企业多项目管理模式

企业多项目管理模式（精选十篇）

企业多项目管理模式 篇1

1.1 多项目管理的基本框架

多项目管理框架定义了四个基本的分工层次:高层领导团队, 项目总的负责人, 计划制定部门, 项目团队。执行主管负责制定组织的远景、任务和目的。主办人负责将这些远景、任务和目的转译成切实的目标以便由若干项目实现。计划部门与项目团队合作, 将若干分离的计划和日程安排调整形成一个综合全面的方案, 展示给执行主管和主办人。项目团队则代表职能部门和技术资源, 他们负责按照组织的目标编制计划并执行行动。合起来, 这四个基本的层次协同动作, 定义和实施关键的企业目标。

1.2 实施多项目管理面临的问题

1) 项目之间的协调问题。在多项目环境下, 企业的整体目标是项目的共同成功而不是个别项目的成功。由于项目经理通常只对一个项目负责, 他只关注一个项目。因此每一个项目经理倾向于选择那些对他们自己的项目有利的行为。但是企业的资源是有限的, 一个能力非常强的项目经理可能会使他的项目获得巨大成功, 然而, 这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而导致进度延迟, 进而使企业整体利益受损。2) 职能部门之间的协作问题。环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动日益复杂, 离开职能部门的通力合作, 任何项目都不可能获得成功。在传统的直线职能型组织里, 资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的, 部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调, 从而影响整个企业的效益最大化。3) 职能部门与项目部门间的协调问题。在多项目经营的情况下, 各个职能部门要同时面对多个项目, 这就涉及到首先为哪个项目服务的问题, 并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。4) 多项目资源配置中的问题。同时运行多个项目的企业容易遇到资源配置方面的问题, 例如不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配, 多个项目之间为得到有限的关键资源而发生冲突等。

2 建筑企业多项目管理模式

2.1 传统的多项目管理模式及其缺陷

20世纪60年代以来, 矩阵型组织结构模式曾一度成为广泛应用于新产品开发和工程建设等领域的多项目管理模式。矩阵型组织采用二维结构, 纵向按职能部门实行专业化分工, 对管理业务负责;横向以项目为单位进行划分, 可以同时开发多个并行项目。矩阵型组织打破了各职能部门的边界, 克服了部门协作困难的问题, 使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。但是, 矩阵组织也带来了许多新的管理问题, 它也并未解决前面所说的多项目管理面临的问题。

首先, 项目协调问题依然存在。由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元, 所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度原则的限制, 当项目数目增加到一定程度时, 必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导, 于是就出现了各个副总经理分而治之的局面, 各项目之间协调困难的问题始终存在。其次, “职能”和“项目”的双重领导。由于矩阵组织存在纵横两条命令线, 因此处于矩阵中的每个员工不得不以两种视角进行工作:职能的和项目的。在理想的条件下, 这要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来, 但事实上这种理想状态却很难达到。再次, 项目经理权责不对等。如果项目经理要对项目的总体绩效负责, 就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源, 并得到各职能部门的支持。但在矩阵模式的多项目管理实践中, 项目经理却往往得不到应有的权力。

2.2 改进的多项目管理模式

1) PMO工具的引入。

PMO (Project Management Office) 是一种项目管理工具。当人们面临越来越多的大型项目时, 就会发现几乎不可能按预定的轨迹推进项目前进。许多组织机构通过维护正规的项目管理程序及原则来解决这个问题, 该任务指派给对项目管理方法诸方面负有责任的一些核心小组或中心部门。这些核心小组 (groups) 或中心部门 (Office) , 就被称为Project Management Office, 简称PMO, 可叫作“项目管理办公室”或“项目管理中心”或“项目动态中心”。该部门并不代替最高决策, 而是服务于最高决策。

PMO具有如下特点:a.它组成了一个由对项目管理富有经验的人组成的核心组。b.这些人完全把项目管理视为他们的工作, 消除了与其他职责的冲突。c.这些人超越了各自的技术角色, 消除了对本来领域的偏爱。d.PMO成了一个所有项目领导人共同分享项目经验、模型和标准等的知识库。e.PMO维持了以全局的眼光看待整个项目和所有项目的意识。

2) 在建筑企业中运用PMO工具。

通过对PMO这一管理工具的引入启发我们:假如在通常的矩阵制管理模式中加入一个项目管理中心, 也就是PMO, 也许就能够产生一种更适合多项目管理的项目管理模式。这里我称这种新模式为项目导向型多项目管理模式。

首先, 跨职能部门的项目团队解决了职能部门间协作困难、企业整体效率低下的问题。在传统的组织中, 人们习惯于将信息层层向上汇报, 并等待直接上级的命令和指示, 部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。其次, 对项目经理的充分授权, 解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在项目导向型组织中, 项目经理负责设计和改进项目中的每一个工作步骤, 订立工作计划和预算, 并根据各职能部门为本项目提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“项目的绩效”为标准对项目团队成员的业绩进行评估, 并将评估结果作为每个员工年度评定的一个重要标志, 与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威, 成为组织中的专业“教练”和任务协调者。职能部门经理不再插手项目管理的具体环节, 而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训, 并负责对员工进行专业技能的评定。平时, 员工由各职能部门负责培训和管理, 而当各项目需要时则进入各项目团队, 由项目经理负责使用和管理, 职能部门经理负责指导和支持。权力中心向项目的倾斜保证了切实以项目为中心的原则, 避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。

此外, 项目管理中心统筹协调所有项目, 解决了各项目之间协调困难的问题。项目管理中心在项目导向型组织中履行两种职能:a.协调企业所有的项目;b.授权和监督每个项目经理。项目管理中心成员一般由企业最高层次的经理组成。

3 结语

从单项目经营发展到多项目经营是目前许多项目导向型企业在规模扩张中遇到的实际问题, 多项目管理在项目管理中是一个新的领域, 在建筑行业内更是一个全新的领域。本文基于单项目管理模式难以适应企业多项目经营的现实, 提出了改革和创新多项目管理模式的目标;针对多项目管理面临的协调、资源配置等难题, 提出了相应的解决办法, 并具体地针对建筑企业, 提出了一种新的多项目管理模式, 以期解决部门协调、资源配置等问题。

摘要：介绍了多项目管理框架定义的四个基本分工层次:高层领导团队, 项目总的负责人, 计划制定部门, 项目团队;并分析实施多项目管理面临的问题, 引入PMO工具, 有效地解决多项目管理的问题, 不但摆脱了直线职能型组织应对多项目管理力不从心的尴尬局面, 而且还避免了矩阵型组织徘徊于“职能”和“项目”之间的两难境地。

关键词：企业,多项目管理,PMO

参考文献

[1]蒋景楠, 余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究, 2006 (2) :13-14.

[2]马宏伟, 贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报, 2005 (sup) :35-36.

[3]邢以群, 郑心怡.一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式探讨[J].软科学, 2003 (4) :17-18.

[4]任劲松.企业进行多项目管理的研究[D].成都:西南交通大学, 2004.

[5]马旭晨.浅议企业多项目管理与企业战略管理[J].管理工程学报, 2005 (sup) :41-42.

企业多项目管理模式 篇2

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。

在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二，资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。

只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单

一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。

以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：

（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。

项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：

（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。

在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近

一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

㈠项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

㈡项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

㈢项目资金与财务管理；

㈣项目计划与目标管理；

㈤项目投资决策管理；

㈥项目研发与设计管理；

㈦采购与招标管理；

㈧项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

㈨项目营销管理；

㈩项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。

事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？

通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。

“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处

有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

有利于规避法律风险；

有利于财务核算；

有利于税务筹划。

“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。

“项目管理主体实体化”的益处

有利于控制项目开发成本和管理费用；

有利于实施有效的考核；

有利于项目投资目标的实现。

高校多校区教育管理模式探讨 篇3

【关键词】 多校区 教育管理模式 对策

【作者简介】 祝湘陵,长江大学地球科学学院党总支副书记、副研究员;张娟,长江大学地球科学学院讲师。

20世纪90年代以来,为了优化资源配置,提高人才培养质量,在政府的推动下,我国高等教育领域进行了大规模的结构调整,掀起了以“共建、调整、合并、提高”为主要方针,以合并为实质内容的高校“聚合”浪潮。同时,因学校发展需要,部分高校以在城郊建设新校区的方式扩大了办学规模。高校“聚合”或扩建后促进了新知识、新学科的发展,也满足了我国经济社会快速发展对高质量人才的需求。

由于原有校区的地域分割现象依然存在,许多院系、学科又在结构优化过程中面临调整,合并或扩建后的高校,其课程方案设计、教学计划执行、管理制度落实等问题渐次出现,多校区教学成为我国高校的主要管理模式,高校领导的综合管理能力面临巨大挑战。

一、多校区管理模式分析

1. 多校区管理模式的优点

首先,由于“聚合”或扩建后的高校整体规模较大,涵盖较多的学科专业,具备多重教学层次,相对于单独校区而言,多校区管理具有更多的社会资本生产能力与社会关系;其次,多校区教学突破了原有校区的规模限制和发展方向单一、发展速度较慢等障碍,拓宽了高校的办学空间;再次,通过合并,各高校可以实现资源共享,优化教育资源配置,提高教学效益。

2. 几种多校区管理模式分析

第一,中心校区统一管理,分校区相对独立模式。这种管理模式中,中心校区由学校领导直接负责,制定战略发展规划并统筹各种教育资源以及学科建设,分校区仅作为下层机构。但每个校区拥有各自独立的行政管理体系和相对独立的学院、系科等中间管理层,负责具体的课程建设、教学管理、科研工作及行政管理工作。这种模式的优势是各校区、各学院具有很大的自主权,有助于建设特色学科;不足之处在于各校区资源共享性不高,教育资源不能得到优化配置,也难以胜任一些重大的、综合性较强的科研项目。

第二,中心校区统一管理分校区的教学和服务于教学的各项活动。这种管理模式下,中心校区负责整个学校的战略规划、学科建设、行政管理、科研活动等所有内容。各校区虽然地域分散,但教育资源在一定程度上可以共享。这种集中管理和分散管理相结合的方式,有助于各院系学科知识的交叉融合,有利于促进新知识、新学科的产生。不足之处在于地域分散,教育基础设施使用不便,容易造成信息传递不畅、管理不协调、效率不高等问题。

第三,分校区作为部分年级教学所在地,由中心校区统一管理并设置专门的管理机构。因学校发展需要,部分高校在城市郊区建设了新校区,将其作为部分年级学生的教育基地。该管理模式一般由中心校区直接领导,进行条块管理。中心校区统一部署教学运行、资源配置等工作,同时在分校区设置相应的管理机构进行日常教学秩序的维护和相关的教学管理。该模式有利于人力资源管理,但由于分校区学生构成单一,不同年级的学生以及不同院系的学生之间沟通的机会较少,在一定程度上不利于学校文化建设。

二、多校区教育管理模式应遵循的原则

1. 整体性原则

在高校合并或扩建过程中,所有的教育教学活动都必须符合高校战略发展规划与目标。无论是在资源整合方面还是院系、专业学科结构调整方面,各种教育资源的配置(师资队伍、教学实验设施、科研经费投入等)应做到思想观念上的真正融合、统一、协调,这样才有利于学校的整体发展,有利于提高管理效益,有利于校园文化建设。

2. 多样性原则

多校区在合并之前是各自独立的院校,具有各自的历史文化和学科特色。在合并管理中应给予充分尊重,在规章制度与发展方案的制定过程中,要把其列为重要参考因素,在相对统一的管理下,要兼顾各校区的文化特性,做到灵活性与多样性相结合,构建具备特色又符合整体目标的办学管理机制。

3. 高效性原则

效率是衡量教育管理水平的重要标准。在多校区管理中无论采用哪种管理模式都应以高效性为目的,高校在教育管理中应充分考虑规模经济、区域经济以及资源配置带来的影响,合理构建高校组织结构,最大限度地利用好人、财、物等资源,及时做好教育管理评价,持续改善管理机制,提高管理效益。

三、构建多校区教学管理模式的对策

1. 充分考虑各校区历史及校园文化,促使多种文化融合

首先,提高师生对校园文化整体的认同感。多校区管理运行的本质是提高整体的管理效率。整体性是系统的基本特征,可以增加各校区、各组织机构对高校多样化的认同感。多校区的管理要在统一的战略规划及战略发展目标下,积淀各个校区的校风、教风、学风等无形资源,汲取优良的传统管理方式、方法和机制。

其次,实现多种校园文化的融合。校园文化融合是要追求和建立一种群体的共同价值观,使师生、管理人员形成一种向心力,对学校产生认同感与归属感。在多校区管理活动中,校园文化可以在教育资源调配过程中起到无形的作用,化解校园各群体之间的矛盾与冲突,减少部门之间的不协调因素等。

多校区校园文化的融合,可以从外延到内涵,由表及里层层推进,由物质文化、行为文化、制度文化、精神文化逐级融合。在学校合并或扩张的过程中,在高校的整体发展目标下,应考虑各校区的校园文化,不断优化外部的适应性和内部的结合功能,让各种文化和谐共存,在继承中创新。

2. 战略规划目标统一,构建有效的管理组织机构

在管理中,组织结构的扁平化管理是提高组织管理效益的一种有效方式,其核心理念是组织减少管理层次,按照功能原则构建教育管理组织结构,负责人按照工作能力承担管理宽度和职责,减少中间环节,避免信息在各层次交流中阻塞。在多校区办学的新形势下,构建“以块为主,条块结合”的教育管理模式,坚持“条”的管理是指高校在统一的战略发展规划与目标下,按照统一的政策要求与管理评价体系实行管理,使多校区具备总的办学思想和办学特色。坚持“以块为主”是指校区分散、地域分割,每个校区具有各自不同的情况,在教育管理中容易产生信息不畅、管理不协调等问题,高校应在各校区成立专门机构,统筹协调该校区的管理工作,组织各系开展相应的具体管理工作。

3. 多校区应重视学科交叉,发掘新的学科生长点

高校合并或扩建后,办学规模扩大,为专业学科的交叉融合提供了条件。高校首先应充分利用各组成部分的原有学科资源,认真分析学科特色,利用好综合优势,寻求专业学科相融的结合点,实现优势互补。其次,多校区在专业学科及院系布局上要与学校的总体规划一致,紧密围绕学科空间建立承前启后的学科结构。建立以基础学科为根本,以技术学科为主干,以应用学科为枝叶的学科层次,并形成学科群,实现多学科的交叉融合,在融合中发掘新的学科生长点,提高学科的可持续发展能力。

4. 充分利用学科优势,构建新的人才培养模式

各校区应不断提高资源的共享性,构建信息畅通机制,充分发挥各校区的综合优势。在培养学生的能力与素质方面下功夫。着力优化课程建设,全校通力协作,构建教育大平台,在此基础上,搭建各院系教学平台,制定科学合理的人才培养机制。坚持以人为本与个性教育的思想,推进并完善教育管理机制以营造良好的校园环境与学习氛围,提高学生的课程选择自主权,真正践行以人为本的教育理念。

参考文献:

[1] 陈运超.略论多校区大学管理的理论研究[J].清华大学教育研究,2002,(4).

[2] 王东星.多校区学生管理运作模式研究——基于系统动力学思想[J].福建工程学院学报,2009,(5).

[3] 耿有权.多校区办学的主要问题与基本对策[J].高等工程教育研究学,2010,(4).

[4] 章荣琦.论以人为本的我国高校教育管理[J].现代管理科学,2008,(12).

[5] 钱勤元.多校区大学管理的实践与思考[J].东南大学学报,2002,(10).

企业多项目管理模式 篇4

1 大型建筑施工企业多项目管理综述

大型建筑施工企业中的多项目管理是用于描述多个项目管理的专业术语, 它是组织对一组项目的管理, 而这些项目之间并无直接的关联, 在这个概念之下, 多项目管理模式就是要将建筑施工企业的各项资源进行合理、有效的整合, 在一个项目经理同时管理多个项目的条件下, 实施多个项目的选择、评估、计划、控制等协调内容, 从而实现科学管理目标。

多项目管理模式具有以下特点: (1) 战略性。多项目管理模式是大型建筑施工企业战略决策的重要体现, 是基于决策层面而不是执行层面的管理模式。 (2) 层次性。这是基于不同层次之上的多个项目管理, 采用项目群管理、项目组合管理等方式, 因而, 具有层次性特征。 (3) 动态变化性。多项目管理模式要根据内外环境进行适当的调整, 要关注各项目之间的资源、效益之间的影响。 (4) 系统性。这是将所有项目集成为一个共同体, 来加以管理和控制, 突破了单个项目管理的局限性。

2 大型建筑施工企业的多项目管理模式的优化与创新

2.1 正确合理地对资源进行配置, 实现多项目资源的优化

由于资源存在有限性和有价性, 因而, 建筑施工中的多项目之间存在资源争夺现象, 为了合理地选择和配置资源, 要采用以下具体策略:

(1) 合理拟定资源利用计划。在大型建筑施工企业的多项目管理模式下, 如果资源计划不合理, 则会导致资源供求不均衡, 为此, 需要根据建筑施工企业的战略和项目的目标, 进行合理的资源计划拟定, 并借助于WBS工具实现对资源计划的合理确定, 如:资源矩阵、资源数据表、资源甘特图等。

(2) 确定项目的优先级。由于资源有限, 要站在建筑企业全局的角度, 对企业资源进行合理的计划和调配, 由于不能同时实施全部项目, 因而, 需要对项目进行优先级排序, 考虑各项目的层次性, 加以抉择。

(3) 实现资源的动态配置。多项目管理模式下, 要对资源进行动态配置, 由于资源匮乏的状况存在, 因而, 要对资源使用情况进行实时的监控, 动态地制定项目进度计划, 可以采用资源约束进度法或资源平衡法, 使资源变化的程度控制在可控范围之内。

(4) 实施外部资源的补充。当大型建筑施工企业内部的资源调用不足, 达到上限之时, 就需要用适当的外部资源加以补充, 可以采用多种外部资源补充方式, 如:战略联盟;外包;租赁等。

2.2 构建多项目资源优化配置的信息支持平台

多项目管理是由上至下的、多层次的管理模式, 其中需要传递大量的信息, 因而, 可以构建多项目资源优化配置的信息支持平台, 以获得准确而及时的数据信息, 作为项目管理决策的依据。

多项目资源优化配置的支持信息平台要满足多层次用户的需求, 要为组织高层管理人员提供战略管理层次的信息;为资源经理提供资源分配的优先度确定信息;为项目管理小组提供项目组合分析以及项目优先度的制定等;为项目经理提供项目的计划、执行和交付信息等。

以大型建筑施工企业多项目进度计划为依托, 对资金进行全面的预算和集中管控, 并拟定大型建筑企业的收款计划、资金支付计划、融资计划、预算管理计划、资金调用计划等。设备管理信息子系统。这主要是对大型建筑施工企业的项目进度情况, 自动统计出设备资源的状况, 实施对项目的维护、计划管理、台账管理、供方管理、招投标管理、验收管理、合同管理等。

3 结束语

总而言之, 大型建筑施工企业的多项目管理运作模式, 要以施工企业的整体战略目标为前提, 根据企业的施工特点, 关注多项目并行存在的矛盾和问题, 进行最优化的资源分配和使用, 并采用信息化的系统, 对企业的多项目管理进行评估, 从而解决多项目资源冲突和进度优化的问题, 更好地为大型建筑施工项目服务, 在多项目管理理论的创新引导下, 实现建筑企业的持续长远发展。

摘要：在建筑施工领域, 大型建筑施工企业的项目管理随着项目的不断延伸和扩展, 由单项目管理模式转变为多项目管理模式, 这主要是针对项目业务增加、施工管理难度增大而提出的, 为了解决这个课题, 大型建筑施工企业要创建科学、创新的多项目管理流程模式, 实施同一时期内的多个项目的安全有效管理, 从而实现建筑施工企业的整体战略目标。

关键词：大型建筑,施工企业,多项目管理,创新

参考文献

[1]孟慧.基于PMO的企业多项目管理组织形式构建[J].东方企业文化, 2010, (05) .

[2]王懿, 朱悦铭, 任培.建筑业有限人力资源下多项目管理模式的研究[J].中小企业管理与科技, 2010, (05) .

企业多项目管理模式 篇5

浙江容大电力工程有限公司 楼页新

摘要：当今电力多经企业的档案管理随着企业的蓬勃发展已卓有成效，但仍然存在着许多不容忽视的方面，笔者通过该公司档案管理发展历程进行了回顾，分析了存在的问题，提出了加强多经企业档案管理的六项具体措施，提出当前多经企业的档案工作要紧紧围绕企业生产和经营发展的中心，为改革和发展提供优质服务，要全面提高对档案价值的认识，全员重视多经企业档案管理工作，充分发挥多种经营体制改革档案的重要作用，对于多经企业改革、促进企业的健康发展，具有重要的意义。

关键词：多经企业档案管理业务探讨

0.引言

“档案是人类活动的记录，是人们认识和把握客观规律的重要依据。档案能够更好地了解过去、把握现在、预见未来。档案事业是党和国家事业发展的一个不可缺少的方面，是一项崇高的事业。”必须认识到多种经营档案工作是企业管理基础工作之一。是生产、经营、管理、科研、党建、企业文化、基础设施建设等各项活动的真实记录，是维护多种经营企业历史面貌、合法权益和经济利益的重要凭证和依据。随着电力体制改革不断深入，档案管理如何跟上企业发展的步伐，如何加强电力多经企业的档案管理工作。笔者结合自己多年的工作实践谈谈一些体会，与大家共同探讨。

1.公司档案管理工作回顾

1984年10月，富阳县供电局创办劳动服务公司。1986年10月更名为富阳县供电局电气安装公司,主要经营高低电气安装及维修,兼营电器器材零售业务，初创阶段从业人员仅为10多人,是以解决职工子女就业，改善职工福利为目的的安置福利型企业。至80年代后期逐渐转变为生产经营型企业。进入90年代后又更名为富阳市电力建设总公司,发展为跨行业、涉足多个领域的经济实体。经营项目从初创时的供电配套服务，发展为输变电安装施工、高低压开关柜制造、电力物资供应、发电、小水电、变压器出租和修造、预制构件和铁塔制造、起重运输和汽车销售及修理、自动化工程、房产物业和经济贸易，经济效益不断创出新高,一度成为富阳市最主要纳税大户。2004年2月,在富阳市电力建设总公司变电安装分公司、线路安装分公司、电力物资公司的基础上，三个公司经过整合、改制，经工商登记注册，正式更名成立为浙江容大电力工程有限公司。2005年4月正式建立综合档案室，配备了专职档案员，对文书、科技、特种档案等实行集中统一管理。

2.当前多经企业档案管理工作存在的问题

（1）全员档案意识仍有待加强。不规范字迹材料及复印件等仍有出现。有些部门归档资料移交不完整、不规范。一些重要厂家设备资料页面污秽，丢失严重。分析原因主要是施工时间长，班组内无专用的资料柜保存或保管不善，而导致一些资料丢失或残缺不全。使得部分原始资料没能补齐移交给档案室。竣工资料在工程开工时就必须准备二份，一份交局档案室或业主，另一份交公司档案室；如果不事先交代清楚，等到工程结束就难以完成或弥补，也成了公司档案室接收不到完整规范竣工档案的难题。

（2）工程档案移交工作不及时。由于档案的收集和归档需要多个部门的共同合作，有时候班组忙于施工，会忽略竣工资料的归档工作。档案管理人员要密切关注工程进展情况，有计划、分阶段及时催交归档资料。

（3）公司各部门的一些特种档案难以归档，这与部门经理的档案意识密切相关，因为特种档案归档要求多数人不清楚，专职档案员不可能知道公司发生的所有事情，只有部门经理事先告诉专职档案员来搜集，或者部门经理安排专职人员搜集工作，并及时移交档案室。

3.加强多经企业档案管理工作的必要性

档案作用的大小、价值的体现和地位的高低是随着现代企业制度的建立和对企业档案认识的不断深化而不断提高的。社会经济发展和日益激烈的市场竞争，使那些不注重对日常信息资源的积累、管理，不注意做好档案工作和档案信息资源开发利用的企业容易失去工作的方向，而不能获得最佳的经济效益和社会效益，这样的事例在古今中外时有发生。所幸我公司的历任领导对档案工作的重要性有着深切的认识，及时解决档案管理中的“人、财、物”问题，公司档案管理工作充满生机和活力。不同所有制的企业，其档案工作有着不同的特点和重点。拿我们电力多经企业档案来说，其来源复杂、涉及内容广泛，档案产权多元化，对档案工作所产生的效益要求相对较高，因而在档案工作中更要注重文件材料的收集力度，通过提高档案人员的综合素质，强化档案工作的服务意识，充分发挥档案信息资源的开发和利用，努力追求企业的经济效益最大化。

4.提高档案管理的六项重要措施

4.1加强档案管理网络和硬件

我公司于2005年10月取得ISO9002质量管理体系论证后，根据企业资质升级

总体规划和要求，开始建立综合档案室，归口综合部管理，现有档案578卷和623件。其中，科技档案578卷，文书档案463件，特种档案160件。根据档案工作需要，配备了专兼职档案员，全公司的文书、科技、特种档案(会计档案仍有财务部管理)等实行集中统一管理。公司在档案管理体系上，由书记兼副总经理领导分管，档案工作具体由综合部经理落实，做到经常检查督促，特别在改善档案库房条件及更新设备等方面解决许多实际问题。几年来，由各职能部门及项目部兼职档案员组成的档案工作网络活动正常，定期进行档案业务指导和交流学习，以进一步提高管理水平。新大楼档案库房实用面积160平方米，设有办公室、阅览室、荣誉室、复印室等，有符合国家标准的档案柜和密集架,配有灭火器、去湿机、计算机及温湿度计等，大大加强了档案的安全保管，改善了库房管理条件。

4.2建立档案管理工作的保障机制

落实档案归档制度，按时收集归档资料。说说容易实际做起来难。只有争取企业领导的重视和支持，把档案工作纳入到公司每年的主要管理工作之中，才能得到有效保证。几年来，我们容大工程公司档案工作正是这样操作的。例如：我们的档案员也参加每周的生产会，在会上会提出最新完工工程的归档期限，通报上期未按时移交竣工资料的部门；公司平时将竣工资料移交工作与月度绩效奖挂钩，工程结算必须经档案室签字认可，用行政、经济手段来确保归档工作规范进行。

4.3紧紧抓住档案工作“收、管、用”三个环节

档案工作不仅是一项服务性很强的工作，也是一项专业性较强的工作，“收、管、用”是其中三个主要业务环节，此三个环节是基础业务建设中的重中之重。

首先是“收”的环节。收集的文件资料要做到齐全完整，才可能有丰富的档案内容，发挥较好的档案利用价值。开始时，在归档文件收集这一重要环节上，我们经常处于“有什么，交什么；交什么，收什么”的状态。有时候交接手续不健全，一交一收就算了，事过境迁,这种不规范的操作，势必造成档案材料内容上的残缺和一些宝贵材料原件的遗失,为今后的档案利用留下隐患。认识到这一点，我们通过ISO9002贯标工作，编制了文件控制程序，制订了档案移交制度，并付诸实施。同时，我们还注重档案的收集整理工作。例如，2006年5月，我公司通过杭州市电力局招投标承建萧山110KV红山变输变电工程，我公司档案人员到红山输变电工程施工现场整理资料，所有归档案卷均按档案管理标准进行装订

成册，使该工程整套设计、施工、竣工验收等档案“三率”水平达到验收标准，得到兄弟档案部门的好评。

其次是“管”。“管”这一环节包括两个方面：一是对各种档案科学分类的管理；二是指档案工作的管理模式。我公司档案室结合实际，参照《供电企业档案分类表》。制订本企业的档案分类表各种门类和不同载体的档案分类表。实践证明科学合理的分类，是发挥好档案作用的重要前提，对管理、利用档案有着重大影响。在“管”的第二个方面即档案工作管理模式，实行集中统一管理，而且能充分发挥档案信息服务中心的作用。

第三是“用”。档案工作最终的根本目的是利用。当电力多经企业在市场经济的大潮中突飞猛进，大展宏图之时，我们档案工作也要很好地融入到企业发展的洪流中，主要是为内部工作参考，范围也不仅包括文书、财务、技术资料，而且也包括软盘、磁带、录像带、照片、缩微胶片等特种载体，实现档案载体的多样化。无论从档案利用方面，还是从利用产生的效益来看，都要能体现出档案特殊服务作用的无可替代性。但按高标准要求，我们在收集、管理两个环节中还存在薄弱之处，主要是档案人员向需求者提供利用档案资料的主动性还不够，档案人员工作较被动，没有形成积极开发利用档案的意识；一般地说，档案还处在原始积累阶段，显性作用还没有充分发挥出来。我们已经看到了多个行业档案利用方面普遍存在的通病，并意识到长此以往，势必会影响多经企业档案工作良性循环，影响档案工作在企业中相应的地位。因此，我公司档案人员尽量能多深入生产一线，与技术人员取得联系，了解他们最需要什么档案信息，同时编制库存档案检索目录放在“OA“系统上，有针对性地提供档案信息；档案人员主动上门将所需的文件材料帮助查询、复印并及时送到需要的部门。通过这些尝试，使我们清醒地认识到要注重档案利用的反馈信息，以便进一步深入持久地开展此项工作。

4.4拓展档案信息服务领域

衡量企业档案服务工作的一项重要标志：就要看企业档案信息是否得到充分利用，利用后是否为企业产生了较大的经济效益。如果企业档案工作能为企业的生产、经营、管理提供优质服务，能为企业提高显著的经济效益，增强企业的竞争能力等诸方面作出较大的贡献，那么，这个企业的档案工作必然会得到企业管理层的肯定和重视、同样会得到同事们的认可，企业档案管理人员的地位也会得到相应的提高。搞好利用工作，应当依托档案管理形式的集中统一管理的模式，开发企业档案信息资源，紧紧围绕企业经营发展部署，依托档案充分挖掘更深层次的信息资源，档案人员要深入基层，要加强内外调研，“多动脑、多动嘴、多动脚”对企业的生产、经营、管理动态多了解、多参与，要有超前意识，提前介入，而不是墨守成规或守株待兔，对本企业形成产生的重要文件应随时收集归档，超前监控，熟悉掌握文件的归属和流向，有利于提高收集工作的完整与准确率，避免因人员岗位调动而使归档资料的遗失或遗漏。档案管理人员通过精心加工、筛选、鉴定、编纂出各种类型的符合大家需求的编研材料供大家参阅，把死档案变成活信息，为各级领导平时重要决策、总结经验、制定计划、研究案例、处理问题时提供依据和参考价值；编制出更及时、更全面、更具体的编研材料或参考信息，真正为企业发展服务。

4.5建立健全档案管理制度

企业档案工作的规范化、标准化是时代的要求，是科学的选择。要根据企业发展的要求，同步推进档案工作标准化，不断修订多经企业档案管理标准，并在日常工作中加以认真贯彻执行。档案工作是企业管理的重要组成部分，没有必要的档案规章制度，档案工作的起步就不扎实，就不规范，就不能有序发展。必须建立健全企业档案工作各项制度，依据制度进行程序化规范化操作，并纳入企业考核机制有效地管理档案工作。目前我公司制订的档案管理制度主要有：建立企业档案工作制度，包括归档制度、库房管理制度、底图保管及更改（复制）制度和档案的收集、整理保管、鉴定、统计、利用、保密等工作制度，并相应制定了档案人员“四参加”制度。二是多经企业档案部门对档案管理的主要环节要照章管理，并纳入企业管理运行程序，有利于从文件材料的形成、积累、管理、归档有序进行。从而切实把多经企业档案管理纳入制度化轨道。

4.6稳步推行档案电子化管理

在当今数字化时代，档案信息化、自动化管理工作不仅是一种趋势，计算机在企业管理中已成为人们的主要工具，并显示出它的强大功效。多经企业处在市场竞争中的最前沿，稍有落后，便会有淘汰出局的可能，档案工作作为多经企业管理的一项基础工作，要探讨实现档案电子化管理的理论创新、机制创新、科技创新，以创新带动发展，促进发展。稳步推行档案电子化管理，用计算机“武装”起来的档案工作，为企业提供更加系统、全面、便捷、准确的各种信息。档案管理现代化与企业管理现代化同步，积极推行档案管理现代化，利用计算机辅助管理，配合设计完善的应用软件，一次输入，多次利用，极大地提高了工作效

率，帮助档案人员从繁重的手工劳动中解脱出来。努力实现档案服务领域的新拓展，服务思路的新突破，服务条件的新改进，稳步推进馆藏档案数字化。

5.结束语

事实证明：把企业在各种管理、创建文明单位、创建一流企业、申报优质工程、审计、招投标、资质升级等方面档案所起的作用和档案管理的水平高低联系起来，就会发现档案所起的作用是不可代替的。利用原始档案作为证据，使得企业避免无谓的损失，这样的实例也比比皆是，这就对档案管理的各个方面提出了更高的要求。时代需要档案管理，档案管理更应与时俱进。

总之，电力多经企业档案工作是一个大有作为的新领域，根据它的性质和特点，要注意在结合专业特点、找准切入点上下功夫研究、实践，坚持用与时俱进和科学发展观的精神开展多经企业档案工作，这也是我们努力的工作方向。

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高校学生事务管理模式的多视角整合 篇6

【摘要】随着教育事业的不断发展和进步，高校教育越来越趋于国际化，有利于促进教育体制的全面改革。学生事务管理作为高校管理工作中的重难点内容，管理水平直接影响高校各项工作的顺利实施，因此需要不断创新学生事务管理模式，多视角整合学生事务管理模式，从而有效提高学生事务管理的质量及水平。本文就对高校学生事务管理模式的多视角整合加以分析和探讨。

【关键词】高校 学生事务管理模式 多视角整合

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0061-01

高校学生事务作为高校工作中的重要内容，只有科学处理好学生事务，才能进一步完善和健全现代大学生制度，促进高校的可持续发展。目前教育界从学生发展、职能和学科等不同视角重点研究学生事务的相关理论，有效反映了理论来源的多样性和多元化。高校在开展学生事务工作时，可以构建服务型和综合性的学生事务管理模式，对管理模式加以创新，从而强化学生事务管理模式水平，促进高校各项工作的顺利开展。

一、高校学生事务管理的多视角分析

对于高校学生事务管理的多视角而言，其主要可从学生发展视角、职能视角和学科视角等方面加以分析。首先是学生发展视角。该视角主要是指从学生发展角度出发，对高校学生事务本身加以观照，但是该理论依据中外有别。如我国是基于人的全面发展和人类个体发展思想成果，提出全面发展的素质教育思想，便于高校学生事务确立学生发展的方向与性质；而美国则是以整合性理论、价值与认知观、社会心理、环境与个体等类型为基础，由学生某一特定方面的发展向学生总体发展转移。后现代主义认为学生发展管理是针对学生总体来说，学生发展的起点和目的就是差异性。总而言之，学生发展视角反映了学生个体多元化的发展向度，有利于促进学生事务管理模式多样化以及学生事务理论多元化发展。

其次是职能视角方面。高校学生事务职能是基于一定的目的性及学生事务观，其随时代发展而不断被赋予新的内涵。我国高校学生事务具有服务、管理和教育的职能，其中服务职能能够充分体现学生与高校间教育服务法律关系，是校方的责任与义务。管理职能是主要是利用一系列评估、实施、组织和计划等活动来体现高校特殊使命与学生事务，是哲学教育思想和管理理念的重要体现。教育职能则是指高校学生事务在实施过程中展现的教育价值，是学生教育功能的负载，其可分为间接与直接教育，间接教育是利用隐性手段教育学生，是环境的综合影响力；直接教育则是以学生为重点，组织相关的显性教育活动。

最后是学科视角方面。该视角主要是以当前学科分类为前提，对高校学生事务的独特性加以观照，其可分为多个视角。一是社会学视角。该视角是对社会群体、学生事务工作者、学生家庭和高校等要素间的联系和互动加以重视，从整体层面看待学生事务。二是管理学视角。其主要是将学生事务作为高校功能发挥及组织构成的重要条件，探索实现大学生使命的方法与意义。三是心理学视角。该视角认为学生事务是个体社会过程中呈现的环境因素，其具有较大的影响力，能够从心理学流派及相关理论间的联系中加以佐证。四是教育学视角。其认为学生事务是广义教育的体现，其在学校教育语境中多理解为“潜在课程”，属于教育力量的张扬。五是法学视角。该视角认认为高校学生事务是基于学生与高校的教育服务契约，能够将高等教育的规范性及法制性加以体现，学生与高校属于民事合同关系。

二、高校学生事务管理中的一站式受理业务整合

大学生事务服务中心作为学院职能部门运行，配备专兼职工人员和学生助理，管理模式实行中心和各职能部门双重领导，双重管理，双重业务指导。大学生事务服务中心要创新服务，要部门协同合力为学生搭建一站式服务平台，切实为全体学生成长服务，营造奋发向上，安全文明团结和谐的校园文化氛围，将“中心”建设成为“立足学生、服务学生”的重要平台，学生与学院沟通交流的重要场所，学生与广大教职工共同进步的重要基地，进一步提升学校的教育服务质量。

三、高校学生事务管理模式多视角整合的重要性

对于高校学生事务管理模式而言，其多视角整合能够在很大程度上推动我国现代大学制度建设和高校学生事务的可持续发展。首先，我国实现统一的教育政策，在文化、政治和社会等不同背景下，各高校对不同思想和多元文化的吸纳与包容能力也不同，教育政策统一的区域能够形成整合性的学生事务管理模式，便有教育政治的有效落实，可以说多视角整合高校学生事务管理模式有利于指导高校学生事务。其次，高校学生事务主要是以教育性的体现为基础，无论哪种视角的学生事务管理模式都蕴含着一定的教育因素，多视角整合该模式，能够便于学生事务教育性的拓展，促进高校使命的完成。最后，多视角整合高校学生事务管理模式，能够符合国家高等教育的发展趋势，使我国高校学生事务管理工作与国际接轨。如美国高校强调学生事务应与师生等建立良好的合作伙伴关系，营造具有教育性的教学环境，激励学生积极参与到学习活动中，促使教育性在学生事务中得到有效延伸。

四、高校学生事务管理模式的创新

高校学生事务管理模式的创新可从两个方面加以分析：一是创新管理制度。高校要想创新学生事务管理制度，必须要完善学生事务管理工作的运行机制，在实际工作中有效体现相关的理论价值取向，并以学生事务管理工作的组织理念为基础对其组织结构加以完善，优化管理工作的组织结构，对其组织职能进行优化整合与完善，保证管理工作的有效性。此外，高校应建立健全学生事务管理工作评估制度，对评估价值系统和对象目标的严谨性及逻辑性加以准确把握，合理评估管理工作的不同性质，构建整合思维模式，以育人和最终使命来衡量管理工作的好坏。二是创新管理理念。学生事务管理工作作为一项实践活动，其主要是以学生为工作目的与对象，需要参照不同的视角，结合现代大学使命来提高学生的综合素质，促进学生的全面发展。同时高校应树立本土化意识，积极构建学生事务教育性的延展观，进一步深化其教育性，准确把握“学生事务”与“学生工作”的内涵，不断发展和完善学生事务管理的内容，从学生事务管理工作中挖掘其教育意义，保证高校各项工作的顺利实施。

五、结束语

企业多项目管理模式 篇7

近年来, 随着中国高铁事业的迅猛发展, 公司进入成长的快车道。同时, 市场竞争日趋激烈, 如何利用现代信息手段加强企业内、外沟通与协调, 加快反应速度是企业面临的一个重要挑战。

公司在通信交流方面的问题具体表现在:一是随着公司规模不断扩大, 地理距离的增大, 常规沟通方式已不适应公司发展的需要;二是海量员工信息, 如何迅捷找到需要的联系人急需解决;三是业务扩张后总部与子公司之间的快速沟通模式亟待建立;四是大量新的客运专线陆续投入运营以及检修业务版块的逐渐成型, 驻外服务人员数量飙升, 高效、多元化沟通方式是售后服务质量保证的前提。当前的通讯体系已捉襟见肘。

随着移动技术、社交网络的发展, 其功能、应用领域也在不断扩充。与此同时, 企业网络建设、域、加密、信息安全等项目陆续完成;ERP、PDM等核心信息化系统相继上线;移动办公等基于移动终端的应用进行了有益尝试。这些都为通信多媒体平台的建设提供了良好的信息技术基础环境。

需要解决的问题

随着公司的发展, 员工间的沟通方式多样繁杂、相互独立且缺乏关联性, 从而造成了信息的不对称, 严重影响了工作效率。桎梏着企业的高速发展。主要体现在以下几方面:第一公司各通信系统相互独立, 集成度低, 难以管理规划;第二驻外检修人员在进行现场诊断与维修的过程中无法与总部诊断工程师进行直观实时的沟通与交流;第三公司基础通信大量依赖运营商, 随着公司规模的扩大, 跨省跨国通信越来越频繁, 沟通成本不断增长且缺乏实时直观的方式;第四沟通方式及载体的不同, 造成员工需要在各种通信系统间来回切换, 通信方式缺乏统一管理, 导致沟通效率低下;第五公司内部及公司与驻外机构、分公司之间协同办公需求的不断增多, 传统意义上的邮件、电话并不能直观、高效地达到沟通目的。基于以上面临的问题, 公司需要建立一套企业级的高效通信多媒体平台, 对各种信息进行集成和高效的协作共享, 加强信息流转效率, 整合企业资源, 提高工作效率, 提高企业的整体反应能力, 使公司在激烈的竞争中处于有利地位。

系统建设的主要子系统

建立企业通信多媒体平台, 集成视频语音网络会议、即时消息、文件传输;实现和已有的视频会议系统结合;实现公司驻外机构及智能终端接入视频会议;实现公司即时沟通、文件传输、语音视频沟通及网络会议等技术交流与协作。

1. 视频会议子系统

巩固和加强原视频会议系统, 在青岛主会场的基础上分别增设北京、上海等多个分会场, 预留多个国内及境外的分公司视频会议接口便于后期业务拓展。主会场, 复用现有视频会议系统终端, 在机房增加MCU及相关设备。各分会场增加高清电视、编解码器、麦克风、高清摄像头等会议终端设备。视频会议系统新增会议签到功能 (通过识别与会人员指纹的方式) ;会议投票功能;会议文件的上传、共享和桌面的共享;会议内容的录制保存;会议预约, 系统自动通知参会人员等会议管理功能。

2. 移动智能终端接入子系统

在大屏幕手机、平板普及的今天, 移动智能终端做为视频会议、即时消息的载体已不是遥不可及的奢望。智能终端通过Wi Fi或3G网络流畅接收图像、文字、文件等信息, 同时将摄像头、麦克风、触屏等采集到的信息回传视频会议、即时消息等系统。该子系统非常适合没有PC环境下的音、视频会议、远程现场勘察以及故障诊断等场景。目前它能支持基于i OS、安卓等主流操作系统的智能移动终端设备例如i Phone、i Pad、galaxy等。通过在智能终端设备上部署MCU客户端, 满足驻外机构和移动办公人员通过internet参加视频会议的业务需求。

3. 通讯目录子系统

基于企业已有的AD域, 建立一套完整的、标准的、符合企业信息化规划企业级通讯目录, 集成公司办公自动化 (OA) LDAP组织架构;确保与办公自动化用户实时同步;通讯录用户可根据用户在线状态快速进行即时消息、视频、语音、即时会议等沟通;对于离线用户, 可发送离线消息, 该用户上线即可收到发送的离线消息。

4. 即时消息子系统

即时消息子系统是一个企业即时消息 (IM) 解决方案, 它不但集成了丰富的在线感知、即时消息、Web会议、屏幕/程序共享、语音、视频等业务功能, 还能够与电子邮件、办公系统等的企业需要的业务应用集成, 从而实现企业员工、用户、业务合作伙伴和供应厂商之间的实时互动能力。

在充分考虑到企业的未来发展规模, 即时消息系统采用多机、多地分布式部署的方式, 用户在跨地域、多机间可实现透明的弹性移动。

即时消息系统管控策略

基于企业信息安全的框架下, 公司制订并发布了严格的管控策略以规避安全风险。例如:

(1) 公司内部不同安全等级的用户间不能互传文件, 可以进行消息交互, 交互的消息受到严格的审计。发现违规者, 根据不同安全等级告警邮件将直接同胞违规用户的各级领导。

(2) 互联企业间禁止传输文件, 允许消息交互, 交互的信息交由系统进行严格审计。

(3) 外协单位、供应商与公司内部人员发起会议, 禁止外协单位、供应商与会人员在会议过程中下载文件共享库中PPT、文档等, 会议全程需由公司会议组织者录制交由公司领导审核, 留档。禁止外协单位、供应商与会人员录制会议。

5. 接口子系统

集团公司与各一级子公司间在即时消息产品的选型上存在差异:一种是基于微软C++开发;一种是基于Java开发。为了实现“互联互通”的要求, 我们与开发商合作并成立了课题攻坚小组。在参考了两个产品公布的SDK资料后, 我们设计了多种互通方案并报请公司领导审批。方案得到领导首肯后, 项目组进行了原型开发与设计, 经过评审及优选, 最终确定了集成与开发方案, 即架设消息中间件服务器, 发布Web Service接口, 客户端集成消息互通插件, 接受用户输入 (即时消息/文件) , 调用Web Service接口并显示传回内容 (组织架构/即时消息/文件) 。

该子系统主要实现功能:

组织机构共享功能

在符合企业安全策略的前提下有选择的将公司组织架构共享给集团公司和其他一级子公司;允许外联公司的用户访问可被共享的组织架构。

即时消息互通功能

允许外联公司的用户, 可以从即时消息客户端的“互联企业”面板中浏览集团公司以及其他一级子公司的组织架构, 选择需要的联系人后即可启动即时消息通话。

大文件传输功能

在信息安全的框架下互联企业间可以进行大文件的传输, 为保证数据的安全, 外发文件将首先上传到消息中间件服务器暂存, 外联用户收到的是文件链接, 点击链接即可下载, 上传到服务器的文件经过多级综合审计, 同时设定有效期, 过期后进行彻底删除。

总结

公司从实际业务需求出发, 采用以视频会议系统为核心, 囊括移动视频会议、即时消息、Email、Vo IP和桌面可视化通讯在内的一整套统一通信解决方案。构建了一个包括语音、视频和数据应用的基础通讯交互平台。该平台提供了人性化界面、简捷的操作功能。将员工从日常繁杂不对称的通信方式中解放出来, 缩短沟通渠道, 节省沟通时间, 提升工作效率。

企业多项目管理模式 篇8

零售物流模式是零售企业为了形成自己的竞争优势, 对零售物流各个要素进行有机组合而形成的物流运作和管理系统 (李飞等, 2007) 。本文所研究的零售企业物流模式的概念框架是零售企业为了实现其物流战略目标 (进而实现其总体战略目标) , 对零售物流各个要素进行有机组合而形成的物流运作和管理系统。这一系统具体包括:确定零售物流战略目标、选择零售物流主体、设计零售物流的环节、规划零售物流功能、应用零售物流技术。

物流模式对物流绩效评价系统的影响体现在以下几个方面。第一, 物流战略目标的确定影响物流绩效目标体系的构成。在物流绩效评价中, 首先需要对物流战略进行目标分解, 最终形成横向相互关联、纵向互为支撑的绩效目标体系。所以, 执行不同物流战略的零售企业, 其战略目标不同, 绩效目标体系的构成就会存在差异。此外, 某一个或某几个目标在绩效目标体系中的重要程度将会影响到相应绩效指标权重的设定:与较为重要的绩效目标相对应的评价指标通常会被赋予较大的权重, 反之亦然;第二, 物流主体的选择影响零售企业物流绩效评价的具体目标。本文所探讨的物流绩效的评价主体实为零售企业的经营管理者, 其根本的评价目标是提高物流绩效, 进而改进企业整体绩效, 增强核心竞争力。但具体到某一个零售企业, 不同的物流主体意味着不同的物流环节数量, 不同的物流功能组合和衔接方式, 以及不同的物流系统控制权。因此, 对物流主体的选择会影响零售企业具体的物流绩效评价目标和物流绩效评价客体的范围;第三, 物流环节的设计和物流功能的规划影响物流绩效评价指标体系的具体构成。物流环节设计和物流功能规划的效率和效果直接决定着零售企业的运营成本和服务质量, 因此也是物流绩效评价的主要关注点。物流环节的多寡、衔接方式, 以及各项物流功能的整合情况影响着物流绩效评价指标的“流程性指标”的构成;第四, 物流技术的应用可能影响物流绩效评价系统的运作效率。一方面, 物流信息技术的应用能够提高物流绩效信息的可得性、评价的经济性和评价的效率;另一方面, 物流信息技术的应用会影响评价方法的选择和运用。在可供选择的物流绩效评价方法中, 一些准确性较高的方法和技术对数据和信息的要求也比较高。如果相关信息的可得性好, 且比较完备, 则选择此类评价方法的可能性也较大, 运用效果也比较好。此外, 物流信息技术的应用使信息在企业内部和相关企业之间的传递更为快捷和顺畅, 使即时的信息共享成为可能。这就意味着绩效评价的结果有可能以更快的速度和更高的准确性被反馈给包括绩效评价主体在内的各相关组织和部门, 从而使绩效评价结果的效用得以充分发挥 (李文静, 夏春玉, 2008) 。

二、不同物流模式下的零售企业物流绩效评价

(一) 沃尔玛:零售商主导物流模式下的物流绩效评价

作为沃尔玛中国东北地区的门店之一, 沃尔玛沈阳Z门店的物流运作充分体现了沃尔玛物流的典型特征。Z门店的物流业务分为两大部分:一是自营部分, 主要针对所有的非食品类商品, 由位于天津的配送中心统一配送, 约占其物流业务总量的约80%。第二部分是D to D (Door to Door) , 即由供应商负责的物流部分, 主要针对所有的食品类商品, 在沈阳及其周边地区采购, 即“地采”, 由签约供货商负责配送, 占其物流业务量的约20%。

沃尔玛有着规范而完整的物流绩效评价系统。该系统的设计和运作由公司总部相关职能部门的专业团队负责。与上述物流模式相适应, 沃尔玛沈阳Z门店的物流绩效评价也分为两个部分。一个部分是对自营物流业务的绩效评价, 该部分评价以改善公司内部管理为目的, 以月度和年度为评价周期, 每次评价的形式是由门店的相关负责人, 通常是售货部主管, 根据公司总部统一发放的评价表格, 按要求认真填写。评价内容涉及人员服务质量、送货及时性、对订单的满足程度、货柜安排的合理性等方面。物流绩效评价的第二个部分是对供应商的物流绩效评价。由于供应商所负责配送的为食品类商品, 所以, 对其物流绩效进行评价的主要内容是时间和质量, 具体包括送货的及时性、提供的商品质量是否符合要求、是否存在欺诈行为等等。对于某些保鲜要求较高的商品, 除了有时间方面的评价指标以外, 对运输工具的保鲜性能和卸货速度也有具体要求。此外, 在本部分评价中, 门店还要接受供应商对其态度的评价。根据沃尔玛的经营理念, 供应商被视为其“内部顾客”、“合作伙伴”, 所以, 公司也通过供应商对各个门店进行监督。在与门店的接触过程中, 供应商要评价其合作态度如何、是否存在歧视行为、对供应商的评价是否公正等等。上述两部分的评价信息会通过信息系统传递到总部, 由总部统一汇总后生成最终的评价结果。

(二) 大商集团:混合型物流模式下的物流绩效评价

作为多业态大型零售企业, 大商集团的物流模式也呈现出多样性的特点。具体而言, 目前大商集团的物流模式为一种“供应商主导”与“物流服务提供商主导”的混合模式。本研究所涉及的各门店 (包括所属公司) 的物流运作和管理比较充分地体现了上述特点:大商集团大连X购物中心百货店和超市所选择的是供应商主导的物流模式, 大商集团所属A公司和大商集团所属B公司选择的是物流服务提供商主导的物流模式。

与上述物流模式的特点相适应, 大商集团的物流绩效评价也分为对供应商的评价和对第三方物流公司的评价。但是, 其并没有在集团层面建立一个严格意义上的物流绩效评价系统, 也没有形成可供各个门店参考的相对统一的物流绩效评价运行机制。上述两部分评价均由各门店根据所选择的物流模式依经验实施。

对于选择了供应商主导模式的X购物中心而言, 百货店对其供应商的评价主要由商品部负责, 实行“末位淘汰”。商品部每月会根据楼层经理反馈的销售数据对各供应商的销售额进行排名, 若连续三个月排名靠后, 则予以通告, 如一段时间内仍无明显改善, 则下一年度将不再与其续签合约。在供应商物流方面, 则主要评价其补货的及时性、对店铺促销活动在时间和商品数量方面要求的满足程度。超市对供应商的评价则主要由购物中心采购部和超市共同完成, 也实行“末位淘汰”。但在与供应商签订合同时, 双方会事先约定每月的销售额标准, 每月月末对销售额进行排序, 对于连续三次排名靠后或销售额达不到预定标准的供应商予以通告, 如一定时间内仍无改善, 也将不再与其续签下一年度的合约。在供应商物流方面, 主要评价其供货的及时性, 对于供应生鲜商品的供应商, 还要评价其运输工具的保鲜条件、卸货速度等方面。

对于选择物流服务提供商主导模式的A公司和B公司而言, 其对物流绩效的评价是一种随机和不定期的行为, 并且, 由于经营商品类别的差异, 评价内容和评价的重点也有差别。就A公司而言, 其管理层认为, 物流所发挥的是一种“后勤保障作用”, 所以“不出问题”即可。因而其对物流公司所提供的服务绩效不做定期评价, 而是通过“大合同”与“小合同”来明确各自责任 (前者为格式合同, 确定双方相对长期的合作关系;后者为非格式合同, 用以说明每一次配送的具体要求) , 出现问题时, 双方共同分析原因并寻求解决办法。对于物流公司的服务, A公司最看重的是费用 (成本) , 其次是企业的信誉。就B公司而言, 其所经营的商品中有很大一部分属于易损坏的贵重物品, 并且其销售具季节性, 因此, 该公司最为看重物流服务的快速和及时, 其次是安全性和服务意识, 即尽可能确保运输途中的损失最小, 一旦产生损失, 物流公司能够积极配合进行责任界定并承担相应的赔偿责任。物流费用或成本是B公司最不看重的方面, 认为只要物流费用在销售额中所占的比例不超过合理限度即可。

(三) 世纪联华:供应商主导物流模式下的绩效评价

作为世纪联华在黑龙江地区的4个门店之一, 哈尔滨Y门店的物流配送并不包括在集团自营配送中心的服务范围之内。

具体而言, 其物流运作分为两种模式:一是由供应商主导的模式, 门店所经营的绝大部分商品的配送都通过此模式完成, 因而为其主要的物流模式;二是由物流商主导的模式, 对于门店所经营的一小部分外地商品品牌, 供应商如果无法提供物流服务, 则通过世纪联华总部签约的全国性物流公司负责其商品配送。

在对供应商的评价方面, 严格说来, 在门店层面并没有形成一个较为统一的物流绩效评价系统和制度化的物流绩效评价机制, 而是由商品部和营运部共同负责, 进行一些常规性的评价。商品部主要承担供应商进店前的评价和选择, 具体考察其品牌信誉、经营模式、供货价格等方面。营运部则负责对供应商进行日常监督, 并向商品部和总部反馈有关信息。对供应商的评价一般包括定期的整体评价和日常评价两部分。前者是依据门店与供应商所签订的合同, 在年底对供应商的销售额、供货价格、供货情况等方面进行评价, 以决定是否与其续签合约;后者则主要由营运部门的人员在与供应商的日常接触过程中对其供货的及时性、对门店供货要求的满足程度、出现差错的频率和严重程度、以及对应承担责任的态度等方面进行评价。对于物流公司所提供的物流服务, Y门店没有系统的评价, 仅要求其达到门店针对每次配送所提出的具体标准。上述所有的评价信息会通过计算机网络平台反馈给商品部和总部。此外, 这一信息平台通常也联结了供应商的信息系统, 而门店会将订货需求在平台上发布, 与供应商实现信息共享, 以尽可能地提高供货环节的效率, 降低缺货损失。

三、研究结论

选择不同物流模式的零售企业, 其物流绩效评价的确存在着一定的差异。即使是同一企业, 对于其以不同模式的物流运作所进行的绩效评价也是有所区别的。具体体现在以下几个方面:

首先, 不同物流模式下物流主体的差异会导致企业物流绩效评价具体目标的差别和评价客体范围的差别。在选择零售商主导模式的沃尔玛, 其物流主体为企业自有的物流配送中心, 因此, 各门店对配送中心所提供的物流服务绩效进行评价的具体目的是“改善 (物流方面的) 内部经营管理”, 即发现物流运作中存在的不足并加以改善, 其评价的客体是公司自营的物流系统。而在选择供应商主导物流模式的世纪联华, 物流绩效评价的具体目的是为了对供应商进行评价和管理, 而其评价的客体则是供应商的物流系统。选择了混合模式的大商集团, 其物流主体和评价客体的范围也相应呈现出多样性:选择供应商主导模式的X购物中心百货店和超市, 其评价的具体目的是为了进行供应商管理, 评价客体是供应商的物流运作;而选择物流商主导模式的集团所属A公司和B公司, 其评价目的是为了对物流服务提供商进行评价、选择与管理, 评价客体则是第三方物流公司的物流运作。

其次, 不同的战略目标和物流战略导致物流绩效目标的差异。在被问及公司战略、物流战略和物流绩效目标之间的关系时, 来自沃尔玛的受访者比较清晰地描述了公司奉行的低成本战略, 同时指出, 公司的物流战略和物流运作的绩效目标设定也是以提高物流效率、降低物流成本为中心的。而来自大商集团的受访者则普遍认为, 尽管物流对于零售企业的发展至关重要, 且集团也曾经做过物流方面的规划, 但在现阶段, 物流并非企业发展战略的重点。因此, 在集团层面并没有设定具体而明确的物流绩效目标。从各门店的具体情况来看, X购物中心的超市和集团所属A公司比较重视运营成本, 因此所设定的物流绩效目标偏重于物流成本的降低;而集团所属B公司和X购物中心百货店所重视的是确保销售, 因而其绩效目标的设定偏重于供货/送货的及时性。来自世纪联华的受访者则认为, 尽管总公司有其既定的发展战略, 但黑龙江地区的4个门店所推行的还是低成本战略, 因此, 门店在设定物流绩效目标时同样较多地考虑效率和成本方面。

最后, 物流信息技术应用与否、所应用技术的先进程度会对物流绩效评价系统的运作效率产生较大影响。沃尔玛拥有先进的物流信息系统, 其强大的数据库可以随时获得物流绩效评价所需的各种数据, 自动生成评价结果, 并在积累历年评价数据和评价结果的基础上自动生成适时和动态的评价标准。快速而准确的信息和结果反馈提高了各门店物流决策的效率。世纪联华的信息平台在一定程度上提高了绩效评价结果的反馈速度, 为商品部的供应商评价、选择和管理提供了一定的便利, 也使及时发现和解决供应商供货过程中出现的问题成为可能。□

参考文献

[1]李飞, 王高.中国零售管理创新[M], 经济科学出版社, 2007.

企业多项目管理模式 篇9

关键词：多校区大学,管理模式,要点

相对于以往的单一校区大学,多校区大学情况更为复杂,管理难度也更大。多校区大学如何采取合理的管理模式,充分发挥多校区办学的优势,实现各校区资源的合理配置,提高办学效益,提升大学的整体办学水平,成为目前教育界亟需探讨的问题。

1 多校区大学的管理模式

1.1 国外多校区大学管理的主要模式

1.1.1 事业部型管理模式

事业部型管理模式又称联邦分权型模式,适用于巨型大学组织管理和异地办学,这种模式以英美较为典型。作为一个大学系统,实际上是由各分校组成的大学联合体,实行集中决策,分权管理。大学系统整体的管理为宏观管理层次,它既对政府负责,又对分校实施统一管理,具体负责大学系统的重大事件决策、整体发展规划等,并对大学系统的整体办学方向、战略决策进行宏观的指导。但不干涉各分校的内部事务。各个分校为第二级管理层次,各个分校相互独立,没有隶属关系,其日常事务不受大学系统的任何控制,各分校根据自己的办学特点和客观条件有所侧重。这个巨型大学系统通过信息网络系统联为一体。

1.1.2 一校多制型管理模式

这种管理模式常见于投资模式多元化的大学。如美国康乃尔大学,在体制上具有公私合营、一校两制的特点,在管理上实行一校多制模式,很好地融合了公立与私立学院的优点。董事会是最高决策机构,负责处理学校的重大事件。由董事会推荐的、由著名教授及社会知名人士组成的议事会也为制定发展规划或其他事宜提供咨询或建议。

1.1.3 功能定位型管理模式

功能定位型管理模式也称集权型管理模式,主要是学校对各个校区所承担的主要职能与任务进行统一的规划和部署。在学校统一领导、部署下,各校区按照自身的功能定位入驻相应的院系、专业、年级,担负起相应的教学、科研任务。在此基础上,学校本部统一调配各个校区的教学、科研、管理等方面的人、财、物各种资源,避免浪费,提高管理效率,节约成本,学校总体办学水平的进一步提升。

1.2 国内多校区大学管理的主要模式

1.2.1 条式管理模式

条式管理就是学校对校区的纵向管理和高度集权型的管理。其管理重心集中在校本部,各项职能管理权力也集中于学校本部。各分校区在学校本部的统一领导和部署下,由学校本部各职能机构派出专人到各分校区行使管理职能,或只设立相应的职能管理机构作为校本部各职能部门的延伸,各校区不设立综合协调管理机构,其管理由校本部统一调控。学校负责决定影响学校发展的重大事项等;院(部)单位作为学校中间,担负着承上启下的重要作用,负责接收学校的各项指令,传达上级各项精神,指导其下属的系、教研室、研究所等所辖单位的教学、科研等各项具体工作;院(部)单位下辖的系、教研室、研究所、实验室、等单位是执行实施层,根据其上级的各项指令和精神,负责具体开展各项教学、科研工作。由多所大学合并而成的多校区大学多以集权管理模式主,坚持统一的领导、机构、制度、财务和规划,全校一盘棋,有利于最大限度地利用学校的资源。但由于过于集中权限,容易导致管理成本过高,降低办事效率。

1.2.2 块式管理模式

所谓块式管理,则是学校对校区的横向管理和相对分权型管理,是校区实施本区化管理。学校本部对各项职能的范围进行相应的制定,确定学校与各个校区的职责范围,学校和校区在管理上有明确分工。学校本部负责影响学校发展的教学、科研、和交流、办学等方面的重大战略事务的宏观决策、制定,把握学校整体办学目标与方向,不干涉各校区的具体各项管理事务,各校区有独立的体系,校区的管理部门与校本部的管理部门是并行的关系。校本部在大政方针上给予指导,发挥它的核心领导作用。这种模式优点在于学校的管理层次和跨度减少,各个校区享有一定的办学自主权,可以在其职责范围自主决定和处理具体事宜,各校区和学院的积极主动性高,管理效率大幅度提高。其缺点是会削弱学校的统一管理,各校区容易滋生各自为政的思想,造成资源浪费。

1.2.3 条块结合管理模式

条块结合管理模式就是综合应用上述两种管理模式对一个校区进行管理。在该模式下,分校区既可以作为部分学院所在地,也可作为部分低年级学生所在地。这种管理模式的显著特征就是,综合了条式管理模式和快式管理模式的优点,减少实行一种管理模式所出现的负面影响。学校本部在根据各校区实际情况加强对各校区管理的同时,又下放一定的管理权力给各校区,给予各校区一定的自主权,这样,学校本部既可以减少自身的事务,腾出更多的时间考虑学校宏观战略的大政方针和政策,各校区又有权力处理自己的事务,而不必事必躬亲的请示学校本部,从而提高了管理效率。学校在各校区成立校区管理委员会,作为学校本部决策层在各校区的综合派出机构,负责协调、监督和指导校区各机构的工作,分校区各机构在行政上接受校区管委会的领导,业务上接受学校相应职能部门的管理。采取这种管理模式的优势在于,实现统筹集中与分散管理相结合,有利于全校一盘棋,既能有效地实现学校的统一管理,又能充分地调动各校区的办学积极性。但也不可避免地凸显了不足之处:各校区既接受校区管委会的领导,又接受校本部的管理,加大了协调的难度,降低了管理的效率。条块结合管理型又分为条块结合、以条为主管理型和条块结合、以块为主管理型两种。

(1)条块结合、以条为主。在这种管理模式下,分校区设立校区管理委员会和专门的各职能管理结构,校区管理委员会协调校区各项事务,专门职能机构对后勤保障、保卫等日常性事务进行管理;其他教学、科研、合作、交流等战略重大工作如教学安排、资源利用等,则根据校本部的统一安排,采取以条为主的统一管理;分校区在学校本部的统一领导下,自行具体负责本部校区一些日常性具体事务,校区各学院和各职能机构接受学校的直接领导。

(2)条块结合、以块为主。这种管理模式的主要特点是宏观集中决策,微观分权管理。分校区具有一套完整的职能部门和各个不同教学单位,各部门、各单位接受分校区的直接领导。同时,分校区各部门主要负责人兼任校本部相应职能部门的副职。在校本部的统一规划下,分校区独立负责各项工作。采用这种管理模式的校区一般是部分学院整体所在地。

2 多校区大学管理的要点

2.1 科学规划适合各校区实际的校区功能定位——多校区大学管理的前提

多校区大学要根据学校的总体规划和发展目标,充分论证一系列涉及校区发展的重大战略问题,即校区作为学校的一个部分,应该发挥什么样的功能作用,在学校的发展中处于什么地位,它的发展目标是什么,如何在对学校总体发展作出自己贡献的同时,又为所在地的社会发展作出贡献等等,对各校区的功能进行规划和定位,用发展的眼光着眼于学校的长远发展和办学目标的实现,明确各校区在学校近、中、远期发展目标中的具体定位,把校区发展与学校的近、中、远期的发展目标紧密结合起来。针对不同校区的功能定位,采取科学的管理模式。只有这样,校区建设和发展才有方向性、稳定性和可持续性。

2.2 树立“一个大学”的管理理念——多校区大学管理的基础

多校区大学各校区要有全局整体观念,坚持“一个大学”的核心理念,在“一个大学”的基础上进行管理,将各校区整合成一个整体,才能促进各校区寻求文化上的共同点和发展上的一致性,使大学以一个整体的精神风貌和姿态面对社会,这也是国外多校区大学所强调的一个“合唱团”理念,做到统一的学校主体、机构和领导、管理制度、发展规划、学科建设,真正做到统筹兼顾,统一配置各校区的资源,一方面可以集中全校的人、财、物办好关系到学校整体发展的大事,另一方面也有利于各校区的协调、持续发展。

2.3 因地制宜,提高管理效率——多校区大学管理的原则

各个校区都具有自己的历史和特点,但也是各校区得以存在、合作、发展的基础。因此,管理上要充分考虑各校区的特点,在相对统一的前提下又要具有灵活性,构建更加充满活力的管理机制。

2.4 运用计算机和网络技术,实现管理信息化——多校区大学管理的重要手段

多校区大学的各校区由于空间地理因素而自成一体,多校区大学办学无论采取何种管理模式,必须运用现代管理技术,将各校区联为一体,提高各校区办学效率,降低办学成本。多校区大学要充分利用网络技术,建立各项管理系统,及时收集、处理和传递各类管理信息,增强工作的同步性,打破传统意义上管理的物理距离界限,减少地域因素造成的不利影响。这样,各校区之间公文流转、学生选课、举办名师讲座、召集跨校区工作人员开会等一些常规管理的难题就可以迎刃而解。

参考文献

[1]宣勇.大学组织结构研究[M].北京:高等教育出版社,2005.

[2]齐再前,郑秀英等.关于大学多校区办学管理模式的探讨[J].中国大学教学,2004(3).

[3]苏雷,李红英等.多校区办学条件下新校区管理模式研究与思考[J].广东工业大学学报(社会科学版),2005(3).

[4]胡继民.对中外多校区大学管理模式的新思考[J].现代教育科学,2007(3).

[5]刘海波,谢仁业.多校区大学管理的若干问题及分析框架[J].教育发展研究,2001(8).

[6]严新平,张安富.多校区大学的管理理念与模式探索[J].中国高教研究,2003(12).

[7]杨文斌,黄崴.大学多校区办学本科教学管理模式的比较与选择[J].江苏高教,2005(4).

[8]蓝汉林,岑红霞.中外多校区大学管理的比较研究[J].高教探索,2005(4).

我国多校区大学管理模式研究 篇10

多校区大学是指具有一个独立法人资格且有两个或两个以上地理位置不相连的校区的大学。作为高等教育改革与发展的产物，我国多校区大学产生于上世纪80年代，发展于世纪之交，其形成和发展是多种因素交织作用的结果。

（一）我国高等教育管理体制改革为多校区大学的形成与发展提供了契机

1952年院系调整后，我国高等教育系统逐步形成了由中央各部委和省级政府分别举办和管理的体制，所有高校按所属关系划分为教育部直属高校、中央各部委所属高校以及省属高校。这种与计划经济相伴生的“条块分割”的管理体制在市场经济条件下暴露出许多问题和矛盾，如高校重复设置、资源浪费、规模偏小、效益低下等。为此，在政府先后颁布的《中共中央关于教育体制改革的决定》及《中国教育改革和发展纲要》等纲领性文件指导下，我国高等教育按照规模、结构、质量、效益统一协调发展的原则，通过共建共管、高校合并、联合办学等形式进行改革和调整，初步打破了“条块分割”的不合理布局，为多校区大学的形成和发展奠定了体制基础。

（二）高等教育大众化是多校区大学发展的强大推动力

在精英教育理念影响下，高等教育规模总量偏小，高校办学效益低下，潜力没有得到有效发掘。自1999年开始，经过连续多年的大扩招，高等教育规模迅速扩大。据统计，到2007年全国普通高校在校生由1998年的643万人提高到2500余万人。高等教育毛入学率由1998年的9.8%提高到23%。[1]招生人数的急剧增多使各校园人满为患，在此情形下，开辟新校区成为高等学校解决资源匮乏矛盾的不二法门，多校区大学因此迅速增多。

（三）高校之间的竞争促成了多校区大学的形成和发展

20世纪80年代以来，随着我国高等教育管理体制改革的不断深入，市场机制逐渐渗透至高等教育领域，各高校围绕经费、生源、大学排名、社会声誉等诸多方面展开激烈的竞争。大学核心竞争力成了高校生存和发展的制胜法宝，而质量和规模无疑是构成该法宝的重要两翼。对于高校而言，质量的提高绝非一日之功，需要长期持之以恒地努力;相比之下，规模的扩大更易取得立竿见影的功效。理性地看，如果没有伴随着质量的提高，高校仅从规模的扩张入手并不能提升自身的核心竞争力，相反还会为其所累。尽管如此，在各种竞争中大学的规模仍然是考量的重要表征，如在许多大学排名中，高校规模或相应的硬件设施都成了评价的重要指标。鉴于此，许多高校纷纷把扩大规模作为提升知名度的当务之急，因此，多校区大学的形成和迅速发展也就成为必然。

二、我国多校区大学的类型及其管理模式

根据形成方式的不同，我国多校区大学可分为合并型、扩展型以及复合型。合并型多校区大学是指两所或两所以上的独立院校组合而成的大学，是我国高等教育管理体制改革的产物。20世纪90年代以来，为解决单科院校模式带来的诸如学生适应面窄、不利于学科交叉渗透等问题，我国高等学校进行了大规模的合并改造，组建一批综合性大学，直接导致了合并型多校区大学的形成。[2]合并型多校区大学的特点主要是根据学科划分校区，各校区之间有着鲜明的学科界限。如2000年，北京大学与北京医科大学合并成新的北京大学，原北京医科大学成为新北京大学的医学部。扩展型多校区大学是指学校由于招生规模日益扩大，原有校区发展空间受限而增设新的校区，如上海外国语大学、上海交通大学等。扩展型多校区大学的特点是各分校区与本校区有着紧密的学科联系，是本校区学科体系的空间延伸。高等教育大众化是扩展型多校区大学形成的首要原因。复合型多校区大学是指既有因学科综合的合并，又有自身规模的扩展等多种因素叠加而形成的多校区大学，如重庆大学、中山大学等。

由于不同原因而形成的多校区大学具有不同的特点，其管理模式也不尽相同。大致可分为以块为主的模式、以条为主的模式及条块结合模式。

（一）以“块”为主的管理模式

总校根据学科类别把一个或若干相关的院系安排在某一分校，设立学部对其进行管理，形成“块”状管理格局。总校除了在经费分配、人事安排等学校发展重大事项方面进行集权管理，对各学部日常事务充分放权，不予过多干涉。如北京医科大学并入北京大学后，成为北京大学医学部，在北京大学的统一领导下，自主安排本校区的教学、科研和管理活动。以块为主的管理模式突出的优点是总校的管理跨度变小，有利于提高管理效率;各校区或学院享有更大的管理权限，有利于提高办学积极性;在院校合并初期，由于各自相对独立，能较好地保障学校平稳过渡。但以块为主的管理模式也存在难以克服的弊端，如各校区或学部权力过大，容易产生各自为政的现象，不利于学校总体目标的实现。

（二）以“条”为主的管理模式

该管理模式是指总校根据不同部门和院系的特点，按年级把学生分散至不同校区，分别设立相应的机构进行从上至下的管理。在此纵向管理体系中，总校是最高管理层，负责制定全校的发展规划，统筹各种资源，协调各部门活动并向下级机构传达相关指令;学院是中间管理层，在校级领导层的统一安排下，进行各种教学、科研和管理活动，行使承上启下的功能。系是学校各项教育教学活动的操作层，具体实施由学院传达的任务。在多校区大学中，尽管某些院系和总校在空间上处于分割的状态，但以条为主的管理模式仍然使各项指令通过纵向的管理体系得以顺利传达和实施。以条为主的管理模式较适合通过自身扩展而非多校合并形成的多校区大学，如厦门大学。这种模式的优点是各院系可根据本学科的特点对相关事务进行有效管理，学校最高管理层的决策能较顺利地传达至最基层。不过该模式的缺点也十分明显，由于同一院系的学生被分割至不同校区，图书等资源的分配与使用难以解决;不同年级学生之间的交流受阻。

（三）复合型管理模式

复合型管理模式是指在一所多校区大学内部管理过程中，既有较明显的垂直纵向管理倾向，又强调各分校区的分区管理，是以条管理与以块管理的结合。采用该管理模式的多校区大学的形成过程往往较为复杂，既有行政指令下的多校合并，同时又伴随着自身规模的扩大。多校合并使按学科定位划分校区较为合理，而自身规模的扩大又使得按功能定位划分校区成为可能，在此情况下，学校管理也呈现较为复杂的局面。以重庆大学为例，2000年，重庆大学、重庆建筑大学、重庆建筑高等专科学校三校合并成新的重庆大学。合并后重庆大学规模急剧扩大，整个学校分为校本部(A区)、重庆建筑大学校区(B区)、重庆建筑高等专科学校校区(C区)和虎溪校区，其中A、B、C三校区按学科性质划分，把学科相近的院系安排至同一校区;虎溪校区则按功能定位划分，负责大学本科一、二年级学生的教学工作。[3]复合型管理模式集合了以条为主管理模式和以块为主管理模式的优点，既能有效保证总校决策的及时传达和贯彻执行，又能较好地调动各校区的办学积极性。但由于在复合管理模式中，各校区拥有的管理权限不尽相同，容易出现相互攀比的现象。

三、关于多校区大学管理模式的几点思考

首先，充分认识多校区大学管理模式的适应性，不存在具有普适性的管理模式。管理模式是大学组织机构及其运行机制的有机结合，与学校的学科、组织、文化、传统等密切相关。由于各大学的形成原因、发展历程、历史传统及层次类型等各不相同，其采用的管理模式也应有所区别。因此，在构建多校区大学管理模式时，可参照其它学校乃至别国的管理模式，以资借鉴，但同时更应结合本校的具体实际，选择最适合自身的管理模式。例如，美国多校区大学的各个校区之间的关系大都不甚密切，独立性很强，因此各校区都有自己完整的管理制度和独特的校园文化。而在我国，多校区大学的各个校区都是大学不可分割的部分，因此，各分校区的管理制度必须与主校区相配套，以保障信息的畅通和效率的提高;各分校区的建筑风格、人文气息等也应与主校区相融合，以形成统一的校园文化。

其次，在实施多校区大学管理时，应贯彻“全校一盘棋”的思想。在多校区大学的运行过程中，由于空间的隔离，各校区容易滋生各自为政的思想，特别是新合并的校区，“离心离德”的想法和行为时有发生。这种情况对学校的教学和管理极为不利，轻则影响教育教学的顺利实施和管理效率的提高，重则危害学校的稳定，甚至造成学校分崩离析，重回合并前的状态。为此，学校应贯彻“全校一盘棋”的思想，制定切合实际的、全校认可的发展规划和目标，在全校各校区之间营造统一的校园文化，实施统一的管理制度，以增强各校区对总校的认同感和归属感;学校应建立和完善相关规章制度，加强各校区教师和管理人员的流动，使教职员工更多地了解分校区和主校区的情况;采用各种形式，加强各校区学生的交流与联系。

最后，充分发挥多校区大学管理的重要辅助形式——数字化校园的功能。随着信息技术的发展，数字化校园以其丰富的内容、便捷的方式日益成为高校内工作、学习和生活必不可少的重要工具。在多校区大学的管理过程中，应充分利用数字化校园把空间上相互独立的各校区联结起来，使不同校区、不同管理层级的人员通过网络进行沟通和互动，在一定程度上摆脱行政关系的束缚，有利于减少隔阂与摩擦，营造和谐、统一的校园文化，促进全校总目标的实现。学校可以建立专供各校区反馈交流信息和意见的电子信箱或其它数字化沟通形式，并派专人负责信息的接收、汇总、上报和反馈，以方便总校及时了解各校区的情况，迅速作出反应。

摘要：近年来, 有关大学多校区管理的问题成为我国学界讨论的焦点问题之一, 理论者和实践者们对多校区管理进行了深入探索。事实上, 我国多校区大学是在高等教育管理体制改革、高等教育大众化以及高校之间的竞争等多种因素推动下形成和发展起来的。不同因素推动而形成的多校区大学具有不同的特点。多校区大学各种管理模式具有独特的适应性, 不存在具有普适性的管理模式;在实施多校区大学管理时, 应贯彻“全校一盘棋”的思想;要充分发挥多校区大学管理的重要辅助形式——数字化校园的功能。

注释

1[1]数据根据1999-2008年《中国教育统计年鉴》 (人民教育出版社) 整理而成。

2[2]周济.世纪之交中国高等教育改革与发展[N].中国教育报, 2002年7月11日。