优秀团队的建设

优秀团队的建设（精选十篇）

优秀团队的建设 篇1

团队建设具有哪些优势?为何在学术界及企业界都非常注重团队的建设昵?我们认为团队建设具有如下优势:

1.团队建设有利于专业化分工, 增强组织的市场反应能力和应对环境变化的适应能力。现代市场经济竞争激烈, 团队汇聚了完成团队任务所涉及领域的人员, 使得各个成员能够充分发挥专业化的优势, 扬长避短, 提高效率, 较好地应对快速变化的市场。

2.团队建设有利于知识共享, 快速解决问题。团队是由具有不同知识、技术, 拥有不同信息的人才所组成的, 每个人所擅长的领域不同, 通过团队内部的知识管理工作, 有利于避免重复性的工作, 加快创新的速度。

3.团队建设能减少因信息不对称所带来的猜疑和摩擦, 增进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。信任是人与人之间最基本的关系, 没有信任, 团队协作就无从谈起。构建一个好的团队, 既能增进团队领导者与其他成员之间的相互信任, 也能增进众成员之间的相互信任。

4.团队建设能够提高企业的凝聚力, 有利于企业目标的实现。团队成员具有很强的团队精神, 他们对团队具有强烈的依附心理和归属感.成员之间在完成团队任务时彼此非常协调和默契, 相互间坦诚相待, 无保留地进行信息沟通和知识共享。

正是由于团队具有如上这些优势, 所以越来越多的企业开始注重团队建设。那么, 如何建设一个团队呢?可以从以下几个方面入手:

(1) 确立清晰明确的愿景和目标。共同的目标是团队存在的基础, 心理学家家马斯洛曾说, 杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和角度不同, 对企业的目标和期望值有着很大的区别, 因此, 要使团队高效运转, 就必须有一个共同的目标和愿景, 就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化, 是团队的灵魂和核心, 它能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力。毕业论文http:m

(2) 培养良好的团队氛围。健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从排斥到接纳、从怀疑到信任, 可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐, 组织内耗越小, 团队效能就越大。信任对于团队的健康和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展, 企业高层领导之间就应该团结一心, 按时、按量履行对团队的承诺, 管理层在实施企业政策要公正、公开, 从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。同时, 企业管理者应该在团队工作范围内充分授权, 并向团队公开团队工作所必需的信息, 尽量创造机会, 与团队成员进行交往、沟通, 注重员工工作满意度和生活满意度的提高。

(3) 建立健全有效管理制度和长效激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理的规范, 并且促使团队成员认同规范, 遵从规范。

(4) 注重培训。要有效的提高团队的整体素质, 提高团队竞争力, 是一个重要方面。在知识时代, 唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对于企业来说, 企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具, 培训对于团队目标的实现非常重要。在团队中, 应该营造积极的培训氛围, 使团队成员乐于培训, 确信自己可以做得更好。企业要在生产经营的同时有计划的实施企业的员工培训, 把企业办成一个学习型企业。必须重视并积极创造条件, 组织员工学习新知识、新技术, 经常开展岗位练兵与技术比武活动, 为其提供各种外出进修和学习的机会, 提高员工的知识、技能和业务水平, 使他们能够不断提高自身素质适应企业发展的需要。

(5) 提高团队领导的领导力。领导力是指领导在动态环境中, 运用各种, 以促使团队目标趋于一致, 建立良好团队关系, 以及树立团队规范的能力。优秀的团队领袖往往充当教练员和协调员的角色, 他能在动态环境中对团队提供指导和支持, 鼓舞团队成员的自信心, 帮助他们更充分认识自己的潜力, 并为团队指明向。人人都知道, 一个优秀的团队领导能够带动并且提高整个团队的活力, 指导并帮助团队取得更加突出的成绩。由此可见, 团队领导首先要懂得如何管人、育人、用人;其次, 必须加强自身素质和能力的修炼, 要善于学习、勤于学习, 懂得运筹帷幄, 懂得把握方向和大局, 事业发展战略;同时, 还要加强自身的德性修养, 懂得以德服人, 做到开阔胸襟、讲究信誉, 发扬民主, 敢于否定自己、检讨自己, 善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见, 发扬民主管理的作风, 不断提高领导水平。

下面以我们的公司——厦门船舶重工股份有限公司为例。

厦门船舶重工股份有限公司地处美丽的厦门市海沧区, 主营船舶制造、安装、修理等, 公司的发展目标是通过外延式和内涵式的生产使厦船重工尽快形成“一坞、二船台、三码头”的生产布局。由于当前船舶市场的火爆, 人才流动特别大, 江浙一带的民营企业往往通过高薪挖人。为此, 为适应船舶市场竞争, 公司深感建设一支高绩效团队的重要性, 并通过长效激励、企业文化建设等提高企业的核心竞争力。厦船重工为为建立一个高绩效的团队建设做了以下卓有成效的工作:

1.公司规划了三年发展战略, 提出了一个较为可行的发展愿景, 向员工展示了企业的美好发展愿景, 提高员工的荣誉感。

2.同时引进IOFFICE办公管理系统, 提高内部职能部门的横向联系, 提高办事效率, 提出职能部门要为生产服务的口号。同时在内部网上信息共享, 实时反馈生产信息动态及相关处理性事宜, 大大提高了工作的透明度。

3.为留住人才, 公司成立了骨工员工激励基金, 通过董事会批准, 每年从企业的利润中提也一定比例作为基金, 同时规定每年只能从中分配部分, 分五年分配, 提高员工离职的成本, 同时通过此方案鼓励员工多为公司作奉献。

4.公司规定的培训的相关制度, 每年安排相关技术人才到上海设计院学习, 引进先进的设计系统, 利用信息化来提高设计的准确性。

5.公司所有中层以上领导每天都有一个短暂的碰头会, 提高部门之间的信息沟通。

6.定期开展企业文化建设, 宣传一些先进事迹等, 以此鼓励员工团结合作, 增强企业的和谐工作氛围。

公司通过上述一系列的组合式的全方位行动, 形成了一个高绩效的优秀团队, 造船效率越来越高, 从年造三条船到五条船, 同时把企业的效益和员工个人的发展有机地结合了起来。

从企业团队建设过程中我们观察发现, 建立一个高绩效的团队, 需要各个方面制度的齐头并进, 缺一不可。如果空有明确的愿景及目标, 但缺乏一个长效激励机制, 则会造成人才的流失, 特别是骨工人才的流失。如果两者皆有, 但工作氛围不好, 人人只为自己, 缺乏团结协作的精神, 则很难提高工作效率, 进而根本谈不上团队的高绩效。

总而言之, 我们认为, 团队建设对于企业来说是非常重要的。要保持企业的竞争力, 就不能忽视团队建设的重要性。建设一支高绩效的团队需要从上述五个方面。全方位入手, 否则就有可能半途而废。

参考文献

[1]、 (美) 斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学 (第4版) .北京:中国人民大学出版社, 1997.

[2]. (英) H·威廉斯.团队管理.北京:中信出版社, 2000.

[3].吴秋明.集成管理论.北京:经济科学出版社, 2004.

优秀营销团队建设的事迹材料 篇2

一个合适的销售目标＋一年不懈的努力＝一个崭新的超越

__卷烟厂市场开拓动员大会。

目标的牵引作用不可小觑。一个切实可行而又具有一定挑战性的销售目标，能够激发营销团队更大的活力，充分挖掘他们的潜能，在目标的完成中营销团队的整体能力得到了提高。在今年年初召开的“营销团队练习活动总结大会”上，__卷烟厂副厂长张力提出今年在营销上实现“四大突破”：“光明”品牌销量突破10万箱大关，销售收入突破20亿元大关，地产烟销量突破30万箱大关，三类烟以上比例突破50大关。目标不算高。从销量上看，去年是29.7万箱，今年只比去年增加3000箱，其中“光明”品牌去年销量是7.5万箱，今年要突破10万箱；从结构上看，2001年三类以上卷烟为30，2002年三类以上卷烟为43.7，增长了13.7，今年三类以上卷烟要达到50，仅比去年增长6.3。目标不太高，但难度不算小。一是难在省外，省外3万箱销售任务非常艰巨，假如省外完成不好，省内销售的计划指标将被削减，所以，省内也要关注省外，在品牌生产上、调拨上优先保证省外；二是难在相关因素制约，销售与生产不一样，受制约因素较多，对销售来说，时间就是金钱，春节期间三四类卷烟短缺，失去了一定的市场份额，所以，产品保障要引起重视。通过以上分析，__卷烟厂今年的销售目标是切合实际的，加上全体销售人员的不懈努力，应该能够实现一个崭新的超越。

一个好的精神状态＋一个好的营销环境＝提升营销水平的双翼

营销就是竞争，竞争需要良好的精神状态。春节后__卷烟厂安排“营销团队练习”，主要目的就是使营销团队调整好状态。具有活力的营销团队成员是构成健康营销组织的“细胞”，而现实中的营销团队都或多或少地存在团队老化问题。这种老化不仅表现在内部人员结构、平均年龄等客观因素方面，更多的是表现在整个团队的心态、干劲等主观因素方面。营销工作只有起点，没有终点，调整和保持良好的竞技状态是非常重要的。提到好的营销环境，首先是营销团队的内部环境，主要是增强团队意识、发扬团队精神、改进团队作风，搞好团结；二是企业环境，营销工作离不开各部门的支持和配合，营销人员应能够做到毫无抱怨、主动协调、主动沟通、争取支持；三是外部环境，主要是处理好与销区、经营户、消费者的关系。在良好的营销环境下，保持良好的精神状态，干工作才能事半功倍。营销团队良好的精神状态及其所处的良好的营销环境如同有力的双翼使营销水平得到不断提升。

一个好的运行机制＋一套好的治理制度＝快捷、高效、畅通

厂营销中心团队练习活动。

__卷烟厂实行流程式治理，营销中心处于重要地位，厂部对营销中心内设机构作了更科学的设置。营销中心下设综合办公室、市场部、国内营销部、省内营销部、国际贸易部，其中后三个部门撤销内勤人员，二线人员统一参加厂部组织的竞聘上岗，人员精简的同时体现了工作的满负荷，避免忙闲不均。调拨、统计信息、奖金考核、车辆及内部治理、文件收发等职能统一归至综合办，广告策划、市场信息、售后服务、终端促销等职能划归市场部，部门职 能清楚，人员权责明确，整个营销队伍的协调能力进一步增强。营销中心实行以片区为中心的运行模式，一个片区就是一个作战单位，片区工作是全部工作的重心。各部门都要为片区服务，把片区放在突出的位置上，为片区工作的开展创造有利条件。

营销治理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系本身具有很多问题，那么即使是拥有再强干的营销团队，也难以创造优良的业绩。建立和完善营销治理体系就要对营销治理制度进行修订、完善，按制度要求去做，实现靠制度治理。在制度修订方面，按治理性、程度性、激励性、监控性进行分类，注重方便快捷的效果。高效的运行机制和简捷的治理制度有机结合，就实现了流程简化、效率提高、信息畅通。

一套科学的工作方法＋一支规范的高素质的营销队伍＝更多优秀的业绩优秀业绩 的背后是一个具有较高营销治理水平、协作良好的营销团队。不论项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行，高效运作的营销治理团队总能够在具体实施的过程中，寻求到较为合理的契合点和平台去发展事业。

营销中心继厂部全员竞聘上岗后，于今年六月进行了区域划分和人员整合。在组织结构和队伍建设上，根据“中烟工业公司团队建设实施意见”构建新型营销模式，逐步实施“品牌营销地区销售”模式。在省外重点市场，每个地市组建1个营销分队，同时从地理位置和实际销售情况出发，考虑将重点市场周边的地市也合并归入重点市场（分队）加以治理；在省外的非重点市场，跨若干地市设立1个分队，共组建了25个分队。按照销售区域，跨省设立了6个团队，取代了原来的16个片区。6个团队管辖16个分队，另外9个分队独立设置，由国内部直接治理。这是团队组织结构建设的第一步。第二步计划在第一步平稳实施的基础上，整合9个独立分队。第三步则对所有团队进行再整合，以达到合理布局、突出重点、务求实效的目的。在人员配置上，以现有业务人员为基础，以确定的15家重点市场为中心，抽调政治素质高、业务能力强、工作有进取心、有一定知识水平的人员，严格按照团队、分队建设规定，进行人员组合，做到重点地区重点突破。

对于当前和下一步开展省外销售工作，张力副厂长提出要围绕“规范、集聚、提升、支持”八个字开展，这八个字也是对营销团队的要求。“规范”“集聚”=前提和方法，“提升”“支持”=团队的凝聚力。“规范”是前提，规范工作的重点在省外，所有的营销人员都要了解和严格执行国家局、省中烟公司以及厂里的规定。抓规范要落实好责任制，要在规范的前提下抓好营销工作。“集聚”是营销工作的工作方法，包括市场集聚、品牌集聚和客户集聚。市场集聚就是选择好重点市场、次重点市场和普通市场。品牌集聚要把“新时代光明”、“红三环”以及一个四类烟品牌作为重点。客户集聚的重点在于终端，即抓住20的重点零售户。“提升”是对国内部营销队伍的要求，要求国内部根据新的营销模式提高治理水平，适应新的变化，同时各营销人员要不断提高业务水平以适应新的形势。“支持”是对二线工作人员的要求，要求市场部和综合办的工作重点非凡是宣传促销工作的重点向省外转移。

如何建设一个优秀团队？ 篇3

有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

是什么原因让我们如此重视团队的作用?

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。

考核团队的几项标准

那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？

从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。从入选“营销团队25强”的团队介绍中我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

组织学习的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要（见图1）。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。

创新力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。

在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。

而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。

谁导致了团队失误？

通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。

要在团队中建立热望或共同愿景

所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。

如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。

从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。

如何建设一支优秀的财务团队 篇4

随着我国社会主义市场经济的不断深入,会计制度也随着经济环境变化不断改革,在中国经济与国际社会经济的不断溶合在新的形势下,企业经营所面临的宏观经济环境也在不断的发生变化,财务部门已经从单纯的核算职能发展成为加强财务管理,实现企业增值更高层次,这对财务部门整体的专业知识水平、综合业务能力都提出了更高的要求,为了适应经济环境发展,企业目标实现的需要,财务部门应主动学习掌握新知识、新技能,努力提高部门的综合素质。因此,在新形势下,如果建设一支优秀的财务队伍企业和部门而言都是至关重要的。

二、优秀的财务团队应具有的品质

与传统企业财务管理相比,现代企业财务管理的主要目标是企业价值最大化,财务管理工作由事后反映监督转为事前计划、控制过程、分析结果的全方位管理模式,不仅增加了工作的难度,更对财务部门提出了更高的要求,也在一定程度上赋予他们一个较大的发展空间,让他们能充分发挥聪明才智。现代企业从规模上和分工上已经要求对财务部门作为一个团队,一个整体来完成财务管理工作,对财务团队的要求主要体现在以下几个方面:

(一)良好的团队职业道德需求

职业道德,就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和,它既是对本职人员在职业活动中行为的要求,同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。做为财务团队的职业道德主要体现在这几个方面:

1.敬岗爱业。热爱本职工作,这是做好一切工作的出发点。只有建立了这个出发点,才会勤奋、努力钻研业务技术,使自己的知识和技能适应具体从事的会计工作的要求。

2.依法办理。按照《会计法》要求保证会计信息真实、完整的规定,会计人员必须依法办事,树立自己职业的形象和人格的尊严,敢于抵制歪风邪气,同一切违法乱纪的行为作斗争。

3.客观公正。会计人员在办理会计事务中,应当实事求是、客观公正。这是一种工作态度,也是会计人员追求的一种境界。做好会计工作,不仅要有过硬的技术本领,也同样需要有实事求是的精神和客观公正的态度。否则,就会把知识和技能用错了地方,甚至参与弄虚作假或者协同作弊。

4.做好服务。会计工作的特点,决定了会计人员应当熟悉本单位的生产经营和业务管理情况,因此,会计人员应当积极运用所掌握的会计信息和会计方法,为改善单位的内部管理、提高经济效益服务。

5.保守秘密。会计人员应当保守本单位的商业秘密,除法律规定和单位负责人同意外,不能私自向外界提供或者泄露单位的会计信息。会计人员由于会计工作性质的原因,有机会了解本单位的财务状况和生产经营情况,有可能了解或者掌握重要商业机密,因此,必须严守秘密。泄密,是一种不道德行为,会计人员应当确立泄露商业秘密为大忌的观念,对于自己知悉的内部机密,在任何时候、任何情况下都严格保守,不能随意向外界泄露商业秘密。

(二)专业及综合业务素质的需求

所谓专业素质是指在其在所学的专业中,比较熟练的某种技能。专业知识是财务人员能够从事这项工作的基本要求,除了专业素质,作为现代财务人员综合素质的要求也不断提高,因为现代财务人员不再是拿着单据记帐、算帐,这些工作在财务软件用鼠标轻轻一点,几秒钟软件就帮我们做好了,它甚至比我们做得更准确更快,而是由我们财务人员应该做的是计算机做不了的相关的审核、职业判断,沟通,财务管理等等工作。综合素质能力包含组织协调能力,沟通能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力等,这些能力才是财务团队为企业提供增值服务的最有价值的资本。

(三)团队合作精神需求

团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分,良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位,充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态和奉献精神,就不会有团队精神。

三、如何建设优秀的财务团队

针对企业对团队的需求,对团队人员进行培养,也主要针对职业道德、业务素质、合作精神三个方面展开。

(一)团队职业道德培养

为了确保会计信息的真实性,规范职业道德行为,必须努力提高职业道德水平,加强职业道德建设。为此,主要从以下几个方面入手。

1.加强团队成员的职业道德教育。职业道德教育是作为一名会计从业人员的必修课。其形式主要包括接受教育和自我教育。在社会实践中不断地加强职业道德修养,养成良好的道德行为,从而实现道德境界的升华。

2.优化会计的内部环境。要想营造出高品质的会计人员,优化会计行为的内部环境尤为重要。内部环境的优化不仅需要会计工作者的努力,也需要企业的共同努力。这样才能营造出纯洁、透明的会计工作环境。

3.健全规章制度,强化会计职业道德监督机制。财政部门作为会计行业的主管部门,可以利用行政管理上的优势,对会计职业道德情况实施必要的行政监管,将会计执法检查与会计职业道德检查相结合;将会计从业资格证书注册登记管理与会计职业道德检查相结合;将会计专业技术资格考评,聘用与会计职业道德检查相结合等。

4.会计行业组织对会计职业道德进行自律管理与约束。在会计行业自律组织比较健全的情况下,可以由职业团体通过自律性监管,对会计人员的行为进行监督和约束。

会计职业道德建设任重而道远,只要会计人员提高认识,通过不断学习,注意自我修养,职业道德水平一定会得到提升,通过会计人员不懈的努力,会计职业道德建设将会取得满意的效果。

(二)团队专业及综合业务素质培养

财务工作要具备一定的专业技能,包括相应的理论、政策法规水平,业务技术及沟通能力等。新形势下,我们财务人员必须不断提高自身综合素质,这不仅是会计人员的义务,也是做好财务工作的需要。要在了解和掌握必备的经济知识的基础上,多方面增强各种能力,全面解决工作中的各种问题。对专业素质和综合能力的培养主要表现在以下几个方面:

1.平时注重知识积累。由于每个人所处的环境不同,养成了不同的兴趣。作为会计人员,也许几个月不关心会计信息,工作都不会受到影向,但是半年就觉得自己落伍了,新专业名词陌生了。所以,平时应当抽出一点点时间,养成浏览与自己工作有关的信息的习惯,督促自己多学点,使自己变得更充实。

2.企业内部组织有计划、有针对性的培训。由于各单位的经费有限,未能提供足够的专业培训,目前,会计人员所能得到的仅是每年继续教育培训,但这种培训也是流于形式,效果不是很好。因此企业可以根据实际情况,在每月或每周固定时间来组织大家一起学习,除了专业知识和综合能力,还可以学习企业经营有关的知识,让大家把理论知识和实际的工作进行结合,还可以组织一些比赛,项目设为理论、实务现场考试作答,奖励那些业务能力强、善于钻研苦干的会计人员,形成一股好的风气,带动一个团队。每个人在这样的氛围中感到的不是压力,而是趣味无穷。

3.本单位、本部门组织实施与同行业单位进行学习交流。性质相同的单位可以进行对比。由于会计行业的特殊性,每个单位、部门也应组织会计人员走出自己的小天地,到外面其他单位翻翻凭证、看看现场办公、学学最前沿的财务软件,交流经验。哪个行业都一样,横向、纵向比较三个对象要素,就能找出自己的差距。同时到实践环境中去,领导带队到工厂、车间、公司现场,了解生产流水线、产品工艺流程,每个工序的成本节约空间、产成品、合格品的关键环节,这对于事后的核算有很好的警示,对制定下年的预算编制、定额审核、节能降耗考核指标也是很好的铺垫。

4.部门内部实行关键岗位轮换制。这样不仅能使每一个会计人员学到每个分支的业务点,提升会计人员的整体素质,还可以防止只做相同的业务产生倦怠感。如果会计人员临时有事,其他人也可以办理,从大的方向上可以防止和杜绝腐败。

5.善于独立思考。平时注重与会计相关的业务的积累,这样,遇到实际情况时,就能从容面对,不慌不乱,减少失误,提高效率。

所以,财务人员只有加强学习,积极实践,不断提高自身素质,使自己成为精通会计业务、通晓会计理论、熟悉国际会计商务惯例的复合型人才,才能适应公司发展的需要,在经济管理中发挥应有的作用。

(三)团队精神培养

团队精神日益成为一个重要的团队文化因素,它要求团队分工合理,将每个成员放在适合的位置上,使其能够最大限度地发挥自己的才能,并通过完善的制度、配套的措施,使所有成员形成一个有机的整体,为实现团队的目标而奋斗。团队精神的培养需要从以下几个方面入手:

1.明确提出团队目标。目标是把人们凝聚在一起的力量,是鼓舞人们团结奋斗的动力,也是督促团队成员的尺度。要注意用切合实际的目标凝聚人、团结人,调动人的积极性。

2.健全团队管理制度。管理工作使人们的行为制度化、规范化。好的团队都应该有健全完善的制度规范,如果缺乏有效的制度,就无法形成纪律严明、作风过硬的团队。

3.创造良好的沟通环境。有效的沟通能及时消除和化解领导与成员之间、各部门之间、成员之间的分歧与矛盾。因此,必须建立良好的沟通环境,以增强团队凝聚力,减少“内耗”。

4.尊重每一个人。尊重人是调动人的积极性的重要前提。尊重团队中的每一个人,人人都感受到团队的温馨。关心成员的工作与生活,将会极大地激发成员献身事业的决心。

5.引导成员参与管理。每个成员都有参与管理的欲望和要求。正确引导和鼓励这种愿望,就会使团队成员积极为团队发展出谋划策,贡献自己的力量与智慧。

6.增强成员全局观念。团结出战斗力。团队成员不能计较个人利益和局部利益,要将个人、部门的追求融入团队的总体目标中去,就能达到团队的最佳整体效益。团队中成员之间的关系,一定要做到风雨同行、同舟共济,没有团队合作的精神,仅凭一个人的力量无论如何也打不到理想的工作效果,只有通过集体的力量,充分发挥团队精神才能使工作做得更出色。

四、总结

财务团队的建设不是一朝一夕的工作,这是一项需要长期支持的工作。需要各位财务负责人不断加强自身的学习与团队的建设,所期待的是通过团队成员的不断努力将财务团队建设成一个真正有实力、高效的团队,这对我们自身,对企业都是有极大好处的,让我们一起努力吧!

参考文献

[1]黄映芳.如何打造优秀的财务团队.财经界,2010(16)

[2]梁水源.财务团队激励五要素.首席财务官,2009(7)

[3]胡梅.论新形势下如何提高财务人员素质.现代商业,201 0(18)

[4]韦秀长.如何构建团结协作的高效财务团队.财务与会计,2009(8)

优秀团队的建设 篇5

关键词：田径；学科；团队；建设；教学；研究

中图分类号：G811.5文章编号：1009—783X(2009)04—0385—03文献标志码：A

首都体育学院体育教育训练学科是“北京市重点学科”，田径是重点专业。近五年，在北京市教委和学校的大力支持下，田径专业全体成员团结协作、勇于创新，先后创建了国家级田径精品课程1门，国家级优秀教学团队1个，田径教研室被评为奥运系统工作“先进集体”，1人被中共中央国务院授予奥运系统工作“先进个人”称号；主编全国统编教材、全国“十一五”规划教材《田径》《健康体育导论》《青少年体能锻炼》《趣味田径英汉双语教程》等各类教材14部，出版《我国高校体育专业发展战略研究》等专著20余部；发表论文200余篇，其中12篇论文人选2008年奥林匹克体育科学大会等国际学术会议，16篇论文人选第8届体育科学大会等国内一级学术会议。主持国家级课题2项、省部级课题27项，获得经费资助320多万元。首都体育学院田径学科建设走在了全国的前列，为我国高等体育院校田径学科建设与发展作出了突出贡献，发挥了引领和示范作用。基于此，我们将团队建设经验做一总结和凝练，以期能为全国体育院校更好地指导田径学科建设提供有价值的参考依据，共同把田径学科建设好、发展好，为切实提高人才培养质量作出应有贡献。

1田径学科建设几个阶段

首都体育学院田径学科建设大体上经历了4个阶段：初创阶段、精品课程创建阶段、学术创新团队创建阶段、国家级优秀教学团队创建阶段。从规模上来说，它经历了由小群体合作逐步发展到全国范围的大团队联合。从内涵上来说，它经历了由单一的编写教材发展到全面构建课程体系。

1.1初创阶段(1998—2003年)

1998年以前，首都体育学院田径学科在全国处于中等水平，自1998年开始实施了一系列针对性研究，发展到2003年时，首都体育学院田径学科在教学研究和田径裁判领域取得了较大进步，建立了一定的知名度。在此阶段，首都体育学院田径学科建设指导思想体现出以专项技术教法研究为重点，细化田径技术教学环节，规范专项技术教学程序和步骤。具有代表性的成果是《短跑》《跨栏跑》《铅球》《标枪》等11部田径教学系列丛书，该成果在全国产生了较大影响，受到了使用者的好评。

1.2精品课程创建阶段(2004—2005年)

该阶段的突出特征是以精品课程建设为平台，以团队建设为核心，以创建高质量成果为重点。在具体实施过程中按照“主干课程领域化”的思路，对田径课程内容和体系进行了改革与创新，建立了适应素质教育的田径课程新体系，改革了竞技色彩浓厚的田径课程内容。该阶段标志性成果主要有2项：①《田径》(专升本)教材被评为“国家级优秀教学成果”二等奖；②《健康体育导论(北京市精品教材)。

1.3学术创新团队创建阶段(2006—2007年)

为了更好地建设国家级田径精品课程，经过研究和分析，确立了以改革和创新田径教学内容为核心，以加强高水平、高质量、影响大的教材建设为重点的工作思路。该阶段标志性成果主要有3项：①主编全国高等院校体育教育专业《田径》统编教材；②主编《青少年体能锻炼》；③建立北京市人才强教学术创新团队。

此阶段的田径课程体系改革与创新主要是按照课程内容的领域和功能，组织了全国33所院校55名田径学科的专家学者，主编全国高等体育院校统编教材《田径》、全国普通高等学校“十一五”规划教材《田径》和《青少年体能锻炼》共3部。上述教材中有2部教材被评为北京市精品教材，并在全国36所高等体育院校中广泛使用，得到了使用者好评。

1.4国家级优秀教学团队创建阶段(2008—2009年)

以学术创新团队为平台，按照“汇精英、纳群言”的建设思路，实施了“3个结合”，即“校内外相结合、老中青相结合、多学科相结合”，取得3项标志性成果：①团队被评为“国家级优秀教学团队”；②《我国高等体育学校发展战略研究》获得北京市哲学社会科学优秀成果二等奖；③《田径》(体育教育专业)教材被评为北京市优秀教学成果一等奖。

此阶段主要是通过团队合作实施了“5个结合”实现了质的提高，一批富有创新性的研究成果获得了国家级奖励。主持的全国教育科学规划课题、国家级优秀教学团队项目、北京市学术团队项目共获得经费资助270多万元。出版的专著、教材和阳光体育系列丛书中有1部被评为“北京市精品教材”，1部被评为“第10届北京市哲学社会科学优秀成果奖”二等奖，1部被评为“北京市优秀教学成果”一等奖。近20篇论文人选2008奥林匹克体育科学大会和第8届体育科学大会。完善了全国第一套体育教育专业《田径》CAI课件和《田径技术教学》光盘6项。1人受到中共中央國务院表彰，大规模、高质量的教学研究成果使团队被评为"2008年度国家级优秀教学团队。

2建设经验与重要成果

2.1以教材建设为突破口，创建国家级优秀教学成果

在初创阶段就树立了为社会发展培养合格人才的教育理念，不仅重视教学研究，而且着重加强了教材建设，其目标“一切为了学生成才”。为此，在教材编写指导思想上突出了精炼田径技术教学方法和练习手段，圆满完成《田径》(专升本)和《学校体能教程》编写工作，其中《田径》(专升本)教材2004年被评为国家级优秀教学成果奖，实现教材建设重大突破。

2.2“抢占阵地，完善环节”，创建国家级精品课程

在获得国家级优秀教学成果奖的同时，进一步认识到教学质量是学校生命线，经过分析已有的优势和特色，制定了“占领阵地，完善环节”的发展策略，由此拉开了首都体育学院田径学科精品课程建设序幕。

全体成员依据精品课程“五个一流”的建设标准和要求，首先实施了“跨校际、跨专业”的联合攻关，通过与北京电视台合作开发了全国第一个《跳高》技术教学课件，该成果被评为“全国高等学校多媒体课件比赛优秀奖”和“北京市高校多媒体课件比赛一等奖”。其次，在学科内部加强了教学方法和手段的改革与创新，进一步规范教学过程和教案格式，凝练学科优势和特色。2004年创建了北京市田径精品课程，并以此为平台通过整合、丰富和提炼优秀教学资源，2005年田径课程被评为“国家级田径精品课程”。该精品课程在全国高校田径领域引起了巨大反响，在教育部本科教学评估中受到了专家们的一致好评。

2.3树立集合整成思想，创建学术创新团队

高校是知识创新和理论创新的摇篮，2005年在教育部体卫艺司和全国高校体育教学指导委员会领导下，团队汇集全

国21所体育院校的29位专家、学者共同编写了全国高等院校体育教育专业《田径》统编教材。

在实施教材建设过程中认识到，要引领学科发展，推动田径精品课程上层次、出精品、出高质量成果，就必须建立具有多学科融合特征的和专业化的高水平学术团队。为此，2006年创建了北京市属市管高等学校人才强教学术创新团队——《我国高等体育院校田径课程体系的构建》，该团队的建立不仅获得科研资助90万元，而且为进一步开展创新研究提供了较为充足的资金保障。

2.4实施“5个结合”，提升学术团队整体水平

经过2年多的辛勤耕耘，2008年团队提出：“适应社会发展，拓宽田径学科内涵”，通过“5个结合”，即校内外相结合、不同学科相结合、不同专业相结合、老中青相结合、理论与实践相结合，进一步提升田径学科队伍的学术水平、拓宽学术视野、增强科研意识。

为了帮助学生更好地适应社会，增强就业竞争力，团队成员积极拓宽田径学科内涵，新开选修课程《双语趣味田径游戏》《定向运动》《健身路径》和《自行车运动》4门课程，努力拓宽学生的知识面和实践能力。与此同时，密切联系各级学校教学实践开展了一系列教学调研，先后汇集全国33所院校的49名知名专家、学者，主编和出版了全国高等学校“十一五”规划《田径》教材、运动训练专业《田径》教材。2009年又联合全国12个单位30多位专家、学者编写和出版了《阳光体育导论》《孩子健康成长的必由之路》《快乐走与跑》《快乐跳与投》《校园极限运动》《健康运动与保健》《田径运动欣赏》《田径运动技术教学与设计》共8部系列丛书。通过理论与实践紧密结合，成果一经面世立即受到使用者的一致好评，在全国产生了很大影响，也极大地提升了田径学科队伍的学术影响力和知名度。

2.5内部挖潜、走内涵式发展道路，创全国一流成果

“走内涵式发展道路，创全国一流成果”是团队深化田径教学改革，加强教学手段现代化建设的工作方向。为此，团队在充分挖掘内部潜力的同时，确定了“以我为主，实施跨专业、跨校际合作”的联合研究，先后与北京市田径队、清华大学和北京体育大学等单位合作，制作了“田径"CAI系列教学课件和“田径技术教学”光盘。

高水平、高质量的全国第一套体育教育专业必修项目CAI课件，不仅让成员们获得了一系列奖励，也获得了多项课题资助，制作的6个课件在全国和北京市的课件比赛中全部获奖，其中“跳高”被评为“全国高等学校多媒体课件比赛优秀奖”和“北京市高校多媒体课件比赛一等奖”，“掷标枪”被评为“北京市高校多媒体课件比赛”三等奖，“跳远”“短跑”“跨栏跑”“推铅球”被评为“北京市高校多媒体课件比赛”优秀奖。目前，教学课件在首都体育学院校园网运行2年多以來，点击率较高，深受使用者好评。

2.6以科研促进教学水平提高，创建国家级优秀教学团队

通过田径学科建设和发展不仅培育出了在全国有影响的学科带头人，而且形成了一支学科结构合理，学术水平高的学术团队，培养了一支能够连续承担国家和省部级重大科研项目的研究型教学队伍，为全面提高本科和研究生的教学质量作出了突出贡献。

本团队骨干成员大多具有博士学位，曾主持国家级课题、北京市学术创新团队项目、国家体育总局和北京市各类课题27项，且在多个方向取得一些高质量研究成果。2008年获得“第十届北京市哲学社会科学优秀成果奖”二等奖1项、“北京市精品教材”z部、“北京市优秀教学成果奖”1项、1人受到中共中央国务院表彰，团队被评为“2008年度国家级优秀教学团队”，获得经费90万元，为进一步创新田径教学理论与方法提供了重要保障。

3启示

3.1团队建设需要成员具有优秀的教师风范

教书育人是教师的职责，作为大学教师而言，育人是最重要的工作任务，因此，强调严谨治学，精益求精，体现教师风范是本团队永恒主题。在教学过程中，成员们“言为师表，行为世范”，严格要求教学规范和教学程序，夯实运动技能，提高就业竞争能力。

在实践工作中，如果一名教师不具有良好的教师风范是很难集中精力投身于教学改革和创新的，更不可能“做好事、育好人”。我院田径学科之所以能够发展到全国领先水平，就是依靠团队成员良好的教师风范，才得以实施一系列教学内容、教学方法和手段等方面的改革与创新，取得今天这样的突出成绩。可以说，团队成员具有良好的教师风范不仅为学科建设作出了突出贡献，也为全校师生树立了榜样，发挥了引领和示范作用。

3.2好的带头人是学科建设第一要素

建设一支优秀团队，一个好的带头人是第一要素!在实际工作中，“群众看干部”是一个普遍心态，这就必然要求学科带头人做到严于律己、宽于待人，要有“一览众山小”的学术视野和敏锐的洞察能力，对于学科发展要有“高屋建瓴”的分析判断能力，引领学科发展方向，带领队伍稳步前行。

由此我们诚挚地向正在建设和筹划建设团队的学科带头人们提出建议，只要学科带头人具有宽广的胸怀、包容的心态、虚怀若谷的待人方式，面对成绩和荣誉主动谦让，一个团队就必然能够带领好、建设好!一个过多考虑自身利益的学科带头人是凝聚不了人心、集中不了力量做大事的。

3.3骨干成员必须具有奉献精神

“一个好汉三个帮”，“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，团队骨干成员就是团队的核心和脊梁，能否落实和贯彻学科建设内容，能否出好主意、领好队、带好头，骨干成员发挥着承上启下的作用，因此，在学科建设中骨干成员一定要具有奉献精神和任劳任怨的工作态度，不计较个人得失，以身作则发挥表率作用。由于学科建设工作繁杂、任务艰巨、加班熬夜的工作时常需要骨干成员来承担，这就要求骨干成员能够牺牲自己的利益，顾全集体利益，要心甘情愿地把成绩和荣誉归功于其他成员，只有这样才能得到大家的认可和信赖，才能心甘情愿为集体作贡献。也正因为拥有这样一批骨干成员，才使得田径学科建设人气兴旺、成果不断涌现。

3.4学科建设必须依托和谐奋进的团队

“团结就是力量”，团队成员就是在工作中不断磨合逐步融合在一起的。实践证明，成员之间能够做到相互谦让、相互包容，是完成了一个又一个项目的“人气”保障。也正是因为形成了海纳百川的学术氛围，才得以顺利贯彻“集众智、纳群言”的发展思路，才得以实现“5个结合”，才得以取得突出成果，才得以赢得校内外专家的好评。

从成长条件的角度来说，“一个好的环境可以使坏人变好”。因此，团队建设从一开始就注意营造好的工作氛围，树立正气，使成员“乐在其中”。可以说，田径教研室被评为“首都教育系统奥运工作先进集体”，团队被评为“2008年度国家级优秀教学团队”，都是长期良好环境熏陶出来的，它既是一种精神和文化的积淀，也是几代人优秀品质的传承和弘扬。

4小结

优秀团队的建设 篇6

一、优秀教学团队的内涵与特征

团队的概念来源于企业的组织管理, 20世纪80年代以来在组织中日渐流行, 被认为是对企业传统科层制度的一种变革, 并对教育与人力资源管理产生影响。团队是组织中的一种特殊的工作群体。根据组织学家的定义, “团队是指某种心理群体, 其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现”[2]。它在群体目标、协同效应、成员责任与技能方面明显区别于一般的工作群体[3]。在一般的群体中, 群体成员间的协同效应是中性的, 有时甚至是消极的, 经常会出现社会惰化、社会干扰等不良的相互作用;强调个体责任, 因而群体的绩效等于个体绩效的简单相加;成员的技能是随机的。但对工作团队来说, 它更强调集体绩效;成员间的相互作用总是积极的;强调个体责任与共同责任;成员技能互为补充。从工作绩效方面看, 由于团队成员间积极的协同作用, 团队绩效要优于一般群体的绩效。此外, 在激励与提高员工积极性方面, 团队也优于一般的工作群体。

由此可认为, 教学团队不同于教研室等传统的基层教学组织。“它是以教书育人为共同的远景目标, 为完成某个教学目标而明确分工协作, 相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队”[4]。一个优秀的教学团队除了具备上述团队特征外, 还要具有合理的团队结构、完善的管理与运行机制、优秀的团队文化以及支持性的内外环境等特征。

二、优秀教学团队建设的困难与误区

(一) 重教轻学, 忽视学生的发展

教学团队建设的本来目的是提高人才培养质量, 其落脚点是学生的全面发展。当前教学团队建设的目的存在一定的偏差, 有明显的功利主义倾向。高校通过教学团队进行师资队伍建设, 团队建设促进了教师的专业发展。但在实践中, 许多教学团队建设却是以单纯的“培优”为取向, 为建设优秀教学团队投入大量的人力与物力, 却很少能从学生的视角去规划团队建设。以入选校级、省级乃至国家级教学团队为目标, 高校重视教学名师等团队核心的培养, 重视高水平的教学成果, 也重视教材的规划, 但这些对实际的课堂教学改革与学生的发展究竟能产生多少作用却值得怀疑。

(二) 缺少团队协作意识

优秀教学团队应该在教师间形成紧密的协作关系。在实际中, 教师在教学活动中独自面对特定的教育情境, 彼此之间缺少交流与合作, 团队合作机制并没有建立起来。教师交流也不过是每学期从形式上组织几次听课或教学研讨而已。合作的欠缺与教师职业有着密切的关系。正如某国外学者在调查后所说:“教学实际上是一种孤立的事业。在教学中, 如此多的人在如此狭小的空间和紧凑时间内完成如此一致的使命, 但它却是在自我迫使和职业认同的孤立之中进行的”[5]。没有合作就没有团队, 合作的缺失使团队的整体优势得不到发挥。

(三) 团队管理与运行的内外环境需要改善

作为高校的一种教学基层组织, 教学团队的有效运作需要良好的内外环境。在内部管理方面, 团队尚缺少一套完善的制度作为保障和支撑, 缺少相应的规章制度来指导和约束成员的行为, 如成员的权利与义务、教学研讨制度、青年教师的培养制度、团队内部考核与激励制度等。在外部环境方面, 团队建设中普遍存在缺少经费、物质以及政策支持等问题。在经费方面, 虽然国家级、省级教学团队有政府的配套经费资助, 但这些团队毕竟是少数的, 多数团队不得不面临经济窘迫的困境, 影响了团队建设的顺利进行。

(四) 重视有形的物质建设, 缺少无形的文化培育

团队建设既包括有形的物质建设, 也包括无形的文化培育。优秀教学团队不仅要重视教学名师、优秀教学成果等有形教学资源的建设, 更要重视团队精神、团队共享价值观等无形文化资源的培育。文化的缺失是目前团队建设中普遍存在的一个问题。这必然使团队丧失发展的个性与活力, 不利于团队的长远发展。

三、优秀教学团队建设的路径

(一) 以团队带头人为核心, 组建结构合理的教学团队

开展教学团队建设需要通过“建立有效的团队合作机制, 促进教师间的合作交流与传、帮、带作用, 加强青年教师的培养, 推进教学工作的老中青结合”[6]。这就要求组建合理的团队结构。

1. 注重团队带头人的培养和选拔。

团队带头人是教学团队的核心与领导。教学团队的带头人不同于学术团队的带头人, 他不仅在专业学术上具有突出的能力, 还应在教学、管理、品德上具有较深的造诣。在教学上, 他堪称专家能手, 以科学的教育理论为指导, 掌握任教学科的发展动态, 教学经验丰富, 教学驾轻就熟, 技巧娴熟。在管理上, 他具有出色的领导能力, 善于沟通与协调, 善于规划团队的战略与目标, 能激励团队成员的活力。在品行上, 他著作等身, 身正为范, 堪称师生的表率。作为一个学校的稀有资源, 教学团队带头人的培养和选拔事关优秀教学团队建设的成败。学校应通过各种措施支持教学名师组建教学团队, 还要积极培养后备力量, 尤其是要为青年教师提供向教学名师成长的各种条件。

2. 合理的团队结构要求成员在个人资源方面合理搭配, 相资为用。

组织行为学认为, 群体成员的个人资源包括成员的年龄、工作时间长短、知识、能力、态度、个性、价值观等, 这些因素的合理组合会明显提高群体的绩效。在规模上, 团队成员一般以10人左右为佳。团队过小, 不利于完成教学任务;团队过大, 群体相互作用的负面效应就会增大, 从而影响团队的绩效。

(二) 完善团队的管理与运行机制

1. 完善团队的领导机制。

团队作为组织变革的一种创新, 它的领导不同于传统科层制组织中的领导。它要求改变专制式的领导风格, 实行参与式的领导, 在教学团队建设的各种问题上群策群力, 广泛吸取成员的意见。团队成员的参与满足了成员的尊重与成就需要, 可以更有效地激励成员的热情, 为团队做出更大的贡献。学校和院系对教学团队的领导也要改变, 要通过授权, 使团队享有一定的自治权。根据教学的需要, 也可借鉴企业组织中团队建设的做法, 建立质量圈、自我管理团队、交叉功能团队乃至虚拟团队。

2. 完善团队的考核激励机制。

绩效考核是人力资源绩效管理的重要内容。传统组织中的绩效考核多是个人导向的。由于团队强调彼此合作与共同承担责任, 所以教学团队的绩效考核要以集体的努力成果为基础, 就是说, 建立团队导向的考核机制, 对团队的绩效考核由重个人绩效转变为重视团队绩效。它要求在教师的绩效工资、发展培训、职称评定、职位晋升等方面优先考虑教学团队的成员, 并以团队的集体业绩为基础做出管理决策。

3. 保障团队资源的有效利用。

教学团队建设离不开来自院系、学校以至政府在人力、物质、经费和政策等方面的支持与保障。高校长期以来重科研, 轻教学, 把大部分资源投入到科研中, 对教学的投入相对不足。在团队建设中, 院校要把优秀教学团队建设作为学校教学改革规划的重要部分, 以教学团队促进课程建设、专业建设和实验教学基地建设;合理遴选组织的人力资源, 支持教学名师组建教学团队;建立不同层次的教学团队, 政府和院校对优秀教学团队予以必要的经费和政策保障;优化教学资源, 支持建立跨专业、跨学科、跨院校乃至跨国界的教学团队。

(三) 塑造优秀的团队文化, 形成团队凝聚力

团队文化是高校的一个亚文化, 是团队成员共享的价值观、共同的愿景。教学团队文化以团队共同的价值观为核心, 还包括在价值观影响下形成的成员共同的行为习惯。团队文化是团队成员行为的动力系统, 它比态度、需要等变量对成员行为的影响更为深刻, 因而是团队可持续发展的深层动力。它具有很强的黏合性, 是团队凝聚力的不竭源泉。因此, 优秀教学团队必须重视文化建设。通过塑造优秀的团队文化, 可为团队发展提供共同愿景、创新精神以及积极向上的发展氛围。

参考文献

[1][6]教育部.关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见[EB/OL].[2011-07-01]http://wenku.baidu.com/view/bd5e30d026fff705cc170a78.html.

[2][英]戴维·布坎南等;李丽等译.组织行为学:第5版[M].北京:经济出版社, 2005:389.

[3][美]斯蒂芬·罗宾斯;孙健敏译.组织行为学:第10版[M].北京:中国人民大学出版社, 2005:285.

[4]刘宝存.建设高水平教学团队, 促进本科教学质量提高[J].中国高等教育, 2007, (5) .

优秀团队的建设 篇7

关键词：高等学校,教学团队,精品课程,关系

精品课程建设是教育部《高等学校教学质量与教学改革工程》的重要组成部分。教育部计划自2003年开始在全国范围内用5年时间建设1500门精品课程, 利用现代化的教育信息技术手段, 将精品课程的相关内容放上网并且免费开放, 构建一个拥有千门精品课程的开放体系, 以缓解优秀教学资源不足的矛盾, 实现优质教育资源共享, 提高人才的培养质量, 缩小地区差异。精品课程的实施有利于促进教学队伍建设、优化教学资源、改革教学方法、整合教学内容、加强教学管理、提高教学质量, 通过精品课程的示范效应和辐射作用, 将会促进带动更大范围内同类课程的建设。所谓团队, 是指有一定技能, 愿意为了共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。教学团队作为一种团队形式, 它的特征是:拥有共同的目标, 团队成员间具有互补性及合作性, 团队结构具有梯次性, 团队效果具有长期性与稳定性等。精品课程的建设, 归根结底体现在师资队伍的建设上。一门课程是不是精品, 学生的接受程度如何, 除了课程的建设质量之外, 最主要取决于讲授课程的教师, 他的教学风格, 知识的广度和深度, 个人魅力以及课堂的组织能力。因为高校对学生知识的传授、思维的启迪、能力的培养主要通过教学途径来完成, 要激发起学生对本门课程学习的兴趣、关注和热情, 教师发挥着至关重要的作用, 因此, 作为精品课程的教学团队, 不能只要求团队带头人具有较高的水平和素质, 而是需要团队的所有成员都具有与其资历相当的教学水平, 这样才能巩固和发展所承担的精品课程的教学工作。

一、精品课程的建设是优秀团队建立的基础和平台

课程建设是培养、锻炼教学队伍的基础, 教师的教学水平也是在建设课程的过程中不断提高的。以作者所在的《医学微生物学与免疫学》课程为例, 自2003年成为延边大学校级主干课程、优秀课程到2004年的吉林省优秀课程, 又经过了四年的建设和发展于2008年成为吉林省精品课程。在这期间, 教师队伍中的具有博士学位的人员由开始的1人增加到6人。而且学缘结构更加合理, 博士学位分别自荷兰马斯特里赫特大学、日本京都府立医科大学、日本金沢大学、韩国延世大学以及延边大学等获得。不同地域、不同国家的归国人员带回各自风格的教学理念和教学方法, 并且在教学过程中结合自身的研究经历为广大学生开拓了视野。同时, 对于精品课程的教学, 教师更增加了一份责任与尊重。

另一方面, 网络的普及化及智能手机的应用, 使我们时刻处在接受海量信息的时代, 教师和学生都可以公平地从互联网上获取有用的信息, 这就对精品课程的建设提出了更高的要求。如何加强网站管理员即教师自身的计算机应用能力, 建立开放的网络学习平台, 提高网页的制作水平等, 这些又成为精品课程建设的重要组成部分, 并对参与其中的教师提出了更高的学习要求。因此, 精品课程对教学团队的促进作用, 除了要求团队人员在专业知识领域的拓展之外, 还要求紧跟时代脉搏, 掌握相关知识和技能, 为高校学生的培养提升自身的能力, 这样才能成为精品课程建设的有力保障。

二、优秀团队的培养是精品课程建设的条件和保障

精品课程的建设, 最为根本的是参与其中的人的建设。人是在这个体系中最活跃、最主动的因素。在申请精品课程的过程中, 各项硬件标准, 如课程负责人情况、主讲教师情况、教学队伍情况等都与团队中的人有关。一个优秀的团队, 一定要有一个出类拔萃的带头人。带头人是团队的领袖与风向标, 是团队其他成员努力的目标和方向。同时, 团队负责人还是教学活动的策划者与推动者。在我们这个团队中, 团队带头人孟繁平教授毕业于荷兰马斯特里赫特大学的神经免疫学专业, 于2001年获得博士学位回国以后, 一直致力于学科建设和人才的培养工作。先后获得“吉林省优秀教师”、“吉林省新世纪高等学校建设工程中青年骨干教师”、“吉林省高等学校教学名师”、“宝钢优秀教师”等荣誉称号。这些荣誉的获得不仅肯定了其教学水平, 也为精品课程的取得奠定了基础。在团队带头人的带领下, 团队的其他成员除了攻读博士学位和进修学习提高自身素质以外, 还在教学方面做出成绩。如获得吉林省重点教育研究课题2项, 吉林省一般教育课题1项, 校级教学研究课题4项, 并获得吉林省高等教育省级教学成果三等奖1项, 吉林省高教科研成果论文三等奖2项, 发表教研论文20余篇, 其中核心期刊7篇。主编、参编、翻译各级各类教材及指导书40余部。并于2009年获得“吉林省优秀教学团队”, 2011年主编的由人民卫生出版社出版的《微生物学与免疫学实验》获得吉林省高等学校优秀教材一等奖等荣誉称号。以上成果的取得, 在培养教学队伍的同时, 为进一步的国家级精品课程的申报和建设增加了筹码。

俗话说“独木难成林”。团队带头人的作用固然是重要的, 但团队之所以成为团队, 并不是只因某一位成员的出类拔萃。团队带头人反映了一个团队的整体水平, 但还需要团队成员的齐头并进, 共同发展。团队中的成员要具有一个共同的、明确的教学发展目标, 这样才能围绕这一目标制定教学计划, 开展团队成员间的分工协作, 发挥各自优势形成互补效应。因此, 团队中的每位成员要根据自身的能力和优势特点, 进一步发挥各自的才能和作用, 才能使精品课程的建设水平整体提高一个层次。所以, 团队的建设要以精品课程建设为契机, 在精品课程建设的过程中促进团队成员的建设, 从而使两者共同发展、壮大。

三、精品课程的建设和优秀团队的培养是互为条件相互促进

精品课程的建设和优秀教学团队的培养是互为条件、相互促进的关系。教学团队的培养是申报精品课程的前提, 精品课程的建设又促进了教学团队素质的提高。明确了两者之间的关系有利于帮助我们解决如何让精品课程与优秀团队在相互促进、共同发展中达到双赢的问题。精品课程的取得不是终点, 而是更高层次的起点, 教学团队应以此为契机, 为教育的发展和高层次学生的培养, 充分发挥人的主观能动性, 为国家的人才培养尽一份责任。

当然, 一门精品课程的孵育和一个优秀的教学团队的培养除了自身努力发展以外, 还需要外部条件的支持。学校成为精品课程和教学团队最有力的保障, 应尽可能为团队的培养和课程的建设提供有利环境。例如, 学校教学部门为精品课程和优秀教学团队在教学的课时系数上给予一定倾斜, 普通课程教学的课时系数为1时, 而精品课程和优秀教学团队所在的课程教学课时系数为1.2, 这样, 通过与教师的教学工作量挂钩, 来充分调动广大教师参与精品课程建设和优秀教学团队培养的积极性。另外, 采取了在教学研究课题立项、划拨经费和网站建设等方面提供进一步的支持等多项措施, 这些都能够促进学校整体教学水平的提高。因为, 究根结底, 一所大学教学水平如何, 是可以通过其拥有的精品课程和优秀教学团队的数量和质量上反映出来的。对于大多数的教学科研型大学而言, 相较于科研, 对教学的重视程度还是一个相对薄弱的短板, 但是教学其实是教学科研型大学最主要的任务和责任。因此, 精品课程的建设和优秀教学团队的培养不是一朝一夕完成的, 他们的形成建立是需要一个5-8年的建设周期, 一点一滴的积累才能具有冲击国家精品课程的条件和能力。现在, 国家精品课程的建设周期已经接近尾声, 很多学科的课程已经确定完毕, 有些学校已经懈怠了这项工作。但我们认为, 应该按照国家设定的精品课程为课程建设标准, 继续发展自己, 即使形式上没有国家精品课程的称号, 但在内容和水平上达到国家精品课程的标准, 这也不失为一个好的奋斗目标。

自2003年到2013年为止的十年间, 以“新建本科院校精品课程”为篇名, 仅检索到9条文献, 其中包括2篇核心期刊, 7篇普通期刊, 这一数据也说明精品课程的建设任重而道远, 并且需要参与其中的高校教师及时总结、共享经验, 为高水平人才的培养贡献力量。

参考文献

[1]周永模.精品课程英译名问题研究[J].长江大学学报 (社会科学版) , 2010, 33 (5) :177-178.

[2]卞亚红, 张力, 孙项洁.提高医学精品课程建设质量的策略研究[J].西北医学教育, 2010, 18 (1) :29-31.

[3]杨柳.以教学团队为核心, 做好精品课程建设——《食品安全与卫生检测》精品课程建设体会[J].中国科教创新导刊, 2009, 34:226.

[4]王平, 田维毅, 王文佳, 等.四维教学模式在病原生物与免疫学教学实践中的应用与探索[J].重庆医学, 2010, 39 (5) :623-624, 629.

[5]董伟武, 罗宗火.高校优秀教学团队孵化对策简论.现代企业教育, 2010, (20) :148-149.

优秀团队的建设 篇8

一、新建地方本科院校教学团队现存的问题

1. 认识误区。

新建地方本科院校对于教学团队的功能和内涵认识较为模糊。例如有的学校将其视为行政机构, 在团队建设中就过于重视权利和层级的分配;有的学校认为是一般意义上的教师群体组织, 于是在建设中就缺少了明确统一的目标管理措施。这些错误的认识导致了教学团队建设工作远远达不到原有的预期。

2. 缺乏团队精神和带头人。

高校教师的工作环境大多是独自面对着特定的教育情境, 相对孤立封闭, 教师之间彼此隔离防范, 缺少协同合作的氛围和气息。个别教师性格清高, 面对着教学中出现的困难和问题, 也是碍于知识分子的情面不愿意向别人请教, 更谈不上合作研究了。也正是这种团队意识的缺乏, 在教学中很难产生重大成果。另外, 一个团队中起核心作用的是带头人, 而在一些新建地方院校中仍存在缺乏团队带头人的现象, 甚至在有的院校依据着科研成果选拔出来的带头人不能带头的现象。还有的带头人缺少奉献精神, 觉得指导其他青年教师浪费时间, 不如多发表几篇文章, 导致了青年教师的成长缺乏了传、帮、带的过程, 自主发展困难较大, 影响了团队的凝聚力, 导致团队松散。

3. 重申报, 轻建设。

只有通过了申报评选程序的教育团队才能够获得立项。一旦获得了省级或者是国家级教学团队的项目申请, 不仅学校可以赢得荣誉, 还能够能到可观的建设经费, 因此, 不少兴建地方本科院校对于申报项目有很大的积极性, 想方设法积极立项。但在获得批准之后, 项目建设的积极性往往大打折扣, 形成了积极申报草草建设的尴尬境地。

4. 缺乏绩效考核机制。

在地方本科院校中, 教师在职称晋升上缺少一定的自主权, 只能依照刚性的晋升标准准备必要的科研成果。学校为了提升自身“实力”, 全力扶持教师力争多出科研成果。在新建地方本科院校中, 由于较难引进和留住高职称的人才, 学校对教学和科研这二者在业绩考核体系中的权重明显失衡, 使得科研突出但教学效果一般的教师占据优势, 那些教学业绩突出的教师甚感不公。这种制度也导致了教师攀升了科研的积极性而降低了教学的兴趣, 教学团队也失去了对教师的吸引力。

5. 保障机制尚未建立。

只有有了人力、财力、物力及团队文化的强有力支持, 教学团队才能够健康有效运行。一些新建地方本科院校由于相关制度不健全导致对教学团队重视不够, 同时缺乏相应的经费投入和支撑, 团队的活动无法展开, 难以发挥其整体优势, 尚未形成教学改革中的合作机制。还有一些学校, 虽然也有专项资金的支持, 但是由于缺少监管制度, 导致资金很难运用在教学团队的建设上。

二、新建地方本科院校优秀教学团队建设理论

1.“教学团队”概念。

团队本是属于企业人力资源管理中的概念, 指的是管理层与员工之间所组成的共同体, 利用成员所具备的技能、知识和信息、资源来共同解决问题, 完成任务。之后逐渐引申出很多的团队, 例如销售团队、教学团队等。教学团队指的是由教学任务相近的教师们为了完成共同教学、建设目标而组成的群体, 在这一群体中, 由教学水平高的教师负责带头, 有着合理的知识和年龄结构, 合理沟通, 合理配置教学资源, 定期开展教学内容的改革教研与经验交流工作, 优势互补, 共同发展。

2. 教学团队建设内容。

教学团队建设内容框架可从内部环境、支持环境和教学建设三个方面着手。首先是选拔和培养团队带头人。本科院校团队带头人应是本学科中拥有较深学术造诣以及创造性学术思想的专家, 致力于本学科建设, 在教学一线坚持授课, 治学严谨、品德高尚, 有着良好的组织管理能力和团队协作精神。在团队建设过程中, 一定要贯彻“质量工程”理念, 将所有团员的共同愿望作为团队建设的总目标, 将提高教学质量作为核心目标。其次是团队队伍建设。地方本科院校可根据各个学科的实际情况, 将研究所、教研室、教学基地、实验室和实训基地作为建设单位, 把相关的系列课程和专业作为建设平台, 形成一个知识和职称、老中青合理搭配的团队结构。最后是良好的沟通与合作。团队成员之间通过讨论、对话和备课以及观摩教学等方式进行多层次的沟通, 实现整个团队当中经验和资源的共享与增值。

3. 教学团队的构建原则。

教学团队的构建, 应遵循着以下三项原则来实施。首先是教学与科研相结合。建设一个优秀的教学团队, 应紧密结合科研工作, 激励高水平的教师加入团队, 并充分地发挥出其优势, 使学生感受到不同风格的学术氛围, 培养学生创新能力;其次是注重创新能力的培养。“质量工程”下的教学团队建设, 应更加重视学生能力、知识与素质的锻炼与培养, 加大力度培养学生的自学、实践、交流、创新能力和社会适应能力;最后, 实现资源整合。在建设优秀教学团队过程中, 应鼓励跨学科、跨学校的方式来建设团队, 同时辅以多模式的教学改革实践。

三、新建地方本科院校优秀教学团队建设路径

1. 教学理念。

所选择的教学理念先进与否直接决定着教学团队的建设水平。要想整体提高教学团队建设的水平, 就需要选择既能体现本专业的最高水平同时又符合教学实际和发展规律的教学理念来作为支撑。教学团队的建设, 首先要考虑的是教学质量, 继而加强教育科学研究, 用先进理念来指导教学改革。高校教师长期从事教学, 容易形成自身的专业之见, 缺少教学长远规划和改革创新思路, 依赖于教学经验, 缺乏教育改革深化的动力。所以, 建设优秀教学团队的过程也是一次变革教学理念的过程, 需要团队做到不满足于现状, 积极探索改革, 坚持用科学理念指导教学。有了先进教学理念的支撑, 教学团队的研究水平肯定是一流的。

2. 教学突破口。

组建一支优秀的教学团队, 不仅要重视团队建设, 还要选择好教学突破口, 这是涉及教学团队发展方向的一个大问题。对于新建地方本科院校来讲, 受自身条件的限制, 在前沿性的教学问题中还欠缺全面深入的把握, 在这类院校中, 首要解决的问题就是选择具有一定新颖性和学术价值的且适合教学的教学团队;其次就是要根据新建院校培养人才重心下移的特点, 在选择教学突破口时重点着眼于区域性经济发展和社会文化的现实, 力争培养极具学科特色和带动学科发展的教学团队。既然新建地方本科院校大多定位为应用型, 那么, 就应该在理论和实践两个方面充分体现出来并且使其成为极具特色的教学突破口。

3. 高水平管理。

建设专业的学科教学团队需要有良好的管理模式和机制, 且需要较多的人员和较长的周期及较宽的工作面。建设优秀教学团队, 一方面是培养高水平的教师, 同时还要肩负着培养优秀管理人才的重任。所以说, 高水平的管理对于建设一个专业的教学团队起着事半功倍的效果, 在团队建设过程中, 还要将管理影响教学建设的意识和目的贯彻给每一位团队成员。在团队管理的机制和模式的选择上, 也要考虑到建设专业教学团队的特殊性。管理工作在协调教学机制的运行、教学人员的流动、教学绩效工作的考核与认证等方面起着重要的作用。所以说, 团队建设者要对管理引起高度的重视, 因为如果将整个团队比作是一部机器的话, 那么要想维持机器的良好运转, 管理就是不可或缺的润滑剂。而随着院校规模扩大化和职能多样化的发展, 管理工作所面临的问题越来越复杂和多样, 教学团队的管理问题也愈加地突出。同时能够保障教学团队建设质量的就是健全的管理制度, 保证教学团队建设的重要手段是相应规章制度的建设与执行。因此, 加强新建地方本科院校的优秀教学团队建设, 就要不断地提升管理水平。

4. 明确目标与任务。

团队目标在教学团队中起着重要的作用, 因为目标反映出来团队的存在理由、活动界限、团队所扮演的角色以及其功能和地位等等。只有在有了共同的目标之后, 教学团队成员才能够积极地寻找解决问题的方法和途径, 互相帮助互相支持, 不断交流互动, 以碰撞出新的火花, 实现团队间的优势互补和资源共享, 提高整个团队建设水平。在这期间, 团队管理者还要观察了解成员个体间的要求和期望, 适时设置共同目标以引导和激励成员的集体意识。

5. 评价机制。

目前, 在很多高校中存在着对教师职称和考核工作由第一责任人决定而其他合作者处于被忽视的尴尬境地的情况, 在客观上阻碍了教师之间的合作。针对这一情况, 在新建本科院校中构建一种利于团结成员共同合作的机制鼓励和促进团队建设的发展。这一机制同时也对高校提出了要求, 高校应将团队和个人的业绩进行双向考核且均作为参评依据, 将团队业绩和力量作为评价机制的重要导向。这一评价机制与传统机制不同, 原有的评价机制只是单纯地看重个人的绩效业绩, 而这一新型评价机制同时侧重个人和团队二项业绩的绩效, 以此来引导成员尽量追求团队力量和绩效的最大化。在评价机制的操作过程中, 学校除了奖励教师个人的业绩之外, 还要采用基于整个教学团队绩效的奖励和评价方式。由过去的重视个人业绩考核转向团队整体业绩考核, 由过去重视过程管理转向现在的重视目标管理, 由过去重视年度业绩考核转向重视团队间的业绩考核。宗旨是鼓励教师加入到教学团队的建设中来, 激励教师们共同实现团队的共同目标, 增强教师之间的沟通协作, 加强团队凝聚力。在评价的方法上, 要设法消除教师之间的不恰当的竞争, 要促进教师真实地表现自己、主动地接纳别人、积极地帮助他人, 以实现教师间的真正的合作。

新建地方本科院校关系着区域人才培养的质量, 在“质量工程”背景下, 院校不仅要更新建设优秀教学团队的理论, 同时还要在实践路径等方面积极构建符合团队发展的制度和措施, 并进一步加以完善, 使其能够促进和鼓励本科院校教学团队的发展。

摘要：在教育部要求实施的“质量工程”建设的大背景下, 结合当前高校教育的发展形势和地方本科院校本身存在的教学团队基础差和建设难度大等问题, 本文从理论和实践两个方面提出了加强教学团队建设的观点和意见, 力求摸索出来一条符合新建地方本科院校建设优秀教学团队的路径。

关键词：本科院校,教学团队,理论,实践

参考文献

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[5]黄玉飞.对高校教学团队的考核与管理研究[J].中国大学教学, 2009, (02) .

优秀团队的建设 篇9

构建理想的教研文化的前提是学校要有一个民主的、和谐的领导集体, 大家都有思想, 想做事。很高兴, 南园小学就有这样一个领导集体。学校每一项工作过程和结果对我们来说都是享受, 这种享受也会传递给老师们。

1.领导论道

学校领导做讲座, 从心态调整、理念的创新、方法的更新和措施的革新上熏陶教师。像《雷夫告诉我们》系列讲座, 让老师们知道教育的成功关键在教师;《静待花开》让老师们走近了生本课堂;《他人睡觉时, 我依然醒着》, 给我们以人生的激励;《四十不惑——惊喜, 你带来了吗?》让大家离智慧型教师又近了一步……

2.课堂“面对面”

领导分学科深入到基层教研组。听课、导课、参加教研活动, 与教师交流、研究、解决教学中的现实问题, 切实发挥指导、提升、引领作用。

(1) 随堂课

在深入组内听课和教研时, 及时把了解到的问题和困惑进行梳理归类, 利用业务学习时间以此为研讨点, 及时组织老师进行交流, 突出了问题解决的实效性。如《班级管理小技巧》《关注待进生》等。

(2) 跟踪课

对新入行、新换岗位的教师和学生存在问题较大的班级进行跟踪听课, 让新手教师尽快“上道”, 让问题班级尽快稳定, 扭转班风。

(3) 重点课

教导处及时把在平时听课和教研中发现的优秀课例、一些骨干教师的课例以及教导处把关参加各种大赛的课例, 组织教师进行教学观摩, 引领提升教师。如三年级语文组开展“作文课例”系列研讨, 我们发现方慧组长的作文指导课《对话——怎样写好提示语》对全体语文教师的作文教学都有指导意义, 便在第二天立刻组织全体语文教师观摩研讨, 效果明显。

3.周一早茶

每周一例会开设3分钟师说专栏, 我们称为“周一早茶”。每次请一位教研组长做主讲, 讲述教育教学故事, 读书的收获, 对生活的感悟, 也可以讲讲养生, 谈谈保健。让每周一早茶的清香带给我们一周的好心情。如《灰姑娘》的教学故事让老师们懂得了教学要关注孩子的生命成长;《育女心经》让我们看到了孩子的多面性;《姥姥语录》告诉我们要让孩子亲近大自热, 让孩子亲身经历事情……

二、教师文化——做智慧的“实践者”

活动培养人, 教研组合作文化的形成也要通过活动来促。我们希望老师们在合作中学会合作, 在合作中享受合作。

1.教材解读活动

解读教材, 是迈向高效课堂坚实的第一步。解读走过了如下历程:

(1) 系统梳理——单、双册教材解读

各年级组在组长的带领下共同详读本年级的教材以及课程标准。老师们整理出了单、双册教材解读系列资料。

(2) 模块备课——单元教材解读

从整体上规划整个单元时段的教学, 以教研组为单位, 每个单元定一个主讲人, 主讲人首先对本单元的知识点、重难点、教学目标、教学方法等进行梳理, 可以根据知识点的特点、学生的年龄需要对教材进行重组与创造, 调整教材教学的前后顺序, 补充丰富教材内容, 组员进行补充和质疑。然后由主讲人负责完成本单元教案, 其他组员在此基础上修改, 实现教案共享。

(3) 实践解读——与“磨课”“研课”相结合

通过“磨课”“研课”, 进一步验证深化解读。

2.专题教研活动

我们提出“一、四、四”教研模式, 即“一个专题、一课四讲、一课四研”。

(1) 一个专题

扎实有效的专题教研一直是我校教研组活动的特色, 并且, 我们努力让专题研究更具系统性与承接性。如中年级语文冯蕊组的“1+1”语文教学模式的专题研究:学完一篇课文, 再根据课文内容扩展学习两篇相关短文。老师们精心编写的拓展阅读材料, 让孩子们爱不释手。这一专题研究让教研组成长了, 也让课堂高效了。

(2) 一课四讲

通常有两种形式:一种是同年级组内每人各选一节课例, 进行组内一课四讲教研;另一种是一个年级组共同选择一个本组比较困惑的课题进行接力式教研, 但是两种形式都是通过“个人独立备课——集体备课——试讲——评课修改——再试讲——再反思交流”的流程展开主题研究。

(3) 一课四研

所谓一课四研, 即个人研究——组教研——年段教研——学科教研。

“专题式教研活动”激发了教研组活动的积极性、主动性和创造性, 促进了教师的专业成长。从高建学区撤并过来的李老师从没教过语文课, 在袁月组的熏陶下, 仅用一年时间, 就成长为一名优秀教师, 每次的随堂课都让我们赞叹。

可以说, 交流是南园各教研组的常态, 教研组已经形成了“聊”文化, 在上课前或者空堂时, 老师们都会自然地聚拢来, 对教学内容你一言我一语, 或提醒、或请教、或商量, 围绕一份设计, 或出谋划策, 或质疑问难, 或倾心思索, 这种看似散漫的教研才是最及时有效的, 真正实现日常教育教学的不断改进, 更重要的是在整个过程中教师们一起学习、思考和成长, 从而让教师体悟了教研文化的意义。

3.建资源库活动

我校的教学资源库建设已近3年, 分3级:一级建在学校网站上, 是由教导处牵头组长负责, 每个学期末集中积累最优质的各级获奖资源。二级建在资源库专用FTP上。分学科、分年级、分上下册, 组长负责甄选, 每位组员负责不同的板块, 随时丰富本学科本组的资源库。内容包括教学设计反思、课件、试卷、课例、图片视频等。三级建在用做常态交流的FTP上, 每位教师有以个人名字命名的文件夹, 在这里老师们可以随时修改自己的资源, 可以使用同伴的资源。如低年级数学梁晨组每个人都把教研课、公开课、常态课的课件放到文件夹里按学期分类, 已经积累了231课时的课件。每次教学前, 可以拿来直接使用, 还配合着成型的教案, 大大节省了备课的时间。资源库一年年下来循环使用, 不断完善。这样一是把教师智慧、教研成果进行收藏, 这是一笔丰厚的财富;二是实现资源共享, 智慧共生, 不断储存, 不断提取, 一本万利。

打造优秀高层团队的三个步骤 篇10

很少有团队能够发挥出全部潜力。但对于高级管理团队而言，这个问题攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。所谓“高层团队”，是负责整个企业或者某个大型业务单位或部门的高管群体，但不包括董事会或监事会。在组建和管理高效的高层团队方面有三项关键优先任务，妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。

确定人选有绩效杠杆的作用

确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。这就难怪在我们对30家一流跨国企业的600多位高管的调查中，有三分之一的人表示，他们的高层团队中既没有合适的人员，也不具备适当的能力。

如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后，对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。

一家技术服务公司的高层团队举步维艰，无疑面临着这样的情况：高层团队中只有不到五分之一的成员认为团队受到员工的高度尊重或对未来有着共同的愿景，只有三分之一的成员认为团队对于企业的绩效做出了有价值的贡献。该公司的客户对公司服务很不满意，对于公司的收费、质量和服务交付，他们只给了2.3分，而满分是7分。对此，高层团队甚至不能就造成这种情况的根本性原因达成一致意见。

新上任的首席执行官重组了该公司，成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。他调整了高层团队的人员组成，做出了一个艰难的决定，即把两个对于跨组协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队，增加了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度绩效指标。

一年后，客户对公司服务的评分达到了 4.3 分，两年后，又升至 5.4分。同时，在这些成绩的鼓舞下，高层团队如今充满了自信，认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。”

高管团队的议程被排得满满的，带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议。高层团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去?

找到优先任务做高价值工作

很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。他们做了哪些其他事情呢?他们做了除此之外的其他一切事情。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应;高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队优先任务清单。

欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队，将可能需要他们处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了他们的优先任务。然后，他们问自己，在他们想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使他们的整个团队创造非同寻常的价值。这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量的时间互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。例如，一些项目不需要跨职能或跨地区的合作(如解决某个地区的员工做事拖沓的问题)，那么，他们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。对于委托给他人的职责，他们制定了一组透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展情况。

这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团体。反过来，事实证明了这样做的重要意义，因为在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了一次大逆转。更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。现在，公司基层员工承担了上级委派的更多的职责。只用了一年，员工满意度得分就从54%提高到了79%。

增加互动协作时间 纠正运作机制不灵

首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映他们只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有三个例子，它们说明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：

对于如何应对某个重要的战略难题，一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点。就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。

在政府实施改革、打开国门引入竞争后，拉丁美洲一家保险公司的收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。

北美一家金融服务公司在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。例如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。

首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种方法，发现高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感，然后才能就新的企业战略和如何为了实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致。这支高层团队在企业文化方面引发的重要转变是，团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。

要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。那家矿业公司的首席执行官知道，在董事会重点讨论团队互动机制的会议上，他的方法(即放任未解决的讨论继续下去，寄望于团队达成共识并做出承诺)并不可行，团队希望他能够介入。一旦清楚了这一点，该首席执行官就在各方之间协调出一项决定，使团队立即开始实施。

首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施，例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致了，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，而且团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20%，而准时完成的工作比例上升8%，达到了96.3%。

最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的首席执行官要求高层团队中每个成员的绩效指标(如成本控制和员工满意度)都要达标，并促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善，投资回报率 (ROIC)从8.8%升至16.6%，这在很大程度上是因为整个团队更有效地履行了职责，确保公司能达到自身的成本控制和增长目标。■