, 这些新的医疗措施和内容为患者提供多方位、深层次的优质服务。随着服务项目和服务内容的不断增加, 医疗文件资料、医疗信息资料的数量和品种也不断增多, 还出现了网络数据等新型档案内容, 给档案收集工作带来难度。档案的内容除了文字、图片外, 还包括录音、录像以及实体物品等。目前, 以电子病历档案为代表的具有高智能的信息系统全面应用于临床, 展示着档案的无纸化、电子化正在为医疗服务和医学发展注入了无限的生机, 医院档案内容和载体的新变化也将给医院档案管理带来新的课题。
1.3 档案利用形式发生了变化
信息资源共享是医疗集团化管理的特点之一, 这就要求集团内部的档案信息的传递必须实现网络化。如:电子病例、双向转诊、网络会诊、网络病例讨论、医疗信息发布, 上级医院专家对下级医院医师的技术指导以及与科研机构、境外医疗机构的联络等都离不开网络。档案信息利用网络化给医疗集团内部各医疗单位各档案室的软硬件配置及档案管理人员的专业素质提出了新的要求。
2 深化医院档案管理工作, 建立适应医院集团化运作的档案管理模式
2.1 改革原有的档案管理制度, 适应医疗集团化管理需要
根据《中华人民共和国档案法》、《中华人民共和国档案法实施办法》, 以及我省档案管理实施条例, 结合医院集团化运作的新情况制定切实可行的档案管理制度: (1) 制定新的档案归档制度, 调整归档范围。如除了纸质、实物档案归档保管外, 还应更新和添置新型档案管理设备, 将档案制成电子文档备份, 并刻制成光盘或写入移动硬盘并进行分类保管, 同时建立起相应的电脑检索系统。 (2) 制定非进馆档案的信息管理制度。对具有潜在档案收藏价值的信息材料, 对其进馆档案的形成、保管、流动信息的跟踪等制定相应的制度, 保证有价值的档案材料少遗漏, 不遗漏。 (3) 建立统一的档案管理人员工作守则。制定科学的档案工作者素质评价体系, 主要包括基本素质评价、职责评价与绩效评价等。确保档案管理队伍的高素质、高水平。
2.2 建立医疗集团内部档案协作网络
(1) 以龙头医院为中心成立档案信息中心, 协调各医疗单位档案资源, 开展院际互借、互补余缺、互通有无, 编制联合目录, 实现档案资源共享。医务人员可以通过查阅联合目录, 了解到所需档案资料的归档处, 并可在集团内任何档案室查阅。 (2) 加强集团内部各档案室间的交流, 互相学习档案管理经验。信息中心应定期组织各档案室人员业务学习, 采用座谈、参观、互相走访、网上交流等方式开展多种形式的交流活动, 不断提高档案管理人员的业务水平。
2.3 利用集团优势, 实现档案服务网络化
以档案信息中心为网络中枢, 建立医疗集团档案的信息网络。 (1) 根据医疗服务的特点, 加强档案征集工作, 整合信息资源, 及时、完整地收集有价值的档案。另外还需紧跟医疗服务的发展, 不断扩展档案门类, 建立内容丰富、结构合理的馆藏体系, 构造和完善涵盖医疗集团各单位的电子数据库。在档案运行方面, 设置管理权限, 在保证数据安全保密前提下实行统一管理、资源共享。在此基础上, 构筑一个档案信息查询平台, 使档案查询更加快捷便利, 并且不受时间、空间限制, 真正实现网络化的即时查询和远程查询。 (2) 建立向社会开放的档案信息数据库和档案信息网络。在医疗集团内部逐步建立起目录数据库、全文数据库、专题数据库和档案目录中心, 实现档案信息存储电子化、检索网络化, 以现代化手段向医务人员及社会提供档案查询服务。同时, 还应建立档案信息库, 要加强对新型载体档案信息的建设和管理, 确保档案的安全和高效。 (3) 联合图书、情报等部门建立一个完整的信息系统, 实行一体化管理, 丰富信息中心资源。 (4) 建立档案信息咨询平台, 深化咨询服务, 为集团内部也为医患之间架起快速、便捷的联络桥梁。
摘要：公立医院重组和集团化是医疗资源整合的一种方式, 在医疗体制改革战略中是极为重要的一个步骤。本文对“集团化”模式下医院档案管理工作将面临的新问题进行探讨, 并就“集团化”模式下医院档案管理工作的改进做了初步思考。
关键词：“集团化”模式,医院,档案管理
参考文献
[1]陈瀚钰, 夏景林, 薛迪, 等.上海市公立医院集团化改革的SWOT分析[J].中华医院管理杂志, 2009, 25 (10) :649-652.
集团化管理模式 篇10
西方国家企业发展有着深厚的底蕴, 尤其是知名大型企业集团往往是先采用密集型战略抢占行业制高点, 再向一体化、多远化战略调整。这样的集团具备成熟的企业文化, 再加上管理经验丰富, 管理工作更多的向服务方面转变。
而我国改革开放刚刚三十年, 集团化往往是先采用一体化、多元化战略“速成”, 再向密集型战略调整。在现阶段, 这是培养出具有国际竞争力的企业集团行之有效的办法, 但随之而来的“生长痛”也逐渐凸显, 如管理基础薄弱、企业文化不成熟、业务相关性不强、组织松散等。这就对管理工作的控制力、灵活性、成本效率提出了很高的要求。
财务管理在我国企业中是认知度较高的传统管理手段, 是行之有效的控制抓手, 受到管理者普遍重视, 在管理创新中首当其冲。随着企业集团化推进, 财务管理的内容和方式都面临巨大的挑战, 管理模式需要及时、主动的调整, 财务管理模式创新成功与否直接关系到企业集团化的成败, 要提高到战略高度。模式创新不是一劳永逸的, 随着集团化战略调整, 模式创新要及时跟进, 否则就会成为绊脚石, 最终导致集团化战略无法实现。这种创新可以是传统管理模式的选择、取舍与融合, 但更应该是基于传统模式与客观实际的创新。
二、集团财务管理模式创新基础——传统模式分析
企业集团财务管理的传统模式主要分为分散管理、集中管理与分散集中相结合三类。这三类模式在企业集团化的不同阶段, 以及在不同类别的集团化战略下, 都起到过阶段性积极作用, 在三类模式中积极、灵活的调整, 也是主动适应实际环境的表现。但随着环境的进一步复杂化, 真正的创新迫在眉睫, 而对传统模式的总结为创新打下了基础。
(一) 分散管理
企业在没有集团化时是不存在分散管理与集中管理的概念的, 这里的分散管理是指已经集团化的企业仍然保留独立运行时的财务机构和工作模式, 全部或大部分主要财务工作在独立机构中运行, 总部通过财务报告、派驻专员、审计指导等形式与分 (子) 公司进行沟通的管理模式。分散管理下, 分 (子) 公司保留了大部分的自主权, 总部的财务管理停留在监管与指导的意义上。这是集团化初期, 尤其是采用多元化战略进行兼并时行之有效的管理模式, 能够较为顺利的完成过渡, 保证各分 (子) 公司业务不会因为管理者对业务的不了解而受到过多的影响。财务管理是企业文化集中反映的窗口, 财务管理的分散意味着企业文化的分离, 而这对集团凝聚力来说是重大的不利影响, 最终可能导致集团“分道扬镳”或“貌合神离”。由于财权的下放, 可能使分 (子) 公司成为新的集团化起点, 最终导致集团扩张的失控, 2004年4月爆发的“德隆事件”就是典型的例证。
所以, 分散管理是兼并过程中的权宜之计, 或者是集团中保留的“特区”, 比如创新团队, 是有意为之的特例, 而不是长期普遍实施的管理模式。
(二) 集中管理
集中管理是针对分散管理弊端而进行的改良, 企业完成集团化之后, 撤销分 (子) 公司的原有财务机构, 由总部建立统一的财务机构集中管理所有企业的财务工作。采取一体化战略集团化的企业, 管理者对横向联合企业以及上下游相关行业比较熟悉, 具备一定管理经验, 实施集中管理可以迅速统一企业经营战略及企业文化, 能够有效的推动集团化进程。但是集中管理是高度集权的一种模式, 也不是真正意义上的管理模式创新, 分 (子) 公司丧失了几乎全部的自主权, 在瞬息万变的市场经济中, 这种管理模式颇具计划经济的味道, 不利于长期发展。九十年代我国付出巨大代价进行的国企改革已经证明了, 长期集中就会僵化, 滋生官僚主义, 模式创新要及时推进。
(三) 分散与集中相结合
分散与集中相结合是传统管理模式的高级阶段, 是在对前两种管理模式成熟运用的基础上, 充分领会集团化战略、客观分析自身情况的前提下, 主动进行的调整。具体模式不拘一格, 各企业集团个性化较强, 都具有创新的尝试意味。目前国内企业集团普遍实施的是这种管理模式。
但随着集团化的深入, 环境变得更加复杂, 同时对财务管理成本、效率、控制力及灵活性要求越来越高。无论分散与集中权重如何调整, 机构设置与权责限制的瓶颈最终无法突破, 该模式终究会因无法持续适应环境而推出历史舞台。而在此基础上突破机构的限制, 重新设定管理权责, 发展出真正的创新模式是客观环境的要求。
三、财务管理模式创新——财务共享服务模式
(一) 财务共享服务
在互联网思维主导世界的今天, 共享概念被引入到财务管理工作中。财务共享服务是将企业集团各单位分散重复的非核心业务进行整合集中处理, 逐步形成独立于财务部门的专业服务机构, 同时向总部及分 (子) 公司各级财务部门服务, 成熟后可以对社会营业。各级单位可以按需订制服务, 将资源和精力集中在核心工作上, 从而达到降低管理成本、提高管理效率、提高控制力、优化整改资源的目的, 实现企业核心竞争力的整体提升。
财务共享服务在形式上与第三种传统模式类似, 更强调管理工作服务化, 更注重企业文化的建设。在组织机构上, 将内部机构社会化, 发展的高级模式后, 共享服务中心可以独立运行、对外服务、赚取利润。总部及分 (子) 公司各级财务部门可以分别关注自己的核心工作, 不用担心非核心工作带来成本上升, 也不用担心核心工作流失带来控制力下降。相对于传统模式来说, 财务共享服务是概念上的颠覆, 突破了财务工作由一个部门统管的限制, 更倾向于服务外包, 是真正的创新模式, 而且共享范围不拘一格, 可以根据集团情况量体裁衣。在西方国家, 这种模式在跨国集团中已经比较成熟, 而在我国企业集团中还处在尝试阶段。 (见图1)
(二) 财务共享服务的模式选择
1. 实施基础。
财务共享服务要求企业财务管理基础较好、制度完善、标准化程度高、流程顺畅;人员专业胜任能力较强, 对创新容忍度较高;信息化基础较好, ERP、影像系统、电子支付等手段运用成熟等。
2.典型模式。
财务共享服务运行模式从机构角度主要分为四类, 具体见表1:
3. 财务共享服务模式的选择。
模式选择是个十分复杂的过程, 不能依赖于复制国外成功经验, 而是要立足于具体情况, 定位于集团化战略, 找到适合企业自身的个性化道路。主要应该从以下几个方面考虑:
(1) 成本与绩效。有的企业集团实施财务共享服务是为了发挥其避免重复建设的优点, 具体表现为将结算、核算业务交给共享服务中心, 聘用学历较低的职工, 降低管理成本;而有的企业则看中其能够集中发挥专业特长, 提供高质量服务, 则愿意提高人力资源成本聘请行业专家担任顾问。在我国现阶段, 从追求成本向追求绩效转化是循环推进的, 需要根据特定阶段的主要矛盾动态平衡。而基本模式中机构的定位略显尴尬, 调整极不灵活又缺少权威。站在企业未来发展的角度, 高级市场模式和独立经营模式是最优模式, 但考虑到我国实际情况, 市场模式是比较合适的选择。
(2) 管控与服务外包。我国企业财务管理主要职责是管控, 无论何种模式, 只要对这一职责有不利影响, 都可能导致创新的失败。在集团化初期, 实施分散管理为主或由分散向集中管理转化过程中, 服务外包是企业接受财务共享服务的切入点, 而管控则仍是财务部门的职责, 但是仅仅实现服务外包是无法发挥财务共享服务优势的, 随着集团化的推进, 财务共享服务也逐渐打下了基础, 此时加入管控内容的财务共享服务模式是最适合的。
实施分散管理模式的集团无法在总部层面建立共享服务中心, 而实施集中管理模式的集团无需借助共享服务中心加强管控。只有采取分散与集中结合管控模式的集团才需要在财务共享服务中加入管控内容, 而处于这一阶段的集团往往已经具备了一定创新经验, 为财务共享服务模式发展打下了基础, 市场模式比较符合这部分集团现阶段要求, 又为未来发展留有足够的空间。
(3) 考虑财务共享服务的缺陷。财务共享服务模式最大的缺陷是沟通不畅, 财务人员与业务人员被隔离开, 原本财务岗位是根据流程分配的, 与业务部门沟通的人员相对固定, 而共享服务中心与业务部门沟通的人员是随机分配的, 而财务部门则面对的是经过处理的数据, 原本面对面的沟通变得非常困难。另一方面, 大量简单重复的劳动以及相对较低的人员成本, 会使共享服务中心的人员流动增加, 造成团队不稳定。这些缺陷在基本模式下最为突出, 而在市场模式、高级市场模式、独立经营模式上会有较好的应对:因为加入管控内容而承担了一部分沟通的职责;在集团内部相对独立, 不会产生人员横向比较。所以为了最大程度的减少财务共享服务缺陷的影响, 应该采用市场模式以上的高级模式。
综上所述, 最适合我国现阶段企业集团化需求的模式是市场模式。
(三) 财务共享服务模式实施要点
首先要得到高层管理者的最大支持, 然后要在中层管理者中得到广泛认同, 最后要取得基层财务人员及业务人员的理解。同时, 建立追求诚信的企业文化可以使创新成本大大降低, 统一企业经营战略可以使创新推行进度大大提高, 即使遇到困难, 也一定是具有共性的, 比较容易被攻克。
创新不是传统的排他选择, 而是财务管理工作发展的一定阶段势在必行的要求。需要高质量的继承传统管理模式优点, 理性的分析企业的客观实际与战略发展要求, 勇于尝试, 在实践中不断积累经验。现在的创新终究会成为传统, 但创新意识应该作为企业文化的重要部分被发扬光大。
四、结束语
企业集团是经济强国的利器, 财务工作在完成管理任务的同时应该向服务方向转变。分散管理与集中管理在集团化初期容易实行, 也基本能够完成任务。随着集团化的推进, 分散与集中应该有机结合, 在此基础上企业应该主动进行财务共享服务模式的创新尝试, 在这过程中, 流程再造固然重要, 而统一的企业发展战略、讲求诚信的企业文化则是决定成败的关键。
参考文献
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