企业预算管理问题分析

企业预算管理问题分析（精选十篇）

企业预算管理问题分析 篇1

关键词：预算编制,战略,预算控制,授权体系,绩效考核,学习力和执行力

预算是管理会计的重要内容, 就定义而言, 预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测, 是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划, 包括经营预算、资本预算和财务预算。每年年底很多中国企业的财务人员为编制下一年度预算而苦恼, 针对这种现状我们有必要探讨一下预算管理在企业运营中应该发挥的作用, 以及目前中国企业实践中存在的问题。

一、预算管理定位

战略是企业运营的中心和前提, 企业运营的各种活动都必须围绕战略进行, 没有清晰、正确的战略企业很难保持长久的发展, 而战略的目的是根据企业拥有的资源和对未来的愿景, 优化企业资源配置, 从而使企业获得长期竞争优势的方法。

二、企业预算管理存在的问题

1、预算缺乏企业战略的明确指导。

在没有企业战略的环境下摘预算管理, 会重视短期活动, 忽视长期目标, 便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期效果。

2、预算经不起市场的检验。

企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测, 使很多预算指标与企业外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受"而且由于预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业的预算工作难以推行。

3、预算与企业的实践相脱节, 缺乏必要的客观性。

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真地对企业的未来活动作评估, 预算指标值缺乏客观性, 难以成为考核和评价员工的有效基准。

4、预算工作缺乏整合思想。

没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系, 没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算, 不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起, 而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识, 没有亏损预算的意识, 造成对亏损心中无数的局面。

三、预算的编制

预算是企业资源进行分配的工具, 企业中各部门为实现战略目标, 根据自身业务提出资源需求, 企业通过预算有计划的满足各部门的资源需求, 预算本身就是为支持业务发展而存在的, 实质上预算与业务是统一的。我们要明确两个问题:预算使用者应该是预算编制的主体;业务部门要用业务的语言编制预算。

由于财务人员由于自认为是预算编制主体, 同时用一大堆会计科目和预算报表来展示预算“成果”, 导致财务人员很累。在明确了以上问题后, 我们首先解决了财务人员“越位”的问题。我认为财务人员在预算编制过程中主要的角色是:规则制定者和过程控制者。

首先, 作为规则制定者, 财务部门应当为各职能部门提供预算模版和历史数据, 对与可控费用需要制定统一的标准, 历史数据往往能够反映资源使用的规律, 从而对职能部门编预算提供参考, 同时可以提高沟通效率;财务部门在制定预算模版时一定要逻辑清晰、严谨, 一般情况下, 财务部门要根据业务驱动模式来确定预算的编制顺序。

其次, 作为过程控制者, 财务要制定合理的预算进度计划, 保证各部门能够按时完成预算编制;同时财务部门要坚定维护已经明确的企业战略, 保证企业有限资源的合理分配。控制者总是会面对来自被控制者方面的意见, 财务部门在编制预算时总会被指责不懂业务、思想僵化等, 部分业务部门很强势, 会使财务部门工作很尴尬。要解决这个问题, 一方面财务部门要虚心了解业务情况, 对于合理的要求尽量满足, 对于不合理的要求, 要用充分的依据进行沟通;更重要的方面, 财务人员能够找出科学的方法, 主动对业务部门进行引导和控制。

四、设计预算控制体系

预算是企业资源分配的工具, 也是实现企业战略目标的工具, 预算编制是资源分配作用的体现, 而预算控制则是保证企业运营与战略一致性的体现。我们从以下几个方面分析一下如何设计有效的预算控制体系:

1、授权体系是基础预算控制应该企业的授权制度为基础, 不论

任何组织形式, 如果权力没有有效约束将会导致控制体系流于形式, 过于集权会使效率降低、过于分权会使道德风险加大, 因此, 企业需要建立基于责权利对等授权体系, 通过授权体系的权力分割和牵制, 实现分权逐级审批。

2、预算编制的控制设计在本文的第三部分中, 我们已经阐述过

预算编制的逻辑顺序和预算编制的约束条件 (预算框架) , 在这里强调的是在预算编制过程中需要结合日常管理, 如:预算应体现成本管理体系的要求, 研发、采购、生产、物流等体系的成本控制计算口径和目标必须在预算中明确, 只有这样才能保证预算控制的有用性和效率。

3、预算的过程控制设计首先要对预算持有人明确:

预算是计划, 而不是实际投入, 财务部门需要根据重要性原则建立预算使用审核流程, 通过事前控制, 避免业务部门不经审核对外承诺使用预算;其次, 对于追加、新增预算, 业务部门需要提供申请和支持文件, 要有明确的预算目的和预算效果分析, 财务部门依据企业总体目标和资源情况提供审核意见, 依据授权进行审批, 一般情况下预算变更的审批层级与年度预算审批一致。由于市场状况瞬息万变, 预算也不可能是完全钢性, 同时预算与绩效考核紧密相联, 如果预算不适时调整, 也会对管理体系产生不利影响。

4、预算评价控制设计从预算编制控制是保证战略目标的分解,

预算过程控制是保证战略的有效实施, 而对于资源投入后是否达到战略目标、战略是否符合市场发展状况的问题需要通过预算评价控制来回答。预算评价或者叫预算回顾, 很多企业基本上只是将实际数据与预算简单比较, 而实际资源投入的效果如何?市场变化对企业战略的影响如何?是否要调整预算和绩效指标?这些问题并没有真正分析。一方面, 预算的基础是战略, 预算评价控制实际上应该结合企业的战略回顾, 重新审视战略的合理性;另一方面, 预算数据是基于预测, 实际资源的投入效果是否与预测一致是考核业务部门绩效的重要内容, 因此预算评价需要与业绩评价结合进行。

预算管理作为现代管理会计的基本内容和重要的企业管理工具在西方发达国家已经被广泛应用, 目前中国企业中大部分也在编制预算、执行预算, 但实际应用效果并不理想, 导致很多企业只是简单进行费用预算, 只有极少的企业成功推行了全面预算管理。目前中国经济高速发展, 很多国内迅速扩张企业开始进行国际化, 然而速度并不代表企业自身竞争力, 竞争力最终体现在企业综合管理能力, 完善控制体系下的速度才是有效率的速度, 中国企业在面对与世界巨头的竞争中必须保持冷静的头脑, 提高学习力和执行力, 只有建立扎实的基础管理能力, 才能保证在竞争中长期生存、发展。

参考文献

[1]谢获宝, 企业预算管理研究[J].财会月刊, 2002.09.

企业预算管理的问题及解决措施分析 篇2

【关键词】企业；预算管理；解决措施

一、前言

为适应市场经济发展要求，企业不再沿用传统经营管理模式，管理方法也更加科学合理。企业预算管理能够实现成本节约，杜绝企业生产过程中的浪费问题。企业负责人要认识到预算管理对企业发展的重要作用，创新预算管理方法，实现企业成本控制，提升利润空间，实现企业快速发展。

二、企业预算管理概述

企业预算是指企业以科学的生产经营预测和决策为基础，采用数量和金额等方式，规划企业未来一定周期内的经营及财务活动。预算管理是个比较系统的管理体系，它通过合理分配企业资金及人力资源，实现企业战略发展目标。企业预算管理工作中包含预算编制、预算执行、预算控制、预算考评、预算激励等内容。预算管理使现代企业战略目标更加明晰，并确定了企业各项控制指标标准，以有效防范企业的财务风险和经营风险，实现企业效益最大化。预算管理使企业处于科学有序的经营管理状态，提升了企业的利润空间，对企业长远规划及发展具有积极意义。

三、企业预算管理存在的问题

1.预算编制不科学

预算编制与预算执行质量是企业预算管理工作质量的决定因素。企业预算编制方式不科学，加之预算编制过程中，各部门及人员参与不足，未能有效落实调研及论证工作，使所编制的预算与实际情况存在偏差，致使预算执行情况与所批复的预算存在差异，预算调整和追加比较频繁，使整体预算管理工作缺乏科学性和严谨性。

2.重效益，轻管理

当前，我国企业面临的市场竞争比较激烈，企业决策者过度关注经济效益，忽略了预算管理的重要性。而部分国有企业执行预算管理工作时也不够自觉，只是为了依从上级部门的管理要求。部分企业虽施行了预算管理，但是未能结合自身的实际情况，只是一味借鉴其他单位的做法，并未从根本上对预算管理工作具备一个明确的认识，导致预算管理体制缺乏有效性，也无法达到良好的预算管理效果。

3. 预算管理工作与企业战略不符

企业预算管理主要是指企业未来发展的整体规划，它包含短期预算目标和中长期预算目标，前者主要服务于企业的经济效益，后者主要是为了实现企业的战略发展目标。但是，当前部分企业预算管理工作与企业的发展战略不吻合，导致企业预算管理工作不够科学，对企业未来发展产生了制约，无法真正满足企业预算管理要求。

4.预算监督和绩效评价机制不完善

预算编制和执行过程中，企业的预算监督机制不够完善，缺乏完善的预算监督体系为依托，导致企业预算管理工作并未发挥实质性效用，影响了资金的使用效益。与此同时，缺乏完善的预算监督和绩效评价机制，使预算执行过程不够透明，存在各种违法乱纪行为。同时没有采用合理的绩效评价方法评价算执行情况，使预算执行结果和预算目标不一致。企业预算管理工作中也没有对预算外资金使用情况、效益、流向等进行全面考核及评价，导致企业预算管理质量普遍偏低。

四、企业预算管理问题的解决措施

1.完善预算管理制度

完善预算管理制度，能够提高企业预算编制质量，以达到良好的预算执行效果，并实现企业内部资金的优化配置。预算执行监督机制和资金收支管理制度是预算管理制度执行过程中的主要内容。预算执行中要以所批复的预算指标为基础，实现资金的合理应用，并对预算执行检查和监督工作进行严格落实，避免对企业资金产生浪费。与此同时，企业也要结合预算管理工作的实际要求，完善收支管理制度，对企业内部资金浪费情况进行有效控制，实现长期管理目标。

2.重视企业预算管理工作

企业领导要认识到预算管理工作的重要性，树立正确的预算管理理念，使企业预算管理工作得以顺利进行；结合企业发展和管理情况，对全面预算管理工作进行宣传，引导企业员工改变传统的预算管理理念，使企业员工能够对全面预算管理工作进行接受和认可；使企业全体员工参与到预算管理工作中，将预算管理情况与员工绩效挂钩，依据企业部门的预算管理情况对其进行考核，促使他们能够重视企业预算管理工作，达到良好的企业预算管理效果。

3.落实预算执行管理，合理使用资金

预算执行管理是企业预算管理中的主要内容，预算管理人员要依据年度预算，对各预算指标进行分解，从而将具体的预算工作细化到每个部门及个人，明确企业资金应用情况，对超预算支出或资金使用范围的问题进行有效规避，重点监督和管理资金使用情况，避免出现违法乱纪现象，将资金使用效益发挥到最大。

4.加强部门预算绩效评价管理

企业要改变传统的绩效评价及考核方法，使动态考评与综合考评相结合。企业预算管理中，要注重动态考核，明确资金的应用情况及流向，使其与具体预算目标相符合，并及时纠正预算执行中存在的失误及偏差。企业负责人和预算管理人员也要对具体预算执行情况进行综合评估，分析资金利用率、使用效益等相关财务指标，以有效考核资金使用情况，确保预算管理工作的顺利进行，实现预算管理目标。

五、结语

综上所述，企业日常运营及发展离不开预算管理工作。企业负责人要充分认识到预算管理工作的重要性，加强对预算管理工作的领导，并结合企业实际发展背景，对预算管理工作进行全面落实，树立正确的预算管理理念，对预算资金进行合理分配和利用，减少不必要的资金浪费，提高企业预算管理工作质量和效率，从而增强企业的市场竞争力，推进其快速发展。

参考文献：

[1]涂强.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决措施[J].财经界（学术版），2015，（03）：169+177.

企业预算管理与控制问题分析 篇3

预算管理与控制是企业进行内部控制的最主要现代管理方法之一。对企业实行预算管理与控制, 就是以市场为导向, 以计划配置内部资源为重要手段, 在企业内部实行监督与激励、约束机制, 来严格、周密控制企业经营活动, 最终达到提高企业效益的目的, 它具有制定计划、协调组织活动、提高业绩评价水平、激励员工以及增强企业活动预见性等优势。管理学教授戴维·奥利斯提出, “预算管理与控制是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。因此, 预算管理与控制又被称作“实现管理控制和评价分部经营业绩的有效方法”。对企业预算管理与控制问题分析是我国企业长期思考和关注的主要课题。

二、预算编制方面存在的问题

1、预算制定未树立企业全局观念

编制预算是企业预算相关部门全体参与的过程, 但在实施过程中, 企业往往只有高层管理者参与, 由领导的主观意识作出的判断, 职工只能是“门外汉”, 不能了解预算管理与控制的意义和方法, 造成员工机械地完成任务的局面, 并缺乏集体认同感与归属感, 极不利于激发他们的积极性, 从而影响了预算的质量与效率。可见, 编制预算最重要的一点就是为企业上下提供共同努力的方向, 即将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标, 使生产经营目标进一步具体化, 并落实到企业的各个部门。因此, 预算制定不应该是财务总监等单个人的管理行为, 而应该是各个部门积极参与和密切配合的全面计划。

2、企业缺乏对预算编制起点的把握

预算编制起点是任何预算编制机构首先应当解决的问题。企业在进行编制预算的实际操作之前要明确编制起点, 是以销售还是目标利润为起点, 企业应该结合自身情况给予多方位综合考虑。例如, 成长期的企业和成长期的市场适合以销售作为预算编制的起点, 意味着企业将以销售预算的结果出发, 以销售收入为主导指标, 以利润和现金回收为辅助指标, 分别来编制成本预算、生产预算、销售预算、利润预算以及现金预算。由于影响企业经营活动的变量因素错综复杂, 企业整个预算编制起点不能简单地局限于单项因素, 而现阶段不少企业往往以目标利润为起点来编制企业预算, 只顾追求高额利润而忽视企业长期发展, 增加了财务和经营风险, 是极不科学的预算编制。

三、预算管理与控制执行方面存在的问题

1、企业对预算管理与控制工作认识模糊

目前, 许多企业对预算管理与控制不够重视, 未把企业财务预算作为企业管理的重中之重环节抓好, 甚至不能分清企业预算管理与经营计划的区别, 以为规划好了各个时间的企业经济活动, 就是完成企业预算工作。部分企业存在着预算信息缺乏真实性, 出于部门利益的考量, 预算比较宽松, 目的是较容易完成某项计划取得应有的奖励;有的故意提高预算能力, 以获得某种申请资格, 造成企业预算管理信息严重失真, 不利于企业通过正确的信息做出经济决策, 往往看到表面乐观虚假经济现象而不顾实际进行投资。另外, 一些企业把预算管理与控制等同于财务行为, 这是对预算管理认识不到位的典型误区。一些企业把预算管理与控制与财务行为划等号, 将预算的制定和控制以及资金支出的计划和实施直接由财务部门负责, 这种认识和做法是非常狭隘的。

预算管理与控制是涉及资金、业务、信息、财务、人力资源等全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统, 尽管它是财务收支预算平台上的延伸和发展, 其表现形式最终可归为财务预算, 但由于预算管理与控制涵盖成本预算、销售预算、现金预算以及资本预算等, 内容广泛、操作过程复杂, 再加上有效的预算管理是建立在企业实际情况以及对企业各单位部门的运营状况进行探索及在科学的生产经营预测和决策的基础之上, 因此, 企业不能由财务部门单独承担这一责任, 而应以财务的角度将企业视为一个整体, 为董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门等各个部门提供预算管理与控制的原则和方法, 使他们在预算中担任好各自的角色、履行好具体职责, 如此, 才能更好地实施财务预算与管理。

2、对预算管理和控制监督不力

为保证预算管理规范有效地执行, 强化对预算的保障作用, 企业不仅需要建立实施预算的组织机构、完善预算管理控制体系, 还应采取有力的监督手段和保障措施。目前, 许多企业在预算中, 缺乏与相应部门的配合联系, 出现仅仅是财务部门进行预算工作的情况, 预算缺乏有效监督。一方面, 现代监督设备有待于完善。由于信息技术的提高, 财务管理中篡改数据, 隐瞒或者虚报等舞弊手段越来越先进, 企业在预算监督和管理中应适当引进现代监督设备作为监督手段。二是企业内部控制中未形成有效监督机制。没有健全的监督机制是企业腐败滋生的主要原因。审计部门是进行企业外部监督的重要部门之一, 内部控制制度缺乏有效监督, 直接造成了内控制度的不健全, 内部审计作为内部监督的重要执行机构, 企业若不能使其监督功能得以真正发挥, 则审计部门无法独立检查、评价经济管理活动的真实性, 以及财务管理行为的安全性。

3、预算审批不到位

企业预算审批是企业提交预算计划后的关键环节, 然而, 在预算审批中, 普遍存在形式主义, 预算仅仅是以管理层的满意程度为依据, 缺乏预算管理的客观性和不符合市场规律, 容易造成腐败现象的滋生, 企业预算应该根据预算的本质要求进行, 预算事关企业的长远发展, 关系企业能否可持续发展, 因此在审批预算中应秉持公正、合理、客观的原则。

4、预算考核制度不健全

一是很多企业预算管理未起到根本的作用。目前, 许多企业预算仅仅是停留在摁手印、责任签名, 通过文字形式代替预算控制, 通过包办形式代替预算管理这种形式化的预算管理模式比比皆是, 预算不考虑企业自身生产经营状况, 不分析市场动态, 预算方案呈现静态化。静态化的预算方案将直接导致对相关部门的考核不力, 预算考核制度缺乏制度化, 考核内容、部门、标准模糊。二是预算考核制度实行力度不够。有的企业虽然建立了预算考核制度, 但在具体实施中却缺乏客观性、科学性。目前, 一些家族式或私人企业在预算管理考核中, 常常带有强烈的主观个人因素, 考核过程缺乏公平公正甚至出现舞弊现象, 最终使考核流于形式, 缺乏实质性结果, 违背了考核初衷。三是预算考核与奖惩制度脱节现象严重。对预算实行合理化考核还要将考评结果与奖惩制衔接, 其关键点就是衔接标准的可实现性与合理性。将考核结果和奖惩制度挂钩, 才能在企业内部形成动力, 充分发挥预算的激励作用, 企业可通过在企业内部预算制度中形成明确的预算执行的奖励、惩罚措施, 激励员工为实现企业预算目标发挥自己的潜能。

四、强化企业预算管理与控制策略

加强企业预算管理与控制, 对于改善企业财务运作水平, 提升企业竞争力, 促进企业生存发展有着举足轻重的作用, 针对上述预算管理与控制中存在的问题分析, 企业有必要采取可行性策略来加强预算管理与控制, 才能提升企业的管理水平, 实现预算管理与控制的科学性和高效率。

1、树立企业预算管理与控制新理念

企业是组织社会化大生产的营利组织, 是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展, 企业必须打破传统职能管理的界限, 牢固树立全局观念, 把财务预算管理与控制作为企业财务管理的中心环节, 建立健全各级预算管理组织机构, 形成强有力的组织保障。例如, 企业可通过对企业员工预算知识的培训, 来强化每个员工的财务预算意识, 提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

2、做好预算科学编制

企业应严格按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行编制预算, 坚持量入为出、实事求是、零基预算以及部门预算等原则, 做好制定年度、目标下达、预算说明会、预算协调会以及预算确认和下达等各个环节的工作, 根据企业实际情况, 可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等科学化、合理化方法进行编制。

3、做好预算管理与控制执行工作

首先, 加强财务管理预算相关培训, 提高预算控制意识。企业预算管理应视为企业中心管理任务常抓不懈, 加强对财务预算管理知识的专业培训学习和深入研究, 并及时反馈预算中出现的问题, 杜绝预算中的滥用现象, 从而形成可以为科学统筹企业工作提供及时的反馈信息的运行灵活的预算系统。其次, 完善预算管理考核、奖励机制, 加大预算的执行力。企业要树立预算全员参与意识, 提高企业员工的参与热情, 为预算管理营造良好的环境, 建立相关考核和奖惩制度, 对考核优先者进行奖励, 并作为晋升、评审、考核的重要依据。再次, 加大企业预算的执行力。例如, 有的企业实行事前预算, 打破事后预算的传统模式, 杜绝超预算, 对大型投资项目的预算要进行事前、事中、事后的全程跟踪监控, 及时掌握数额较大的项目资金的去向和数额, 以保证企业足够的支付能力和资金回笼能力, 形成透明的资金链反馈信息, 以保证企业资金正常的循环运转。最后, 严格财务审批, 做好审批监督也是保证预算管理和执行工作有效实现的保证。企业可在内部成立预算管理委员会, 由相关部门专业人士进行提问, 制作好预算PPT进行预算现场答辩, 最终实行预算投票制度, 通过管理委员会的投票, 决定预算是否批准执行, 通过管理委员会的公平、合理、科学决策, 达到严格、科学进行财务审批程序, 切实落实好财务审批监督工作。

五、结语

综上所述, 预算管理与控制作为企业进行内部控制的主要现代管理方法之一, 是企业经营管理工作中至关重要的环节, 目前, 我国不少企业主要在预算编制和预算管理与控制执行这两方面存在许多具体问题, 因此, 企业有必要针对预算管理与控制中出现的问题采取措施, 才能为企业经济的稳定可持续发展提供有力保障。

参考文献

[1]刘广瑞、旷彩芬:浅谈中小企业预算控制[J].财会通讯, 2008 (4) .

[2]王鹏:论如何有效加强企业预算控制工作[J].现代商业, 2011 (4) .

企业预算管理问题及对策论文 篇4

自进入21世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国企业预算管理水平日趋成熟，社会对于企业预算管理工作提出更为严格的要求及标准。为了主动迎合时代发展潮流满足日益严格的预算管理工作要求，企业预算管理工作重心逐步向分析现存问题及提出解决对策转变[1]。同时，预算管理包含评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点，客观上要求企业合理整合各种资源，提高资源利用率，为企业赢得更多的经济效益及市场份额，并且企业预算管理以市场方向为指导，确保预算管理的科学性及合理性，进一步增强企业市场竞争力，以达到适应市场变化的目标。鉴于此，本文针对企业预算管理现存问题及解决对策的研究具有重要现实意义。

1企业预算管理的概述

预算管理是现代企业强化内部管理提高运营效率的有力手段，而企业预算指企业对未来一段时间内所获取使用资源的详细计划，是企业对总体经营活动的安排。预算管理作为企业管理的重要方法，能帮助相关管理人员开展业绩评价、控制评价、协调评价及计划评价，是企业管理内容的主要组成部分，有利于提高企业内部生产资源配置水平控制总体成本投入，为企业赢得更多的经济效益，对于实现企业战略发展具有不可比拟的积极作用[2]。同时，预算管理可分为评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点。总之，为了促进企业的良性、健康发展，便有必要注重企业预算管理工作的强化。

企业全面预算管理问题研究 篇5

【关键词】企业 财务管理 全面预算管理 对策

一、企业全面预算管理概述

随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。

二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题

（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识

受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。

（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统

由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。

（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制

全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。

（四）全面预算管理组织体系不健全

企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。

三、提高企业全面预算管理的具体策略

（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识

全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。

（二）选择最切合实际的全面预算编制方式

对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。

（三）建立健全全面预算管理体系

企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。

（四）强化预算管理监督和激励机制

科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。

四、结语

全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。

参考文献

[1]胥翠芬.加强企业全面预算管理探讨[J].经管空间，2014（09）.

[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.

企业预算管理问题分析 篇6

一、全面预算管理的简要概述

所谓全面预算管理, 是指企业通过调配各种财务资源和非财务资源, 使企业内的各单位、部门之间相互协调、相互配合, 从而在最短的时间内完成企业设定的大小目标。一般来说, 这种预算管理的主要作用, 是对企业内的各种资源进行分配、监控和考核等等。在很多企业中, 它包括业务、专项和财务预算三个基本内容。由于这种预算模式, 能为管理人员提供企业未来某个时期的综合经营状况, 为管理人员应对企业可能出现的各种问题, 留下了充足的时间, 所以, 自从20世纪该模式被提出之后, 就迅速在世界各大企业实行开来。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

(一) 对利润预算以外的其他预算项目不够重视

在很多企业的预算管理中, 对固定资产方面的预算、应付款项方面的预算以及销售方面的预算等不太重视。因为这部分预算, 和企业的营运收入、支出和利润方面的预算相比, 在企业中的地位要差一些, 而且也没有与企业的直接经济效益挂钩。因此, 管理人员在实施全面预算管理时, 对这些方面的预算容易忽视。这产生的直接后果是, 下级部门在领导者的影响下, 就很可能不会对相关业务认真、细致地进行预算, 从而使全面预算管理的作用不能有效地发挥出来。

(二) 执行力度有待加强

很多企业对全面预算管理缺乏深刻的认识, 因此, 在行动上往往不能落实这项制度。突出表现为, 在执行预算管理的过程中, 不能对企业的各种经营活动实施灵活的、有效的调整。企业在经营管理过程中会遇到各种各样的问题, 全面预算管理在很大意义上是为提前应对这些问题做准备的。例如, 倘若在预算管理中发现, 未来一段时间, 企业可能会面临财务风险的问题, 那么, 企业的管理人员针对该问题, 应积极采取防范措施, 并最大限度地规避财务风险。但执行力度不够, 就有可能使企业很难做到这点。

(三) 预算编制方法不太合理

就我国当前各大企业的预算编制方法来看, 其种类很多。例如, 固定预算、作业成本法预算等。但多数企业采用的预算编制方法比较单一, 没有将各种预算编制方法整合起来使用。增量预算编制方法在我国的很多企业中使用的比较广泛, 由于它是通过对企业以往数据的分析, 进行预算管理的。但在当前市场瞬息万变的情况下, 仅仅采取单一的编制方法难免带有一定的主观性, 使得预算管理不能灵活应对市场变化, 甚至导致全面预算管理功能发挥失常。

三、关于企业全面预算管理主要问题的对策

(一) 兼顾其他预算项目

企业预算管理的核心内容, 是提高企业的经济效益, 为企业创造更大、更多的价值。因此, 从这个角度来看, 管理人员重视利润方面的预算是很正确的, 但也要兼顾其他预算项目。企业的管理者必须认识到全面预算管理不仅注重全面, 也要在抓住重点预算项目时, 保持其他预算项目正常进行, 以配合经济效益上的预算管理。在管理人员认识到兼顾其他预算项目的重要性时, 也要求下级部门对此事重视起来, 并且付诸行动。只有这样, 所谓的“兼顾”, 才会有实质性的内容, 否则全面预算管理的内容还是不科学。

(二) 制定预算执行表

为了提升员工的执行力度, 企业应该制定预算执行表。因为管理人员对全面预算管理的认识有一个过程, 企业不可能强求大家在较短时间内对全面预算管理有一个很深刻的认识。而且, 即使理论上认识了, 在行动上也有一个联系实际的过程。所以, 制定全面预算管理执行表是比较可行的办法。在预算执行表中, 可以包括预算数目、实际数目、同期增长情况等等。表格可以按月份或按季度制定, 但一定要符合企业的实际情况。不仅如此, 企业也应及时对各种预算执行表进行调整, 保证能跟上市场的变化。

(三) 多种预算编制方法结合使用

将多种预算编制方法结合使用, 能够发挥各种编制方法的优势, 同时弥补该编制方法的缺陷。例如, 将固定预算与弹性预算结合起来, 弹性预算由于预算范围较广泛、适应性强, 因此能灵活地应对对预算做出的调整, 免去了由于市场或企业状况的变化, 而反复对固定预算做出的频繁修改。又如, 零基预算不管企业之前的经营现状, 而通过分析企业的当前现状来进行预算编制。增加零基预算法, 大大增强了企业对自身状况的了解程度, 降低了企业可能面临的各种风险。当然, 企业应根据自身的具体情况, 选择需要结合的编制方法。

结束语

本文首先简要叙述了全面管理的含义和作用等内容, 使读者对预算管理有较为明确的理解。之后, 笔者针对当前企业预算管理方面的主要问题作了一些分析, 并提出了相应的解决办法, 希望能够为企业的管理人员带来一些启迪。

摘要：在现代化的企业中, 高效地实施全面预算管理, 能提高企业的利润, 壮大企业的经济实力, 企业在市场竞争中占据优势地位。目前很多企业的全面预算管理现状并不理想, 这不仅损害了企业自身的利益, 而且也不利于我国转型时期的经济建设。本文通过分析当前企业全面预算管理的主要问题, 阐述解决这些问题的对策。

企业预算管理问题分析 篇7

一、煤炭企业全面预算管理的现状及存在问题分析

(一) 煤炭企业全面预算管理现状

改革开放三十多年来, 我国经济得到了迅速发展, 全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。我国煤炭企业亦与时俱进, 各项管理制度的日益完善, 大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策, 为煤炭企业有效地实施全面预算管理提供了基本条件。近十多年来, 煤炭企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 不断地进行资源整合、兼并重组、扩大规模, 其组织结构日趋多样化、复杂化。因此, 在煤炭企业中实行全面预算管理已经势在必行, 全面预算管理将大大提高企业的财务管理水平, 为企业的健康、长远地发展提供坚实的保障。目前很多煤炭企业对全面预算管理的认识不断提高, 部分煤炭企业陆续推行全面预算管理, 并已经取得了明显的成效。但是, 大部分煤炭企业在实行全面预算管理后, 虽然也建立了预算管理体系, 却受到各方面因素的影响还存在诸多问题, 使得全面预算管理的实施受到重重阻碍, 全面预算管理的作用与职能未能得到全面有效地发挥。

(二) 煤炭全面预算管理存在的问题

1. 缺乏对全面预算管理应有的重视

就我国目前煤炭企业的全面预算管理现状来看, 很多煤炭企业已经建立了全面预算管理机制, 并已经开始全面实施。但是, 仍有一些煤炭企业的领导在平时的管理中只重视安全生产、对其他事情的管理并不重视。很多煤炭企业的领导层借着抓安全、抓生产的借口而将其他非生产性的管理抛于脑后。殊不知, 任何企业的发展与壮大、核心竞争力的提升只靠简单的抓生产是远远不够的, 忽视了管理的企业将处于一片混乱中, 企业盲目进行的生产最终一定会被市场所淘汰。另外, 由于我国很多煤炭企业属于国有企业, 受计划经济体制的影响还残存着传统的预算管理的思想。而这些企业中的管理者则将全面预算管理与财务预算混为一谈, 认为全面预算就是财务部门的事情, 根本不涉及其他部门的事情。更有甚者, 有的企业的领导者认为预算就是简单的数字编制, 而预算管理的作用也仅仅是对企业内部各部门费用支出的简单控制。这些错误思想的存在是对全面预算管理最片面的认识。其实, 全面预算管理是全方位的、全过程的、科学的、系统的管理, 涉及到煤炭企业内部的方方面面, 它的顺利实施需要企业内部所有员工的积极参与和配合, 并不只是财务部门的工作。

2. 缺乏完善的、健全的预算管理组织机构

目前, 我国很多煤炭企业的全面预算管理组织机制并不完善。例如:有的企业内部并未设立专门的预算管理委员会, 只是由企业的总经理或财务总监来担任预算工作的领导, 并对企业内部预算的执行进行控制与监督, 最终影响了企业董事会对预算管理中各项权限的执行。由于董事会无法对企业内部各部门之间的权利与责任进行有效的控制, 从而导致煤炭企业预算管理无法实现对企业现有资源的合理的、科学的配置。再例如:有的煤炭企业全面预算管理只依赖于财务部门来进行监督与执行, 但是财务部门并不完全了解企业内部各部门资金的运行情况, 如果只是凭借财务部门来完成对预算的编制是片面的、不科学的、没有权威性的, 这样的全面预算将无法保证财务预算目标的实现。

3. 全面预算编制缺乏战略目标和科学性、客观性、可操作性

这主要表现在, 有的煤炭企业的全面预算管理存在导向模糊的问题, 对企业战略和管理的目标不明确。这主要是由于这些煤炭企业的全面预算管理目标混乱造成的, 例如:对生产规模、利润率、资产保值率等很难预测, 必然会引起预算的混乱。还有的煤炭企业在制定全面预算管理目标时没有将眼光放长远, 只将目光盯在短期目标的实现上, 导致企业在经营过程中的预算管理编制很难实现有效衔接。还有的煤炭企业在编制预算时对于企业未来面临的潜在风险、未来环境的变动因素、经济活动中的不合理因素等考虑其中, 只依照自己的主观臆断来估计预算的数额, 甚至只是在上一年度的预算数额的基础上简单的加加减减, 与市场经济的发展严重脱节, 从而导致预算目标无法实现。更有甚者, 个别煤炭企业只注重对资产预算和财务预算的编制与管理, 忽视了对经营预算的控制与管理, 最终导致企业内部各部门轻易的就能对利润指标进行操控, 为企业的发展埋下了隐患。上述这些情况的预算都是缺乏科学性、客观性的, 预算的数额要么过高要么过低, 根本没有准确的标准来进行衡量, 严重影响了预算的管理、控制与执行力度。

4. 缺乏有效的预算执行力与考核力

煤炭企业一旦制定出全面预算并经过审批核准, 就必须严格按照预算的规定来执行, 不能朝令夕改, 任意修改预算指标数额。煤炭企业属于高风险性企业, 对预算的执行尤为重要。但是, 有的煤炭企业的领导者虽然也是全面预算的推行者, 而一旦遇到问题时, 这些领导往往置预算原则于不顾, 打破原有的预算计划与目标, 而是完全根据自己的意愿随意对预算进行调整, 最终在企业中形成了领导说了算、领导的话就是预算的结果, 预算也就失去了自身的价值与功能。另外, 在煤炭企业内部各职能部门中, 出于对自身利益的考虑, 很多职能部门随意调整预算, 降低对预算的控制力度, 使预算的执行不够彻底。近年来, 煤炭企业发生安全事故的事件经常见诸报端或被媒体曝光。安全问题一直以来就是煤炭企业管理中的重中之重。一旦企业预算与安全之间出现矛盾, 必须将安全放在第一位。但是, 有的煤炭企业偷奸耍滑、钻空子, 将那些不执行的或者没有完全执行的预算项目都归结到是为了保证生产安全造成的, 这种用安全生产的外衣掩盖真实的预算考核准确性的行为严重影响了煤炭企业的发展, 也为企业的发展埋下了隐患。

二、全面推行预算管理, 提高煤炭企业管理水平

(一) 建立专门的全面预算管理机构

为了保证全面预算在各个职能部门、各个核算单位得到有效执行, 明确各级管理人员在预算的编制、执行、调整、监督、考核和奖惩等方面的责权利, 煤炭企业应当成立全面性预算委员会, 负责全面预算管理工作, 以预算管理委员会——预算管理办公室——预算管理小组——预算管理岗位的模式来构建全面预算管理的专门机构。董事会主要成员担任预算管理委员会的第一负责人, 各部门负责人是本部门预算管理的第一责任人, 保证全面预算管理工作良性运行。

(二) 迅速转变观念, 在企业内部树立全面预算的文化氛围

现代企业文化是一个企业所有工作人员思维方式、工作方式、处理问题能力的一种综合体现。如果一个企业拥有比较良好的企业文化, 那么全面预算的实施将水到渠成。因此, 要想在煤炭企业内部实行全面预算必须对全体员工进行不定期的专业培训, 提升员工对全面预算管理的意识与认识, 在企业内部树立正确的经营管理理念。例如:煤炭企业可以采取专门的培训将先进文化意识、预算管理的实施等知识对员工进行培训与宣传, 充分利用现代多媒体技术、信息技术、通讯技术等手段与方式加强对员工思想观念的转变。同时, 煤炭企业的领导层也必须加强对全面预算的认识, 这是保证全面预算顺利实施的基础。煤炭企业还可以利用一些激励机制来有效的增加员工参与预算的热情与积极性。

(三) 全面提升财务人员素质, 为预算管理的顺利实施提供保障

全面预算管理的顺利实施、预算管理目标的顺利实现离不开企业内部财务人员。这也就对企业财务人员提出了较高的要求。财务人员在具备专业理论知识与实践经验的同时还必须熟知全面预算管理体系的构建。因此, 必须加强对企业财务人员素质的提升。提升财务人员的财务管理能力、实践能力、思想道德品质素质等。财务人员的视线不应该局限于对财务管理的实施这一狭小的范围之内, 而是应当具备全面预算管理的意识, 将企业的生产经营管理与预算管理进行密切的结合。

(四) 不断完善煤炭企业的生产经营制度, 为全面预算的执行奠定基础

煤炭企业生产经营管理制度是否完善直接影响着煤炭企业全面预算管理的运行状况, 煤炭企业要想实现全面预算管理的目标就必须加强对生产经营管理制度的完善。严格遵守国家的各项法律法规、政策, 在保证煤炭生产质量的同时提高企业的管理水平。煤炭企业要根据自身发展实际、战略发展目标的方向、生产规模的大小、资源的优化配置等制定出完善的生产经营规划;合理的规范产品生产的操作流程, 并根据实际制定出严格的奖惩考核体系, 这些是保证煤炭企业全面预算管理顺利实施、保证企业持续稳定发展、保证企业经济效益提升的基本前提。

三、总结

全面预算管理是一种先进的管理模式, 它在煤炭企业中的广泛应用对于进一步推动煤炭企业的现代化管理起着至关重要的作用。由于煤炭企业具有十分鲜明的行业特点, 因此, 在实施全面预算管理时必须根据本企业的发展实际, 树立全新的观念, 有计划、分步骤、有特点、科学的、系统的实施全面预算管理, 从而促进煤炭企业的健康、持续发展。

参考文献

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[2]刘金雪.浅议全面预算在煤炭企业的实施[J].当代经济, 2011, (1) :26-27.

[3]文仕秋.关于煤炭企业全面预算管理实施误差分析[J].商业时代, 2011, (6) :92-93.

企业预算管理问题分析 篇8

预算管理是企业内部管理的一种手段, 是衡量企业管理水平的主要指标, 企业通过各种预算管理手段, 从而监控企业发展水平, 监督企业各个程序的执行和评价, 从而利用预算管理来整合企业, 增强企业的管理水平, 建立完善的经营机制, 更好地促进企业发展。但是, 目前很多企业在预算管理方面还是存在或多或少的问题, 很多预算策略还不够完善, 企业的重视度也偏低, 从而影响了预算管理在企业的作用发挥, 进而影响了企业的有序发展。

1 预算管理的基本涵义

所谓预算管理, 其涵盖的内容非常多, 也是企业内部管理的统称。主要包括企业的营业方面预算、企业资本方面预算以及企业运行过程中一些活动或者筹资预算等, 也就是企业内部的综合预算。企业运用预算管理, 可以全面调动起员工的工作热情, 提升他们的工作积极性, 同时也有助于管理者执行工作。

预算管理还可以促进企业规模的壮大和发展, 有助于增强企业的自身实力, 从而促进企业相关合作项目的良性发展;预算管理还可以帮助企业提升业绩, 增加经济利润, 通过严格的预算管理制度, 全面监控企业各方面的管理, 从而有助于企业的营业额得到提升;最后, 预算管理可以更好地激励员工, 通过有效的奖罚措施, 全面增强员工的工作责任心, 激励员工努力工作, 发挥自我价值。因此, 预算管理是促使企业实现经济效益最大化的主要方式。

2 企业预算管理的作用意义

预算管理对企业而言, 其作用意义非常重要。首先, 预算管理不仅仅指资金方面的管理, 还包括对企业资源的分配管理, 也就是说对企业的一些运行策略和活动等采取的有效管理手段, 通过合理的预算, 进而使得这些活动目的更为明确, 价值得到有效提升;其次, 预算管理也是对企业未来发展的一种预测, 包括一些风险预测、发展环境预测等, 从而通过预算管理对这些预测进行剖析, 制定预测方案, 从而保障企业发展中受不利因素的影响较小;最后, 预算管理也是企业的控制手段和协调手段, 预算管理可以有效控制好企业各项经营活动, 确保这些活动严格按照计划执行, 从而确保预期的目标得以准确实现, 另外, 预算管理还能协调企业内部的矛盾, 促进企业内部各个部门或者各个环节之间相互团结、相互配合, 从而共同促进企业得到更好的发展。

3 企业预算管理存在的主要问题

企业虽然重视预算管理, 但是对于预算管理本身却存在很多问题, 这些问题有的影响企业未来发展决策, 有的影响企业正常的经营活动, 还有的影响企业的经济利润, 甚至带来一些经济损失, 这样不完善的预算管理, 是不能促进企业发展的, 也是企业内部应该予以重视和改造的方面。

3.1 预算管理缺乏有效的管理制度

预算管理是对企业内部管理的一种整合手段, 也是企业运行不可或缺的管理方式, 但是, 很多企业在预算管理方面却没有相关的制度, 或者很多管理制度过于空泛化, 缺少实际性的管理条例, 也缺少实效性的管理措施, 使得很多企业的预算管理水平不高, 管理能力下降等现象经常发生。有的企业对预算管理的重视程度偏低, 只是规定了一些管理制度条框, 并没有将预算管理视为企业的主要管理手段, 从而造成企业预算管理松散, 管理能力无法得到有效提升, 也不能采取具体的措施实施管理, 有时会影响企业的正常运行, 有时会影响企业的人员管理, 这样过于粗糙的管理制度对企业而言, 是会严重阻碍企业发展的, 更是会对企业带来很多不利因素。

3.2 预算管理范围过于狭窄

很多企业对于预算管理虽然已经引起重视, 但是, 就目前的实际情况而言, 很多企业把预算管理的范围过度狭窄化, 也就是将预算管理视为某一部门或者某一项目的具体管理措施, 而非当成企业内部的综合管理手段, 这样狭窄化的预算管理是不能有效促进企业发展的。有的企业把预算管理当作财务预算管理, 紧抓财务方面的问题, 提升财务管理能力, 却忽视了预算管理真正的范围, 使得这样有效的管理手段无法得到实际性的应用;还有的企业把预算管理当作初级管理制度, 很多管理人员的职责划分也不够清晰, 从而造成这些管理人员责任感不强, 也使得预算管理无法得到具体的应用, 从而影响企业发展。

4 实施有效措施、提升企业预算管理水平

要想提升企业预算管理水平, 就必须制定一些管理措施, 针对不同的预算管理问题, 制定相应的解决策略, 从而确保企业内部的预算管理得以完善, 管理水平得以提升。

4.1 制定预算管理制度、有效提升管理水平

企业要想真正把预算管理做好, 做到位, 首先就必须要重视预算管理, 根据企业的实际情况, 制定出一系列符合企业需求的管理制度, 对管理人员也要制定一些约束条例, 从而通过预算管理全面地掌控企业管理, 提升企业管理水平, 从而促进企业更为稳定的发展。企业要制定一些具体的、较为详细的管理制度, 确保这些管理制度可以监督基础性的管理工作, 还可以监控企业正常运行时的各项活动, 从而利用这样实效性的管理制度, 更好地把握企业的发展方向, 为企业做出决策提供有利的保障;同时, 企业也要重视人员的管理, 尽量做到岗位责任制, 同时制定一些奖罚制度, 利用预算管理更好的管理工作人员, 更好的激励员工, 通过这些制度, 促进员工的工作准确率得到提升, 增强员工的责任感, 从而激励员工积极的工作热情, 更好地发挥自身的力量, 创造更多的价值。

4.2 扩大预算管理应用范围、提升管理能力

企业的预算管理是综合性的管理手段, 并非是某一项工程或者某一个活动的预算管理, 其涵盖的内容也非常多, 涉及的方面也比较广泛, 这就要求, 企业必须正确认识预算管理, 将预算管理的优势发挥到最大, 尽可能地提升预算管理在企业中的价值。企业可以将预算管理根据自身的情况进行分类, 对不同的部门可以制定一些具体的预算管理措施, 使得预算管理可以覆盖到企业的方方面面, 而不是以前的某一部门的单独预算管理, 通过这样有针对性的预算管理条例, 可以确保企业内部的预算管理更好地发挥作用;同时, 预算管理也可以提升这些管理人员的能力, 企业通过对这些管理人员的能力提升, 进而更加清晰的划分管理人员的职责, 从而保障企业管理紧密, 改变以往松散的状态, 促进企业更好的发展。

5 总结

综上所述, 虽然我国很多企业的预算管理还处于成长初期, 但是预算管理的手段不能有所缺失, 更不能忽视预算管理的重要性, 企业只有在发展中不断地完善预算管理手段, 增强管理水平, 总结预算管理的相关经验, 从而提升预算管理在企业中的位置, 利用预算管理的相关措施, 进一步保障企业有序发展。因此, 企业要想实现长久稳定的发展战略, 就必须要重视预算管理, 充分发挥预算管理的相关作用, 确保预算管理与时代发展同步, 从而促进企业的发展更加符合市场需求, 实现可持续发展。

参考文献

[1]周娜.企业集团预算管理研究[D].安徽农业大学, 2013.

[2]李进.物流企业全面预算管理问题探讨[D].景德镇陶瓷学院, 2013.

[3]赵梓馨.企业预算管理若干问题研究[D].辽宁师范大学, 2013.

企业预算管理问题分析 篇9

关键词：国有企业,资产管理,预算管理

在激烈的市场竞争环境下,越来越多的国有企业已经逐渐实行全面的预算管理,而资产管理作为国有企业财务收支管理工作的一个重要组成部分,其中财务支出包含了企业的经常性支出与资本性支出,资本性支出是形成企业资产的最终目的;财务收入包括企业的经营活动收入、对外投资收入以及资产处置收入等,这些收入均是企业资产的构成部分。在这样的情况下,将国有企业资产管理与预算管理有效结合起来,促进企业形成资产规范化管理,对于企业的长远发展而言是十分有必要的。

一、国有企业资产管理与预算管理之间的关系

从企业预算管理的角度上看,其是企业对资金运用的统筹与规划,预算管理可以满足企业资产的增量需求。若企业预算不合理,则会使得自身的资产配置出现弊端,造成资产超标、资产闲置以及资产购置无法满足企业实际需求等现象,进而导致企业的资金使用率降低,严重影响企业的经营活动的正常开展。若企业资产管理水平低下,企业自身没有形成明确的资产数据与配置标准,则会造成企业的预算编制与资金的实际使用严重脱节,资金运用出现问题。因此,对企业预算管理进行改进,可以最大程度的使企业资产管理流程得到规范,从而使企业的资产结构得以优化,提升资产管理水平,同时,企业资产管理的信息化水平与规范化水平,有助于促进企业预算管理的标准化水平,提升预算管理的准确性。由此可见,预算管理是资产管理的根本条件,而资产管理是预算管理的延伸。企业的资产管理与预算管理之间有着密切的关系,两者相互作用,互为前提与基础。

二、当前国有企业资产管理与预算管理面临的主要问题

(一)企业资产账目存在较多的历史遗留问题

在传统的资产管理模式下,国有企业资产账目与实物往往容易存在错漏,这些多是企业发展历史遗留下的问题所导致的,当中不仅有人为违规因素,还有资产管理人员操作失误等因素,企业即使经过多次资产盘点,依然出现存量资产与账务不符的情况,这些因素最终都将导致企业在编制预算的过程中难以准确的了解与掌握资产信息,严重影响到了后续工作的开展。

(二)预算工作与资产实际运用出现脱节现象

企业预算工作存在“一刀切”的现象,使得预算工作与资产实际运用出现脱节现象。企业各部门的资产购置预算在汇总上报后,预算审核决策部门通常会利用总金额控制方法,将总金额指标下放到各个部门,并再将指标分解到各资产大类。当部门的预算上报金额与批复金额出现差额时,各部门之间会出现争抢预算经费的现象,一些部门在利益的驱使下随意进行资产购置,严重影响到了预算分配与资产购置的公平性,使得资产管理与预算管理严重脱节。

(三)预算申报工作的科学性与规范性不足

企业各部门在进行资产购置预算申报时,必须根据部门实际需求,从资产存量与资产利用率出发,预估下一个财政年度的需求情况,科学合理的进行预算申报。然而,实际资产购置预算申报却并非如此,各部门往往仅从部门利益出发,对企业的资产存量缺乏科学的预估,一味追求本部门的预算金额,使得一些无需求的设备仪器也被列入部门的资产购置预算申报当中,这些原因使得预算申报工作的科学性与规范性不足,将导致企业预算审核工作难度加大。

(四)资产管理与预算管理相结合的意识不强

当前,大部分企业员工资产管理与预算管理相结合的意识不强,片面的认为两者是独立存在的管理工作。尤其在国有企业,多数员工都存在一种心理,即企业的资产与资金都是国有的,花一花无所谓,而等到财务报销受阻、违规行为被揭发的时候,才后悔不已。在企业预算管理实行的最初阶段,各部门及员工为了争夺权力与利益,纷纷给企业资产预算管理的执行制造阻力;在企业资产预算管理全面推行后,一些员工仍在外购置资产,违法企业的规章制度。这些问题都在一定程度上说明企业员工缺乏资产管理与预算管理相结合的意识。

三、加强国有企业资产管理与预算管理相结合的具体对策

(一)改进与完善企业的资产预算管理制度

国有企业若想推进资产管理与预算管理相结合,制度的建设是最基础也是最重要的一步。企业必须积极改进与完善自身的资产预算管理制度,从企业的经营现状出发,在内部形成一套科学、合理的资产管理制度,进而强化企业的存量资产管理,从根本上提升企业资产使用效率,通过对企业的资产进行定期盘点,在保证账务相符的同时,为企业的预算编制奠定坚实的基础。在资产配置方面,企业需要从自身经营状况入手,将其资产购置的相关标准进行制度规范,包括规格、价格以及数量上的标准都应有明确的规定,同时根据企业内部各个职能部门的工作特点与需求,合理制定资产的配备标准,进而在企业内部形成统一的资产配置标准体系。在资产配置的预算编制方面,企业必须严格遵照上述资产配置标准体系,将资产利用率、占有率以及故障率等信息纳入编制参考依据中,结合企业员工人事变动、资产更新和生产计划等信息对企业资产购置进行合理的预测。

(二)健全企业的资产管理信息化系统

健全企业的资产管理信息化系统,不仅是提升企业资产管理水平的关键,同时是推荐企业资产管理与预算管理相结合的有力举措。通过采用电子信息化技术,将企业资产查清信息与历史账目作为出发点,以资产管理信息化系统的方式,更及时、准确的将企业整体与各个职能部门的资产存量与使用状况反映出来,优化管理流程,把企业账目管理与审核流程从线下操作变为线上操作[4]。同时,企业资产管理信息化系统能够实现无纸化办公,并能够有效规范预算审批流程,最大程度的降低人为因素造成的资产损失,通过把企业的资产管理系统和企业的财务管理系统想结合,实现数据信息的共享;通过数据端口与审批流程的联动按钮,在进行资产报销时,若想通过财务报销资产费用,则必须经过资产管理信息系统,在确保经资产系统审核流程的资产购置才能予以报销,以避免个别人员以财务报销为借口谋取私利。

(三)增加企业资产预算执行的时效性

企业的年度资产预算申报,主要是从现有的资产现状出发,对协议财政年度企业的资产需求给予客观的预估与申请,而企业的年度资产预算执行,要把企业全年的预算根据不同经营阶段的实际需求进行执行与落实。然而,由于种种原因,诸如预算发生取消、变更或增加等,这些原因会导致预算无法与企业实际需求所保持一致,因此,在执行企业的年度预算时,务必要确保预算能够满足企业的经营生产需求;在进行资产购置时,应与实际需求相符;对于一些有充足理由的预算变更,在经过企业管理者负责审批后,才能对预算指标进行调整,以确保企业经营活动的正常运行。

(四)完善企业的资产预算执行评价制度

国有企业需要在每个财政年度结束后,对这一年的企业资产预算整体执行状况深入的分析研究,并对此进行公证、客观的评价,若出现年度预算执行不到位的情况,还需要协助相关的部门对预算与实际执行产生脱节的原因进行分析,吸取经验教训,以防止在下一财政年度中再次发生类似情况。针对一些无需求的进行年末疯狂消费的行为,企业必须予以相关人员严厉的处罚;对于在年度预算执行时出现的违规行为,企业必须严肃追究违规部门或违规人员的责任,同时采取相应的惩罚机制进行处理。国有企业通过完善自身的资产预算执行评价制度,使各部门和员工不断提升自身的资产预算管理意识,促使预算编制水平得到进一步提升。

综上所述,当前国有企业资产管理与预算管理面临一些问题,主要体现在企业资产账目存在较多的历史遗留问题,预算工作与资产实际运用出现脱节现象,预算申报工作的科学性与规范性不足,资产管理与预算管理相结合的意识不强等方面上。为了全面推进国有企业资产管理与预算管理相结合,企业需要改进与完善企业的资产预算管理制度,健全企业的资产管理信息化系统,增加企业资产预算执行的时效性,完善企业的资产预算执行评价制度,以此保障企业的可持续发展。

参考文献

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[2]苏冉,于琼.加强边疆小散远单位国有资产管理探讨[J].当代经济,2010,08(24):223-224

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煤炭企业全面预算管理问题探讨 篇10

关键词 预算管理 执行控制 考核评价

一、何为全面预算管理

首先预算是指用货币的形式来反映一个企业在未来的一个特定时间段内有关资金需求量及现金的收入与支出情况、经营成果等各方面进行的详细计划。而全面预算管理可想而知，是指一个企业的所有活动全面通过预算的方式进行管理运作。全面预算反映了这一企业在某一特定时间段内的全部生产情况都用提前做好的预算进行控制和宏观调配。使企业发展更有目标性，同时也是提高员工积极性的有效手段。全面预算管理是指企业先制定一个总的发展目标，然后一层层下达到各个单位，制定出与总发展目标相适应的经营目标，最后各部门开始实施目标。全面预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。

二、煤炭企业实施全面预算管理产生的问题

在社会发展瞬息万变的环境下，全面预算管理模式面临着前所未有的挑战。预算管理很容易导致信息滞后，与现实脱轨，执行方面也会出现很多意想不到的问题。

（一）预算执行信息反馈不及时

由于预算执行流程繁琐及不明确，导致下级向上级反馈信息的时效性和质量都很差。上级领导很难掌握下级员工的准确信息，预算依然以事后处理为主，因此很容易导致企业无法跟上社会发展的步伐，导致落后。信息反馈是一个企业非常重要的一部分，一旦信息得不到及时、准确的反馈，接下来的工作就会出现很多麻烦，甚至偏离目标。

（二）监控力度不够

我国很多煤炭企业在实施全面预算管理过程中，都只是强调上级与下级垂直命令，因此财务部门与其他各业务部门很难得到良好的沟通。上级领导只是着眼于预算的编制上，却总是忽略了最重要的一部分——执行，下级员工在执行过程中没有动力，随意性又大，没有强力的监控环节。这样子的企业，又怎么能发展的更好呢？甚至有些本末倒置了。一个企业预算的再好，得不到良好的实施，也是没有任何用处的。员工没有动力，意味着企业没有了生机与活力。可以想象，一个煤炭企业，员工没有工作的动力，每天想做多少就做多少，数量和质量得不到全面保证，那这个企业又靠什么发展呢？

（三）在预算考核评价中，过于注重财务

预算考核指标体系不严谨，预算考核评价的指标主要来源于会计报表，企业领导直接从数据中进行相关的财务比较。这种比较方法可以很好的反映出过去的一个业务情况，但弊端就在于此，它过于偏重财务，未能真正认识到绩效体系是实现个人绩效和组织组织绩效持续改进和提升的重要手段，只看重过去的业务，而与现实脱轨，信息落后，对一个企业未来如何发展是很不利的，甚至会误导未来发展方向。

三、针对问题提出的相关解决方案

首先，应该在预算管理控制方面，进行实时的控制，使其与发展战略保持一致。控制本身就是对执行目标过程中进行监督与改正的，使实际与预算能够达到一致，使预算成为一个动态的改进过程。进行实时控制要求我们与时代相结合，对企业外界环境的变化进行快速的反应，做出有效的判断和提供合理的解决方案。这件事情说来容易，做起来难。煤炭企业在实时控制方面一定要加大力度，重视起来，才能保证煤炭企业长久的发展下去。

其次，我们应该优化企业管理制度，使所有员工都能够参与其中，并且上级领导应该多听听下级的心声，只有一个上下级相处和谐的企业，才能够达到更加超乎想象的结果；只有每位员工感受到他们的重要性，有一种一定要把工作做好的决心，这样工作出来的质量才能够有保证。企业在制定管理制度方面，同时也应该考虑各部门的协调性，每个部门不是独立的，都是企业的一份子，目标也只有一个。那又怎么能独立的自己工作呢？若孤立的工作，那在工作中一定会出现很多问题，信息也不能很好的得到反馈。

最后，是考评方面，考核是控制预算最不可缺少的一个环节。考核不是简单的打打分，不仅要重视最终结果，也要关注达成最终结果的过程。这就需要我们在预算管理基础上建立更加有竞争力，实施起来更加有效的考核方案。严格考评不仅是为了比较预算指标，同时也是肯定业绩，查找问题，改进今后工作的一个很好很有效的方环节。同时也是对员工工作的一个肯定，使员工得到公正的奖惩。为此，我们在原有的考核基础上，应该增加动态考评。一个企业不仅仅是财务方面的业绩，不能只与先前比，应向前方看，看一个企业的发展潜力，发展动向，发展空间等等。这些要比几个数字来得切合实际。因此在考核方面，我们应该增加不同的评比方法，例如增加因素分析，结构分析和水平分析等等，使之在不同领域都得到有效的评估，这同时也能够发起各级人员的工作动力。

四、总结

全面预算管理目前作为我国煤炭企业管理的重要组成部分，对于促进企业安全有效的运行发挥着极其重大的作用。全面预算管理发展到今天已不仅仅是一种管理手段，同时已经上升为一种管理机制，是其他管理手段所无法替代的，它对于企业的管理与经济有效运行同等重要。当前煤炭企业管理基础较为薄弱，推行全面预算必然会面临诸多困难，目前要立足现实努力克服在思想理念、技术手段和资源等方面存在的问题，做好全面预算培训推广工作，加快构建先进的管理信息系统，加强管理会计和部门预算基础工作，适当调整环境因素对经营效益的影响，以期实现全面预算应有的作用。相信通过我国相关人士的共同努力，煤炭企业中实施全面预算管理体系一定会更加有发展前景的。

参考文献：

[1]邱玉莲，吴小娟.全面预算管理的有效执行分析.科技创业月刊.2006.02.

[2]乐世斌.论我国企业全面预算管理中存在的问题及其对策.经济师.2004.10.