军队中心医院

军队中心医院（精选九篇）

军队中心医院 篇1

关键词：医学装备,军队中心医院,医学计量,质量安全

0 引言

医学计量是提高医疗质量、 确保医疗安全的一项极其重要的内容[1], 现阶段人们越来越重视医学计量工作, 其在军队中心医院中也逐步走向正轨, 但还存在一些问题, 计量工作流程和制度规范仍需进一步完善。 针对军队中心医院医学计量工作开展的难点, 结合目前军队医学计量技术机构的组织结构和人员特点, 人们提出:将医学计量工作纳入医学工程部门的日常工作当中[2], 将计量检定工作与设备维修保养统一到医院医学装备全寿命质量安全管理体系中。 在此基础上, 进一步规范并精简、优化军队中心医院医学计量工作流程, 提高工作效率, 促进计量检定工作的执行力度与实际效能势在必行。 军队中心医院医学计量工作流程主要包括年度工作流程、医学装备质量安全管理流程和医学计量检定流程等3个方面内容, 本文就这3 个方面进行探讨。

1 军队中心医院医学计量机构年度工作流程

年度工作流程是军队中心医院医学计量机构开展实施工作的具体步骤和指南[3], 使军队中心医院医学计量工作的开展更加规范和直观, 对于具体工作的开展实施及执行力度具有重要的意义。 军队中心医院医学计量机构年度工作流程主要包括制定与审批年度工作计划、按计划实施开展医学计量工作、统计与总结年度工作数据、 机构内部审核与整改这4个主要部分, 具体流程如图1 所示。

在年度开始, 应由医学工程科组织计量检定人员及其他相关人员根据前一年工作数据统计情况以及本年度医院医学装备的发展情况, 讨论并制定医院本年度的医学计量工作计划。年度工作计划应当包括具体的人员分工及责任说明、周期检定计划、测量标准溯源计划、检定人员培训计划。之后将计划草案上报医院计量领导小组、委员会进行审批, 审批通过应将计划在全院进行通报。然后, 计量工作负责人按照工作计划开展实施, 并按季度将工作数据和结果定期通报全院。全年计量检定工作完成后, 统计分析工作数据, 总结工作开展情况。与此同时, 开展内部审核工作, 针对不符合项进行整改。最后, 上报全年医学计量工作总结报告, 并撰写和通报医院医学装备年度质量安全评估报告。

2 军队中心医院医学装备质量安全管理流程

将军队中心医院医学计量工作纳入到医学装备质量安全管理的大框架之下, 形成医学装备全寿命的质量安全管理体系, 是医学计量工作由早期的非日常工作转入日常工作的必然发展[4], 是医学计量室依托中心医院这一组织特点的必然结果, 是医院医学工程部门工作模式转变的必然趋势。 从军队医学计量工作开展伊始, 尤其是依托医院医学工程部门的医学计量机构的建立, 就决定了军队中心医院医学计量工作的特殊性, 它是医院加强医学装备质量安全的一种手段, 它自始至终都是服务于医院, 确保医疗准确、可靠、安全的运行工作[5], 并在法律上维护医院与病患的利益。

如图2 所示, 医学计量工作与医学工程部门的论证采购、安装验收、使用管理、故障维修、报废处理等日常工作环节联系紧密, 共同构成了医院医学装备质量安全管理体系。 医学计量工作贯穿始终, 医院医学装备质量安全始终处于医学计量与质量控制的监管之下, 是保障医学装备质量安全的重要手段[6]。

军队中心医院医学装备质量安全管理流程是医院医学装备全寿命质量安全体系的具体体现, 对于医学装备的科学管理及医学计量的有效监管具有重要意义, 是医学计量工作开展意义的直观表现, 也是医院医学装备科学管理的依据。

3 军队中心医院医学计量检定流程

为了进一步精简、 优化军队中心医院医学计量检定工作流程, 提高工作效能, 我们提出“一检一证三记录”计量工作模式, 即:一次检定, 出具一份检定证书, 记录3 种数据。 其中三记录包括:收发设备记录、原始数据记录、台账式工作记录。 检定证书是具备法律效力的技术文件[7], 收发设备记录确保医学装备在检定过程中不会遗失, 明晰责任;原始数据记录是测量工作的具体体现; 台账式工作记录则是确保计量工作覆盖率、工作数据统计的重要依据, 也是医学计量工作与医学装备质量安全管理体系紧密结合的具体体现。 传统的医学计量检定制度不够规范, 各种记录表格繁杂, 也无直观明晰的工作流程[8]。 我院在遵守计量法律法规的前提下, 化繁为简, 使流程更加精简和规范, 提高计量工作效率和实际效能, 具体流程如图3 所示。

军队中心医院医学计量检定流程体现了医学计量检定工作的严谨性与可靠性, 细化和规范了工作步骤, 并在一定程度上是医学计量工作开展力度的重要保障。 一方面确保了各种重要工作表格与数据的科学管理, 另一方面杜绝了工作中存在的漏洞与不足。

在以往的医学计量工作中经常存在漏检、 重检等情况[9]。 如设备在用、新设备投入、旧设备淘汰、周期检测与修后检测的混乱等情况导致原本就比较繁重的医学计量工作显得更加容易出错。 各种原始记录、检定证书、工作记录等表格复杂, 填写项繁多, 也变相增加了医学计量的工作量, 但这些记录和证书又是具有法律效力、体现计量工作量的重要材料, 不能够省略。 因此, 通过对表格的科学设计与精简, 就成了提高工作效率的唯一途径。 台账式工作记录见表1, 该表根据医院的强检设备建立台账, 每年年初更新台账后制作年度的工作记录表格, 设备名称、所属科室、品牌型号等数据都已经打印出来, 检定人员只需要勾选检测类型、结果和日期即可, 工作效率得到提高。 最重要的是, 这种形式避免了医学装备的漏检、重检。 工作记录上的设备台账与医院设备一一对应。 对于新增加的设备只需在首次检测后加入台账即可。

4 结语

军队中心医院医学计量工作流程的研究与规范有利于提高医学计量工作开展的力度和效能, 并在一定程度上更加清晰明确地指导医院医学计量工作的开展。 而医院医学计量工作纳入医学装备质量安全管理中也进一步确立了医学计量工作的地位与作用, 使目前分裂的非日常性的医学计量工作与医学工程科的科室职能紧密结合在一起, 不仅仅加强了医学装备的质量安全管理, 而且也提高了医学工程科的学科建设, 加快了医学工程部门的工作模式由“事后维护”向 “预防性维护”的转变[10]。 在下一步的工作中, 我们还将就军队中心医院医学计量工作中的一些细节问题和牵涉法律法规的规范性问题进行研究探讨。

参考文献

[1]石春卉, 崔红, 闻永林, 等.计量管理在医院中的应用[J].医疗装备, 2011, 25 (6) :32-33.

[2]李辉, 张祖进, 郭召平, 等.浅谈军队中心医院医学工程科的现状与发展[J].医疗卫生装备, 2011, 32 (11) :137-139.

[3]马云升, 张亮, 许军, 等.军队医学计量技术机构考核准备工作要点探讨[J].医疗卫生装备, 2012, 33 (10) :123-124.

[4]张晓玲.医学计量与医学装备质量控制[J].解放军医院管理杂志, 2009, 16 (1) :86-87.

[5]周旭东.大中型医院计量检定规范流程[J].中国医学装备, 2008, 5 (7) :33-34.

[6]孙荣荣.医学计量的现代进展思考[J].中国医疗器械杂志, 2011, 35 (6) :459-461.

[7]杜和诗.医学计量、质量控制与医学装备质量保证的关系[J].医疗卫生装备, 2013, 34 (6) :120-123.

[8]包家立, 朱朝阳.我国医学计量的现状及挑战[J].中国医疗器械杂志, 2010, 34 (2) :133-335.

[9]张卓斌, 张远林.医院医学装备质量控制与计量管理的实践与思考[J].东南国防医药, 2013, 15 (1) :83-84.

军队医院管理研究 篇2

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军队中心医院 篇3

1 资料

1.1 资料。

2010年11月至2011年10月在我科树立“模式人物”共5名同志, 其中老同志3名, 新同志2名, 在平常工作中的突出事迹及取得成绩。

1.2资料收集。

收集2010年11月至2011年10月之前, 在我科树立“模式人物”之间, 体检者的体检质量、准确率、满意度、反馈表、评价等指标, 并分别进行比较分析。

2 方法

将日常工作个人的工作态度、表现情况、民主测评的状况进行分析整理, 梳理成条文, 寻找各个典型的特殊性, 突出点、相近性。进行本科先考察、核实、宣传, 支委再进行考核, 决定之后, 科室先行树立“模式人物”的宣教, 大家共同学习, “模式人物”循环帮带帮教。

2.1 树立军队“医疗总审质控, 模式人物”的特别, 富有法律意识较深, 自我保护、维护科室荣誉意识较深, 对工作中同事间“铁面无私、严把关口”的人选。

2.2 流传继承军队不怕苦、艰苦奋斗的精神, 在工作中、生活上、岗位上“默默奉献, 工作上主动学习、踏实、勤奋、视、触、扣、听中展现医者风采”的形象。

2.3 发扬军队的特殊性, 关键时能站得出、扛得起, 工作操作中“慧眼细甄别, 微小病灶无处逃, 设备大管家, 安全转运全靠他”的神圣称号。

2.4 保持军队的优良作风, 全心全意为体检者服务, 尽力做到想体检者所想, 急体检者所急, 需体检者所需, 让工作实施得“一声声问候, 一次次细心帮助, 需体检者所需, 亦可为重, 以客为尊, 点滴细节体现优质服务”的服务宗旨。

2.5 开拓军队与地方的与众不同, 检后服务, 让模范带工作“一份份课件, 一次次耐心宣教, 用健康知识解疑释惑, 让健康理念深入人心。”经常下部队去巡诊、讲课、了解军队官兵的身体、心理状况, 时常到地方单位做检后讲解、讲课、现场互动交流。

3 结果

3.1 体检报告质量得到保障。

在总审过程杜绝了错别字、漏报、张冠李戴等状况。在质控各项质量检查中, 成绩明显提升, 在医院投诉中, 投诉率也明显下降, 为军队医院医疗工作提供了可靠的保障, 对有效控制科室医疗质量投诉起到重要的作用。

3.2

在体检操作流程中, 避免了以往由一个医生下诊断导致错误的发生。

3.3

对体检者实行主动服务、细节服务、感动服务, 增进体检管理中心人员与体检者的心理距离。

3.4 军队的特殊性管理。

检后服务受到基层部队及地方单位的好评, 同时也获得肯定与支持, 为支持体检中心的发展而成为军民共建单位。

4 讨论

4.1 科室的重视和支持是宣教的基本, 科室因其骨干管理、技能规范、服务理念逐渐转为“模式人物”标准规范管理, 讨论依托本方案提高科室人员综合素质、研究具体的运作和规定。配备了必要的要求条件和设施, 从而保障了这一计划的实施并良好运作。

4.2 军队中“模式人物”的制度, 以军人的标准要求自己, 以为兵服务为宗旨落实到每位体检者。每个模式人物都应有严格的自我管理和质量检查标准, 从而保证整体素质的影响发展。

4.3 军队中创造“模式人物”的意义, 承担起本科人员的思想精神带头模范作用, 并创造团队团结精神、提高大家的工作积极性、调动身边同志的上进心。这些问题需要在运作中进一步加以完善。

摘要：目的:以每个月评定的“服务之星”为主体, 对加强导医导检、录入员的管理, 改善个人心理态度, 规范服务行为提高个人的积极性, 增强自身综合素质, 改变导医导检、电脑录入员服务意识、提升服务质量的效果。方法:设立服务之星评审小组, 科室同事轮流参与测评, 科室按照平常工作中的探索设划表现测评考核, 每月上报科室领导, 比较评选服务之星后投诉率、客人满意度、各项导医、录入服务质量的标准率。结果:全科评出科室服务之星各项指标 (服务质量、服务理念、导检质量、沟通交流水平、精神面貌) 逐渐上升, 客人投诉服务率逐渐下降, P<0.05, 客人满意度、信赖度逐渐上升, 月质也日日逐月上升。结论:通过评选“服务之星”, 树立“模范模标杆”的做法, 将模范标杆管理运用于体检管理流程实践中, 调动了导检、录入员的工作提高服务质量, 树立医院科室可持续发展。

关键词：军队体检管理中,模范标杆,服务之星

参考文献

[1]艾夕芬.《感动服务在肿瘤患者护理中的应用》[I]解放军护理杂志:2011, (28) 58-59

[2]林清然.《美国医院系统化健康教育的启示》[J]广东医学, 2008, 29 (7) :1232-1233

军队医院设备科管理制度 篇4

根据《军队医院医疗设备管理规定》、《第三军医大学第二附属医院医疗设备购置管理暂行办法》，为进一步规范我院医疗设备的购置程序，确保计划内医用设备预算的执行，严格控制计划预算外临时增购仪器设备的采购，减少随意和盲目性，特制定以下规定：

1、单机单价在万元以上的临时增购的医用仪器设备，申请科室填写《万元以上仪器设备申请论证表》，并于每季度最后一个月25日前报送设备科，设备科汇总并初步论证后提交医院器械管理委员会审议论证，根据论证情况，拟定“临时增购医用仪器设备”呈批报告，经医教部和院首长审批后增列入当年采购计划。

2、单机单价在万元以下的临时增购的医用仪器设备，由科室写申请报告，并于当月底报送设备科。设备科定期汇总，调查摸底，拟定意见并呈报医教部，经医教部领导审批后执行。

3、3.对于特别情况需紧急购置的医用仪器设备，由申请科室填写《万元以上仪器设备申请论证表》或申请报告，报送设备科。设备科立即组织论证并向医教部呈报，经医教部或院首长审批后，按急购程序执行。

4、对计划预算外临时增购仪器设备的采购方式、购置组织、合同签署、使用管理等与年度计划预算内仪器设备相同。

科室新耗材申购引进管理规定

根据《第三军医大学第二附属医院医用耗材购置管理暂行办法》，为进一步规范我院医用耗材的购置程序，严格控制新耗材 的引进，减少随意和盲目性，特制定以下规定：

1、对于开展新技术、新业务所需要的非常规耗材，邀请院外专家来院指导手术所带耗材，使用科室必须至少提前7至15天向设备科提出申请，由设备科报请院、部领导审批后按《第三军医大学第二附属医院医用耗材购置管理暂行办法》执行。严禁先斩后奏、补办手续。

2、对于新技术、新材料的引进，须按下列引进程序进行：

科室申报：申报科室填写《新耗材引进申请表》，须详细说明拟引进耗材的品名、规格型号、用途、功能、性能、区别于同类产品的特点，推荐产品牌、产地、供货商及申购理由。

设备科汇总、论证：汇总、比较与现用同类产品，提出初步论证意见。

专家论证：组织院、部领导及院内外相关专家进行综合论证。

呈批与购置：论证结果报医教部，经批准后执行。

3、注意事项：

⑴.不能单项收费且价格高，而有代用品的新耗材一般不于予引进；

⑵.虽可单项收费，但价格高出同类产品很多的新耗材一般要限制引进。

设备科对外技术服务创收费用管理规定

为充分发挥设备科工程技术人员的技术优势，调动其积极性，减轻医院负担，开源节流，在保证医院医教研所需设备、耗材供应、管理、维修的前提下，积极鼓励设备科开展对外技术服务。为更好地开展这项工作，特制定如下规定：

一、设备科维修工程人员可开展对其他医疗机构的设备仪器维修工作，其维修创收费用的30%上缴医院财务，20%留存设备科，50%作为维修人员劳务费用。

二、设备供应商在设备科建立专项设备维修站，其建站费用的20%上缴医院财务，50%作为科室留成，30%作为维修站维修人员劳务费用。

三、因承接设备供应商部分医疗设备仪器的安装工作所创收的费用，20%留作科室留存，80%作为安装人员劳务费用。

四、因处理按医院规定已批准的淘汰、报废仪器设备所得费用，全额留存设备科。

五、价拨设备、耗材所产生的价格差额，设备科提留80%，上交医院财务20%。

六、以上各项技术服务项目由设备科代表院财务开正式收据，收入全部上交院财务，每半年按分配方案结算一次。

医用仪器设备成本核算管理规定

根据总后《军队医院医疗设备管理规定》和我院九七年拟定的《关于医疗设备成本核算的有关规定》，为最大限度地发挥医疗设备的社会效益和经济效益，调动使用科室的积极性，根据我院设备管理现状，对医用仪器设备成本核算特制订如下规定：

一、设备的折旧：

1.诊断、治疗类设备，依据《军队医院医疗设备管理规定》中设备的使用寿命和价值进行折旧。

1.1.设备价值小于10000元：一次性计入成本

1.2.10000元≤设备价值小于10万元：5年加速折旧

1.3.10万元≤设备价值小于500万元：

A.放射影像类医疗设备10年平均折旧

B.电子、电器类医疗设备8年平均折旧

C.内窥镜类医疗设备2～3年平均折旧或按使用次数折旧

1.4 设备价值≥500万元：15～20年平均折旧

1.5 实验室仪器设备：应用于临床诊断、治疗的实验室设备折旧方法同上，其余实验室仪器设备每年按价值的5%折旧。

1.6对公用设施、特殊设备（例如：手术室设施、设备，层流病房设施、设备等）按每年按总价值的5%折旧。

1.7 租赁设备按上述方法折旧，合作投放设备不折旧。

二、维修费计入成本

1.全院所有医用仪器设备的维修费按实际发生费用（含保修、材料费）计入相关科室成本，不再平均按每年3%收取维修费。

2.对医用仪器设备易损高耗维修材料，例如：球管、氙灯等，按其更换发生金额费用计入相关科室成本。

3.合资、合作设备维修费不计科室成本。

三、淘汰、报废的仪器设备的处理若科室需继续留用，不再收取折旧费，维修费继续计入成本。

新桥医院医疗器械使用维护管理奖惩规定

为加强我院医疗器械的管理工作，提高医疗器械使用、维修和管理人员的工作责任心，厉行节约、开源节流，依照《军队医院医疗设备管理规定》和《中国人民解放军纪律条令》，特制定以下奖惩办法。

一、奖励办法

1.奖励范围

单机使用中，严格执行操作规程，精心维护保养，延长设备寿命，提高使用效益成绩突出者；对采用新技术、新方法、新工艺，研制医疗设备成绩突出者；对医疗设备进行技术改造有明显成绩和使用价值者；解决大型、精密医疗设备检修中的疑难问题成绩突出者。

2.评定程序

2.1个人（或科室）申请：本人详细填写奖励鉴定表，说明有关情况及节约费用，同时提供相关证明材料。

2.2技术鉴定：由机关领导、使用科室、设备科主任或专家教授组成医疗器械使用、维修、管理技术鉴定小组，对个人（或科室）奖励鉴定申请进行评定，依据申请者成绩大小、节约费用额度等建议专项奖励的方式和内容。

2.3首长审批

二、惩罚办法

1.惩罚范围

对不按操作规程操作，造成医疗设备损坏或影响精度与使用者；不重视医疗设备使用管理、维护保养，致使医疗设备严重锈蚀、损坏和附件丢失者；未经医疗设备管理部门或单位负责人同意，私自动用或任意拆卸，对疑难故障不请示维修技术会诊，造成设备仪器故障范围扩大，严重损坏者；未经医疗设备管理部门同意，私自将设备外借或携带外出谋利者。

2.技术评估

设备科组织工程技术人员定期对全院医疗器械进行检查，发问题及时填写“新桥医院医疗器械设备器材损坏（丢失）赔偿鉴定表”，定期报告由机关领导、使用科室、设备科主任或专家教授组成医疗器械使用、维修、管理技术鉴定小组，由鉴定小组提出处理意见。

军队中心医院 篇5

为了适应我国社会主义市场经济体制和卫生事业发展的需要, 卫生部结合国内医院的特点, 制定了新《医院财务制度》, 此制度在吸取国外非营利组织的会计思想上做了较大变革, 强化了医院的会计核算, 旨在更好地适应我国市场经济的需要, 为医院在新形势下的发展奠定了基础, 为医院的财经工作及经营活动注入了生机和活力。

1、打破传统预算方法。

与原制度相比, 新制度把原先的“全额管理、差额补助”改为“核定收支、定额或定项补助”, 这加大了财政及卫生部门对医院财政的宏观管理力度, 且“定额或定项补助”的办法是国家根据财力的大小和医院的具体情况实行, 这也是我国卫生管理体制的重要变革, 具有重要的意义。

2、建立欠费补偿制度。

新制度借鉴企业财务管理“稳健性”的原则, 建立了合理的补偿机制, 允许医院提取坏账准备金, 改变了过去医院欠费既不能列支, 又无法冲减结余, 造成结余虚假的弊端。

3、体现无形资产价值。

无形资产能给单位带来超值的收益, 具有很高的经济价值, 为了更好地发挥无形资产的作用, 新制度重点阐明了无形资产的内容。

4、更新固定资产折旧。

新制度沿用事业单位财务管理的“修够基金”提法, 同时借用企业财务管理的“修够基金”折旧法, 规定按固定资产原值一定比例提取修购基金, 且维修和购置根据修购基金的用途不同, 列支渠道也不同, 这对于医院大多高科技、价值高、更新快的医疗设备器械来说, 其经济价值得到了有效的补偿。

5、增加财务清算内容。

财务清算内容的增加, 使有关部门能对医院因行政隶属或管理关系发展变化进行划转撤并时进行财务清算, 医院将面临破产或合并的可能, 这对医院的发展来说是项挑战, 医院必须具有超前意识, 对财经工作中的弊端进行适时改革, 才能实现新形势下的可持续发展。

6、完善结余分配制度。

由于利益的驱动, 可能导致医院的结余出现虚假现象, 而新制度规定医院在成本核算上, 将本期收支结余扣除上缴和财政补助款后为正数的, 按比例提取职工福利基金, 剩余转入事业基金, 为负数的用事业基金补足, 此方法有效防止了虚假结余的产生。

二、南京军区医院财经工作现状分析

随着新《医院财务制度》的运行, 南京军区医院的财务管理体制、财务制度及业务流程也在不断的健全完善, 医院在自身发展中呈现出良好的态势。

1、建有全面的资金管理体系, 财务预算执行率达95%以上。

目前医院的预算编制较为完善, 建有全面的资金管理体系, 在预算编制上根据不同的预算项目, 分别采用分类预算、零基预算、细化预算和综合预算等方法进行编制, 操作性强, 弹性大, 实际运用能力大, 预算内容较为全面, 有较成熟的预算监控制度, 并具备有效的经济责任制度及对医院经济活动全过程的事前预防和事中控制, 使预算管理具有一定程度的权威性, 目前, 医院的财务预算执行率水平非常高, 基本达到了95%以上。

2、固定资产管理较完善, 三账一卡制度健全。

军队医院的固定资产管理是部队的经常性工作, 固定资产是医院开展医疗、科研、教学服务、行政办公等各项工作的基础, 随着医院规模的扩大和设备的改善, 其固定资产也大量增加。目前, 医院在这方面的管理相对较成熟, 有固定的资产核算方法, 会计核算及时、准确, 账物脱节、存量不清、无法真实反映医院的财务运营状况等现象的发生较少, 资产也有专人管理, 三账一卡制度健全, 不存在账账、账卡、账物不相符的情况, 另具有成熟的采购审批监管程序, 具备对固定资产有效的保养和维护, 能确保其正常有效使用。

3、成本核算严格规范, 成本分配准确性高。

军队医院实行成本核算管理是适应市场经济发展的必然趋势, 随着市场竞争的加剧, 经济效益作为科室奖金分配的一项重要考核内容, 一般占有20%~30%的权重, 即按当月科室收支结余额乘以一定的系数作为科室的绩效奖金, 这里的科室成本实际具有很大的弹性, 科室成本实际上是根据奖金分配的需要来调控的, 所以, 成本核算中反映的科室成本并不是科室的完全成本, 鉴于此, 医院建有健全的管理组织体系, 统一用科级核算系统管控, 合理确定核算责任单元, 推行目标成本管理, 并实时监控调整, 对医院的各项成本费用正确划分, 包括供应的成本管理、人力资源管理、材料消耗和医院设备折旧的管理、行政后勤服务的成本管理, 财务收支的预算管理模式与成本核算数据归集模式相协调, 科目设置准确, 核算准确度高, 尤其后勤保障部门的水、电、气、暖等计量设备和各种物资采购、管理、发放均严格规范, 统计数据完整、及时, 使成本分配的准确性较高。

4、设置有专用票据登记本, 收费管理情况较规范。

由于南京军区医院向来对医院收费工作较重视, 因此, 医院的收费管理情况较规范严格, 票据领发由财务部门统一发放, 设置有专用的票据登记本, 收费人员需在登记本上签字, 使用完后, 存根交回财务部门, 设专人负责, 发现差错, 及时纠正, 具备较完善的管理和稽核制度, 收费管理情况较为规范, 每年定期对所有收费票据统一核查入档。

三、医院财经中心做好财经工作的下一步发展方向

医院财经工作是医院经济工作的核心, 是对医院资金的全面管理, 随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 医药分开核算以及医疗保险制度的实施, 医院经济活动和经济关系正在发生着根本的变化, 特别是随着政府性投入的不断增加, 医院财务管理不仅要求管好医院的账, 更要管好国家的资产, 让国家的投入发挥最大的效益。因此, 医院经济管理特别是医院财务管理工作显得越来越重要。

目前, 南京军区医院财经管理中心分为三个办公室:财务部门、经济管理部门、收费部门, 包括财务预算、财务业务、财务资产、成本核算、效益、奖金和日常收费业务, 在新形势下, 医院要提高竞争能力和自我发展能力, 就需要依据新《医院财务制度》的特点, 在现在较完善的财经体系上并提出进一步的完善对策, 借鉴财务管理和国际惯例的有效经验, 加强医院财经工作, 更新医院财经观念, 从管理中要效益, 从而实现医院的全面、协调和可持续发展。

1、创新科学的财务预算管理制度, 使财务预算管理脱离“账房先生”的角色。预算管理是医院财经工作的基础, 因此, 创新预算管理对于财经中心的工作来说是十分必要的。首先, 树立科学的预算观。对预算的分析、编制、审核、执行、监督、评价等环节树立全程的预算管理, 鼓励全员共同参与, 将预算管理落到实处。其次, 健全预算管理制度。在深入调研的基础上, 广泛听取各方意见, 制定结合本院实际的科学的预算管理制度, 并将责任具体落实到人头, 形成全方位的预算执行体系, 对预算情况实时监控, 及时调整。再次, 借鉴先进预算方法。在综合平衡的基础上, 借鉴零基预算和绩效预算的先进方法, 合理分配资金, 提高支出效益, 防止浪费。最后, 培养锻炼预算人才。医院的财经中心及相关职能部门应制定专门的预算管理学习计划, 通过集中辅导、专题讲座、自学实训等方式, 牢固掌握财会制度和相关财经法规, 为医院预算管理的实施提供人才保障。

2、建立“二级责任制”固定资产管理制度, 实现资产管理与预算管理的有效衔接。作为医院各项工作的物质基础, 财经中心只有强化固定资产的管理, 才能确保医院的持续发展。首先, 强化资产管理理念。充分认识医院固定资产管理的重要性, 建立资产使用管理责任制, 实行财务领导为全面负责人、使用部门负责人为直接责任人的二级管理责任制。其次, 强化资产配置管理。实现资产管理与预算管理的有效衔接, 通过提高资产购置的科学性和配置的合理性, 提高资产的使用效率。再次, 引入利益约束机制。与企业相比, 医院的固定资产具有公益性, 在进行绩效评价时, 财经中心应综合采取最低成本法、成本—效益分析法等, 侧重对医院固定资产的安全性、有效性和完整性进行评价, 结果作为年度购置预算的参考, 并予以公示, 起到激励、约束的作用, 为固定资产的规范化管理奠定基础。

3、借鉴“双百分制”成本核算法, 强化成本的“刚性”约束。成本核算是医院经济核算的重要环节, 是财经管理的核心内容, 军队医院的成本核算系统的建设是建设现代化医院的一项战略工程。新形势下, 军队医院必须认真贯彻新《医院财务制度》, 全面落实《军队医院会计核算管理办法》, 借鉴“双百分制”成本核算法, 全面推行成本核算管理工作, 才能有力地促进医院的全面建设。

(1) 按照“责任成本”的原则, 实行全过程成本控制。财经中心应以对象点与面的结合, 加大宣传力度, 全方位强化成本意识, 明确自己的成本责任, 并加强核算人员的业务技能培训和政治思想素质及职业道德素质的培养, 建立一支高素质的成本核算队伍, 坚持全心全意为人民服务的思想理念, 严格按照军队医院的会计机制执行, 在专人负责统一数据收集的基础上, 将全院各科按业务性质划分为若干类别, 划分明确的核算范围, 科学分工核算, 汇总整理原始依据, 并完善现有的财务管理制度和监督体系, 对成本范围的归集、明细核算方法等作出统一规范, 按照“责任成本”的原则, 把成本核算的着重点从单纯计算医院总成本转移到计算各责任单位的成本费用上, 这就要求医院及院内各部门要按经营组织形式、成本费用开支的权力和责任, 确定成本责任层次, 建立成本责任单位, 组成一个纵横交错的责任成本体系, 在成本计划的执行过程中, 应按成本责任归属来记录、计算、归集、报告各种成本差异, 根据责任分清的原则, 实行全过程成本控制, 提高医院成本核算的质量和效率。

(2) 建立“责权利”相结合的目标责任制, 营造人人节约成本的有利氛围。财经中心应坚持“责权利”相结合的原则, 把成本核算和科室的业绩联系起来, 业绩与工资和奖金挂钩, 能激发人员的工作动力, 有利于医院成本的降低。同时, 借鉴“双百分制”成本核算法, 即对医院的各项收入各按100%计入相关科室, 同时对发生的直接支出也100%地计入相关科室支出, 相互匹配, 按标准成本计算并入账, 做到奖惩有据, 赏罚合理, 建立人人节约成本的有利氛围。

(3) 依托一体化的软件网络信息平台, 实现医院经济效益的最大化。目前, 南京军区医院的成本核算建有较完善的信息平台, 全成本核算体系较为健全, 但医院的成本核算在医院外部环境复杂的情况下, 医院各级体系的建立都有待进一步的完善。因此, 国家应当制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准, 由各家医院结合自己的实际情况, 在这个标准的基础上进行调整、修改和完善, 使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件, 真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。

(4) 按照“特色强院, 人才兴院, 以德立院”的办院新理念, 不断开创收费管理的新局面。医院的医疗收费是医院实现业务收入的主要方式, 针对近年来老百姓“看病难, 看病贵”的问题, 医院应采取有力的措施、科学的方法, 全面完善医院的收费管理。首先, 加强现金管理。为避免收费人员的弄虚作假, 要严格落实军队和医院的各项规章制度, 日清月结, 做到账实相符, 按照“收支两条线”及一个单位只开设一个基本银行账户的财务归口制度, 由收费办出纳按照现金保管限额规定, 将现金存入夜间金库, 收费员每日自行盘点, 会计与出纳定期对账, 催短缺或多出现象及时查明原因纠正, 保证现金安全。其次, 强化票据审理。财经中心设专人对票据进行管理, 加强对票据的粘贴到审核过程的审理, 对不符合规定的退费及金额, 收费人员要解释原因并承担相应责任, 保证会计资料的准确性、真实性, 避免和减少因工作疏忽造成的损失。再次, 实行价格公示。在医院的显要位置设立电子显示屏和电子触摸屏等对各项收费标准予以公示, 防止乱收费现象的发生。

总之, 医院财经工作是医院经济管理的有效手段, 是医院体制改革的重要内容。在医院财经工作中, 财经中心要遵循核算成本原则, 明确财经工作的内容, 了解财经工作的方法和步骤。有效结合财经工作管理与财经目标管理, 结合财经工作与医院经济责任制, 完善计算机软件财经管理体系, 提供高效、优质的服务, 使军队医院最大化地服务官兵、服务社会、方便民众。

摘要：2007年南京军区推行医院全成本核算管理, 实行“四一五全”模式, 财经管理中心作为独立部门从医务、院务部门分离开来, 财经中心如何做好医院财经工作, 是当前亟待解决的问题。本文结合笔者担任财经部门领导几年的从业经历, 就新《医院财务制度》下如何做好军队医院财经工作做了一些探讨。

关键词：新《医院财务制度》,军队医院,财经工作,信息化

参考文献

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[2]常琳、吴志刚:浅谈医院财经管理[J].财经界, 2009 (3X) .

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[5]何波、张文红:健全军队医院财经成本管理组织体系[J].当代经济, 2007 (5X) .

[6]左春燕、吴青娥、杨晓英:浅谈军队医院收费管理的体会[J].西藏科技, 2007 (11) .

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[8]王莉、徐勇勇、余琦、李拥军:军队医院全成本核算的设计与实现[J].解放军医院管理杂志, 2009 (12) .

[9]张建平:试论新时期医院的财务管理存在的问题及财务制度的创新[J].科技信息, 2010 (34) .

军队医院文职人员管理探索 篇6

1 教育文职人员明确自己的权利义务准确定位, 全心全意为兵服务

在实施文职人员制度后, 我院军人护士不同程度地感受到了压力并且对文职人员制度不了解。具人力资源科调查, 军人护士中有10.5%认为文职人员对个人前途有影响, 只有10%认为对《中国人民解放军文职人员条例》十分清楚, 这就导致军人护士对文职人员帮助不够。我们通过年度考核发现文职人员本身对自己的权利、义务、定位也不很了解, 人力资源科在文职人员培训中组织文职人员学习《中国人民解放军文职人员条例》, 让大家明白文职人员是将来军队医院护理队伍中的骨干力量, 激发文职人员的工作热情。同时, 教育大家要尊重军人护士, 多向有经验的军人护士学习以提高技能。

文职护士具有年纪轻、学历高等优势, 但由于受部队熏陶少, 在综合素质方面略显不足, 特别是和同类岗位文职干部相比还有不小差距。251医院有幸成为北京军区"当代革命军人核心价值观"教育试点, 这次教育起到了很好的效果, 让文职人员明白为军人服务是军队医院的神圣职责, 维护官兵身体健康就是维护战斗力, 就是为国家、为人民做贡献。同时, 组织文职人员参与军训, 深入体验部队生活, 观摩官兵工作和训练, 补上军营生活课;参与为部队服务的医疗队。今年, 我院支援四川地震灾区, 奥运安保, 保障阅兵等各项军事任务除了军人还有大量文职人员参加, 使文职人员得到了很大锻炼。作为部队医院人事部门又是政治部门人力资源科一直配合护理部把文职人员的思想教育工作作为一项重要工作。

2 加强素质培养, 提高护理文职人员的保障能力

12月份我们进行了科主任护士长竞争上岗, 我们明确提出文职人员和文职干部都可以报名参加, 并且鼓励文职人员参加。通过资格审查与筛选, 参加护士长竞争上岗的十个人中有4个人是文职人员。通过对竞争上岗人员进行政治思想、医德医风、业务水平、领导能力、现场述职几个方面的现场打分, 再综合技能考核、理论考核、科研论文、受奖励情况等方面的客观分, 有两名文职人员的分数排在了第一位和第二位。这两名文职人员最后如愿走上了护士长工作岗位。此次护士长竞争上岗4名文职人员和6名文职干部一起竞争4个岗位竟然有2名文职人员成为护士长, 其结果让人吃惊。这件事大大增加了文职人员的工作热情。我们还送了1名拟任护士长的文职人员到第四军医大学进行文职人员培训。

12月初我们进行了文职人员年终考核, 年终考核是提高文职人员质量的一项重要措施, 在理论考核准备阶段我们由人力资源科负责出政治理论考核试题, 我们精心准备, 挑拣一些关系到文职人员切身利益的政策内容, 一些医院三令五申的原则、医院文化作为考试内容。保证考核试题内容重要、常见。护理理论试题由护理部负责, 医药技类试题由医务处负责。考试时严格考试纪律, 9人监考82人, 杜绝作弊现象, 考完以后立刻密封改卷, 成绩由人力资源科、护理部各留一份, 确保成绩公平公正。

技能考核由护理部助理员组织, 人力资源科监督, 三名技术出色的护士长评分。护理部主任亲临现场, 对技能考核非常重视。参考人员也考出了水平。

体能考核由人力资源科干事带队到野战部队操场进行, 体能考核能锻炼文职人员的意志品质, 体现部队特色。

文职护士的护理理论成绩、政治试卷成绩和护理技能成绩的平均分为考试成绩。医药技类文职人员的理论试卷成绩和政治试卷成绩的平均分为考试成绩。考试成绩90-100分为特别优秀, 80-89分为优秀, 70-79分为称职, 60-69分为基本称职, 60分以下为不称职。考评结果为特别优秀的, 可直接续聘并作为参军入伍的选拔对象, 考评为优秀的可直接续聘并作为骨干培养对象, 考评为称职和基本称职的可考虑续聘, 考评为不称职的可作为解除合同的依据, 奖金分配可根据其考评结果确定其分配比例。考核结束后各科室需向人力资源科反映本科室文职人员工作情况, 科室评价分为称职、基本称职、不称职。对考试成绩在60分以下并且科室评价为不称职的人员, 予以解聘。体能不合格的人员为以后参加军事训练的主要人员, 加强训练以提高野战卫勤保障能力。

3 落实待遇, 稳定队伍

文职人员聘用工作比较复杂, 涉及军地许多部门, 待遇的落实需全面统筹解决, 其中政策的落实与衔接尤为重要。文职人员职称评定与现行文职干部职称评定相接轨, 实行院内资格聘任制, 对已通过全国统考取得资格的人员的聘任程序与文职干部管理相衔接, 采取评聘分开, 逐步解决其职称评定、晋升问题。工资福利和社会保障按《中国人民解放军文职人员条例》落实好。对作出突出贡献的文职人员给予奖励。

医院兴旺, 人才为本的今天, 人才资源已成为最重要的战略资源。应运而生的文职人员给我们带来更多的是机遇和挑战, 这不仅是军队发展的机遇, 更是学科发展的机遇, 聘用文职人员参加军队建设, 是一项全新的课题, 相关工作刚刚起步, 前无经验可参照, 加之认识理解政策上存在差异, 未吃透文件精神等原因, 在选人、用人、管人上难免出现一些问题。只要我们始终保持政治上的高标准、严要求, 实际使用中合理确定和调整报酬待遇, 管理中依据合同进行严格管理!人才配置中保持人员进出渠道畅通, 医院便有了人才竞争的优势。

参考文献

[1]张萍, 陈松, 郑聪.军队医院文职人员管理中存在的问题及对策[J].解放军护理杂志, 2008, (08) .

浅谈军队医院科研经费管理 篇7

一、军队医院科研经费管理存在的主要问题

目前科研经费供求矛盾依然存在, 而军队医院科研经费管理制度乏力, 责权利不明, 使这一问题显得更加突出, 成为制约医院科研工作发展的“瓶颈”之一。军队医院科研经费管理主要存在以下几个方面的问题:

1、科研经费到位时间不及时, 计划管理难度大

由于科研立项与经费批复存在时间差, 导致科研经费到位时间不及时, 这不但对项目负责人开展科学研究带来不便, 也使得医院对科研经费的监督不利。为保证科研项目的正常进行, 医院不得不暂借其他经费予以垫付, 医院获得科研项目越多, 垫付情况就愈严重, 待科研经费预算批复、到账后还需向科研部门进行情况说明。这不但增加了科研经费专项管理的难度, 而且也给项目组带来额外工作。

2、科研经费未遵循全核算体制原则, 成本归集不全面

从单个项目组而言, 由于科研经费开支实行项目负责人制, 项目组可按预算书计划开支, 使得科研经费的使用、管理各自为政, 因缺乏统一规划和管理, 经费使用综合效率不高。[2]从医院整体看, 财务部门因更注重考核整体科研经费是否收支平衡, 而未对各科项目进行全成本核算, 成本归集不全面, 直接费用、间接费用不能准确反映真实情况, 项目实际成本难以统计, 给科研项目进行投入和产出的定量分析带来困难。

3、仪器设备购置费过大, 资源共享率不高

随着军队医院的高速发展, 医院加大科研投入, 现有科研条件基本能满足科研发展需要, 但仍有科研人员一旦申请到科研项目, 就首先购置仪器设备, 包括一些利用率不高的设备仪器。由于科研组对所需设备未通过设备器材科实施统一采购, 统一调剂, 因而各项目组“各自为阵”, 自购自用, 个个小而全, 医院难以做到固定资产的合理配置、资源共享, 实际形成了重复购置, 造成了大量设备仪器闲置和整体科研经费浪费。

4、科研人员成本意识不高, 经费使用率低

大多数军队医院的科研项目负责人更注重前沿理论研究, 由此科研选题多偏向基础理论, 少考虑投入-产出比。所以, 在科研过程中一味投入经费搞科研而忽视了科研成果转化的经济实用性, 结果导致纯学术性成果较多, 实用性技术研究、开发应用研究和具有市场应用前景的成果较少, 而这类实际应用和推广价值低的高成本研究成果, 在转化为生产力过程中, 基本没有市场竞争力。

二、明确科研经费管理目标[3]和宗旨

明确科研经费管理的目标和宗旨是解决上述问题的先决条件。

1、明确科研经费管理目标

军队医院科研财务管理目标应定位在围绕现阶段办院方针, 保证获取成果和科研人才的最大化, 从而提高医院的综合竞争力和创新能力。

2、明确科研经费管理宗旨

提高科研经费管理的科学配置、合理开支、收支平衡, 使财务部门、科研部门及项目负责人三方都能掌握到科研经费使用情况、项目进展程度;扩大项目负责人对科研经费的支配和使用权;专款专用, 项目管理, 便于上级财务、科研部门的监督和审计;培养科研人员科学化、规范化的管理素质。

三、改进军队医院科研经费管理的措施

改进和加强医院科研经费的管理, 向管理要效益, 提高科研经费的投入-产出比, 目前要做好以下几个方面的工作:

1、明确三方职责分工, 建立网络化的科研经费管理模式

明确科研部门、财务部门和项目组 (负责人) 的职责分工, 建立网络化管理系统。科研部门负责医院科研项目的管理、经费计划和分配;财务部门负责科研经费的财务管理和会计核算;指导项目负责人编制科研经费的预结算, 并监督项目负责人按照法律法规和计划书要求, 合理使用科研经费;配合项目资助部门科研经费结题审计工作;项目负责人按照资助部门要求, 组织成员开展项目研究、根据科研计划和经费指标编制预算和决算, 对经费使用的真实性、有效性承担经济与法律责任, 三方各负其责, 密切配合。财务部门收到预算批复后为项目负责人制作科研项目经费卡, 分项录入单项预算, 同时建立财务公开公示制度和科研经费查询机制, 科研部门及项目负责人可通过网络系统及时了解经费开支情况, 了解项目进度和隐患;财务部门可通过预算方案, 严格控制各项经费的开支情况, 随时掌握餐费、差旅费、劳务费等的开支总额;项目组 (负责人) 可以通过查询密码在网络上查看自己的科研经费使用情况和结余情况, 做到心中有数。此系统可以使科研经费的管理更加科学化、透明化和高效化, 减少科研管理人员与财务人员的繁琐劳动, 加强课题负责人的成本核算意识, 控制科研经费的开支范围;有利于上级科研管理部门的检查和审计。

2、加强科研人员的成本意识, 努力降低科研成本

加强科研人员的成本核算意识, 重视科研投入—产出分析, 有利于降低科研成本。目前应努力将医院科研成本从医院成本中分离出来, 虽具体详细核算项目成本有难度, 可根据“全成本核算”原则, 把项目组所有费用年底一次性分摊到科研成本, 冲减医院成本;专门用于大型课题的实验室的仪器设备、房屋折旧及试剂、水、电、气等消耗直接计入科研成本。授权设备仪器科按照项目组设备购置计划统一购置、统一管理、统一调剂, 做到专管专用, 资源共享, 避免重复购置;配备项目全成本核算员纪录实验室占用工时、使用仪器工时等需要核算的项目, 要求纪录全面、真实、及时、避免随意性。

3、建立转化机制, 实现科技成果的转化率

提高科研成果的转化率, 走“以科研助开发, 以开发助科研”的科研新路子。树立正确的产业化意识, 选准能够转化为临床生产力的科研项目, 即医院急需和市场急需的科研项目, 并使其迅速应用于医院和进入市场, 进而形成一定的社会生产力;遵循市场经济规律, 完善和开发市场, 用科研的思想开发市场, 占有市场。努力将科研成果推广到医院一线和国内外相关的各种领域, 不仅实现它应有的科研价值, 直接产生巨大的经济效益, 还可利用科技成果的顺利转化收入, 弥补科研经费的严重不足。

4、建立科研经费奖惩机制, 随时考评项目

建立科研经费奖惩机制和责任追究制度。科研部门、财务部门对项目进展、经费使用等工作, 进行审计检查。对弄虚作假、挪用、虚报等违反经费管理规定的不良行为, 一经查实, 将追究相关领导、项目负责人和经办人的责任, 收回违规开支经费, 并按规定予以处罚。对于项目计划执行不利、完成质量不好、无故不能按期阶梯、违背科学道德的项目负责人, 建立科研不良记录档案, 向医院和项目资助部门同胞, 情节严重者, 中止项目研究, 结余经费上缴资助部门;对项目计划完成质量好、收获良好社会效益的项目组和负责人, 项目结束后, 医院启动科研奖励费给予奖励;对具有一定社会效益的项目, 实施过程好但单项预算不够时, 项目负责人科依据医院建立的补偿机制, 编报经费补偿计划, 医院通过审批后, 财务部门可启用医院专项科研经费进行补充。

科研经费管理是保证军事医学科研课题顺利实施的基本条件, 直接影响着科研质量和科研水平, 影响着科研人员的积极性。管理部门、管理人员和广大科研人员需通力合作, 不断探索, 真正做到“投而有效、放而有度、行而有序、管而有法”, 促进医院科研工作的持续发展。

参考文献

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军队医院转型升级的实践探索 篇8

1 军队医院转型升级的概念

军队医院的转型升级是军队医院在科学发展观的指导下,对自身发展规模、服务管理模式、学科技术、人才队伍、服务手段及后勤保障等内容进行调整优化、持续改进,以适应新时期卫勤保障需求的动态过程。军队医院转型升级的总体思路是坚持走质量建院、内涵推动、军民融合发展之路,大力推进医院建设发展方式由数量规模型向质量效能型转型升级[1]。

2 转型升级的实践措施

2.1 医院发展模式由数量规模型向质量效益型转型

我们根据总部规定及医院编制,结合医院所承担的卫勤保障任务和自身实际,摒弃片面、粗放地追求高、大、全的数量规模型发展方式,控制规模膨胀,合理设置床位数量和人力、物力资源配置,优化整合学科,注重提升内涵质量,打造优势学科品牌,在转型升级中将肾内科、肾移植和血液透析科室整合为肾脏中心,将心内科、心胸外科整合为心脏中心,将分散在各科室的肿瘤专业整合为肿瘤中心,将妇、儿科整合为妇幼中心,将正骨、理疗、康复科整合为康复中心,从而优化了医疗资源配置,减少了科室数量,充分发挥了人力、物力、技术资源的优势,提升了医院品牌效应,促进了医院向质量效能型转型升级发展。

2.2 医疗管理模式由以疾病为中心向以病人为中心的整体医疗管理转型

长期以来,由于生物医学模式的影响,医疗管理模式存在着以疾病为中心的偏颇,忽略患者心理服务、健康管理、营养支持、社会帮助等需求,有一定片面性和局限性,难以适应新医学模式的要求。近年来,我院研究并实践的整体医疗管理模式是以系统原理和现代医学模式为指导,以病人为中心,创新服务理念、拓展服务功能、优化资源配置、完善服务流程、对患者实施全面评估、发动全员参与,为维护和促进服务对象健康而实施的

(1)解放军第181医院,541002广西桂林市新桥园路1号

一系列管理活动,与生物-心理-社会新医学模式相适应,充分适应广大人民群众日益增长的健康医疗服务需求,是医疗管理向科学化、信息化、规范化、人性化发展进步的有效助力。

2.3 为部队服务模式由以院内服务为主向全程全方位服务保障模式转型

过去军队医院为部队服务以院内门诊、急诊和住院服务为主,未能体现“预防为主”和医疗、预防、保健一体化的服务模式。为巩固、提高部队战斗力,满足部队官兵和老干部的健康需求,我院创新了全程全方位为部队医疗服务保障模式(简称“两全”保障模式)。“两全”保障模式是指牢固树立为部队服务宗旨和以人为本、官兵至上的服务理念,使服务工作向纵向延伸,实行院前、院内、院后服务全程化,使服务工作向横向拓展,实行医疗、预防、保健、康复、心理、生活、社会、文化和管理全方位化,为部队官兵和老干部提供方便、快捷、优质、高效的一体化服务,使部队官兵和老干部们满意。“两全”服务模式是军队医院为部队服务转型升级的有效模式。同时,我院加强了健康管理的研究与实践,被总后卫生部批准为全军健康管理医学研究中心,承担为部队官兵和老干部健康体检、健康教育、健康医学研究、健康科普资料编辑出版任务。

2.4 护理工作模式由以执行医嘱为中心向以责任制为主的整体护理转型

我院为优化护理工作,推行以责任制为主的整体护理模式,实施与责任医师负责制相对应的责任护士负责制,责任护士除完成治疗工作外,还要注重运用专业技术知识,落实等级护理制度,对分管的患者履行专业照顾、专科护理、病情观察、心理护理、健康教育和康复指导等服务,为患者提供全面、全程、专业、人性化的护理服务。此外,我院建立了临床护理支持中心,负责接送住院需做各种检查治疗的患者,取送各种检查标本、各种会诊单、检查治疗预约单、输血单、审批单、中药单、中药、标本容器和科室需要协助的工作,实现了把时间还给护士,把护士还给患者,使护士有更多的时间和精力更好地为患者服务。

2.5 急救模式由自成体系向军地联动机制转型

为提高急救质量,医院加入了当地120急救网络。医院与当地交警部门合作,建立起交通事故联合急救机制。医院在城乡结合部远离医院的交通事故多发地段设立5个急救点,平时为人民群众服务,一旦发生交通事故,军警联动在第一时间赶赴现场实施急救,使院前抢救成功率提高了8.15%,死亡率下降了4.16%。军地联动机制得到政府和人民群众的认同,我院被桂林市指定为交通事故急救中心、消防烧伤救治中心、桂林市旅游救援中心和桂林市城镇职工医疗保险以及新农合定点医院。年急救量40000余人次,年急诊出诊9000余次。

2.6 后勤保障由自我保障向社会化保障模式转型

随着社会的进步,市场经济的发展和医院服务功能的拓展,军队医院后勤自我保障的模式已经不符合市场经济规律,又难以满足医院对后勤服务的要求。因此,医院后勤服务向社会化转型是必然趋势。我院按照后勤服务改革要有利于提高后勤服务质量,有利于医院减员增效节省开支,有利于医院医疗、教学、科研等中心工作的完成,有利于互利双赢的原则,向市场开放,实行市场运作[2]。将饮食保障、营房维修、绿化保洁、营区治安保卫、卫生被服保障等实行市场化机制,与物业公司签订合同,明确医院与保障实体权责,医院有监督、检查、评价、奖惩的权利,保障实体经济上独立核算,自负盈亏。后勤社会化保障每年可使我院节约大量经费,2011年我院被总后确定为“全军社会化保障试点单位”。

2.7 财经管理由单纯经济管理向全成本核算模式转型

以往军队医院财务与经济管理科相对分离,药品、医疗设备、办公用品等物资采购供应则由相应业务部门负责,经济管理不够统一。财经管理转型就是结合医院实际,改变“点散线多”的管理模式,整合为统一的财经管理组织,把财务与经济管理科功能进行整合,成立财经管理部,统管医院经济活动,实现了一个机构管理,一个账户进出,一个账簿反映,一个平台运行,从而实行全成本核算、全资产管理、全流程控制、全绩效考评、全自动集成,实现了运营成本最小化和综合效益最大化[3],收到了增收节支、降低运营成本的目的。

3 转型升级的成效

3.1 提高了医疗服务质量

2012年同2009年相比,医院门急诊人数上升59.3%,住院人数上升25.4%,平均住院天数下降3.45天,急危重症患者抢救成功率提高了11.2%,入院三日确诊率上升了7.6%,体系部队昼夜发病率、后送率分别下降17%和12%,社区居民对“新四病”健康知晓率提高了35%。医院连续四次被评为“全军为部队服务先进医院”。

3.2 推进了学科技术升级

目前医院有3个全军医学专科中心,3个全军医学专科中心(所)临床(培训)基地,4个军区医学专科中心,2个军区重点专业,1个省级重点实验室,有效巩固提升了医院学科品牌影响,推进了学科技术升级。年均肾移植150例左右,开展了胰岛细胞移植、干细胞技术、人工辅助生殖、肝移植和心脏、肺移植等技术。医院是4所大学硕士和博士研究生培养基地,先后出版专著7部,发表论文年均增长10%,SCI收录20余篇,2011年获得各类课题9个,获得科研基金300多万元。

3.3 促进了人才队伍的升级

2009年以来,医院高学历人才增加了46位,人才梯队趋向合理,新当选全军医学专业副主任委员2名,委员17名,军区主任委员3名,副主任委员20名,现有兼职博士、硕士生导师20名。

3.4 确保了医疗安全

近4年来医疗纠纷千人投诉率下降了40%,10年来未发生医疗事故,多次调查患者满意度都在95%以上。

3.5 提升了医院声誉和影响力

我院探索实践的整体医疗管理模式,受到总部首长、国家卫计委领导及中国医院协会的充分肯定,荣获中国医院协会医院科技创新奖三等奖、军队科技进步二等奖。2011年总后卫生部在我院举办全军医院整体医疗管理培训班,推广我院创新的整体医疗管理模式。我院创新的“军队医院全程全方位为部队医疗服务保障模式”荣获军队医疗成果二等奖,被总部在全军医院中推广。医院先后荣立三等功、二等功各一次,并被表彰为“全国计划生育优生优育服务先进单位”、“全国百姓放心示范医院”。被广州军区联勤部表彰为“全面建设先进单位”。

参考文献

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军队医院经费预算管理机制创新研究 篇9

1 经费预算管理现状

经费预算管理作为对医院未来发展计划进行数量化管理的一种方式[2],一直都是军队医院高度重视的工作。军队医院对此也采取了积极措施 :注重强化制度建设,规范经费管理秩序 ;积极推动责任制管理,完善管理机制 ;扎实推进改革创新,使得经费管控能力不断加强。但组织结构不合理,经费预算编制及执行过程中存在困难,部分医院领导对预算管理重视不够,高级财务管理专业人才缺乏等给军队医院预算管理带来了巨大的挑战。如何认识并解决这些问题成为有效管理军队医院经费预算的关键点。

2 经费预算管理中存在的主要问题

军队医院经费预算管理中存在诸多问题,主要体现在预算管理机制,预算编制及执行等方面。

2.1 院科两级经费预算管理机制不健全

财务部门和卫生经济管理部门是综合性军队医院中普遍存在的两种成本核算部门。财务部门进行院级成本核算,而卫生经济管理部门负责科室业务医疗成本的控制和核算[3]。在院科两级的经费预算管理结构中,两个成本核算部门若协调不好,就会出现漏记、少计或重复登记部分成本的现象 ;同时,也可能出现一个部门折扣执行另一个部门控制措施,从制度上影响军队医院整体经费预算的有效实施。

2.2 经费预算编制存在的问题

经费预算的编制是经费预算管理的开端,也是其非常重要的一环。总体上说,军队医院的经费预算编制仍处在一种粗放型的状态,主要表现在以下几个方面。

2.2.1预算编审过粗在审定各事业部门分项预算和编制单位总预算时,偏重于经费的总收支审定,而对预算构成尤其是对各项经费具体支出项目、安排经费数额等,缺乏必要的调查论证[4]。

2.2.2编制方法欠科学在预算编制方法的实际应用中,多采用固定预算法和增 ( 减 ) 量调整预算法等预算程序缺乏效率的传统预算编制方法,而很少结合实际情况使用弹性预算法、零基预算法等方法。尽管有《医院会计核算管理系统》和《预算编制管理系统》对医院预算管理进行规范,但在实际的经费预算编制过程中,还存在许多不完善的地方。如在年初编制预算时,易出现注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算 ;注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算 ;注重量化指标预算,忽视非量化指标预算等情况[5]。

2.2.3编制人员和管理人员对经费预算编制与管理的认识不够各事业部门负责编制经费预算的人员多为非专业人员,缺乏对经费预算编制的重要性、严肃性的理解 ;部分领导由于未受过系统的卫生经济学培训,不能从宏观到微观科学把握医院的经济运行情况,对经费预算编制与执行管理了解不多,甚至认为编制预算仅是财务行为。这些都为预算的编制与管理带来了不确定性。

笔者以某医院部分经费预算编制人员和管理人员为调查对象,对经费预算编制在医院战略目标实施中作用进行调查,结果显示 :认为经费预算编制在医院战略目标实施中的作用一般的比例达到了38.6%,认为作用很小的比例是20.3%,而在调查对象中认为作用较大和很大比例分别18.5% 和16.9%。可见军队医院医务人员和管理人员的预算编制意识有待加强。

2.3 经费预算执行过程中存在的问题

2.3.1责任落实不具体目前军队医院是各部门编制完成经费预算并经医院党委把关定夺后,预算管理将由财务管理部门负责,各部门不再进行预算管理。该形式导致部门对预算执行的积极性不高,而财务管理部门在军队医院只是个执行部门,经费预算责任不能具体落实。

2.3.2预算执行中监督不到位对于经费预算只是为了争取经费,就会造成经费到手后随意调整经费投量投入,随意追加或变更经费项目,突破预算等现象缺乏有效监管手段。而预算执行中,责任落实不具体,考核中没有与科室、个人业绩挂钩,缺乏有效监督控制,削弱了预算的刚性约束[6]。

2.3.3执行计划不精细长期以来,预算执行脱离预算安排,特别是项目预算执行计划不详细,资金支付不合理,导致了很多经费供应与事业进度不相吻合的问题[7]。执行计划环节出现问题,不仅给预算的有效执行带来隐患,更是影响预算管理的整个过程。

3 创新军队医院经费预算管理机制的构想和实施效果

针对上述问题,采用在经费预算管理中引入绩效管理手段、结合全成本核算信息系统进行预算管理等举措取得了良好效果。

3.1 健全预算管理组织机构,适当采取预算与资金收付相结合模式

建立一个职责明确的预算管理组织机构是实施全面预算管理的基础。首先由院长、主任,各职能部门负责人及科室主任组成预算管理决策机构,其次设置隶属于预算管理决策机构的预算专职部门,最后在所有参加预算编制的科室设置预算员。医院党委、财务部门、事业部门三位一体的管理体系,可以为预算执行提供整体合力[8]。

经费预算与资金收付相分离制度是将下级单位支付的资金交由上级机关财务部门集中统管并集中收付的一项新模式,分权制衡理论[9]、委托代理理论和分工理论等认为通过对预算权力的分配形成相互制衡与协调的运行机制来实现预算目标。这种形式使预算监控更加有效,责任也更明确,解决了预算编制与执行“两张皮”的顽症。军队是多层级结构,上级可看作下级的代理方,代理方可能出现“道德败坏”和“逆向选择”的现象[9]。预算与资金收付分离制度可预防逆向选择。此外通过内部分工,减少资金分散存储、沉淀、在途时间而降低财务运行成本,取得资金效益,发挥金整合优势和预算约束力。

经费预算与资金收付相结合可以解决预算编制和执行中的很多问题,也是对经费预算管理体制的一种创新。

3.2 采用绩效管理手段保证预算执行和落实

绩效管理是当前军队医院预算管理的一个热点,针对各部门相关人员对经费预算编制与管理的认识不够、责任落实不具体带来的预算执行动力不足、执行中监督不到位等问题,采用将绩效管理手段来保证预算的执行和落实起到了很好效果。某医院从2009年开始实施工作目标考核与个人业绩挂钩的经费预算管理方法,该医院推行绩效管理的2010年至2012年三年间医疗收益、平均住院日等指标较未实施绩效管理的2007年至2009年有大幅度增长。年均门诊量增长了56.14%,平均增加51.48% 的出院人数。同时,医疗收益的增长达到了99.24%,住院日平均缩短了0.29天。收益增长远高于设备总值的增长,具体数据见表1。绩效管理的措施不仅仅激发出了医护人员更高的责任心,更为资源资金的合理配置提供了条件。绩效管理俨然已成为重要管理工具,它的有效使用使医院的发展更加全面协调和长远[10]。

3.3 预算管理结合全成本核算信息系统

全成本核算通过信息系统对财务、经管、收费等环节进行整合,获取信息及时,具有即时信息优势。全成本核算系统使用新理念和新方法进行科学管理,具有客观透明优势。该系统将医院的各种成本费用纳入核算范围的全过程,系统信息化、职能化作业的全智能特点,使其具有全面精细优势。将预算管理采用全成本核算,不仅使全成本核算系统拓宽了管理范围,同时也细化了经费预算结构,完善行之有效的经费预算监控机制[11]。

以上分析可知,全成本核算信息系统以其显著的优势使经费预算的编制和执行更具科学性和效率性,可以对经费预算的整个过程进行有效的控制,也给预算编制人员和管理人员的工作带来了很多便利。某军区医院引入全成本核算信息系统后,对该院经费预算编制人员和管理人员进行满意度调查。从表2显示的数据可以看到,经费预算编制人员和管理人员对全成本核算的引入具有较高的满意度。

4 小结和讨论

通过上述措施,建立了多层次预算管理与执行体系。增强了预算执行的刚性,全成本系统的格式化程序和即时信息优势,能够减少很多人为控制,增强预算执行过程中的刚性。

总之,在激烈的医疗市场竞争中,要使军队医院能够持续健康发展下去,就必须做好经费预算管理。在进行经费预算管理过程中,不仅要重视管理机制的完善,还要有先进的管理理念,创新的管理精神。加强预算管理控制,创新预算管理机制也将会受到越来越多的关注,在实际工作中只有根据不同的预算项目,灵活运用各种预算编制方法,建立科学的预算编制体系,才能保证预算编制正确性,从机构、人员和制度上保证经费预算的顺利实施 , 保证医院有限的资金有序流动 , 促进医院全面、协调、可持续发展。

摘要：经费预算管理在军队医院的长期健康发展中地位越来越重要。文章从分析现阶段军队医院经费预算管理中存在的问题入手,提出了健全预算管理组织结构、在经费预算管理中引入绩效管理手段、结合全成本核算信息系统进行经费预算管理等举措,从机构、人员和制度上保证经费预算的顺利实施,保证医院有限的资金有序流动。