丰田的中国决心

丰田的中国决心（精选七篇）

丰田的中国决心 篇1

同样是在经济相对低迷的环境下, 通用碌碌无为、每况愈下, 而丰田却逆势而上, 进而成为全球汽车业的标杆。个中缘由, 有人将其归结为丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的“一种改变世界的生产方式”——丰田生产方式 (TPS Toyota Production System) 。

一、什么是TPS

TPS在我国又称准时生产制 (JIT) 或精益生产方式 (LPS) , 起源于丰田佐吉发明的自动织布机所采用的有人字旁的自动化, 形成于丰田喜一郎开创的准时化生产体系, 在丰田英二精益求精、追求卓越的不懈努力下, 付诸于实践并获得了世人为之惊叹的业绩。通过以大野耐一为代表的一大批丰田人的不断改进和充实, TPS得以与时俱进, 发扬光大。如今, 历经半个多世纪的岁月流转, TPS作为杰出、高效的经营管理典范, 早已风靡世界, 现已形成一套完整的管理理论与方法体系。TPS不仅可以有效应用于制造业, 还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业中。

有条不紊、行云流水般的组装线, 精益求精的产品制造、创造与研究, 为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心皆永续相传;通过彻底消灭多余的损耗和浪费, 及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务——这便是TPS的根本所在。简单地说, TPS的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。TPS的目标是低成本、高效率、高质量地进行生产, 最大限度地使顾客满意;两大支柱是准时化与自动化;一大基础是指改善。

二、中国企业推进TPS的历史

早在1981年TPS便被引入中国, 尤其是在汽车行业。长春一汽曾于上世纪80年代初派出一个40人的代表团, 对丰田的TPS进行了现场考察学习, 回来后在一汽各分厂推行。这足以证明我们学习TPS的时间不能算晚, 因为即使是在日本, 众多企业学习、推广TPS也不过是在石油危机之后的1973年。

可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导, 以及中国企业派员到丰田学习之后, TPS到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施, 并取得了可观的成果呢?概括地说, 大多数企业在推行初期都取得了一些成果, 但是几乎所有的企业在初期的短暂成功后, 都遇到了怎样继续深入发展TPS的问题, 而所有的企业在这一问题上都出现了不同程度的止步不前, 所以最终的结果就是绝大多数的企业仅学到了一些皮毛, 而未能获得实质成功。

三、中国企业在推广TPS中存在的问题

1. 重视局部, 忽视整体

TPS中零库存和JIT的概念给了所有推行TPS的企业一个狂喜:因为降低库存就可以降低成本, 较低的成本意味着可以有一个较高的利润, 这个道理对中国的企业管理者来说显而易见。所以, 几乎所有的企业实施TPS都是从推行JIT、降低库存、实行看板管理开始的。但是, TPS绝不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一, 以JIT为关键环节的拉动生产是TPS的主要组成部分, 但JIT是不能脱离另一支柱——人员自觉化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为, 它是一个全员参与的、思想统一的、不断改进的系统过程。

推行TPS从局部试点开始, 这种做法毫无疑问是正确的, 也能很快收到成效, 但绝不能仅限于局部, 也不应该孤立实施。遗憾的是几乎所有的企业都没有避免陷入这一误区:重视局部, 忽视整体。这恰恰是中国企业推行TPS的最大误区。

2. 缺乏危机意识

TPS在一定意义上说是危机的产物。上世纪50年代初, 丰田的经营状况非常糟糕, 一些工人和管理人员被解雇, 引起了劳资纠纷, 工人罢工, 丰田甚至可能被人收购, 留下来的人痛定思痛, 不想让悲剧重演, 于是产生了TPS。强烈的危机意识是实施TPS的前提, 而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。

在我国, 国企领导们很少存在危机意识。这是由我国的体制决定的, 我们国企领导大多是由上级主管部门任命, 他们的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关。对待TPS, 他们通常是有礼貌地进行考察, 但却对如何在企业内实施不感兴趣, 在他们看来, 用不着为实施一种新的生产方式而冒险, 按部就班地行事就可以了。在这种情况下推行TPS是根本行不通的。

3. 只重结果, 不顾前提

TPS固然是一个系统的生产方式, 但其实施的前提却不容忽视。目前, 天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司合资的企业中推行TPS全部是先从改善入手, 而不是马上推行JIT或是零库存。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的始终, 其次JIT的实施需要有较高水平的管理基础来保证。如快速换模、标准化的操作方法、合埋的物流系统、科学的定额和周期标准、员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备, 才能实行JIT。而具备这些条件不可能一蹴而就, 而需要通过全体员工的共同努力来实现。改善是TPS哲理的基础与条件, 改善的实施就是这些工作最基本的前提。

4. 推崇方式, 忽略技术

或许是中国在引入TPS时不应该将SYSTEM翻译成“方式”, 这使得中国企业对TPS的认识始终停留在“方式”的层面, 却忽略技术方面的支撑。

首先是TPS中关于质量管理的认识。质量管理不应独立于体系之外, 必须融于生产过程之中。我国的企业都设有专门的质量管理部门, 这样一来, 使质量管理形成了相对独立的体系。而TPS中质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输等过程, 必须溶为一体。所以, 车间的加工操作、包装、运输等不是一种方式, 而是一种技术。

其次是对工业工程 (IE一Industrial Engineering) 的认识。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是TPS实现的支撑性技术体系, 特别是改善活动所依托的原理与方法主要是IE。中国企业对于IE的认识才刚刚起步, 对它的忽视和不理解还普遍存在, 甚至根本不认为这是一种技术。

最后是对整体化问题的认识。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究等都按职能部门划分, 甚至成立专门的领导机构, 各搞一套, 这恰巧是TPS所不允许的。上述工作应集成一体, 形成全厂行为。这种职能部门的重新归集无疑又是一个巨大的挑战, 几乎所有的企业都在这一挑战面前退缩了, 逐步回到了原有管理模式上。

四、中国企业推行TPS的途径与策略

TPS源于日本, 但如果想让其在中国企业中生根发芽, 必须要与中国的土壤相适应。也就是说我们要推行适合中国国情的TPS。

1. 首先要通过培训切入TPS的要点。

培训既是推行TPS的突破口, 又是TPS自始至终的工作内容, 应在整个企业范围内培训TPS哲理和IE的理论与方法。这样做的目的是为了在推行过程中, 便于员工从根本上理解、接受TPS。同时还要广泛研究国内外推行过TPS企业的得与失, 从中吸取经验。

2. 坚持从规划入手, 局部试点与整体开发并行。

我国企业实施TPS应从一开始就做整体规划, 搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备, 从而确定改善的对象与目标。然后从局部着手, 充分考虑整体的开发与推广。推行之初就要明确推行过程中的重点和难点, 重点攻克物流系统设计与改造, 信息控制系统 (如看板管理) 设计等技术问题, 着力解决TPS与本企业文化上的差异, 最后再建立适合本企业的TPS模式。

3. 加快体制改革的步伐。

TPS不是单纯的管理和技术问题, 它是市场经济的产物。它的实施, 需要与当前的体制改革相适应, 同时需要体制改革的支持, 这恐怕是我国企业推行TPS的难点。

五、结束语

对中国企业尤其是制造企业来说, TPS的确值得学习和借鉴。然而, TPS本身只是一种科学管理方式, 它决不能凌驾于科学管理之上。况且任何一种管理方式都有其鲜明的个性特征, 我们在学习TPS时绝不能将其作用无限放大。今天, 尽管中国已被不少西方人戴上“世界工厂”的高帽, 但在后工业化时代, 这顶挂冠其实并没有多少含金量, 更多的是意味着“转包大国”、“加工大国”。因此, 中国还远远不是世界顶级制造业强国。我们学习和研究TPS, 目的应该很明确, 那就是将来超越TPS, 并创造、振兴自己的CPS (China Production System—中国生产方式) 。

参考文献

[1]李茂津:向丰田学什么[J].ENTERPRISE MANAGEMENT, 2007 (4)

[2]李耘涛:丰田生产方式及其新发展在我国农机企业的应用[J].中国农机化, 2006 (4)

[3] (日) 大野耐一著谢克俭李颖秋译:丰田生产方式[M].中国铁道出版社, 2006

[4]丁汝峰:丰田生产方式何以横扫全球[J].中外管理, 2006 (9)

[5]李必强:一种改变世界的生产方式[J].中国新时代, 2006 (12)

[6]董必龙:把握TPS (丰田生产方式) 的真谛[J].中外企业文化, 2005 (9)

[7]刘英华:中国企业推进丰田生产方式的研究[学位论文].天津:天津大学管理学院, 2005

丰田品牌史以及在中国的营销 篇2

0920029仵星

摘要 ：世界汽车工业已经有了100多年的发展历史。当最初的四只轮子的速度超过马的速度时，交通工具便发生了翻天覆地的变化。细数今天，全球汽车生产基本呈“6+3”格局，即通用系（包括菲亚特、铃木、富士重工、五十铃）、福特系（包括马自达、沃尔沃轿车、大宇）、戴姆勒克莱斯勒系（包括三菱－现代）、丰田系（包括大发、日野）、大众系（包括斯堪尼亚）、雷诺系（包括日产、三星）6大汽车集团，外加本田、宝马、标志-雪铁龙三个独立制造商。而丰田作为其中的佼佼者，更是引领汽车业不断向前发展。关键字：汽车 通用 品牌历史 营销

（一）丰田品牌史

丰田汽车公司创立于1933年，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田公司的三个椭圆的标志从1990年初开始使用，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时预示着丰田的高超技术和革新潜力。

丰田汽车工业株式会社于1937年在爱知县举田盯成立；成立初期丰田制造的卡车因质量差,销售一直不景气，日本发动全面侵华战争后，由于陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。1950年4月，丰田汽车销售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，由于美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60年代、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研

究开发设计生产的国际化战略。而现如今，丰田已经跃居全球汽车生产商第一，而且在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和。

“召回门”事件

“召回门”事件。由于丰田汽车踏板以及刹车装置存在问题，丰田汽车自2010年1月起，四个月内在全球一共召回近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。面对这次危机，丰田汽车迅速的行动力显示了它汽车一哥的风范。1.丰田公司2月5日21时在位于日本名古屋市的总部举行新闻发布会。发布会开始时，丰田章男45度鞠躬，表示歉意

2.2月17日，丰田总裁丰田章男在新闻发布会上向消费者道歉；丰田总裁丰田章男专程来到中国，丰田汽车总裁丰田章男 3.3月1日在北京举行记者会，丰田章男以三鞠躬的形式向中国消费者诚恳道歉，他在发言中表示，丰田汽车包括中国在内，在全球范围实施了大规模的召回，也给中国消费者带来了影响和担心，他对此表示真诚道歉；丰田汽车新成立的质量管理中心“全球质量特别委员会”，丰田公司总裁丰田章男亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委员。

4.一汽丰田品牌保险。日前，一汽丰田与平安保险举办“总对总”签约仪式，宣告一汽丰田销售体系将全面导入“AAA品牌保险”。至此，一汽丰田“AAA品牌保险”自投入两年来，已经由试点走向成熟，进入全面推广阶段。

5.降价促销。2010款凯美瑞的2.0L排量车型可以优惠2万元，2.4L排量车型可以优惠2.4万元；相比之下，更为吸引人的是09款凯美瑞全系可以降价3万元以上。而一汽丰田旗下各款产品也出现跳水现象，一位一汽丰田的内部人士表示，“从规模上来说，一汽丰田最近组织的促销行动应该是一汽丰田有史以来最大的。”这些市场上的举措都在改变着丰田在市场促销方面保守谨慎的形象。

6.惊喜的卡罗拉与安全攻势的惊人效果。一汽丰田产品线中起到决定性作用是卡罗拉，卡罗拉没有垂直换代老花冠，反而和花冠形成了高低搭配的格局，联手出战10-18万元中级车细分市场。通过大剂量的报纸和杂志软文，以及邀请媒体亲身体验等方式，重点宣导丰田在安全性、技术性和环保性、以及丰田精益生产方式上的成就。

7.广州本田和东风日产不约而同一样在产品广告和公关软文中着重宣传其安全性。消费者对日系车品质和安全的顾虑在大大减少，稳定了占尽优势的雅-凯联盟同时，也让新天籁得以异军突起，并且毫不费力地打压了迈腾、领驭、君越以及致胜等欧美系对手。

（二）在中国的产品品牌营销现状：

丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等5个伞品牌（不包括Subaru等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数10个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。一级伞品牌（业务品牌）：

一、丰田TOYOTA “主流品牌”，核心价值：可靠，追求品质和技术。

TOYOTO品牌旗下主要产品有FJ Cruiser（FJ酷路泽）、RAV4、CROWN（皇冠）、REIZ（锐志）、PRIUS（普锐）、COROLLA（花冠）、VIOS（威驰）、LAND CRUISER（陆地巡洋舰）、PRADO（普拉多）、COASTER（柯斯达）、highlander（汉兰达）、PREVIA（普瑞维亚）。

二、雷克萨斯LEXUS “高端品牌”，核心价值：舒适，豪华，追去完美，矢志不渝。

雷克萨斯（Lexus）是日本丰田汽车公司旗下的豪华车品牌，它于1983年被首次提出，但仅用十几年的时间，自1999年起，在美国的销量超过奔驰、宝马，成为全美豪华车销量最大的品牌。过去，Lexus在国内的中文译名是凌志，2004年6月8日，丰田公司在北京宣布将Lexus的中文译名由“凌志”改为“雷克萨斯”，并开始在中国建立特许经销店，开始全面进军中国豪华车市。

雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。

Lexus（雷克萨斯）现已拥有LS、GS、IS、RX等不同系列的庞大车系。

三、大发DAIHATSU、“年轻人的品牌”，核心价值：时尚，多功能，惊奇。

“大发”是 “大发工业株式会社”的简称，公司标志图案中的 “D”取自大发拼音“DAIHATSU”的第一个大写字母。该公司的轿车商标将大发拼音的 “D”图案化，寓意大发汽车公司 “永葆青春活力。”

大发工业株式会社，1907年创立于日本大阪，百年来始终致力于小型车领域的拓展，在发动机、空间、车辆安全及环境保护等方面都拥有先进的技术，是

全球领先的小型车制造企业，被誉为“小型车专家”。作为丰田集团的一员，专门生产低油耗・省资源・省空间的小型车，并以成为“真正的国际企业”为目标，积极推动全球化。

大发所生产的汽车充满魅力，能让顾客充分感受到“紧凑型汽车时代”的到来。而且为了持续不断地推出魅力十足的汽车，大发从企业理念追求这一理想，以“Innovation for Tomorrow”为企业口号，大发凭借着魄力、勇气与执着持续挑战所有的可能性，并从挑战中孕育了先进技术与崭新的产品概念。其旗下品牌有大发汽车D-01、小型敞篷跑车Copen以及小型SUV Be-go和森雅。早期大发还生产有夏利、华利、特锐等。

四、赛恩SCION、“价值品牌”，核心价值：有吸引力的，价格，可靠的质量。

赛昂（Scion）是丰田（TOYOTA）旗下众多品牌比较特立独行的系列，从诞生之日起就把消费目标群锁定在年轻消费者，产品外观独特、个性、时尚。几年前的初次试水，已经让丰田赛昂赚足了“眼球”，而今，赛昂更是以更具全新的营销模式撼动着非主流汽车市场。

五、日野HINO。“安全品牌”，核心价值：安全的，可靠的。

现在Hino已经成为了日本最大的商用车制造企业，拥有8583名员工，总资产达到了727亿日圆。

在2001年8月，Hino被丰田汽车控股，现在丰田拥有Hino 50.1%的股份，被控股之后，在2002年9月，丰田、日野就联合推出了日本首辆燃料电池客车FCHV-BUS2。

现在Hino客车产品有城市客车和旅游客车两大类。城市客车主要以蓝带都市和彩虹系列为主，而旅游客车以SELEGA、MELPHA和LIESSE系列为主。其中SELEGA为大型客车，MELPHA和LIESSE均为中型客车，SELEGA客车在今年的3月参加了上海世界客车博览会，并获得了好评。

（三）丰田公司在中国的营销策略

3.1广告营销策略

首先，“车到山前必有路，有路必有丰田车”80年代初，北京机场路附近树起了一块广告牌，整个广告牌以红色为主色调，颜色十分鲜艳，在周围白纸黑字、颜色单一的广告牌群中异常醒目，经过这里的人们还在老远，目光就已被它深深吸引，迫切渴望走近去看个究竟。走近之后，看到的是广告牌上一排清晰的大字“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这句广告语巧妙的借用了中国民间谚语——“车到山前必有路”，然后借题发挥，“有路必有丰田车”，琅琅上口，过目不忘，同时表明了丰田对自己产品无与伦比的信心，较之广告牌外观上的过人之

处又高明得多。丰田的这句广告语一出，就受到媒体和营销界人士的大力吹捧，丰田汽车的名声也响彻了中国大地。这句广告语甚至惊动了当时并不活跃的中国市场，仅1980-1986年，我国用于进口轿车的资金就超过了建国30多年对整个汽车工业的投资！

其次，万众瞩目丰田杯在每年的12月中旬举行，喜欢足球的人们都会亲自赶到东京或坐在电视机前，观看最后一项超级足球赛事——丰田杯。早在70年代，丰田公司举办足球赛事，定名为丰田杯，获胜的球队可以得到荣誉和奖金，当场最佳球员可以得到一辆丰田豪华轿车。最近几届比赛每年都有100多个国家的几亿人通过直播观看丰田杯赛，在比赛过程中，摄像机镜头不时转向赛场边准备奖给最佳球员的漂亮豪华的丰田车，使观众对丰田车留下了深刻印象。

中国球迷可能更感激丰田公司，因为其他重大的高水平比赛要么在欧洲举行、要么在美洲举行，由于时差,中国球迷往往只能熬夜观看,而丰田杯提供了一个在黄金时间舒舒服服欣赏高水平比赛的机会，正因如此，丰田车的魅力年复一年地留在了亿万中国人的心目之中。

3.2 品牌营销策略

丰田品牌已经从一个日本车的概念逐步转化为全球车的概念，并且随着其销售网络和市场的扩大，也开始注重在海外实现本地化。被誉为“世界之车”的丰田汽车已经成为可以在世界各地以最有效的方式被生产的汽车。目前，丰田汽车品牌价值达248.37亿美元，连续两年荣登世界十大汽车品牌排行榜榜首，是惟一在全球100大品牌中跻身前10位的汽车品牌。

在中国市场上，从“有路就有丰田车”的运动多用途车到推出系列轿车——威驰和花冠，丰田逐步引入和丰富其在中国市场的车型。尽管目前市场上的丰田系列在中高档价位车型还有真空区域，丰田通过引入花冠、皇冠和佳美系列填补在该市场的不足。

中国消费者普遍有着原产地情结和国际同步情结。丰田汽车以其稳定的质量和经济性能在全球消费者中拥有良好的口碑。丰田公司以其精益求精的生产理念，一方面严格控制生产质量，同时引入柔性生产模式，灵活、持续的生产出新型产品。设计上，丰田引入实时设计法，使其整车开发速度缩短到15个月。在设计过程中，把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去，以取得联手互动的最优化效果。丰田发动机技术使其动力性能显著区别与其它品牌汽车。丰田公司的价值和品牌个性一起向用户传达了质量过硬、稳定可靠的价值。凭借其雄厚的实力和品牌良好的口碑，快速地与一汽和广汽进行合资运作。通过与中国企业的合作为用户提供多功能一体化的服务，丰田积极打造着品牌价值链。

3.3 加强经销商销售能力的营销策略

所谓销售力就是计划——执行——检查——方案的能力，通过这一套程序的循环往复不断积累销售经验。地区担当员在这一循环中不能仅仅是销售方针的传

达者和结果的检验者，还应身体力行做具体的指导。销售力就是关于这一循环的质的、量的能力以及相关经验积累的程度等方面的综合能力。

地区担当员应制定每个店的计划和月度计划。担当员应为经销店制定计划的建议方案，并帮助经销店理解合理性、现实性和必要性，最后要与经销店的自主计划进行协调，不能把这些工作完全交给经销店单方面完成。因此，地区担当员的重要职责之一是以提高市场占有率为目标，通过分析各店的战斗力制定收益计划。

销售部门是经销店的骨干组成部分，地区担当员不管如何一定要在现状基础上不断提高销量，并将此意识深入脑海，新车销售与各种各样的要因有关，不要只追问数据结果，要挖掘、把握并分析原因。各项目要在必要的时间段进行检查，对经销店实施细致的指导。进程管理主要包括看板管理、在库管理和促销管理。

看板管理要注重订单、销售台数、前年比、占有率、计划达成率等数值。地区担当员要以周为单位检查进展情况，每月要对计划、预测的差异进行原因分析，采取对策，并进行检查和跟踪。地区担当员在进行市场和销售业绩检查时要考虑市场全局分析，要注意基础台数、目标台数的进展率。为避免月末在库过剩或不足，地区担当员要及时帮助经销商调整订单，避免库存过剩导致资金问题或在库不足导致失去销售机会。

丰田车的销售以在库销售为基准。在库管理（维持适当的在库）是达成销售计划的重要业务，作为地区担当员要在把握销售动向的同时仔细留意在库方面的质和量，并将此作为基本业务。在库的量是指保证当月和次月的销售可以游刃有余的进行车辆分配，为维持适当的在库地区担当员要经常利用在库率进行检查。在库质的管理主要包括：长期在库数的把握；未形成在库的台数推移及未分配台数的把握；销售不良车辆的在库和对策把握；车名、车型、SFX别的特征把握。促销既是丰田销售公司自身的需要，也是公司对销售商的支持，促销管理是地区担当员帮助经销商制定和把握促销机会，提升自身营业能力。促销管理主要包括以下工作：帮助经销商把丰田销售公司的政策融入经销店的策略中；让经销店理解公司的政策，并使各经销店配合公司的政策；把握各种促销策略的计划、内容、时机，跟踪指导活动的实施过程；分析销售推进费预算是否妥当，使用方式是否适当；跟踪经销店自身的促销计划，特别是注意销售情况不佳的经销店等。3.4 电子网络营销策略

现今大部分汽车企业采用了信息化系统，但这些系统往往局限于企业内部，企业与客户之间在线信息交互薄弱，缺乏全面集成信息的能力，不能充分支持和体现信息化战略优势和系统特征。

电子营销是未来企业提高国际竞争力和进一步拓展市场的有效方式，同时电子营销渠道也为传统的营销渠道带来了新的挑战，迎合新经济形势下营销渠道的要求，弥补了传统营销渠道的不足，促进了营销渠道的发展。互联网具有应用电子化手段直接连接生产者和最终消费者的能力。从营销渠道结构来看，在电子营销渠道中，汽车网站在汽车经销商或制造商和顾客中扮演经纪人的角色，虽然它

并不接手汽车的所有权或实体经销，但它为将销售商和顾客汇集在一起交易提供非常重要的作用。因此，丰田公司除运用多种传统营销方法外，丰田成功地进行电子网络营销将威驰车型推广到消费者当中。丰田在新车威驰上市时，一汽丰田设立了专门的网站，同时在网络上开展大规模的“广告选秀”活动。由张艺谋导演，香港当红男星吴彦祖为男主角的广告短片，吸引了观众的注意力。

丰田还宣布正进一步扩大分销网络，计划到2010年，将在华汽车经销商的数量增加5倍，达到800家左右；与此同时，丰田汽车正考虑在中国推出一项汽车贷款服务，借此提高在中国这块迅速增长的汽车市场的销量。没有一个广泛而强有力的销售网络，也就没有良好、持续、健康的可能。

丰田想在中国建立“大统一”的销售网络。借助一汽丰田销售公司这个国内首家合作汽车销售公司，丰田已成为了第一个进入国内汽车分销和服务贸易领域的外资企业。在一汽丰田销售公司的机架里，丰田已经完成了对一汽丰田各生产厂和进口车的销售渠道整和。

（四）结束语

丰田汽车作为一个跨时代的标志已经崛起，全球汽车业版图的变化，引起市场极大的关注。虽然在进入中国汽车市场方面同其它汽车集团相比姗姗来迟，但丰田公司一旦进入，其速度及效率却是令中国汽车行业震惊的。相对于那些欧美品牌，丰田虽然经过重创，但是它的未来依旧辉煌。

参考文献：

[1]史自力.借鉴日本汽车经验[J].中国汽车报.2004，（5）

丰田的决心 篇3

在实用性上丰田公司这一次没有做任何妥协，完全得益于进化的新一代小尺寸混合动力系统：所有关键部件都显著减少了体积和重量，电池和油箱都安装在后排座椅下方，这样一来，得到了一个与普通版本相同的286L行李箱。这套混合动力系统包括一台第二代普锐斯上使用的55kw 1.5L阿特金森循环WT－i发动机，更加紧凑的电动机、逆变器以及电池组，所有设备其重201kg，比Auris Hybrid那套混合动力系统轻了20％，并且性能没有任何缩水。

不仅如此，丰田公司还自信满满地宣称混合动力版雅力士具备优秀的动态性能。车身材料50％采用了高强度钢材，在降低重量的同时增加了车身抗扭转刚性，经过精心设计的油箱和电池组安装位置使得整车重心高度仅为550mm，另外仅为4.7m的最小转弯半径也确保了其在城市中的灵活性。

丰田汽车(中国)投资有限公司 篇4

丰田汽车 (中国) 投资有限公司丰田汽车 (中国) 投资有限公司 (简称:TMCI) 作为丰田在华地区总部及投资性公司, 积极参与丰田在华生产、研发等方面的投资活动, 并为其所投资企业提供人才培养、法律事务等支援。同时, TMCI也是丰田在华的重要窗口, 代表丰田从事与中国政府、媒体及社会团体等的联络、沟通事务。此外, 作为LEXUS雷克萨斯品牌、TOYOTA丰田品牌进口车总经销商, TMCI从事上述品牌汽车的进口、分销以及与此相关的营销网路建设、培训、市场推广等业务活动。丰田自创业以来, 一直以“通过汽车, 创造富裕社会”为基本指导方针。在中国, 丰田除了致力于与一汽合作的在天津、成都、长春, 与广汽合作的在广州的汽车生产事业以外, 在汽车技术和相关政策领域, 以及包括传授丰田生产方式 (TPS) 和智能交通系统 (ITS) 、绿化事业等诸多领域, 积极、广泛地开展与中国的交流合作。作为一家受社会信赖的“优秀企业市民”, 丰田将汇集集团之综合能力, 在努力协调人类、社会和环境关系的同时, 力争与中国社会同步发展。丰田今后将一如既往地尽最大努力, 为中国经济和社会的进一步发展作出贡献。主要产品:■雷克萨斯进口车品牌:LEXUS LS600hL、LEXUS LS460L、LEXUS GS300/GS450h、LEXUS ES240/ES350、LEXUS IS250/IS250CLEXUS RX270/RX350/RX450h、LEXUS LX570、LEXUS GX460、LEXUS LFA■丰田进口车品牌:FJ CRUISER (FJ酷路泽) 、PRADO (普拉多) 、PREVIA (普瑞维亚) 、HIACE (海艾士) 、ZELAS (杰路驰) 、ALPHARD (埃尔法) 丰田汽车顾客服务中心电话:800-810-1210 400-810-1210 (一汽丰田顾客) 800-830-8888 400-830-8888 (广汽丰田顾客) 雷克萨斯顾客服务中心电话:800-810-2772 400-810-2772

丰田公司对中国营销策略分析 篇5

概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。

一、绪论

1.1 丰田公司简介

丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。

丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。

1.2 营销策略基本理论

营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

(1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；与消费者沟通（Communication）。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整

合，把消费者和企业双方的利益无形地整合在一起。与上个世纪相比，今天的市场有很大的不同，无论是竞争格局，还是消费者的思想和行为，都发生了很大的变化。而随着环境的变化，营销理念也随之发生了几次变化，经历了三种典型的营销理念，即：以满足市场需求为目标的4P理论，以追求顾客满意为目标的4C理论，和以建立顾客忠诚为目标的4R理论。

（2）4Cs营销理论包括： 顾客（Customer）、成本（Cost）、沟通（Communication）、便利（convenience)。加上机会market Chance，市场变化market Change为6C。

不销售制造的产品，而要将满足消费者需求的产品售出；不要依竞争者或者自我的盈利策略定价，而是要通过一系列测试手段了解消费者为满足需求愿付出的成本；不要以自身为出发点，想着网点怎么布置，采用什么样的通路策略，而要关注消费者购买产品的便利性；不是想着如何通过媒体传播来提升销量，而要和消费者互动沟通。

(3)4R营销理论是由美国学者唐·舒尔茨在4C营销理论的基础上提出的新营销理论。

4R分别指代Relevance(关联)、Reaction(反应)、Relationship(关系)和Reward(回报)。该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。现代市场营销的特点与优势 ： 80年代至今，为市场营销学的成熟阶段，表现在：a.与其他学科关联，如经济学、数学、统计学、心理学等；b.开始形成自身的理论体系；80年代是市场营销学的革命时期，开始进入现代营销领域，使市场营销学的面貌焕然一新。

二、丰田公司打开中国市场的步骤

2.1参与和了解中国市场

从1964年开始，丰田就以产品出口为导向在中国市场开始商务活动了。但是，丰田没有简单地对待这个从量上看对他微不足道的出口目的国市场，而是通过各种途径参与和了解这个市场。1971年，丰田代表团访中国，参观了一些汽车工厂，并向中国同行发出了参观丰田的邀请，拉开了与中国汽车企业和政府交往的序幕。1978年，中国一汽派管理代表去丰田研究学习，过后丰田代表又多次到中国一汽和北汽参观交流。

刚刚进入中国时，作为一个日本企业，丰田汽车并没有像同行的欧美企业一样显示出巨大的胃口，也没有进行迅速的产品引进——“低调进入”一直是日资企业拓展海外市场的重要特征之一。

面对庞大的中国市场，丰田汽车抓住当时中国豪华商务车市场的一小块“细分空白”，小心翼翼地迈出了第一步。

1998年11月10日，由前四川旅行车制造厂、丰田汽车公司和丰田通商株式会社以50%，45%和5%的投资比例，总投资9，909万美元建成了四川丰田汽车有限公司，这是日本丰田汽车公司在日本以外的国家投资建设的第一家车辆生产厂。

2000年，第一辆国产柯斯达整车下线。此时，四川丰田已具备冲压、焊接、喷涂到组装四大生产工序，零部件的国产化率达到了60%以上。投产不到一年，四川丰田生产“柯斯达”客车2200辆，销售竟达2000多辆，几乎没有库存。

柯斯达在相当长的一段时间里，占踞着从领导人到省地市领导的公务活动用车市场。当时，丰田汽车计划2005年时实现产量一万辆，即占中国客车市场百分之十的份额，并预计可实现销售收入32.5亿元，从而使成都成为世界上最大的柯斯达生产基地。2001年2月26日，四川丰田公布了第一批全国范围内集销售、服务、零部件供应三位一体的销售店23家，分布在华北、华南、西北、西南地区的省会、直辖市。截止去年，销售店已达到64家，而每个丰田销售店要完成大约157辆的销售业绩，才可实现丰田汽车1万辆的销售目标。柯斯达客车对于丰田汽车来说，仅仅是一个开始，而染指西南公交车市场是丰田汽车进一步稳固西南市场保有量的策略行为。

四川丰田采取了“低价策略“，柯斯达公交车的促销价格仅为25万至27万之间，比非公交用的同等级柯斯达便宜了近10万元。

2002年8月底，柯斯达公交车--“都市巡航“上市。

2003年6月，四川丰田针对特殊用途市场，推出了柯斯达救护车。

另外，四川丰田针对沿海城市和发达地区还推出了108万元的“天价“柯斯达·旗舰。如果说，柯斯达客车是丰田汽车有指向性的针对全国豪华客车市场而推出的先锋武器，那么，为尽快占住国内西南市场而推出中低端城市公交车、旅行车等系列产品，则是丰田汽车加速产品区域化扩张的宝刀利剑。

如今，在国内市场中，随处可见丰田柯斯达的影子„„

二、东北华北：丰田一汽双赢

丰田汽车在西南开局不久，又在京城门户天津布阵。

2000年7月12日，丰田汽车公司与天津汽车集团下属的天津夏利股份有限公司共同投资l亿美元成立天津丰田汽车有限公司。

2002年6月14日，天汽与一汽的重组协议正式签订，此次并购使天津成为一汽的家用汽车生产基地。

与丰田合资前，天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，但面对急剧增长的经济型轿车市场，市场份额逐被蚕食。

到了2001年，天津汽车每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。此时，作为合作者的丰田汽车顺势进行了“挤压策略”。

丰田叉车中国十周年华北交流会举办 篇6

“丰田叉车中国十年是摸索市场、深耕渠道、品牌和产品积淀的十年, 但是对于我们来说最大的财富是收获了来自诸多中国客户的信任和友谊……丰田已经为接下来的发展做好了准备, 将以更优质的产品和服务回馈中国客户。”丰田产业车辆 (上海) 有限公司渡边总经理代表丰田叉车向所有与会嘉宾发表欢迎致辞中表示, 在之后的互动讲座环节中, 营业企画室李涤非副经理作了题为“发现‘浪费’、消除‘浪费’、从物留到物流”的演讲, 整个演讲从丰田生产方式的基本思想出发, 诠释了物流中的浪费, 介绍了改善的基础4S和实际改善案例。在接下来的产品推介环节中, 丰田物料搬运国际大中华区陈磊经理为来宾们带来了两款BT新产品。 首先是B T新一代穿梭板RS150, 可实现高效的FIFO或FILO的出入库作业, 并可在闲时进行理货作业, 在实现存储效率最大化的同时, 帮助进一步优化出入库作业效率。

会议的第三个环节是10周年华北地区“万年青”丰田叉车发表仪式。北京市丰田叉车销售有限公司张景全经理向来宾展示了坚守岗位几十年, 华北地区的丰田叉车“万年青”们:制造于1976年, 现仍服役于中外运楼梓庄仓库, 车龄达37年的3FD10;制造于1983年, 现仍使用于得利公司, 车龄达3 0年的4FD25, 这些“万年青”们所创造的不仅是一个时间记录, 还是丰田叉车品质的传奇——“在工序中铸就品质”的丰田制造精神通过这些 “万年青”得以传达, 并将激励着 “丰田人”前赴后继、世代传承。 “早听说丰田叉车在二手车市场颇有口碑, 但一辆叉车能连续使用三十多年仍让人感到吃惊。”不少与会来宾在听完“万年青”介绍后, 也发出了由衷的赞叹。

会议的最后一个环节——压轴登场的是丰田叉车“十年感恩客户案例集”华北地区的揭幕仪式, 渡边总经理和来自北京国航的嘉宾一同为案例集进行了揭幕。作为丰田叉车中国十周年特别策划之一, 该案例集是由丰田叉车与全国十家客户共同精心打造, 分为“高效作业篇”、“耐久篇”和“使用成本优化篇”三册, 记录了来自各行业的丰田客户与丰田携手、共同成长的历程。丰田通过此案例集的制作, 除了想将这些成功案例与更多客户分享之外, 更想以此向十年来与丰田风雨同行的中国客户感恩致意。

丰田的中国决心 篇7

首先, 丰田产业车辆 (上海) 有限公司董事长山北幸男先生致辞, 对到场的行业协会的领导和媒体表示热烈的欢迎和感谢。并表示Z系列叉车是丰田全球第一款专为一个国家地区量身定制的产品, 从而表示出丰田对于中国物流市场的高度重视。

中国工程机械工业协会工业车辆分会张洁秘书长也对丰田新款叉车的上市表示祝贺。

此后, 丰田产业车辆 (上海) 有限公司总经理植田哲也先生谈及了未来的中国市场策略, 新款叉车是在延续丰田一贯高品质的同时, 开发出的适合中国市场的产品, 以其卓越的“即时性”和“耐久性”, 更好地为中国物流市场服务。

总经理植田哲也与营销企划部主任李涤非

一如既往的高品质

丰田新Z系列内燃车采用了日本原装的丰田发动机, 高品质的爱信原装变速箱、日本原装液压部件、控制阀等叉车核心部件, 令驾驶人员在搬运、堆垛、装卸等各种作业中都能应付自如。同时更能确保行驶和装卸性能在长时间作业中的稳定可靠。

安全理念的传承

新Z系列内燃车传承8系列叉车的安全理念。稳定的车身设计, 将车体重心前移, 在后桥上安装减震器, 从而提高车身横向稳定性, 使驾驶更安心。独特的货叉下降锁止功能, 在发动机关闭后, 即使触动提升操纵杆, 货叉也不会下降, 能有效防止操作员以外的人员随意触动所导致的安全隐患。同时丰田的操作者存在感应系统 (OPS) 也可作为选配安装使用。OPS系统通过ORS座椅下的感应开关, 一旦探测到操作人员不在正常的操作驾驶位置, 车辆所有的行驶动力和装卸作业功能将被切断, 从而可以很好的做到将安全事故防患于未然。

以人为本的设计

新Z系列内燃车从降低驾驶疲劳度、改善作业环境的观点出发, 大幅提高了作业的舒适性和便捷性。车架上350MM大型辅助扶手 (选配) , 可以方便不同体型的操作人员自由上下车;300MM直径的小型方向盘可以帮助驾驶人员减轻左肩疲劳度;直线护顶架和前后可调节座椅为驾驶人员创造了更宽敞的顶部和腿部空间;组合仪表盘上的水温计、燃料计、发动机油压警告灯、充放电警告灯等各种信息一目了然, 方便了车辆运行状态的维护;倾斜式挡货架横梁的设计进一步确保前方良好的视野, 帮助驾驶人员准确的叉取货物。丰田原装发动机的卓越性能和发动机架悬浮式设计确保了新Z系列内燃车出色的低噪音、低震动性能;货叉轻着地装置可以使货叉在接触地面之前的瞬间, 自动放慢下降速度, 缓慢接触地面, 大幅度降低了碰撞噪音, 从而创造更加舒适的作业环境。

便捷轻松的维护

基于多年的叉车设计经验, 丰田为中国物流行业打造的新Z系列内燃车, 其简洁的设计令维护作业更便捷。接近90度发动机盖打开角度, 使得发动机的保养维护更加方便, 维护效率进一步提高。同时源于高品质的保证, 丰田还提供12个月或2000小时的保修;遍布全国的经销商和经销网点拥有经过丰田专业培训的工程师, 为您提供细致周到的服务;昆山工厂的零部件仓库也可以确保零部件的及时供给, 解除客户的后顾之忧。