软件开发项目

软件开发项目（精选十篇）

软件开发项目 篇1

一、软件项目计划

软件项目计划是一个软件项目进入系统实施的启动阶段, 主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

软件项目管理过程从项目计划活动开始, 而第一项计划活动就是估算:需要多长时间、需要多少工作量以及需要多少人员。此外, 还必须估算所需要的资源 (硬件及软件) 和可能涉及到的风险。根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量, 可以使用一种或多种技术进行估算, 这些技术主要分为两大类:功能分解技术和经验技术。分解技术需要划分出主要的软件功能, 接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人、月数。经验技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。

二、软件项目管理的组织模式

软件项目可以是一个单独的开发项目, 也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。实行项目管理时, 首先要成立项目领导小组, 项目领导小组下设项目管理小组、项目评审小组和软件开发项目组。

(一) 项目领导小组

项目领导小组是公司项目管理的最高决策机构, 一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下:

1. 审核批准项目的总体方案, 工程实施计划。

2. 负责项目实施过程中的重大事件的决策。

3. 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。

4. 负责组建验收小组, 主持验收工作。

5. 协调涉及与系统建设中有关的各方工作关系。

(二) 项目管理小组

项目管理小组对项目领导小组负责, 一般由项目负责人 (项目经理) 及相关人员组成。主要职责如下:

1. 根据项目进展及工作要求制定工作计划, 并监督实施, 控制进度。

2. 协调项目组内人员的分工合作, 资源分配。

3. 确保项目的质量和过程符合软件开发的规范。

4. 召集并主持各阶段的评审工作。

5. 负责制定阶段工作完成验收标准和最终验收标准, 报领导小组审批。

(三) 软件开发项目组

软件开发项目组对项目领导小组负责, 成员一般由公司技术人员和专业开发商开发人员构成。主要职责是:

1. 系统需求调研。

2. 系统设计。

3. 程序编码。

4. 系统测试。

5. 建立开发及测试环境 (系统硬件, 软件, 网络配置等) 。

6. 准备测试数据。

7. 安装生产系统。

(四) 项目评审小组

项目评审小组对项目领导小组负责, 一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下:

1. 对项目可行性报告进行评审。

2. 对开发计划和阶段报告进行评审。

3. 项目结束时, 对项目总结报告进行评审。

三、软件项目管理的内容

从软件工程的角度讲, 软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、系统上线及维护阶段。

(一) 需求分析阶段。

需求分析阶段是整个项目开发的起点, 其任务是通过详细调查用户的实际要求, 在此基础上确定项目开发的功能点。本阶段需要形成文档:《项目需求规格说明书》。

(二) 概要设计阶段。

概要设计的内容包括:开发目标及环境、系统框架设计、接口设计、数据结构设计、功能模块设计。阶段文档:《概要设计说明书》

(三) 详细设计阶段。

详细设计是在概要设计的基础上, 为每个功能模块进行详细的算法设计, 对数据结构进行物理设计, 即确定数据库的物理结构, 以此作为软件开发人员进行编码开发的基础。阶段文档:《详细设计说明书》

(四) 编码阶段。

编码阶段是软件开发的实质性阶段, 是将详细设计中的算法转化为代码的过程。因为每个开发人员的编码习惯和风格都有所不同, 因此在开发之前确定一套编码规范是非常有必要的。

(五) 测试阶段。

所谓测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统 (或系统的部件) 。测试阶段一般包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。测试过程中将产生下述基本文档:

1.《项目测试计划》:确定测试范围、方法、和需要的资源等。

2.《项目测试报告》:详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据 (包括测试数据及预期的结果)

(六) 系统上线及维护阶段。

系统上线前要编写《系统上线计划书》, 对上线时间、上线步骤、环境准备、风险评估、应急方案制定等方面做详细说明, 尽量估计可能出现的情况并作出处理预案, 才能保证系统成功上线投入生产运行。

维护阶段包含两项内容, 一是系统运行中出现问题的处理, 这也是常见的维护内容;另一项内容是对原有功能模块进行修改或功能扩展。

四、项目评审

项目评审并不是在项目开发完毕后进行评审, 而是在项目开发的各个阶段都要进行评审。因为在项目开发的各个阶段都可能产生错误, 如果这些错误不及时发现并纠正, 会不断地扩大, 最后可能导致整个项目的失败。

项目评审各项标准:

正确性:在预定环境下能正确地完成预期功能的程度。

健壮性:在硬件发生故障、输入的数据无效或操作错误等意外环境下, 系统能做出适当响应的程度。

效率:为了完成预定的功能, 系统消耗资源的多少。

安全性:对未经授权的人使用系统或操作数据的企图, 系统能过控制 (禁止) 的程度。

可用性:系统在完成预定应该完成的功能时令人满意的程度。

风险:按预定的成本和进度把系统开发出来, 并且为用户所满意的概率。

可理解性:理解和使用该系统的容易程度。

可维护性:诊断和改正在运行现场发现的错误所需要的工作量的大小。

灵活性:修改或改进正在运行的系统需要的工作量的多少。

可测试性:系统容易测试的程度。

可移植性:把程序从一种硬件配置和 (或) 软件系统环境转移到另一种配置和环境时, 需要的工作量多少。

可再用性:在其他应用中该程序可以被再次使用的程度 (或范围) 。

互运行性:把该系统和另一个系统结合起来需要的工作量的多少。

五、结语

浅谈项目管理在软件开发项目的应用 篇2

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善，现在，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

本文将根据自己在软件开发项目中的实际经验来浅述在软件项目开发过程中项目经理如何使用项目管理的理论来进行软件项目的管理。

一、需求的确定

需求的确定也就是项目范围的确定，这是项目管理中首先要注意的，是软件开发项目管理的重中之重，只有分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段，一些潜伏期比较长但破坏作用比较大的问题就会显现出来，造成返工，延长测试时间。

本人原来负责过一个企业的B2B电子商务系统的项目，客户方对项目进度要求特别快，我们公司领导因为和客户方的领导关系比较好，所以就要求我们必须满足他们的时间要求。所以在做需求分析是，客户方就要求我们做需求的时间不要太长，还说具体细节可以在以后填充。就这样，经过简单的需求分析后，该项目就正式开始启动了，我们项目团队也就抓紧时间开始进行项目的开发了。

但结果证明我们是错误的，等我们按照项目开发计划的时间把DEMO版交给客户方的时候，客户方却对结果不满意，他们认为他们想实现的一些功能我们没有替他们实现，而实际上他们说的功能我们在做需求分析的时候他们并没有提供给我们；另外，客户方对系统的界面、操作方法还有一些其他功能也不满意，认为界面不符合他们企业的风格、操作过程也和他们现有的一些操作流程不太吻合等。所有的这些客户不满意产生的原因就是我们需求没有做够。

后来，我们只能又根据客户提出的新的需求对系统进行调整，就这样反复过多次，最终系统才能满足用户的需求。但就这个项目本身而言已经是失败了，因为项目的进度拖后、项目的成本也超支了。

所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。经验告诉我，需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给项目经理进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当项目经理最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。

二、需求变更的管理

需求变更的管理属于项目管理中的过程控制内容，对任何项目，变更无可避免，无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开始了。对一个需求分析做的很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟项目经理扯皮的幌子就越少。而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子搞你一下是非常头疼的事情，往往要付出无谓的牺牲。

一般的，需求做好了，文档清晰又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同的范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能养成客户经常变更的习惯，否则后患无穷，维护的成本会让项目经理吃不消。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。当然，有时候一些不是非常关键的模块项目经理也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。

三、项目团队的管理

项目团队管理属于项目管理中人力资源管理和沟通管理部分的内容，它是项目能否取得成功的重要因素。挑选合适的项目成员是项目经理头疼的一个大问题，有时候一个在别的项目里很优秀的项目成员，过来本项目未必能适应。所以，项目经理还是要拓展知识面，培养自己的敏锐度，因人置宜，才能挑选对自己项目有帮助的项目成员，才能真正对项目起作用。

任何项目都有核心的项目成员，核心项目成员背负着很重的责任，项目经理要特别注意爱护核心程序员，尤其是他们的生活困难和精神状况，有时候，他们耍性子或者不合作项目经理要妥协，要从自己身上找原因。

对项目程序的奖惩也是项目成员管理的一个重要工作，如果项目成员的工作做的十分好、工作效率很高，项目经理就可以对项目成员进行奖励，一般主要是进行精神上的奖励，如在项目讨论会等场合进行表扬，当然适当的时候可以进行物质上的奖励，如加奖金等；至于惩罚，要注意方法和技巧还是时间场合，骂，扣工资，开除都不顶用，在项目没完成之前不是追究责任的时候。一个优秀的项目经理应该给他一个机会，有时可以当作没事一样让他去做别的事情，把他做砸的事情交给别人去做，但其实这就是对他最大的惩罚。这样既能激励他上进又不会让他尴尬。

项目团队成员的冲突再所难免。在发生冲突的时候项目经理要牢记以公开，公正的方式

处理冲突，不能偏袒任何一方；处理事情的时候必须对事不对人。有时候，成员与项目经理之间也会有冲突，一般情况下都可以几乎肯定是项目经理的责任，因为很少有成员敢吃豹子胆来反抗自己的顶头上司。这时候项目经理除了要及时的做自我检讨之外，要有宽广的心胸。绝对不可以利用职权打击与自己有矛盾的成员，否则团队里所有成员都会心寒，项目的质量将会大打折扣。如果他确实不对，也要忍住，等项目完了在处理。项目经理的心胸还表现在不能嫉贤妒能上。当公司高层越级表扬团队某成员时，你应该高兴和光荣，而不是阴险的想着下次如何把这份光环戴到自己的头上。

项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚至整个项目失败。虽然说每个人都在项目里定下了责任，在项目里程碑里都有任务。但是当整个项目危机来临的时候，项目经理要勇于站出来，承担起全部的责任。这是做人的方式，也能让你赢得团队所有成员的尊敬和爱戴。往往在这个时候我们才能体会到什么叫团队合作精神，就是大家齐心合力，共渡难关。

四、项目的沟通管理

在项目开发过程中，要多与项目干系人进行沟通，项目的干系人主要包括客户、公司领导等。

客户是项目开发过程中最要进行沟通的，我们可以尽早对用户进行培训，进行多层面的沟通，让用户深入理解在项目过程中的难点以及可能产生的组织结构与职务、岗位、职责的变化，经常鼓励他们积极参与项目的整个过程，有效排除各种干扰和抵触情绪以确保项目的成功。

除了客户外，项目经理也要多与公司的领导进行沟通，在项目开发过程中不要报喜不报忧，实施过程中出现的问题都要及时反映给公司领导，尽早让领导知道问题的详细情况，领导也就可以针对一些问题做出新的决策。如果把一些错误对公司领导隐瞒，让问题继续发展扩大直至积累到难以纠正才报告给高层领导，到那时，公司领导就根本不可能有什么解决问题的办法了。最后，项目经理就要承担所有的后果。

五、项目管理软件

在软件项目开发过程中项目经理要多利用一些项目管理软件来辅助项目的管理，这样可以提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。在实际工作中，我们主要利用项目管理软件来实现如下功能：

1．成本预算和控制

输入任务、工期，并把资源的使用成本、所用材料的造价、人员工资等一次性分配到各任务包，即可得到该项目的完整成本预算。在项目实施过程中，可随时对单个资源或整个项目的实际成本及预算成本进行分析、比较。

2．制定计划、资源管理及排定任务日程

用户对每项任务排定起始日期、预计工期、明确各任务的先后顺序以及可使用的资源。软件根据任务信息和资源信息排定项目日程，并随任务和资源的修改而调整日程。

3．监督和跟踪项目

大多数软件都可以跟踪多种活动，如任务的完成情况、费用、消耗的资源、工作分配等。通常的做法是用户定义一个基准计划，在实际执行过程中，根据输入当前资源的使用状况或工程的完成情况，自动产生多种报表和图表，如“资源使用状况”表、“任务分配状况”表、进度图表等。还可以对自定义时间段进行跟踪。

4．报表生成与人工相比，项目管理软件的一个突出功能是能在许多数据资料的基础上，快速、简便地生成多种报表和图表，如甘特图、网络图、资源图表、日历等。

5．方便的资料交换手段

项目管理软件还可以通过电子邮件发送项目信息，项目人员通过电子邮件获取信息，如最新的项目计划、当前任务完成情况以及各种工作报表。

A银行软件开发项目的沟通识别研究 篇3

关键词：银行；软件开发；沟通识别

中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0067-02

近年来，国内外学者开展了项目沟通管理的研究，制度化的沟通管理方法促进了项目沟通管理的发展，但是在研发项目实践运用中这些方法并没有大幅度地提高沟通管理水平，沟通无果的事情还是不断发生。究其原因，由于那些沟通管理方法的运用没有很好地贴合实际，没有针对性地消除沟通中存在的障碍。笔者在多年工作经验积累基础上，理论结合实际，对银行软件项目研发流程，包括需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段进行沟通识别研究，该研究充分考虑了沟通管理时间梯度上的各个阶段，并注重每一个沟通过程的完善。

银行软件项目研发的流程是：提出需求——需求分析——总体技术方案——概要设计——详细设计（数据库表设计、前台交易设计、后台代码设计）——编写代码——单元测试及编写业务测试案例——业务测试（功能测试及综合测试）及性能测试——并版测试及上线演练——业务培训、技术培训及上线推广。为了便于对流程每个阶段的沟通管理分析，根据项目沟通管理相关理论基础以及流程特点，本文将每个流程阶段整理归集为需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段，如图1所示。

1 需求分析阶段

如图1所示，A银行的需求分析阶段包括了提出需求、需求分析。这个阶段软件项目人员必须与用户需求，就软件功能性达成一致意见，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。该阶段是指在确定软件开发可行的情况下，对软件需要实现的各个功能进行详细分析。笔者从外部沟通和内部沟通的角度，对该阶段的沟通管理活动主要内容进行分析归纳。

1.1 外部沟通

通过项目分析人员与用户的沟通进行需求抽取，识别用户的需求，从用户那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法和其他信息。通过这些沟通分析，产生一份初步需求报告分析，分析人员就需求报告的内容与用户开展进一步沟通，积极向用户解释报告中的一些图表、数据等，就不确定的和模糊的需求进行沟通。这要求用户尽量将每项需求的内容都阐述清楚，以便分析人员能准确地将需求写进软件需求报告中去，用户可以同开发人员一起反复修改，不断完善需求定义。由于A银行软件项目面对的用户群体多为银行内部各部门、分支机构等，因此A银行软件开发人员将需求可行性及成本评估并反馈给用户，项目管理人员。

同时，用户与开发人员必须就产品的使用特性进行沟通，使用特性是指实现功能需求的同时，还有软件的易用性、可靠性等；就变更造成的影响进行沟通，对需求变更可能造成的影响进行评估，包括影响、成本和得失等，并让用户知道：就变更发生时应采取的措施或程序进行沟通；对需求的优先级进行沟通；就开发人员在开发过程中的问题处理权限进行沟通。

1.2 内部沟通

就项目进展定期举行会议；项目经理与每个成员（或小组领导）进行沟通，熟悉各个成员情况；就需求的技术可行性及评估进行沟通，建立工作规范、标准，项目经理对团队成员的激励。

需求分析阶段应达到的目标是：产生一个清晰明了的、完整的和容易让人理解的需求分析报告；尽早确定多种需求；保证软件开发生命周期各个阶段中不同需求的来源是可追溯的；以用户导向为基础，同时协调人力、物力等资源的成本，使各因素相平衡，确定用户的最终需求。

2 软件设计阶段

如图1所示，A银行的软件分析阶段包括了总体技术方案、概要设计（主要包括功能点分割及实现方式、数据流向、涉及的数据库表、主要的公共函数）、详细设计（主要包括数据库表设计、前台交易设计、后台代码设计）。软件设计是将用的需求进行软件重现的过程，它是需求分析与编码的中间阶段，也是一个翻译的过程，主要根据需求分析的结果，对整个软件系统进行设计，如系统框架设计，数据库设计等。软件设计阶段必须召开定期会议，各项目组成员汇报上一阶段的工作，项目经理与各开发人员定期沟通，使技术人员的作用充分发挥，同时注重全局和方案实施的可行性，成员间的信息分享一份完整规范的设计文档，就工作中碰到的问题进行沟通，提出解决方案。本文从外部沟通和外部沟通的角度分析，该阶段的沟通管理活动主要为：

①外部沟通：定期向用户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；定期向客户提供下一步工作计划。内部沟通：就项目进展定期举行会议；设计人员与需求分析人员进行沟通，以需求分析确保被设计人员理解；全体成员就系统设计框架进行讨论；编写代码来检验架构，并获得具体的反馈；编写代码来检验架构，获得具体的反馈；项目经理对团队成员的激励。

②与需求分析阶段一样，该阶段最后产生一份设计报告，该阶段的目标是：将需求按照软件开发的技术要求转化为服务于编码的设计文档；设计报告应该文字表达清晰，易于编码人员理解；该设计结构正确、完整，便于编码等。

3 编码设计阶段

编写软件代码和相关的文档，是进行软件开发最基本的目标，也是满足项目要求的基础。此阶段是将设计结果转换成计算机可运行的程序代码，该阶段的主要沟通活动为：

①外部沟通：定期向客户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；定期向客户提供下一步工作计划。内部沟通：就项目进展定期举行会议；编码人员（程序员）与设计人员（设计员）进行沟通，以确保设计报告被编码人员理解；编程成员间的信息分享，对所编写的代码的功能与工作方式等进行说明；编码人员就自己与他人所做模块的衔接点及其应该注意的地方与同行沟通；项目经理对团队成员的激励。

②编码工作应该达到的目标为：将设计完整、准确的转换为代码；正确的程序结构；编写出可以被重用，易于维护的代码；编写出符合内部、外部不同使用要求的文档等。

4 测试和集成阶段

在软件设计完成后要经过严密的测试，发现软件在整个设计过程中存在的问题要及时纠正。在此进行过程中，所有的模块将被集合成一个综合性的整体，进行系统集成和有效性测试，该阶段的主要沟通活动为：

外部沟通：定期向客户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；对于用户进行培训。内部沟通：就项目进展定期举行会议；团队成员交流计划测试的对象、需要的资源、测试工作的安排等；规范的编制软件测试文档；测试人员人员就模块的衔接点及其应该注意的地方与相关人员沟通；项目经理对团队成员的激励。

该阶段达到的目标是：发现并修正错误；识别潜在的错误；按时完成测试，并保证测试足够充分；使软件能够按要求正常运行。

参考文献：

[1] 李盛华.论信息系统项目沟通管理[J].计算机光盘软件与应用，2013，（5）.

摘 要：文章根据项目管理沟通相关理论对银行软件项目研发流程，包括需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段进行沟通识别研究，对银行软件开发项目沟通管理体系的建设有重要作用。

关键词：银行；软件开发；沟通识别

中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0067-02

近年来，国内外学者开展了项目沟通管理的研究，制度化的沟通管理方法促进了项目沟通管理的发展，但是在研发项目实践运用中这些方法并没有大幅度地提高沟通管理水平，沟通无果的事情还是不断发生。究其原因，由于那些沟通管理方法的运用没有很好地贴合实际，没有针对性地消除沟通中存在的障碍。笔者在多年工作经验积累基础上，理论结合实际，对银行软件项目研发流程，包括需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段进行沟通识别研究，该研究充分考虑了沟通管理时间梯度上的各个阶段，并注重每一个沟通过程的完善。

银行软件项目研发的流程是：提出需求——需求分析——总体技术方案——概要设计——详细设计（数据库表设计、前台交易设计、后台代码设计）——编写代码——单元测试及编写业务测试案例——业务测试（功能测试及综合测试）及性能测试——并版测试及上线演练——业务培训、技术培训及上线推广。为了便于对流程每个阶段的沟通管理分析，根据项目沟通管理相关理论基础以及流程特点，本文将每个流程阶段整理归集为需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段，如图1所示。

1 需求分析阶段

如图1所示，A银行的需求分析阶段包括了提出需求、需求分析。这个阶段软件项目人员必须与用户需求，就软件功能性达成一致意见，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。该阶段是指在确定软件开发可行的情况下，对软件需要实现的各个功能进行详细分析。笔者从外部沟通和内部沟通的角度，对该阶段的沟通管理活动主要内容进行分析归纳。

1.1 外部沟通

通过项目分析人员与用户的沟通进行需求抽取，识别用户的需求，从用户那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法和其他信息。通过这些沟通分析，产生一份初步需求报告分析，分析人员就需求报告的内容与用户开展进一步沟通，积极向用户解释报告中的一些图表、数据等，就不确定的和模糊的需求进行沟通。这要求用户尽量将每项需求的内容都阐述清楚，以便分析人员能准确地将需求写进软件需求报告中去，用户可以同开发人员一起反复修改，不断完善需求定义。由于A银行软件项目面对的用户群体多为银行内部各部门、分支机构等，因此A银行软件开发人员将需求可行性及成本评估并反馈给用户，项目管理人员。

同时，用户与开发人员必须就产品的使用特性进行沟通，使用特性是指实现功能需求的同时，还有软件的易用性、可靠性等；就变更造成的影响进行沟通，对需求变更可能造成的影响进行评估，包括影响、成本和得失等，并让用户知道：就变更发生时应采取的措施或程序进行沟通；对需求的优先级进行沟通；就开发人员在开发过程中的问题处理权限进行沟通。

1.2 内部沟通

就项目进展定期举行会议；项目经理与每个成员（或小组领导）进行沟通，熟悉各个成员情况；就需求的技术可行性及评估进行沟通，建立工作规范、标准，项目经理对团队成员的激励。

需求分析阶段应达到的目标是：产生一个清晰明了的、完整的和容易让人理解的需求分析报告；尽早确定多种需求；保证软件开发生命周期各个阶段中不同需求的来源是可追溯的；以用户导向为基础，同时协调人力、物力等资源的成本，使各因素相平衡，确定用户的最终需求。

2 软件设计阶段

如图1所示，A银行的软件分析阶段包括了总体技术方案、概要设计（主要包括功能点分割及实现方式、数据流向、涉及的数据库表、主要的公共函数）、详细设计（主要包括数据库表设计、前台交易设计、后台代码设计）。软件设计是将用的需求进行软件重现的过程，它是需求分析与编码的中间阶段，也是一个翻译的过程，主要根据需求分析的结果，对整个软件系统进行设计，如系统框架设计，数据库设计等。软件设计阶段必须召开定期会议，各项目组成员汇报上一阶段的工作，项目经理与各开发人员定期沟通，使技术人员的作用充分发挥，同时注重全局和方案实施的可行性，成员间的信息分享一份完整规范的设计文档，就工作中碰到的问题进行沟通，提出解决方案。本文从外部沟通和外部沟通的角度分析，该阶段的沟通管理活动主要为：

①外部沟通：定期向用户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；定期向客户提供下一步工作计划。内部沟通：就项目进展定期举行会议；设计人员与需求分析人员进行沟通，以需求分析确保被设计人员理解；全体成员就系统设计框架进行讨论；编写代码来检验架构，并获得具体的反馈；编写代码来检验架构，获得具体的反馈；项目经理对团队成员的激励。

②与需求分析阶段一样，该阶段最后产生一份设计报告，该阶段的目标是：将需求按照软件开发的技术要求转化为服务于编码的设计文档；设计报告应该文字表达清晰，易于编码人员理解；该设计结构正确、完整，便于编码等。

3 编码设计阶段

编写软件代码和相关的文档，是进行软件开发最基本的目标，也是满足项目要求的基础。此阶段是将设计结果转换成计算机可运行的程序代码，该阶段的主要沟通活动为：

①外部沟通：定期向客户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；定期向客户提供下一步工作计划。内部沟通：就项目进展定期举行会议；编码人员（程序员）与设计人员（设计员）进行沟通，以确保设计报告被编码人员理解；编程成员间的信息分享，对所编写的代码的功能与工作方式等进行说明；编码人员就自己与他人所做模块的衔接点及其应该注意的地方与同行沟通；项目经理对团队成员的激励。

②编码工作应该达到的目标为：将设计完整、准确的转换为代码；正确的程序结构；编写出可以被重用，易于维护的代码；编写出符合内部、外部不同使用要求的文档等。

4 测试和集成阶段

在软件设计完成后要经过严密的测试，发现软件在整个设计过程中存在的问题要及时纠正。在此进行过程中，所有的模块将被集合成一个综合性的整体，进行系统集成和有效性测试，该阶段的主要沟通活动为：

外部沟通：定期向客户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；对于用户进行培训。内部沟通：就项目进展定期举行会议；团队成员交流计划测试的对象、需要的资源、测试工作的安排等；规范的编制软件测试文档；测试人员人员就模块的衔接点及其应该注意的地方与相关人员沟通；项目经理对团队成员的激励。

该阶段达到的目标是：发现并修正错误；识别潜在的错误；按时完成测试，并保证测试足够充分；使软件能够按要求正常运行。

参考文献：

[1] 李盛华.论信息系统项目沟通管理[J].计算机光盘软件与应用，2013，（5）.

摘 要：文章根据项目管理沟通相关理论对银行软件项目研发流程，包括需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段进行沟通识别研究，对银行软件开发项目沟通管理体系的建设有重要作用。

关键词：银行；软件开发；沟通识别

中图分类号：F830.49 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0067-02

近年来，国内外学者开展了项目沟通管理的研究，制度化的沟通管理方法促进了项目沟通管理的发展，但是在研发项目实践运用中这些方法并没有大幅度地提高沟通管理水平，沟通无果的事情还是不断发生。究其原因，由于那些沟通管理方法的运用没有很好地贴合实际，没有针对性地消除沟通中存在的障碍。笔者在多年工作经验积累基础上，理论结合实际，对银行软件项目研发流程，包括需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段进行沟通识别研究，该研究充分考虑了沟通管理时间梯度上的各个阶段，并注重每一个沟通过程的完善。

银行软件项目研发的流程是：提出需求——需求分析——总体技术方案——概要设计——详细设计（数据库表设计、前台交易设计、后台代码设计）——编写代码——单元测试及编写业务测试案例——业务测试（功能测试及综合测试）及性能测试——并版测试及上线演练——业务培训、技术培训及上线推广。为了便于对流程每个阶段的沟通管理分析，根据项目沟通管理相关理论基础以及流程特点，本文将每个流程阶段整理归集为需求分析阶段、软件设计阶段、编码设计阶段、测试和集成阶段四大阶段，如图1所示。

1 需求分析阶段

如图1所示，A银行的需求分析阶段包括了提出需求、需求分析。这个阶段软件项目人员必须与用户需求，就软件功能性达成一致意见，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。该阶段是指在确定软件开发可行的情况下，对软件需要实现的各个功能进行详细分析。笔者从外部沟通和内部沟通的角度，对该阶段的沟通管理活动主要内容进行分析归纳。

1.1 外部沟通

通过项目分析人员与用户的沟通进行需求抽取，识别用户的需求，从用户那里获得的所有信息进行整理，以区分业务需求及规范、功能需求、质量目标、解决方法和其他信息。通过这些沟通分析，产生一份初步需求报告分析，分析人员就需求报告的内容与用户开展进一步沟通，积极向用户解释报告中的一些图表、数据等，就不确定的和模糊的需求进行沟通。这要求用户尽量将每项需求的内容都阐述清楚，以便分析人员能准确地将需求写进软件需求报告中去，用户可以同开发人员一起反复修改，不断完善需求定义。由于A银行软件项目面对的用户群体多为银行内部各部门、分支机构等，因此A银行软件开发人员将需求可行性及成本评估并反馈给用户，项目管理人员。

同时，用户与开发人员必须就产品的使用特性进行沟通，使用特性是指实现功能需求的同时，还有软件的易用性、可靠性等；就变更造成的影响进行沟通，对需求变更可能造成的影响进行评估，包括影响、成本和得失等，并让用户知道：就变更发生时应采取的措施或程序进行沟通；对需求的优先级进行沟通；就开发人员在开发过程中的问题处理权限进行沟通。

1.2 内部沟通

就项目进展定期举行会议；项目经理与每个成员（或小组领导）进行沟通，熟悉各个成员情况；就需求的技术可行性及评估进行沟通，建立工作规范、标准，项目经理对团队成员的激励。

需求分析阶段应达到的目标是：产生一个清晰明了的、完整的和容易让人理解的需求分析报告；尽早确定多种需求；保证软件开发生命周期各个阶段中不同需求的来源是可追溯的；以用户导向为基础，同时协调人力、物力等资源的成本，使各因素相平衡，确定用户的最终需求。

2 软件设计阶段

如图1所示，A银行的软件分析阶段包括了总体技术方案、概要设计（主要包括功能点分割及实现方式、数据流向、涉及的数据库表、主要的公共函数）、详细设计（主要包括数据库表设计、前台交易设计、后台代码设计）。软件设计是将用的需求进行软件重现的过程，它是需求分析与编码的中间阶段，也是一个翻译的过程，主要根据需求分析的结果，对整个软件系统进行设计，如系统框架设计，数据库设计等。软件设计阶段必须召开定期会议，各项目组成员汇报上一阶段的工作，项目经理与各开发人员定期沟通，使技术人员的作用充分发挥，同时注重全局和方案实施的可行性，成员间的信息分享一份完整规范的设计文档，就工作中碰到的问题进行沟通，提出解决方案。本文从外部沟通和外部沟通的角度分析，该阶段的沟通管理活动主要为：

①外部沟通：定期向用户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；定期向客户提供下一步工作计划。内部沟通：就项目进展定期举行会议；设计人员与需求分析人员进行沟通，以需求分析确保被设计人员理解；全体成员就系统设计框架进行讨论；编写代码来检验架构，并获得具体的反馈；编写代码来检验架构，获得具体的反馈；项目经理对团队成员的激励。

②与需求分析阶段一样，该阶段最后产生一份设计报告，该阶段的目标是：将需求按照软件开发的技术要求转化为服务于编码的设计文档；设计报告应该文字表达清晰，易于编码人员理解；该设计结构正确、完整，便于编码等。

3 编码设计阶段

编写软件代码和相关的文档，是进行软件开发最基本的目标，也是满足项目要求的基础。此阶段是将设计结果转换成计算机可运行的程序代码，该阶段的主要沟通活动为：

①外部沟通：定期向客户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；定期向客户提供下一步工作计划。内部沟通：就项目进展定期举行会议；编码人员（程序员）与设计人员（设计员）进行沟通，以确保设计报告被编码人员理解；编程成员间的信息分享，对所编写的代码的功能与工作方式等进行说明；编码人员就自己与他人所做模块的衔接点及其应该注意的地方与同行沟通；项目经理对团队成员的激励。

②编码工作应该达到的目标为：将设计完整、准确的转换为代码；正确的程序结构；编写出可以被重用，易于维护的代码；编写出符合内部、外部不同使用要求的文档等。

4 测试和集成阶段

在软件设计完成后要经过严密的测试，发现软件在整个设计过程中存在的问题要及时纠正。在此进行过程中，所有的模块将被集合成一个综合性的整体，进行系统集成和有效性测试，该阶段的主要沟通活动为：

外部沟通：定期向客户提供项目状态报告；定期向用户提供项目质量和进程方面的数据；对于用户进行培训。内部沟通：就项目进展定期举行会议；团队成员交流计划测试的对象、需要的资源、测试工作的安排等；规范的编制软件测试文档；测试人员人员就模块的衔接点及其应该注意的地方与相关人员沟通；项目经理对团队成员的激励。

该阶段达到的目标是：发现并修正错误；识别潜在的错误；按时完成测试，并保证测试足够充分；使软件能够按要求正常运行。

参考文献：

浅析软件开发项目的管理 篇4

一、软件开发项目管理的必要性

项目管理是指:在一定的资源条件约束下, 如:资金、人力、时间、设备等, 对于一个有既定目标的任务进行计划与控制。项目管理是现代管理学中的重要理论, 其涉及到的范围较广, 在各行业、各领域中均发挥了重要的作用。由于软件开发项目具有特殊性, 在应用项目管理时也有其独特的一面。与其他的项目相比, 软件开发项目具有劳动密集型与知识密集型的特点, 其开发成果也多是以非物质的形式表现出来, 可见性并不明显。所以, 在软件开发过程中, 加强项目管理是十分必要的, 而且需要注意以下几方面的问题: (1) 了解用户的实际需求, 科学确定项目管理的框架与具体内容; (2) 严格控制软件开发的成本、质量、进度与风险, 以保障项目管理的实际效果; (3) 在软件开发过程中, 团队成员对于具体事物的描述与思维方式不同, 应尽量加强成员之间的协同性。大量软件开发实例表明, 如果不能在软件开发中加强项目管理, 随着国内软件行业的不断发展与壮大, 国内的软件开发企业将面临严峻的挑战性与风险性。因此, 为了确保软件开发的效率与质量, 必须认识到强化项目管理的必要性, 并且坚持多管齐下的方针, 积极采取有效的管理策略。

二、软件开发项目的管理策略

(一) 团队的组建

在软件开项目的管理中, 团队的组建是十分重要的, 只有保证团队的高效性、专业性与协调性, 才能保证软件开发项目的顺利开展与进行。从项目管理理论的角度出发, 在软件开发团队的组建中, 一定要尽量选拔具有较强专业技能和良好工作态度的人员, 从而保障团队成员有效的计划、协调与管理各自负责的工作项目。在团队的组建过程中, 必须首先提出明确、清晰的团队目标, 而只有在所有成员认同这一目标的基础上, 才能更好的激发团队成员的工作热情与积极性, 这是保障软件开发项目管理效果的先决条件。

(二) 成本管理

在软件开发项目的管理中, 成本管理的根本目标将项目的开发费用控制在预算内, 这是实现软件开发企业经济效益的关键管理项目。从国内外软件行业的发展现状而言, 在软件开发项目的管理中, 成本管理是一个较为薄弱的环节, 特别是对于一些中小软件开发企业, 由于成本管理措施不完善, 而导致软件产品的造价提高, 市场竞争力则明显削弱。成本管理计划是软件开发项目中成本管理的基本标准, 其是否合理将直接关系到项目的实际开发费用。软件开发项目的成本最主要的是人力资源的成本, 而人力资源的成本体现为各个项目成员薪资水平乘以他所花费工作日的总合, 因此人力资源的成本其重点在于合理地安排使用合适的人力资源。软件开发项目的成本还包括购买必需的软硬件设备的成本;需求调研所花费的交通、协作、通信成本;购买必要的办公用品、参考资料的费用;给用户培训所需要花费的培训资料编写费、资料印刷费、产地费、设备费;如果需要第三方的鉴定或检测, 还需要一定的鉴定检测费用, 包括准备的费用;如果部分组件需要外包, 则应当控制软件外包的成本, 包括交付给外包承担方的费用, 和进行质量、进度控制的管理成本。

(三) 质量管理

软件开发项目的质量管理要素一般包括以下特性: (1) 功能性, 即所开发的各类软件必须满足用户的实际需求, 对于用户发展相关业务具有一定的推动作用; (2) 可靠性, 即在一定的软件开发条件与规定时间内, 软件自身的维持性能水平必须保持在相应的程度, 不但要满足用户的正常使用需求, 而且要尽量提升软件在发生故障情况下的持续运行程度; (3) 易用性, 即软件的操作要求应尽量符合用户的个性需求和使用习惯, 保证界面友好和操作简单; (4) 维护性, 即在软件发生运行故障或用户需要进行某些功能的更改时, 其维护难度应适中。

在软件开发项目的质量管理中, 应从以下几方面做起: (1) 对软件功能性需求做详细的调研; (2) 制定严格的软件开发质量管理计划; (3) 在软件开发过程中, 定期对于软件项目的开发质量进行绩效评价, 并且完善相关的质量管理标准信息; (4) 对软件开发项目质量管理的执行结果进行全过程、动态的监控, 确保每一开发环节都符合相应的质量标准; (5) 建立高效的质量小组或者测试小组。

(四) 进度管理

在软件开发项目的管理中, 由于开发过程中经常需要进行修改与调试, 进度管理的难度相对较大。为了进一步加强软件开发项目的进度管理, 必须从以下几方面做起: (1) 根据软件开发项目的规模与性质, 合理计算出所需的人员数目、资金和时间等, 逐步完善项目的进度管理计划, 并且坚持弹性原则, 将软件开发中所必需的调试、缓冲时间等计入其中, 以防止出现开发时间不足的现象; (2) 在完成软件系统分析与初步设计完, 应根据进度管理计划确定每个程序在开发与测试过程所需要的具体时间, 并确定进度管理的基本方针, 要突出研发项目的主次; (3) 在软件开发项目的进度管理中, 进度计划应随着软件的具体开发过程, 实行“由粗到细”的科学调整, 每隔一段时间应组织管理人员比对项目的实际进度和进度计划的差距, 对于明显落后于进度计划规定时间的项目, 应及时补充开发人员或适当调整项目的开发时间。

三、结束语

综上所述, 软件开发是一项技术性、专业性要求较高的项目, 也是一个国家科技发展水平的重要展现。在我国现代科技的不断发展中, 软件行业已经成为部分地区的重要支柱产业, 为了有效提升国内软件行业的实力与竞争力, 必须认识到加强项目管理的重要性, 必须对于细节问题进行深入的研究与探讨, 从而构建一套完善的软件开发项目管理体系。

摘要：随着我国软件行业的快速发展, 软件开发企业之间的竞争也日趋激烈, 为了提高软件开发的效率与质量, 必须采取行之有效的项目管理策略。本文就如何提高软件开发质量及管理进行探讨。

关键词：软件开发,项目管理

参考文献

[1]刘畅.项目管理在软件开发企业中的应用[J].黑龙江科技信息, 2010, (04)

[2]李英才.项目管理在软件开发过程中的体现[J].黑龙江科技信息, 2009, (06)

软件项目策划书_软件项目策划书 篇5

1引言.1 编写目的本开发计划的目的是：

a． 把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功；

b． 制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员；

规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。

特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行，.2 背景

本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。

任务来源于（略）公司；

交办单位：（略）公司；

承办单位：北京长峰新康科技有限责任公司。.3 参考资料

无；.4 术语和缩写词

暂无；

特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。

2任务概要.1 工作内容

本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为：

编制附和软件需求要求的软件功能的软件。

文档计划建立：

软件开发计划；

软件目录

软件需求规格说明

项目开发计划

可行性报告

软件标准规范

软件测试计划

软件测试办法

概要设计说明

软件可靠性和安全性设计指南

硬件总体设计报告

详细设计说明

软件详细设计报告

软件代码（略）

测试分析报告

软件可靠性和安全性设计检查单

软件评审检查单

软件使用说明.2 产品.2.1 程序

见需求。.2.2 文档

文档内容见2.1中文档建立。

文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：

项目开发计划；软件开发计划

软件目录；文档目录

软件需求规格说明； 需求分析报告

概要设计说明； 概要设计文档

详细设计说明；详细设计文档

软件标准规范；源代码

软件使用说明；软件使用说明书

测试分析报告；软件测试报告

软件评审检查单。软件审查报告.2.3 服务

培训：

时间：1天；

内容：软件使用及安装；

软件支持：略。.2.4 验收标准和验收计划

验收测试：

时间：1天。

内容：软件使用。

软件确认：

时间：1天；

内容：确定软件的可使用性，软件的功能完整性。

3实施总计划.1 阶段划分

需求分析：2周；

概要设计：6天；

详细设计：1.5周；

编码：3周；

测试：2周；

验收：2天。

项目启动时间：2000-11-14.2 人员组成姓名职责参加时间

廖燕宁负责软件的总体设计时段：全部，开发时段：部分

耿江涛软件设计，开发全部

高小光设计，开发全部

张欣说明书，部分文档 部分

赵健颖需求部分.3 任务的分解和人员分工

软件开发任务按软件种类采取逐层分解的办法把任务落实到实处。

管理、协调人员：廖燕宁，赵健颖；

确定质量保证人员：廖燕宁

配置管理人员：耿江涛

形式化检查人员：赵健颖

使用者：赵健颖。

软件任务：系统需求

负责人：（略）的市场部经理赵健颖

职责：提供需求。

软件任务：需求分析

负责人：廖燕宁

职责：进行需求分析，提供需求分析报告。

软件任务：概要设计

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光

职责：进行概要设计，概要设计框图，相应文档。

软件任务：详细设计

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光

职责：进行详细设计，出详细设计流图及报告。

软件任务：编码

负责人：耿江涛，高小光

职责：编码，调试及报告。

软件任务：测试

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光

职责：路径测试。

软件任务：更新

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光，赵健颖

职责：由赵健颖根据测试后的软件提出问题，变更需要更改的地方。

软件任务：文档编制

负责人：张欣

职责：软件使用说明书，部分其他文档。.4 进度和完成的最后期限

进度包括：

需求分析；

软件概要设计；

软件详细设计；

编码；

测试；的时间。

完成的最后期限（不包括测试及验收）为：2000/12/15日(中间有一周软件培训，延误一周)。3.5 经费预算

略.6 关键问题

（略）。.7 独立确认测试工作计划和安排

测试由长峰新康进行；

测试数据由长峰华辉提供；

时间：编码结束后一周内；

设备：

普通PC 机

Windows 98

（略）电能分析仪。

4支持需求

Windows 98 操作系统；

Delohi 5.0开发工具（软件开发）；

C++（VC或C-Builder 5）开发工具；

Paradex 数据库软件。.1 计算机系统支持

本软件的开发需要工作平台：PC 主机；.2 需要交办单位承担的工作

需要（略）公司提供：

需求，在本周提供；

PF 1文件格式，或读写代码；.3 需要其它单位提供的条件

测试数据项目列表。

5质量保证

质量审核：赵健颖，廖燕宁.1 评审和审查计划

见评审表；.2 标准、条例和约定

代码每日发送到小组共享区，由廖燕宁提取。.3 人员

赵健颖，廖燕宁.4 对任务间接承办单位的管理

略

6软件配置管理.1 基线

开发编码结束后一周内，交齐文档、代码。.2 配置标识规则

软件开发计划：2000-10-1-1；

文档目录：2000-10-1-0；

需求分析报告：2000-10-1-2；

概要设计文档：2000-10-1-3；

详细设计文档：2000-10-1-4；

源代码：2000-10-1-5；

软件使用说明书：2000-10-1-6；

软件测试报告：2000-10-1-7；

软件审查报告：2000-10-1-8。

其他（略）。.3 配置控制.3.1 更改控制

软件设计的更改权限为：廖燕宁；

软件需求的更改权限为：赵健颖；

需求分析的更改权限为：廖燕宁；

编码的更改权限为：耿江涛，高小光；

文档的更改权限为：廖燕宁, 张欣；.3.2 更改规程

项目课程开发模式初探 篇6

一、引言

如何培养多样化应用型人才一直是独立学院探索的主题。由于体制新、机制活的特点，独立学院能够紧密结合当地区域经济建设中当前和远期的规划,并结合毕业生就业的需求趋势,积极主动调整人才培养目标。相对于公办高校，独立学院更能够提前感知市场变化，预见人才需求，并制定相应的人才培养目标。

因此，除了探索适应地方经济和社会发展的课程体系框架，保证这种课程教学体系下培养的学生具有合理的人才知识结构外，独立学院还要能够针对不同的个体特性、不同的人才需求以及学校的办学特色，综合考虑社会需求、学生兴趣、师资力量以及人才培养目标等多个方面的因素，提供多样化的课程设置。

二、项目课程

项目课程开发模式是一种带有中国特色的工作过程导向的课程开发模式，如果能引入到独立学院的教学中将是非常有利于应用型人才的培养的。特别是在计算机学院，计算机科学与技术学科除了具有较强的科学性外，还具有较强的工程性，因此，计算机课程的教学应该是面向设计的，必须突出其工程性和实践性。

项目课程的出现，源于我国教育改革中为提升学生职业能力、激发学生学习积极性和满足企业对人才素质要求的需要。可以预见的是，它将成为我国当前和今后职业教育课程改革的方向，并能形成本土化教育课程开发模式。因为它容易激发学生兴趣，培养学生综合职业能力。

一些职业学校对项目课程开发模式已经进行了积极的探索和实践，积累了丰富的经验。独立院校的专科层次的教学我觉得是可以借鉴的。

宁波职业技术学院与宁波精意工业开发有限公司共同实施的“模具CAD／CAM”项目化教学模式，是将企业资源引入学校共同实施人才培养的典型做法。该教学针对模具人才市场的需求，以模具专业人才完成模具生产过程所必须具有的模具开发、数控编程、CNC操作三项核心能力培养为主线，以产品开发的流程 (即从产品开发到制造工作流程中所必备的核心能力要求)为出发点开发教学内容，并由企业和学校共同组织实施。学生通过学习和实践能完全胜任从开发、生产到检验的各个工作岗位要求。

上海市贸易学校在《数字电路基础》课程中采用了“项目课程开发模式”。在教学的过程中，针对课程内容分阶段选择：“三地控制一盏灯”、“电动机转速测试及其应用控制”、“遥控电动密码锁”三个小项目。先由教师进行必要的课堂教学和实验，使学生掌握必要的基础知识。然后把全班分成六个小组布置项目任务，学生分别对项目进行讨论、查找资料，并写出各自的开发思想与方法、画出方框图，开发原理图、选择元器件、利用电路仿真软件进行仿真试验。再进行全班交流并演示项目结果，经过改进后，学校提供器材再由学生正式实施项目，写出总结，包括实施项目成本核算，最后教师进行评估总结。

项目课程开发模式强调课程和教学必须与具体的职业活动过程相联系，并且能反映完成工作任务而进行的完整的程序。因而项目的开发应遵循以下原则：（1）能够呈现使学生为将来从事某种职业活动必须经历的典型情境；（2）在情境开发中，学生能够自我开发、自我行动、自我发展；（3）工作过程应包含完整的职业现实，包括技术、经济、法律、生态和社会等多方面的内容；(4)工作过程体现一种社会关系。

可见，项目课程作为工作过程导向式课程。是以学生为中心开发的，它强调以学生直接经验的形式来掌握，融合于各项实践行动中最新知识、技能、方法和技巧。其在教学中集中表现为：感知和熟悉工作环境，了解工作岗位和过程相关的知识，然后再开始学习相关知识。学生学习的过程自始至终与职业实践相联系，是企业和社会等外部环境和学生个体相互作用、自主建构的过程。它具有如下特点：

（1）工作过程的整体性。也就是说，在一种完整的综合的行动中思考和学习，无论要解决的问题的大小和复杂的程度如何，都要完成“明确任务——制订计划——实施计划——评估反馈”这一整个过程，在解决问题中，做到知情意、理论和实践的有机结合。

（2）以学习者为中心。工作导向式课程面向每一个学生的个性发展，尊重每一个学生发展的特殊需要，关注学生在行动过程中所产生的丰富多彩的学习体验和个性化的创造性活动。

（3）培养解决问题的能力和合作方法。

（4）强调学习过程的自我反馈和调控。课程评价标准具有多元性，行动的过程和结果具有开放性。

（5）重视典型工作情境中的案例、解决实际问题以及学生自我管理式学习。

三、结束语

当然，项目课程开发模式在实施中会遇到一些困难和问题，主要表现在：一些学校和专业在现有条件下有时很难找到和开发完全满足要求的“项目”，现有的师资水平还无法适应项目课程教学的要求，项目课程教学给以班级授课制为主要形式的教学秩序带来了挑战，需要有充足的场地、设备、现代化教学手段和资金投入等等。这些问题需要我们在实践中进行深入研究和完善，以期顺利进行。

[1]牛军涛.以项目为导向的软件开发课程教学模式研究与时间[M].计算机教育,2007(16).

软件开发项目的进度管理 篇7

1 软件开发进度信息的收集

1.1 建立进度统计报告体系

为了及时发现和解决计划执行中存在的各种问题, 必须加强对项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节之一, 可为项目计划的顺利执行创造各种必要的条件。而项目进度报告是项目协同工作的基础, 也是项目负责人了解项目实际进度、实施进度控制的基础。设计软件开发过程中的各类进度报告通常包括工作日志、周工作报告、月工作报告、例外报告、阶段分析报告、里程碑总结报告等。项目进度周报样表的主要内容包括以下5 点: (1) 描述上一阶段计划的执行情况; (2) 下一阶段的工作计划; (3) 已经解决的问题和未解决的问题; (4) 资源申请、需要协调的项目及人员; (5) 其他需要处理的问题。

各级项目组成员应按时将工作情况填写到进度报告中, 并及时上报给上级管理人员。项目负责人汇总各项目组的报告后, 按照预定的每个阶段点 (根据项目的实际情况, 可选择每日、每周、每月、每季度或项目里程碑等关键节点等) 定期与项目成员及其他相关人员沟通, 并向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报和计划, 这些汇报将存档并作为项目考核的重要材料。

1.2 建立项目接口管理和协调会议制度

应积极组织项目进度协调会议, 定期组织例会检查项目计划的执行情况, 通报项目进度、存在的问题和未来的计划安排。会议形式包括项目例会、应急会议和里程碑总结会议。

1.3 建立进度信息沟通制度

应保证信息渠道畅通。信息的交流可采用书面、口头或电子邮件等形式。

2 开发进度分析

进度分析过程是指项目管理人员在报告期内将收集到的实际进度数据与项目计划相比较, 从而判断实际进度是否符合计划要求。常用的跟踪分析方法有跟踪甘特图法和挣值法。比如, 当项目实际进度数据与项目计划存在偏差时, 管理人员需要进一步分析、判断引发进度偏差的部分是否为关键环节, 进度偏差是否大于总时差, 进度偏差是否大于自由时差, 并判断偏差是否会影响项目的总工期, 进而决定是否采取相应的措施调整项目进度。

2.1 跟踪甘特图分析

项目负责人将收集到的项目实际进度数据填入项目计划甘特图, 编制成项目跟踪甘特图, 如图1 所示。通过跟踪甘特图, 可直观地观察项目中每项具体任务的完成情况以及是否存在偏差。

由图1 可见, 2012-08-19—24 期间, 按计划作业“设计系统结构”应完成100%, 但实际只完成了90%.

2.2 挣值分析

将项目预算成本和资源成本预先输入至Microsoft Project项目中, 并根据项目进度报告, 将实际进度数据输入软件, 可得到该报告期内的计划工作量预算费用 (BCWS) 、已完成工作量的实际费用 (ACWP) 和已完成工作量的预算费用 (BCWP) , 如图2 所示。

由图2 可见, 该报告期内的计划工作量预算费用为12 240元, 已完成工作量的预算费用为10 680 元, 已完成工作量的实际费用为11 000 元。计算进度偏差的计算公式为:

由式 (1) 计算可得SV=-1 560, SV<0, 表明存在进度延误。

成本偏差的计算公式为:

由式 (2) 计算可得CV=-320, CV<0, 表明存在成本超支。

3 进度调整

当实际进度与项目计划存在偏差需要调整时, 一般采用的技术调整措施为缩短作业工期、改变相关作业间的逻辑关系和关键路径转移法。此外, 也可以在征得客户同意的前提下, 通过调整项目进度计划或缩小项目范围使项目的实际进度符合计划要求。从理论上看, 缩短作业工期虽然可通过增加项目资源或赶工来实现, 但根据Brooks原则, 向一个已经滞后的项目添加人员可能会使项目更加滞后。对于软件项目而言, 新加入的员工不熟悉项目的相关背景、需求和设计情况, 进而导致项目的运行效率下降。此外, 鉴于软件项目具有的特殊性, 缩短作业工期往往会以牺牲作业质量为代价。因此, 在软件开发过程中, 通常采取改变相关作业间逻辑关系的方法, 通过并行开发缩短项目工期。

3.1 调整相关作业间的逻辑关系

采用并行开发法是软件开发中常用的缩短工期的方法。通过将原计划中某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业, 或将某些工期较长的工作分解为可并行作业的更小的工作包, 从而达到缩短工期的目的。比如, 在软件项目的开发过程中, 可将系统结构的设计工作进一步分解为界面设计、接口设计、数据设计、公共类设计等多个子工作包, 而这些子工作包可进行交叉并行作业, 从而缩短开发时间。此外, 如果是因用户提出新的需求而引发的工期延迟, 则需要分析新的需求对项目的影响程度, 判断是否需要重新定义项目范围, 也可采取与用户协商的方式调整项目进度、延长项目工期等方法。

3.2 关键路径转移法

关键路径转移法是指利用非关键工作的时差, 抽调项目的部分资源用于补充关键工作, 从而缩短关键工作的工期。但这样可能导致项目计划中出现更多的关键路径, 或关键路径与次关键路径的工期差值减小。需要注意的是, 在软件开发项目中增加作业资源, 尤其是项目工作人员, 往往会提升项目成本。因此, 该方法通常只用于编写代码、文档整理、测试等标准化程度较高的工作。

如果在项目中如采用并行开发的方式, 则有可能存在多条关键路径, 而只调整其中某一条关键路径并不能缩短项目总工期。因此, 在采用关键路径转移法时, 需要树立系统的观念, 从项目整体的角度调整开发进度。

4 结束语

综上所述, 软件开发项目的进度管理是现代化软件工程中非常重要的一环。因此, 我们需要高度重视进度管理工作, 并采取有效的措施做好软件开发的进度管理, 从而推动软件开发项目的顺利进行。

参考文献

[1]余洋.论软件开发项目的进度管理[J].通讯世界, 2014 (05) .

软件开发项目管理浅析 篇8

1软件开发项目管理的应用现状

随着信息化的发展,用户对软件的功能、适用性、成本周期的要求越来越严格,软件产品的标准化已经成为趋势,开发模式也向着模块化、流程化等具有典型工业化特征的方式转变,一个软件开发项目的投资越来越多,时间跨度越来越久,涉及的技术越来越复杂,随之而来的多种不确定因素对软件项目的开发周期、质量、效益等带来巨大影响,行业参与者们也越来越多地意识到软件开发项目过程管理的重要性。

软件开发项目管理,简单来说,就是运用一系列的知识、工具和技术,整合各种资源,通过项目参与各方的协作达到项目的建设目标,其根本就是对时间、质量和成本的管理。一些企业通过制定软件管理相关规定来规范开发过程,但是在实际运行过程中与理想情况还相差甚远。软件产品的开发进度滞后、质量不稳定、后期运维量大是困扰开发企业的难题。这是因为一些企业和开发人员在项目管理的过程中有着许多误区:首先缺乏专业的项目管理人员,软件项目负责人实施管理主要依靠技术和经验积累,缺少项目管理专业知识;其次在项目的规划阶段缺少纲领,制定的项目计划随意性大,细节考虑不周,无法进行有效的进度控制管理,导致出现工作进度滞后;沟通渠道和机制不完善,项目中的重要信息没有进行有效的流转和沟通,成员间各行其是,出现重复甚至无效的工作,造成不必要的损失;项目团队分工不合理,在不同项目阶段由于团队内部角色或工作流程的变化导致职责不明确,出现互相推诿的现象,造成内部资源损耗,从而影响项目进展;不重视风险管理,项目负责人没有充分意识到风险管理的重要性,甚至刻意淡化风险,面对风险时缺少对策,使得原本可控的风险演变成导致项目受损甚至失败的事件。

2软件开发项目管理的目标

项目管理应用在软件开发项目中,最终的目标是使软件开发取得成功,既要满足用户提出的需求,又要实现开发企业的效益最大化。这就要求对软件项目的开发需求、资源配置、实施成本、进度节点、存在的风险等做到心中有数,要重点把握软件开发项目立项、实施、交付3个阶段的过程管理。

2.1立项阶段的管理

一个软件开发项目,最初都是由一个特定的需求引出的,需求就是指这个软件应该“做什么”而不是“怎么做”,需求确定与否,直接影响着项目后续的所有进程,甚至关系项目成败。需求确定一般分为两个阶段:需求定义与需求分析。

需求定义阶段主要包括以下工作:收集用户的需求并提交需求说明书的草稿;与用户一起验证收集到的需求;对需求进行跟踪,及时发现变更。在收集需求的过程中,管理者面对的往往是众多的实际用户,其中有高层管理人员也有基层操作人员,各人的立场不同,对软件功能的需求也不尽一致,有时还会将管理制度的缺陷夹杂其中,这是软件本身无法解决的问题,这时就需要对他们提出的需求进行过滤、筛选。最好的办法就是请用户设置一名项目负责人,将需求汇总到同一个人身上再反馈,这名项目负责人要有一定的权威,不但对本单位的工作较熟悉,也要对软件开发技术有所了解,必要时可以由软件开发团队对其进行一定的培训,这样既使海量的需求得到汇总,又可在用户层级对需求进行过滤。

在需求分析阶段主要包括以下工作:分析需求,确保收集的需求是明确、可用的;建立技术人员与用户之间的联系,使技术需求能有效覆盖用户需求;对需求进行分级,制定需求说明书;由用户来审核、批准需求说明书。

需求说明书作为需求确定阶段的最终产物,体现的是用户的最终意志,因此应使用通俗易懂的自然语言,清晰明确地阐述软件开发项目的目标。在需求确定阶段,要注意需求与项目预算是否相匹配,现有技术是否能够满足实现需求,并且对于某些可能会发生变化的需求要格外注意,为需求变更预留一定的预算与时间。

2.2实施阶段的管理

软件开发项目的实施过程阶段首先要完成对软件开发项目的预算估计、进度计划、人力资源配置、风险评估等,制订指导项目全面发展的路标。项目计划书作为项目管理的依据,是指导项目全过程的可操作的文件,它既体现了客户的需求,又是软件开发项目活动的基础,软件开发项目的预算规划是控制项目整体成本的尺度,是项目计划书的依托。一个好的项目计划书往往要经过不断完善和评审,通过资源调整、优化工期、降低预算等方式,才能具有强大的可执行力。

软件开发项目管理要严格按照项目计划书执行,确保在预算范围内,项目可以按照用户需求和时间进度执行。在这个过程中要制订实际进度的测量节点,将测量所得的实际进度与计划进度对比后,如出现滞后,就需要分析影响项目进度的因素,及时对人力和其他资源进行调整,必要时也可对预算进行调整,对项目运行全周期进行有效的掌控。在这个过程中,需要随时掌握确定已完成的工作,对下一步工作进行评估,看是否存在技术、预算的风险点,对于项目计划中的关键节点要制订专门的进度计划。软件开发项目在实际运行中总会出现意外问题,例如人员变动、预算缩减等,问题与风险不同,问题是在项目过程中提出的,是未能预料到的延缓项目进展的障碍,这也是任何项目都不可避免的。一个合格的项目管理者在面对问题时要客观、冷静,不纠结于划分责任,对问题进行主次分级,利用现有资源及时解决问题。

2.3交付阶段的管理

软件开发项目的产品交付,是整个项目过程结果的最终检验,交付阶段的重要环节就是测试和验收,这是保障软件质量并对项目管理成败给予评价的重要节点。

软件产品验收交付前必须要经过测试。测试的基本目标是检验软件产品是否按照原定的方式运行,在模拟的使用环境中是否存在可能的缺陷以及长期使用的可靠性。测试不仅仅是简单的程序运行,而是需要大量的真实数据来构成测试用例,为了达到尽可能暴露产品错误的目标,测试用例的数据内容应当具有普遍性和特殊性。这些数据都是在长期工作中累积起来的,软件开发企业很难获得众多行业内容的真实数据。这就要求用户要深入地参与到测试当中,给出使用体验并进行结果校验。要指出的是,测试并不是只在项目末期,而是贯穿于整个项目周期,使测试和程序开发同步进行,这样会提高发现错误的概率,及时对产品质量进行修正。测试的最终结果要形成完善的测试文档,这些文档是度量和评定软件质量的依据,也是项目团队最重要的工作成果汇报,为下一阶段软件产品的修改、发布和维护提供支持。

当软件测试完成后,就可以进行软件产品的发布了。发布阶段要建立完善的版本控制体系,要确保所有的程序都被集中存放并冻结,所有测试中发现的缺陷都已被修复,程序打包并通过测试,编码和文档(包含源代码文件、需求分析文档、测试文档、安装手册、使用手册、二次开发手册、产品信息文档等)全部集中入库,形成一个完整的交付物,由项目负责人按照合同约定的方式交付用户。交付后要根据用户的需求提供培训及维护服务,与用户建立良好的后期合作关系,不但有利于软件产品的运行,更有利于软件开发企业的持续发展。

3结语

“制造有用的软件产品”是软件项目的根本,软件项目与其他工程项目相比,有很多独有特点。经过长期的知识积累,其已经总结出软件产品制造过程中的许多规律,形成了成熟的工业化方法。因此,当把项目管理应用到软件项目中的时候,必须遵循这一规律。在管理论中,十分重视管理者在相关领域中的专业知识,在不同的阶段利用相应的资源、采用适当的管理方法来适应产品的要求。软件开发项目管理体系也同样如此,需要更多的软件开发专业人士去学习项目管理理论,参与到项目管理之中。对于用户和开发者而言,这是一种变革。高效的管理将为用户节约成本,为开发企业增加利润。管理的水平高低终将成为衡量企业核心竞争力的重要标准。

摘要：软件开发项目管理是对软件工程项目实施的项目管理。文章介绍了软件开发项目管理的特点,重点对软件开发项目的立项、实施、交付3个阶段的管理模式进行探讨,提出了一些针对性的管理方法和解决措施,旨在增强软件开发项目的过程控制,提高软件开发从业人员的管理水平。

关键词：软件开发,软件工程,项目管理

参考文献

[1]康一梅.软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2010.

软件开发项目过程质量控制要点 篇9

软件开发项目生命周期一般可以划分为项目规划、需求分析、架构设计、程序编码、系统测试、运行维护等6个阶段, 各阶段具有不同的目的和任务, 基于全面质量管理的思想, 软件开发项目质量管理过程及核心应贯穿于其全生命周期的每一个阶段。

1) 项目规划是对项目范围、资源、进度、成本、标准、风险等方面系统的谋划和安排, 为项目组织指明了努力方向和奋斗目标, 提供了活动准则和资源保障;2) 需求分析是指软件开发人员全面理解用户需求, 定义系统做什么和如何做的过程, 并就软件功能与客户达成一致, 包括需求的获取、分析、规格说明、评审等一系列活动;3) 架构设计就是对软件系统进行整体设计, 分为概要设计和详细设计两大部分, 包括系统框架建立、接口定义、数据库设计、模块的算法和细节、界面设计等;4) 程序编码就是按照统一的程序编写规范标准, 将详细设计的结果和源程序转换成计算机可运行的程序代码, 并对程序进行调试和静态分析;5) 系统测试就是利用各种方法或工具检验软件满足要求的程度, 可以分为静态和动态测试、单元和集成测试、白盒和黑盒测试、功能和健壮测试等;6) 运行维护是为了保证或延续软件的使用寿命, 而对软件程序进行部分或系统性的修改, 一般分为纠错性维护、适应性维护、完善性维护和预防性维护。除以上按照生命周期划分的阶段外, 软件项目质量管理还包括配置管理、文档管理、质量审核等一些主要活动过程。

2 软件开发项目过程质量常见问题

但众多研究结果表明, IT项目较其他项目的失败率要高许多, 据不完全统计, IT项目的成功率不足30%。这些失败的惨痛教训都指向了项目过程存在较多的质量问题, 而事实上多数IT项目的过程都或多或少地确实存在一些质量问题, 如计划不切合实际、需求不明确、设计不合理、编程效率低、测试不严密、变更控制不力、配置管理混乱、文档不健全等等。

3 软件开发项目过程质量控制要点

“成者为王, 败者为寇”这句俗语, 强调了“结果”的重要性;而荀子在《劝学》一文中提出了“不积跬步, 无以至千里;不积小流, 无以成江海”的经典名句, 可以引申为对“过程”的重视。事实上“结果决定一切”的思想意识占据了大多数人的思维, 忽略了“过程决定结果”这一铁律, 往往由于过多地关注最终产品的质量而轻视了过程管理的质量, 最终却导致了结果质量难以保证, 或者是为了保证结果质量而花费了过多的资源, 这样事与愿违的项目案例比比皆是。因此就项目质量管理而言, 控制好过程, 结果是必然的。

3.1 合理的项目规划

项目规划是项目起始阶段的关键性一步, 在整个项目生命周期中发挥着非常重要的作用, 必须结合IT项目的范围、资源、风险因素等实际情况进行完善的策划, 切忌生搬硬套以往类似项目的规划, 这是由项目的一次性、不确定性等自身特点所决定的, 合理的项目规划也是项目成功的基石。

3.2 精准的需求分析

软件质量的高低, 其实质是能够满足用户需求程度的大小, 因此需求是软件项目质量的根基。需求分析作为软件设计开发阶段的重要输入, 哪怕有一个小问题, 也会在以后的阶段中被几何级放大, 对整个软件项目质量的影响不容小觑, 因此必须引起足够的重视, 对项目需求进行深入的调研、细致的分析、清晰的定义、严格的评审和一致的确认, 确保需求分析各种到位, 切实反映用户全面真实的需求, 减少需求变更的风险, 这是项目过程质量控制的关键。

3.3 良好的架构设计

架构设计是程序编码的框架和依据, 是软件系统的骨架和灵魂, 其质量高低先天性地决定了软件系统质量的优劣。作为软件开发的一道重要阶段, 系统架构确定了软件的基本功能属性, 因此必须进行认真设计和全面评审以确定其符合性、适宜性, 良好的架构设计是软件项目质量的基本保障。

3.4 高效的程序编码

程序编码过程是软件需求实现的重要环节, 也是软件开发活动质量控制的关键。编程人员必须遵循一致的编码规范和编程风格, 生成统一标准的源代码, 提高代码的可读性和可维护性;运用优秀的静态分析工具及技术进行代码检查, 尽量减少缺陷, 提高代码质量;可以借助自动化配置管理工具对软件进行系统集成, 并实施严格的技术评审, 为IT项目软件开发活动的顺利实施打下坚实基础。

3.5 严密的系统测试

系统测试就是使用各种测试用例, 对软件程序或系统进行全面检查, 验证系统是否实现了需求设计或满足了用户要求。对任何一个IT项目来说, 无论如何强调测试的重要性和其对软件质量的影响都不为过, 必须对系统进行严密的系统测试, 可以应用各种先进的自动化测试工具设施全覆盖单元测试和多方位的集成测试, 充分发挥其作为检验软件质量最有效手段的作用。

3.6 规范的配置管理

配置管理是通过控制、记录、追踪等管理或技术手段对IT项目全生命周期控制的一系列活动, 其根本目的是实现软件项目过程的可控性、版本的一致性和系统的完整性。规范的配置管理应包括严格的版本控制、、有序的变更控制、良好的配置控制和严格的配置审计, 这是伴随IT项目过程阶段的一项重要的质量控制活动, 也是保证IT项目质量的关键过程。

软件开发项目 篇10

1 找准结合点, 促进两类项目顺利“联姻”

地处湘黔渝两省一市交界的贵州松桃苗族自治县, 是国家扶贫开发工作的重点县, 也是生态畜牧业大县, 但由于自然地理、社会历史等因素制约, 全县依然有5万多农村人口处于贫困线以下。让5万多人实现脱贫是松桃苗族自治县委、县政府把建立贫困人口增收的内生增长机制的重点。确立了产业扶贫的路子, 帮助贫困户发展大鲵、甲鱼高效养殖和野猪、竹鼠、珍珠鸡、贵妃鸡等特种生态养殖, 实现脱贫致富。县委县政府制定了详细的脱贫攻坚目标, 出台实施了意见和奖惩措施。充分利用省扶贫开发项目, 重点扶助生态畜牧业综合开发, 把生态畜牧业综合开发作为扶贫工作的挂钩帮扶单位和重要实施主体。

扶贫开发的主要功能集中体现在发展现代畜牧业、建设基础设施、强化技能培训、完善奖励扶助机制、提高帮扶实效。生态畜牧业综合开发对应地可以在改善生态畜牧业基础设施、发展现代生态畜牧业和农民技术培训方面大有作为。因此, 县政府统筹安排, 让生态畜牧业综合开发项目与扶贫开发项目“联姻”, 以实现开发效益的最大化。按照县委、县政府统一制定的扶贫攻坚目标, 要求两类项目坚持“规划跟着目标走、项目跟着规划走、资金跟着项目走”。县委县政府每年年底前都组织扶贫开发、生态畜牧业综合开发、财政等部门召开联席会, 统一确定下年度项目实施计划。根据各自职能, 生态畜牧业综合开发主要负责养殖基础设施建设, 改善生态畜牧业生产条件, 扶贫开发项目负责开发荒山闲土人工种草建设、石漠化治理、经果林种苗等资金扶持, 农民技术培训则双方联合实施。生态畜牧业综合开发部门按照总体规划, 尽量把项目安排到基础设施相对薄弱的贫困乡镇, 同时规定经济薄弱的乡镇有项目申报立项优先权, 使扶贫重点同时成为生态畜牧业综合开发项目实施重点。2008年以来, 松桃苗族自治县生态畜牧业综合开发部门先后利用土地治理、种草养畜、石漠化治理和“一事一议”等项目扶持了经济薄弱村和贫困人口较集中的长坪乡麻洲村、沙坪村, 长兴镇花堡村、杨柳村, 大兴镇大兴村、高岩村、婆洞村、星光村, 蓼皋镇扒龙村、上稿坪村, 木树乡烂泥村、石花村, 牛郎镇矮红村等10个乡镇20个贫困人口集中村, 使之靠发展设施生态畜牧业、经果林、茶叶等产业走上了脱贫致富之路。

2 把准关注点, 促进两类项目规范运作

松桃苗族自治县为搞好扶贫开发项目和生态畜牧业综合开发项目的有机结合, 找准干部群众共同的关注点, 把搞好项目规范运作, 建设“放心工程”、“德政工程”作为第一要务, 着重做好六个方面的工作, 即成立一个领导机构;召开一次动员大会;出台一份实施意见;落实一套责任机制;建立一个项目库;实施一批脱贫项目。遵循“政府统筹、打包使用、定向投放、各记其功”的原则, 整合扶持资金, 集中力量办大事, 切实把有限的资金用在项目上。在项目实施过程中, 生态畜牧业综合开发项目推行公示制、招投标制、监理制和县级报账制, 确保工程建设质量;扶贫开发项目强化项目申报、跟踪督查和验收制度, 确保项目实施到位, 省级财政奖补资金落实到户、到人。该县还加大县级财政扶持力度, 设立发展高效设施生态畜牧业专项补贴资金, 每年拨出1 000万元以上的专款, 特别对20个贫困村给予更大的政策倾斜, 专门制定了扶贫小额贷款发放工作考核办法, 扩大扶贫小额贷款投放。

该县定期把帮扶资金使用、生态畜牧业综合开发项目进展情况向社会通报, 接受群众监督, 保证了项目建设质量。几年来, 两类项目没有发生一起违规操作问题, 促进财政资金阳光透明运行, 维护了群众的根本利益。

3 激发兴奋点, 促进两类项目“发酵”

生态畜牧业综合开发项目和扶贫开发项目联合推进, 壮大了项目和资金规模, 激发了贫困农产脱贫的兴奋点, 产生酵母效应, 促进了项目实施, 扩大了扶贫效果。

3.1 扩大项目资金规模, 放大了开发效应

2008年以来, 两类项目合作开发部分共实现总投资8 600万元, 新建养殖小区64个, 扶助建特种养殖场37个, 培育规模养殖大户553户, 开发荒山闲土12万亩种草养畜, 2010年, 全县生态畜牧渔业产值已达6.86亿元, 农民45%的收入来自畜牧渔业。

3.2 扩大了服务范围和内容, 打通了农民脱贫致富的“绿色通道”

项目实施过程中, 生态畜牧业综合开发着力进行养殖小区、规模养殖场和规模养殖大户建设, 改善了项目区生态畜牧业的生产条件和生态环境, 使项目区变成“小区建设标准化、饲养管理科学化、动物防疫程序化、种草养畜一体化、饲养品种优良化、技术服务网络化、粪便处理无害化”的七化建设标准, 为生态畜牧业产业结构调整打下了基础。同时, 扶贫开发和生态畜牧业综合开发共同合作推进农民技术培训、市场建设和合作组织建设, 整合了资源, 避免了重复投入, 充分发挥了“四两拨千斤”的效应。通过:两类项目合作, 解决了生态畜牧业产前、产中、产后服务问题, 打通了农民脱贫致富的“绿色通道”。

3.3 树立了典型, 为扶贫开发开辟了新路

近年来, 通过项目带动与资金扶持, 加大了养殖小区和大户的建设力度, 培育出了一大批畜牧渔业领军企业, 像黄板乡鑫鑫养殖专业合作社、孟溪镇鑫慧养殖专业合作社、松桃全盛种羊场、大兴万希养殖专业合作社、大兴继梅养殖专业合作社、长坪山林禽业发展有限公司、寨英贵妃养殖专业合作社、盘信镇大鲵养殖示范场、黄板乡散水村大鲵养殖场等一批重点企业和养殖大户, 带动了全县生态畜牧业的快速发展, 2010年, 通过项目带动, 有13 125户贫困户户均年增收1万余元, 摆脱了贫困。结合新农村建设, 切实做好养殖小区规划, 引导养殖户采取多户联建、股份制合建、养殖大户单建等多种形式, 切实加快规模养殖场和养殖小区建设步伐。按照"抓大户、建小区、带农户"的工作思路, 促进了畜牧业的快速健康发展。

3.4 建立长效机制, 让贫困户长期受益。松桃健全完善

贫困户受益机制;注重把贫困农户融入到项目中, 找准贫困农户和脱贫产业项目的利益联结点。一方面, 充分发挥龙头企业、能人大户和专业合作经济组织三方带动作用, 如黄板乡“鑫鑫养殖专业合作社+农户”、寨英贵妃养殖专业合作社+农户”、万希养殖专业合作社+农户”模式。另一方面, 主要采取三种方式, 确保贫困农户在项目中受益:对自我发展能力较强的贫困户, 采取资金到户, 统筹扶持, 自建自营方式;对没有自建能力的贫困户, 由龙头企业、能人大户和合作社牵头实施项目, 以奖补资金人股, 实行入股分红方式;对贫困农户家中有闲散劳力的, 在奖补资金入股分红的同时, 签订帮扶协议, 进入项目打工, 让贫困农户稳定增加工资性收入。

4 几点思考

当前, 让困难群体尽快脱贫, 共享改革发展成果, 走上共同富裕的道路, 已成为社会主义新农村建设以及全面建设和谐社会的一项重要任务。生态畜牧业综合开发充分发挥职能作用, 引领项目区群众增收脱贫, 这是职责所系。那么, 生态畜牧业综合开发如何和其他支农项目相结合, 以最大限度发挥效益, 成为摆在我们面前的重要课题。笔者通过松桃苗族自治县生态畜牧业综合开发项目和扶贫项目有效结合的实践, 引发如下思考:4.1要尽快改变支农项目分散实施、各自为战的弊端近年来, 国家支持“三农”工作的力度越来越大, 资金投放越来越多, 但这些项目和资金因为来自不同的部门和机构, 缺乏全面统筹, 造成资金分散投放和重复建设, 甚至有的地方用同一个项目工程套取多类项目的资金, 使国家资产流失。国家应加大支农资金统筹力度, 避免以上现象的发生, 集中资金办大事, 好钢用在刀刃上。

4.2 要切实转变资金投放只顾锦上添花、很少雪中送炭的做法

要切实避免支农项目“嫌贫爱富”, 一窝蜂“追星”现象, 要从群众脱贫大局出发, 因地制宜、扎扎实实做项目, 只有取得显著成效, 才能得到老百姓的认可。

4.3 要加强项目管理, 促进规范运作