我国集团企业财务管理

我国集团企业财务管理（精选十篇）

我国集团企业财务管理 篇1

1.1 企业集团概念

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

1.2 企业集团构成

企业集团包括四个层次的成员企业:核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。核心层企业是指一个企业集团中的终极控股公司;紧密层企业是指核心层企业对其拥有绝对控股权(股权50%以上)的企业;半紧密层企业是指核心层企业对其不拥有绝对控股权(股权50%以下)且与其是投资与被投资的关系的企业;松散层企业是指与核心层企业没有投资与被投资关系，而仅仅是由于生产及经营活动的开展而发生业务往来的企业。

并不是所有的企业集团都拥有这四个层次的成员企业。内部结构最完备的企业集团则拥有核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业四个层次。一般企业集团的基本类型只拥有核心层企业和紧密层企业。

1.3 企业集团特征

企业集团是一个非法人经济联合体，即企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，但其成员在法律上仍保持原有的独立法人地位。企业集团的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系;企业集团的核心是实力雄厚的大企业。核心企业通过生产、销售、资金和管理上的绝对优势，控制其他成员企业按照企业集团的总体目标协调运行;企业集团经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多元化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营;与金融机构密切结合，具有强大的融资功能;企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，需编制以母公司为基础的合并会计报告。

2 企业集团财务管理体制概述

2.1 企业集团财务管理体制的概念

财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利益关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式。企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。

2.2 企业集团财务管理体制的类型

企业集团财务管理体制可以划分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制和混合型财务管理体制。集权型财务管理体制，是指企业集团的财务权利高度集中于集团公司，集团公司对成员单位人、财、物和供产销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。该体制有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致;便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本;有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。该体制的缺点主要表现在两方面:一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益，削弱了成员企业对自身利益的追求，容易降低成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪;另一方面是容易导致官僚主义。在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，很容易导致财务管理的独断专行，效率低下。同时，由于决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

分权型财务管理体制是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注方向性、战略性的问题。在财务上，子公司在资本融入及投出和使用、财务收支费用、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令来干预子公司的生产经营活动，而是间接管理。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司通常把利益倾向于子公司，以增强实力。在该体制下，企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策;而成员单位拥有充分的理财权，易于抓住市场机会，减少集团公司的决策压力，提高决策效率;同时有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。但该体制难以统一指挥，不利于及时发现成员单位面临的风险和可能出现的重大经营问题;容易导致经济活动不规范、成本开支失控、财务监督不力、资金分散等，增加了企业集团的资金风险，降低资金使用效率。

混合型财务管理体制，是指集权和分权相结合的财务管理体制，强调在分权基础上的集权。集团公司对成员单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，成员单位对其他一切经济活动具有较大自主权。该体制能克服或最大限度地消除过度集权或过度分权的弊端;由集团公司对重大问题统一领导，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力;各成员单位对其他经济活动拥有相对独立的自主权，能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。但集团公司会造成管理链条较长，相关监督成本较高，而且集团公司难以把握集权和分权的尺度。

3 我国企业集团财务管理中存在的问题

在我国，多数企业集团是在行政力量推动下组建起来的，由此造成产权不明晰，难以有效整合各成员单位的财务政策和资源;另外由于管理体制不成熟，倾向于集权式的财务管理体制，难以充分调动各子公司的积极性。同时，我国企业集团财务管理体制缺乏不断优化的过程，一旦选定，不管企业集团外部环境和内部环境是否发生变化，一般很少考虑改变体制模式，使企业集团难以有效协调和处理成员单位的财务关系。具体有以下几个问题:

(1)财务组织与决策体制僵化。我国企业集团发展到现在，一直未能强化财务功能，财务管理无法成为真正意义上的管理。对资金的筹措和使用缺乏科学计划，很多重要的财务活动都是由集团公司主要负责人进行决策，受个人主观因素影响太大。

(2)财务控制体系不健全。我国企业集团内部产权纽带不紧密，成员企业关系松散，导致不少企业管理上过度分权，造成核心层企业驾驭不力，难以从集团整体发展角度来统一安排投资融资活动和建立整体财务战略监督体系;在资金管理上存在管理方式落后、手段欠缺等问题。

(3)财务约束与激励效率较低。企业集团缺乏有效的约束制度，部分管理者为了追求自身利益，所做出的行为很容易偏离出资者的要求，给企业集团带来不利影响在激励方面，大多数企业没有采取激励措施或者激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。

4 对我国企业集团财务管理的一些建议

4.1 加强对财务人员的管理和监控

为了进一步加强集团财务管理和财务监督，规范会计核算，严肃财经纪律，确保集团资产的保值增值和集团综合效益的最大化，子公司财务必须受制于母公司，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。可以实施财务总监聘任制度，对集团公司所属子公司的财务活动和会计活动进行管理和监控。为了确保财务总监尽职尽责，集团对财务总监应实行严格的定期和任期考核，由集团公司董事会组织实施，集团公司财务部、人事部、组织部等部门参与。考核结果作为财务总监续聘、解聘和奖惩的依据。

4.2 完善业绩考核制度

随着企业集团公司的发展壮大，迫切需要建立新的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能等进行系统评价，从而对经营者进行相应的奖惩。企业集团还要合理地选择对经营者的激励方式，调动经营者的积极性，深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。

4.3 建立企业集团财务预警系统，加强企业集团风险控制

财务预警系统是以集团信息化为基础，对集团在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统，它贯穿于集团经营活动的全过程，以财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析、数学模型等方法，发现经营活动中存在的风险，并向经营者示警。该系统不仅应包括流动比率、速动比率、资产负债率等财务指标，还应包括企业经营中一系列诸如产品合格率、市场占有率等指标，对财务管理实施全过程监控，一旦发现某种异常征兆就着手应变，以避免和减少风险。

4.4 建立科学的财务决策制度

建立科学的财务决策制度的核心是实现财务决策权的合理分配和决策程序的构建问题。要在充分发挥民主，并认真进行调查研究的基础上，以系统分析方法为手段，采用科学的方式、方法和手段，使决策者的主观意志与客观实际达到统一。企业集团内部存在着多个决策主体，不同的决策主体具有不同的决策权限。必须合理界定这些主体之间的决策权限范围，避免决策过程中产生自作主张或者越俎代庖的现象。而且有必要建立健全规范的决策流程，决策者所做的每一项决策，都必须严格按照规定的流程进行，财务决策流程既要考虑能够充分发挥民主，集思广益，又要适当集权，提高决策效率。

摘要：本文在介绍企业集团及其财务管理体制相关概念的基础上,分析我国企业集团财务管理中存在的问题,并进一步提出合理化建议。

关键词：企业集团,财务管理体制,问题建议

参考文献

^[1^]高峰.关于企业集团财务管理体制构建问题的探讨^[J^].现代商业^,2010(24).

[2]张伟红.浅析企业集团财务管理问题[J].经济师,2011(6).

[3]张军.浅谈企业集团财务管理模式构建[J].中国总会计师,2012(3).

[4]陆来安.浅谈企业财务风险管理的体系构建[J].中国市场,2012(32).

我国集团企业财务管理 篇2

【摘要】伴随我国市场经济的整体推进,企业集团化趋势日趋明了,越来越多的企业正在逐渐成长为企业集团。伴随而来的企业集团财务管理问题成为企业集团面临的系列课题中的重中之重。本文旨在针时企业集团发展过程中的一些问题进行探讨，文章首先介绍企业集团的财务管理体制，然后指出其存在问题并进行分析。最后制定相应的对策。结合实际发展现状，探索出适应我国企业集团发展的科学的财务管理体制。

【关键词】企业集团、财务管理、问题、对策

Abstract: With the promote of China’s market economy, it is more and more obviously that many companies are becoming enterprise groups.And following are the problems of financial management.This article focus on the problems of financial management.It firstly introduces the organization of enterprise group, then point out and analyze the problems.Finally, the article gives the solutions.The article try to find the suitable management to Chinese enterprise groups according to the reality.Key words: enterprise group, financial management, problems, solutions 组建和发展企业集团，是促进社会化生产，调整产业结构、产品结构和企业结构的客观要求，是改革开放不断深化的必然趋势。在企业集团中，企业资本相互渗透，资本成分亦多样化，如何形成企业集团的群体优势和综合功能，这给企业集团的财务管理带来了许多新的问题。这些问题包括：如何规范集团法人治理结构；如何处理集团集权与分权的关系；如何实现集团内部资金融通；如何制定集团内部转移价格；如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。处理好这些问题的关键是建立科学的财务管理体制，确定合适的财务管理模式。

一我国现行企业集团财务管理体制中存在的问题

（一）管理模式选择问题

财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。根据企业的战略定位、企业的不同类型及发展的不同阶段选取母公司对子公司适当的财务控制模式。[3]母公司对子公司的管理和控制到底到什么程度，理论上有两种模式选择：母公司对子公司采取集权式的财务控制模式：母公司对子公司采取分权式的财务控制模式。集权与分权的差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。世界范围内,纵观那些发展历史较长、经营良好的大型企业集团,其财务管理模式没有一家是始终如一的,其财务管理模式的选择都具有一定阶段性。其常见模式主要有集权模式、分权模式、集权与分权相结合的模式等三种类型。[1]

（二）内控机制建设缺位

当下，我国企业集团财务管理各项机制建设中,被广泛忽视和建设最为缺位的是内控体系建设问题。在内控建设方面的意识和积累还相当缺乏，风险管理、内部控制等多见诸于企业集团的财务管理文件中,而真正认清其内涵并付诸实施者甚少，这从客观上导致了当前国内企业集团财务管理在内控体系建设上普遍存在如下几类共性问题：内控管理与风险管理意识淡薄；内控管理组织建设缺位；管控模式缺乏合理性；内控管理体

制不健全。[2]

1内控管理与风险管理意识淡薄

在企业集团成长过程中,很多企业集团都将精力过多地集中在追逐市场占有率及注重规模扩张等竞争层面上，风险管理、内控管理意识淡薄，在多元化、国际化的战略目标下一味地寻求发展速度。

2内控管理组织建设缺位

内控管理意识淡薄，直接引致了企业集团财务管理内控管理组织建设缺位问题。由于公司治理结构不规范,内控管理组织不健全,在企业经营过程中就不能有效制衡管理层的强大权力。

3管控模式缺乏合理性

内控风险管理组织建设缺位等因素，使得企业集团财务管理从根本上没有合理的管控模式，在这一局面下，直接导致企业集团财务管理缺乏有效的内控和相互制衡的机制，无法有效控制企业集团财务风险。

4内控管理体制不健全

企业集团财务管理缺乏系统的成套风险管理体制，财务管理运用风险管理工具和内控体系的执行意识淡薄，缺乏对内控管理情况的检查、分析、监督和提升。

5财务和会计不分。一元化现象突出。

财务管理在当今起着越来越重要的作用，企业集团如何实施对子公司的财务控制，是当前企业集团面临的一个十分重要的问题。传统上，一直是财会不分，对财务管理没有提到应有的重视程度，实行财务组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理的重视。

（三）信息化、知识化理财发展缓慢

现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财。随着知识经济的到来。一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少．并具有灵敏、高效、快速的特征。我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型，中间层次多、效率低下。缺乏创新和灵活性：财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远。严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

（四）母子公司步调不一致

企业集团是一个组合，在这个组合中有时会出现母子公司利益冲突的情况。这时子公司可能会片面追求自身的的利益而损害企业集团的整体利益。

针对上述情况。下面来谈谈如何完善我国企业集团财务管理体制。

二如何完善我国企业集团财务管理体制

分析了企业集团财务管理体制所面临的问题，可以知道要构建科学的企业集团财务组织体制与决策体系必须要通过合理配置各成员企业的权力，协调集团内利益关系，探索出使财务活动更有效率的一套科学体制。从而实现企业集团的整合优势。

（一）建立集权分权适度、权、责、利均衡的多级分层分权系统[4]

企业集团应站在全局的高度，对于利益分配的安排应进行综合权衡，企业集团内部成员之间、协作企业之间利益要保持均衡。近年来分权管理模式已经弊端凸显。为此，企业集团有必要将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。当然其他的权力应该下放还是要下放给成员企业，以保证成员企业的独立性和灵活性。但是集团总部应对下属各单位提供培训服务，服务的范围包括：资金的运作、资产的盘活、日常管理指导、行政管理等以指导成员企业更好的进行内部财务管理工作。同时，企业集团要合理设置财务部门机构。将财务和会计的机构分离。以明确分工，真正实现财务管理的作用。

（二）加强内部控制制度建设,健全内部控制标准体系

1内控体系建设的环境分析和必要性

树立正确的企业风险和内控管理理念是当前国内企业集团财务管理机制建设的当务之急和重中之重，企业必须尽快建立与企业战略目标相适应的企业集团财务管理内部控制体系。2008年,财政部等相关部门联合发布的《企业内部控制基础规范》进一步指出:首先要求上市公司限期建立企业内部控制体系；其次要求在国有企业以及其它类型企业中逐步推进内控建设。2009年7月1日起在上市公司范围内执行的《企业内部控制基本规范》,要求上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告,并聘请中介机构对内部控制的有效性进行审计。[2]

2内控体系建设的改进举措

首先,强化企业风险管理意识，推进内部控制体系建设。在强化国内企业集团财务管理中，要强化企业风险管理意识，推进内部控制体系建设步伐。在企业集团财务管理内部控制体系建设的过程中，要创新企业文化建设，通过富有实效的企业内控管理文化来保障企业集团财务管理内部控制体系建设工作的扎实推进。

其次，建立“核心导向”的内控管理组织。企业集团财务管理有了风险管理意识和内部控制理念，有了内控文化的牵引,还要付诸于内控组织的建设,才能保障内部控制体系建设得以顺利推进。企业集团财务管理内控体系组织的建设要与企业战略导向内控体系的建立保持高度的对称性,遵循“深浅适度”的原则，重点建立“核心导向”，既要关注财务管理模块的建设，又要根据企业的资源与能力，进行阶段性组织建设。

再次，创新管控模式，增强内控体系的针对性与合理性。国内企业集团要结合企业自身特色，整合现有资源，创新管控模式。具体实践中，要加强集团内部监事会监督，如检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况，检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值等情况。

（三）实行全面预算管理

对预算执行情况实行监控和考评，保证预算目标的实现。实行全面预算管理能使企业按市场经济规律正确地、及时地调整长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按照正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果[6]。全面预算管理贯穿经济活动的全过程，需要集团高层领导的高度重视，并参与到全面预算的制定中，且对预算的制定进行最后决策，才能保证制定出的预算方案从整个大局出发且切实可行。全面预算还需要全员参与，不仅可以提高员工的积极性，也可以促进信息在更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加了预算的科学性和可操作性。应将预算目标作为考评指标，用预算来激励和约束预算责任主体，促使达成预算目标。

（四）加强会计网络化建设

会计是财务管理的核心内容，网络财务管理的首要任务也就是会计的网络化，会计网络化的关键是如何在网络环境下建立会计信息系统。网络财务管理会涉及到两个环境，一个是内部环境即企业内部网络环境，以实现企业部门之间的交流；另一个是外部环境，也就是企业与其它社会主体之间建立的网络。从这个角度来看，网络化与信息化是网络财务管理的两个内容，网络不仅仅是一种信息交流沟通的新渠道，在不久的将来也会成为一种新型的组织形态。与此同时计算机技术的发展也使会计产生了很大变化，电算化的实现使会计从繁冗的业务中解脱出来，使会计活动列加简单化、便捷化，会计网络化的实现必然导致网络财务管理的建立与完善。[5]

结束语

综上所述．财务管理的改革和创新是企业适应经济大发展的客观要求。结合我国企业集团财务管理的现状。要实现管理制度和运营模式质的提升。必须根据公司的实际情况。开动脑筋，发扬创新精神．建立起符合企业集团自身发展要求以及适应市场经济竞争的科学的财务组织与决策体制。

参考文献

[1]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J].现代经济信息, 2008,(8).[2]崔自力.内部控制——企业可持续发展的基石[J].国企,2009,(6).[3]徐正鹏.关于企业集团财务管理的几点思考[J].华章,2009,(8).[4] 舒玮.我国现代企业集团财务管理体制面临的问题及对策.财经界.2009

[5] 聂雪艳.关于完善现代企业集团财务管理体制的思考.企业导报2010年第6期

我国企业集团财务控制研究 篇3

【关键词】 企业集团；财务控制 ；研究

企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。改革开放以来，我国在实施大公司、大集团战略方面取得了显著成绩。但同时，也应该看到，我国企业集团由于规模迅速膨胀以及组织结构的复杂化，在内部控制与管理上，尤其是在对子公司的管理和处理母子公司财务关系的问题上，存在财务控制失效问题，影响着企业集团协同效应的发挥，也影响着企业集团的持续经营和健康发展。处在经济全球化背景下的大型企业集团如果没有完善健全的财务控制体系，要在激烈竞争中取胜是难以想象的。因此，加强企业财务控制模式研究，保证整个集团的高效有序运转，无疑是我国企业增强国际市场竞争力的紧迫问题。

一、企业集团财务控制的理论基础

企业集团财务控制是以集团公司为主的财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司价值最大化目标发展。由于集团母公司在企业集团中所处的特殊地位——代理出资人行使所有权职能，因而，企业集团内部关系的实质是集团母公司与其他成员公司的委托代理关系，这种关系的理论基础便是委托代理理论。委托代理理论将两权分离中公司所有者与经营者的关系理解为一种委托代理关系，公司所有者（股东）委托企业经营者（代理人）行使企业的控制权。母子公司体制下企业集团的委托——代理关系如图１所示。

从图１中可以看出，在企业集团外部出资者与集团董事会之间，因为出资者财产终极所有权与企业法人财产权是分离的，形成了一种委托——代理关系。在企业集团内部有两种委托代理关系：其一是集团董事会与集团母公司之间的委托代理关系，是基于出资人所有权与经营权分离而产生的；其二是集团母公司与集团成员企业之间的委托代理关系，是由于法人企业财产权与经营权分离而产生的。随着企业集团规模扩张和组织结构层次的不断延伸，由于委托代理关系和代理成本存在，必然产生企业集团整体利益有效协调以及由此而产生的企业集团财务控制权限如何配置等问题。

二、我国企业集团财务控制模式

（一）集团财务控制权限配置的三种模式

1．集权型财务控制模式。

集权制是指集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。其优点是：集团公司能全方位地控制子公司的财务行为，使得财务管理效率提高；获取资金调度和运用中的规模经济效益；优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。但这种模式的缺陷在于：易挫伤子公司经理的积极性；易使子公司丧失经营良机。

2．分权型财务控制模式。

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权和审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司。分权制有以下优点：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；减轻母公司的决策压力，有利于处理不同利益主体的关系。但分权管理模式也有其明显的缺陷：难以统一指挥和协调；弱化了母公司的财务调控能力；难以有效约束经营者。

3．相对集中型财务控制模式。

在集团公司的管理实际中，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的。相对集中型是一种集权与分权相结合的模式。但是相对而言，集权要多于分权，即母公司集中关系整个集团战略发展的财务控制权，如掌握着筹资权、投资权、分配权等，而下属子公司在母公司规定的权力范围内拥有独立的资金使用权和经营权，而且这些权力的实施会受到母公司的直接监控。

（二）企业集团财务控制模式选择

1．集权与分权的一般选择。

集权与分权选择的意义在于：如何把握好分权和控制的“度”，既调动下属企业的主动性、积极性,又能保证集团公司控制力。主要有以下三个影响因素。

（1）集团公司规模。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的财务管理。

（2）集团公司发展阶段。在集团创建初期，从增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理模式；随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

（3）集团公司发展战略。在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场 ，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些；在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握；在紧缩战略之下，必须强调高度集权。

2．我国企业集团财务控制模式选择。

就我国目前大部分企业集团而言，应采用相对集中的财务控制模式，其原因主要基于以下几点：

（1）我国企业集团仍处于发展初期。我国大多数企业集团论其规模和实力都与大型企业集团有很大差距，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司。

（2）我国企业集团特殊的成长背景。我国的企业集团有的是在原来比较松散的生产协作基础上建立起来的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的特殊成长背景导致了我国许多企业集团的凝聚力很差，内部成员企业各自为政的现象尤为严重。为了发挥企业集团的整合效应，还须对各个成员企业采取相对集中的财务控制。

（3）集团成员财务活动欠规范。我国上市公司中，外部董事和外部监事数量普遍偏少，内部董事和内部监事占了绝大多数，我国内部人控制现象普遍较高。这种情况下，应采用权力相对集中的财务控制模式，由母公司通过建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。

三、我国企业集团财务控制的现状与对策

（一）我国企业集团财务控制现状

1．内部结构松散，治理欠规范。

由于我国企业集团的组建和发展并非完全按照市场原则来进行，多数企业集团内部结构松散，缺乏凝聚力，以至于出现了一些奇怪地现象，如企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机；当上市公司出现财务危机和经营危机时，企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行信用。同时，我国企业集团，尤其是国有企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权人存在实际缺位的问题，监管不力，导致内部人财务控制严重，损害出资人和企业利益。

2．资金管理散乱，使用效率低下。

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段集团企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持，无法解决减少成员企业中资金严重沉淀与闲置等问题。非上市子公司资金主要以集团或母公司名义从金融机构取得，子公司希望资金越多越好，并长时间留在本企业，但却很少考虑资金使用效率，使集团有限的资金出现了分散、沉淀、闲置现象。

3．财务控制无力，信息滞后失真。

企业集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，难以及时对账，信息不能及时汇总，极大地影响了关联交易抵销和合并报表编制等工作，企业集团高层决策者难以及时获取财务信息。更为严重的是，出于各自的利益考虑，子公司很可能截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况，信息的准确性难以保证。

4．预算体系不健全，制度流于形式。

目前，相当多的企业集团尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但是预算目标的制定不切合实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重。预算制度没有成为企业集团组织生产经营管理活动的法定依据，也缺少对预算实施过程中的监控，预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。

5．强调外部控制，忽视内部激励。

我国企业集团财务控制主要强调外部控制，而普遍缺少集团内部控制规范和内部审计，“内部人控制”现象泛滥，代理成本居高不下，严重侵蚀了企业集团的整体利益。财务控制的实现是激励与约束的统一，企业集团单纯从外部控制子公司是不够的，更重要的是通过对子公司经营者的制度规范和合理有效的激励，使“以集团整体利益为重”成为经营者的自觉行为。

（二）完善我国企业集团财务控制的对策

1．完善公司治理结构，提供制度保障。

从现代企业委托—代理的角度讲，公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题，为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构，要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制。

2.设立资金结算中心，合理使用资金。

资金控制是指集团公司对子公司的资金存量和流量的控制。为了促使集团内部资金合理流动，发挥资金整体效益，企业集团可设立资金结算中心。通过资金结算中心，把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，统一决策、统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务有偿使用，有借必还的市场法规进行运作，使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。在化解资金供应紧张矛盾的同时也可把闲置资金降到最低限度。

3.整合财务资源，统一财务控制。

随着网络技术在财务管理中的应用，把各职能部门经济活动的物流和信息流整合起来，可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次。集团公司通过信息办公系统整合财务资源，可实现集中式财务控制模式，实现跨地区网络控制子公司；实行财务业务一体化控制，全面推行 ERP 系统，企业集团可以使信息流、物流、资金流同步生成；建立网上结算系统，可强化资金调控能力，加强企业资金均衡有效流动；企业集团通过建立远程计算机网络，将下属分公司及项目部的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，集团公司可以随时调用、查询分公司的财务状况，全面控制各单位的经营生产情况，及时发现存在的问题和偏差，减少经营风险和资产流失。

4．实行预算管理，强化预算调节。

企业集团应重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算执行制度、预算考核制度和年终决算制度，并把当年执行结果作为各子公司主要负责人的主要业绩来考核。在预算编制方法上应采用滚动预算与零基预算，滚动预算能保持预算的完整性、连续性，从动态预算中把握企业的未来；而零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”预算编制方式中的不足。在预算控制实施上应注意的是，虽然预算的编制建立在未来一定期间的合理预期之上，但企业面临的环境可能随时都会产生很大的变化，致使制定的预算不再具有可行性，在这种情况下就要进行预算调整。

5.注重内部审计，增强约束与激励。

为了保证子公司的财务数据真实性和经营活动规范化, 企业集团母公司可以对子公司开展定期或不定期的内部审计工作。经常性的内部审计活动对子公司管理层的违法乱纪动机有一定的威慑力 ,在一定程度上可以防止“内部人控制”情况的出现，甚至改变财务控制执行人的行为决策。此外，企业集团也可通过注册会计师对其子公司进行外部审计，为集团提供改善内部控制的专业化建议。与此同时，要完善企业集团内部激励机制，将经营者的管理绩效与经营者所得联系起来，激励经营者在分享企业增加的财富的同时，自觉采取符合公司集团目标的行为。

【主要参考文献】

［1］ 张凌云.企业集团财务控制问题研究[J].决策探索，2007，（04B）.

［2］ 陈潮鹏.完善企业集团财务控制的措施[J].商业会计：上半月，2007，（4）.

浅析我国国有企业集团财务管理 篇4

(一) 激励约束机制不健全

目前我国国有企业大多数经营者的聘用仍是由行政任命的传统用人机制。这样就使得经营者可以利用政府这种“超强控制”推卸经营责任, 从而转嫁经营风险;同时也可以利用国有产权主体约束机制的“超弱控制”和市场机制的发育不完全, 形成事实的“内部人控制”。经营者任性在职消费, 公款吃喝, 甚至薪酬都可以自己定标准, 将自己的利益做到最大化。关键职位, 安排自己的亲信。国有企业存在的一些隐性激励, 不仅不能起到激励作用, 反而容易滋生经济腐败, 造成国有资产的流失等恶劣影响。当前, 我国国有企业尚未能建立起科学合理、有效的绩效考核体系, 很难从现实的真实情况中加以考核。目前的对经营者的激励方式, 如物质, 工资加奖金模式也不能完全有效激励经营者的工作热情。从而说明, 法律、道德和市场约束程度很低, 经营者者缺乏一定的工作积极性, 尚不能将自己的潜力真正发挥出来, 而且极易造成弄虚作假等现象。

(二) 产权不明晰, “内部人控制”问题严重

产权明晰前提是产权的主体是清楚的、各财务治理主体责、权、利明晰, 然而由于我国国有企业产权制度的特殊性, 名义上由国家所有的企业控制权实际上为政府官员所决定, 由于政府官员自身政治、经济利益与国家利益不一致, 而企业的剩余索取权属于国家而非政府官员, 这就使得作为所有者代表的政府官员缺乏足够的动力切实监督国有企业经营者, 甚至可能与经营者合谋, 共同侵吞国有资产, 这也就是通常所说的, “所有者缺位”问题。国有企业委托代理机制不健全, “内部人控制”现象严重, 突出表现为过分职务消费、信息披露欠佳、国有资产流失等, 严重抬高了委托代理成本;此外, 国有企业过分追求规模扩张, 进行无节制的多元化投资, 管理层进行财务投资决策目标是自身利益最大化而非所有者利益最大化, 更谈不上企业价值最大化。经营者道德风险及逆向选择因为“出资者缺位”原因很难被根治。

(三) 国有企业思想观念落后, 企业财务管理人员的综合素质不高

我国国有企业的发展长期受到政府的保护和扶持, 缺乏一定的风险意识, 随着市场环境的变化, 企业管理的重心由以生产管理转向财务管理。然而, 在国有企业的管理过程中, 企业财务管理人员通常对企业发展漠不关心, 很少了解企业的信息。自然而然, 工作中就不可避免的出现各种的问题。同时, 还有部分财务管理工作的人员没有经过正规的培训, 专业能力和知识技术水平不高, 或者没有及时更新自身的知识储备, 所掌握的知识尚不能不能满足现代化国有企业的发展需要。

(四) 财权分配方面存在的问题

目前我国国有企业集团在财权分配上容易走两个极端, 过度集权和过度分权, 过度集权则是把整个集团作为一个企业管理经营, 忽视成员企业独立的法人的地位;专业的财务人员并没有真正的权威性和独立性, 而绝大多数的决策者又是由政府直接任命, 政治色彩也就更加浓厚, 民主决策自然而然也就成为了形式。这样过度集权容易造成信息不灵, 决策失误。另一种情况过度分权。国有企业集团内部未能构筑相对集中财务管控体系, 下属企业财权过大, 导致预算控制不力, 资金管理混乱, 会计信息失真, 业绩考核流于形式, 致使整体财务治理目标难以实现。

(五) 审计管理形式化

现代企业集团每年都应聘请专业会计师事务所的审计人员对其财务报表进行年终审计, 同时, 为了保证考核的真实性、准确性, 财政部和国资委每年也会召开国有企业或中央企业年度决算验审会, 要求国有企业和中央企业上报其财务报表、基本经营情况表等材料。然而很多国有企业因为自身的问题, 如子公司上市等, 审计报告无法做到透明公开, 上交的通常是一份修改后的“满意的答卷”。而会计师事务所, 也往往为了自身利益, 拥有更多的客户, 压低费用、审计过程的妥协等, 使得审计过程流于形式。其次企业集团的财务监督往往是各自为政, 各行其是, 缺乏贯通母子公司的财务监督机制。最后内部审计在企业组织中地位较低且独立性较差。企业内部审计部门在对企业其他部门监督检查中最重要的的一点是保证其独立性、公正性。目前, 我国国有企业的内部审计部门一般是和其他业务部门平行, 由总会计师或总审计师分管, 内部审计工作直接向其报告。由于对内部审计工作的认识不够, 内部审计工作并没有得到足够的重视。加之内部审计部门和工作人员经济利益完全受制于企业, 自然而然, 也就不能独立客观履行其监督审查职能, 更依赖的是领导层的意志, 内审部门也就失去了其应有的权威性和专业性, 形同虚设。

二、提高我国国有企业财务管理的对策

(一) 建立完善的业绩考核体系

国有企业在市场经济影响下, 其目标是盈利。在建立绩考核体系时, 可以分别从财务信息和非财务信息两个方面来考虑。在财务信息方面, 可以从融合传统财务指标和现金流量指标, 优化指标口径来考察收益能力。而非财务信息方面, 则可以从创新能力、团队协作能力、创新能力等方面来考量。不断激励员工达到绩效考核的要求, 将个人绩效与企业绩效进行有机结合, 促使企业健康发展。第一, 将监管融入到业绩管理中。即根据战略和薪酬总额, 确立考核目标。第二, 设立评价指标体系, 依据考核的要求, 按照控制与评价体系, 确定指标权重。第三, 设计奖惩标准。然考核者与被考核者明晰奖惩制度、措施、责权等。最后, 落实奖惩措施。

(二) 企业中的决策权、执行权与监督权三者之间的分立原则

目前我国国有企业决策权、执行权与监督权不分离现象很突出特别严重。几种权利集中在一起, 这样一方面很难监督, 腐败的问题自然也就容易滋生;而另一方面, 由同一个人来决策、执行、监督, 往往主观性很大, 缺乏公正。因此为了防止内部的权利的过于集中, 我国也应推进决策权、执行权、监督权分离, 相互制约的机制。这样才能更有利于企业的长远发展。

(三) 对财务人员的监督

强大的财务人员队伍是国有企业财务管理的基础。因此也就要求国有企业必须建立一支优秀、干练、综合能力强的财务人员队伍。企业人员必须不断加强学习, 认真研究, 不断掌握新的知识, 使自己适应不断发展的需要, 使财务工作按照高效、合理合法的要求运作。同时加强财务管理人员思想道德教育, 提高自我约束意识。

(四) 完善财务管理内控机制

一是企业可以根据自己内部的组织机构制定适合本企业的的财务管理制度, 不能生搬硬套其他企业的模板。这样才能真正做到加强财务管理的内控监督。二是建立财务监督机制。如国有企业财务总监的委员制度、财政监察专员的制度、稽查特派员的制度。这些监督制度在一定程度保护了国有企业资产, 提高了企业财务信息的真实性、准确性。三是构造国有企业财务管理的内控新体制, 国有企业要根据现代企业制度和法人结构, 正确处理好财务管理内控机制的关系, 监督者与被监督者, 以及如何监督的问题。通过完善国有企业财务管理内控机制, 加强国有企业的活力。

5、加强内部审计管理

(1) 增强对内部审计的认识

内部审计对保护国有资产的安全和促进国有资产保值增值具有重要的意义, 国有企业应当给予审计工作充分的信任、帮助和支持。提高内部审计工作的权威性。同时建议在大中型国有企业中能够全面推行总审计师制度, 提高员工对企业内部审计的认识, 提升内部审计机构的地位。

(2) 转变内部审计目标定位和工作重点

内部审计不能将工作重点只放在财务审计上, 更应该考虑如何为企业创造或提升价值, 因此应将内部审计目标定位为管理审计, 工作范围除了财务监管之外, 还帮助企业战略目标的制定、预测和防范风险, 确保企业遵守法规法律等等。

(3) 设立完整的内部审计组织体系 (如图1)

如图可见, 国有企业内部审计组织体系应当建立五个层次: (1) 集团总部设置监事会, 股东大会领导, 对集团总部董事会经济责任情况、企业经营管理等进行全面的监督评价, 提出报告, 并对具体情况提出建议等, 如:财务、业务、人事任免等。 (2) 董事会下设立审计委员会。负责和外部审计沟通和联系等;监督内部的审计工作;复核审查公司的年度报告和内部控制等。保证董事会对管理政策的经常性监督和更新。 (3) 各下属机构法人企业设立监事会。负责对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督和评价, 同时向基层法人企业股东大会和集团审计总协调提供报告。 (4) 各下属机构法人企业董事会设计审计委员会。可采用“监事会负责制”。 (5) 和下属机构法人企业总经济下设审计部。对经理履行的经济责任的情况进行监督和评价, 并且向所隶属的总经理及审计委员会提交审计报告。

三、结束语

综上所述, 财务管理在国有企业中具有十分重要的地位。企业必须抓好这项工作把握关键点。因为财务出现的问题和漏洞导致企业倒闭、破产的情况经常发生, 因此, 强化财务目标管理工作应警钟长鸣。通过目标管理的方式强化财务管理, 有助于规范企业制度, 增强企业的抗风险能力, 提升企业整体管理水平, 促进企业持续稳定发展。

参考文献

[1]刘俊彦.财务管理机制论[J].中国财政经济出版社, 2002, 20 (1) :22-25.

[2]梁宏志.加强企业国有资产监管的有效方式[J].国有资产管理, 2004, 32 (03) :38-41.

[3]赵清.国有企业财务管理中的监督体制研究[D].中国矿业大学, 2013, 4.

谈我国企业集团合并纳税现状 篇5

一是我国实行合并纳税制度的企业集团，范围过窄，应该予以扩大。据统计，到，中国中央直属的企业集团、国家试点企业集团、国家重点企业中的企业集团、省部级单位批准的企业集团，以及营业收入和年末总资产总计均在5亿元及以上的其他各类企业集团总计有2692家，共拥有成员企业28372家，平均每家企业集团拥有成员企业10.5家，利润总额超过10亿元的企业集团有74家。而目前在我国实施合并纳税的企业只有180家左右，这会造成企业集团之间税负不公平，影响国内企业集团的竞争力。

二是对申请实行合并纳税的企业集团内部的成员企业，规定了过于严格的条件，应予以放宽。现行的中国合并纳税制度只把全资子公司规定为合并纳税范围内的成员企业，而把众多控股子公司排除在外，这大大制约了合并纳税制度对提高企业集团竞争力的促进作用。国外实行合并纳税的条件很宽，比如德国控股比例是50的企业，美国控股比例是80的企业就可以实行合并纳税。

安体富表示，随着国际竞争的加剧和企业集团跨国公司的发展，实行企业集团合并纳税的制度，已经成为国际趋势。从目前世界范围看，大概已经有20多个国家采用允许集团内具有独立法人地位的企业，作为一个整体来合并申报缴纳企业所得税。这实际上打破了传统的会计主体与所得税纳税主体统一的格局。

目前，合并纳税大体上分为两个类型，一种是所得统算型的合并纳税，这主要是以美国、法国、日本、荷兰、澳大利亚等国家为代表。这种类型在税收上是把企业集团看作一个统一体来对待，合并计算属于该企业集团的所有企业的所得及亏损，统一计算应税所得额和应纳税额，对于成员企业的内部交易要重新计算，予以扣除。这种办法的优点是防止企业集团内部利用业务往来避税。另一种是损益列支型的.合并纳税制度，以英国、德国等国家为代表。这种类型不着眼于企业集团的经济一体性，而是把重点放在成员企业之间的盈亏弥补上。例如，为了方便计算合并应纳税所得额，英国允许将子公司的亏损在母公司的所得中列支。这种类型的特点是征税过程较为简单。我国目前也属于这种类型。

安体富建议，应对企业集团内合并纳税成员与非合并纳税成员内部交易进行必要的税收规划。我国现行的合并纳税制度在这方面没有明确的规定，增加了税务部门征管的难度，导致资产流失和税收流失。据统计，目前中国企业集团内部的交易已经超过了企业集团整个交易额的40。

企业所得税收入的归宿问题亟待解决

安体富认为，完善企业合并纳税政策，解决好企业所得税收入的归属问题至关重要。所谓税收归属是指在税收制度中，明确规定某一项税收收入归属于某一地区，并在该地区入库。在此基础上，不同层级政府再按分税制财政体制的规定对该项收入进行划分。目前我国的企业所得税收入与税源的不一致已经产生了一些不良后果。

企业所得税收入的归属问题影响到一个地区提供公共产品和公共服务的能力。实行汇总(合并)纳税是发展的趋势。但是，实行合并纳税的结果，会导致税收收入向总机构或者母公司比较集中的发达地区转移，使分支机构或子公司所在地面临“有税源而无税收”的困境，加剧欠发达地区特别是基层财政的困难，并可能引发“引税”、“买税”、“卖税”的现象。同时，还影响企业跨地区经营，不利于全国统一市场的形成。目前“两法”已合并，但是还存在一个重要问题，就是今后企业所得税怎么划分，特别是西部地区，它们有税源，但税收都缴到了**、上海等地。

怎么解决这个问题?安体富认为，解决税收归属问题应该遵循税收归属与税收来源一致的原则，解决的方案有三个。

一是实行企业所得税收入由中央专享。这就需要改革现行的企业所得税收入的分享体制，由中央专享。总部机构、企业集团在所在地税务机关集中申报缴纳，然后通过规范的财政转移支付制度来解决。这涉及重新调整中央与地方之间的财政关系，难度非常大。

我国集团企业财务管理 篇6

关键词：企业集团 财务管理 模式

一 、 企业集团财务管理的主要模式

1、集中型财务管理模式

集中型财务管理模式是指母公司集中统一对母公司的财务进行管理，母公司拥有绝对决策权。优点是：集团可充分展现其规模效益，并最大限度地降低资金成本。充分利用集团总部的人才，信息资源。缺点是：不利于调动子公司的积极性，集团总部对财务的决策容易脱离实际。

2、分散型财务管理模式

分散型财务管理模式是指母公司只保留对下属子公司的重大财务决策权，而将日常财务决策权完全下放到子公司。优点是：分子公司财务人员能够因时制宜地做好各项业务。还有利于分散经营风险，促进子公司人员成长。缺点是：容易造成资金管理分散，资金成本增大，费用失控，利润分配无序等不良后果。

3、相融型财务管理模式

相融型财务管理模式是集中型与分散型相结合的财务管理模式。集團总部统一制定内部管理制度，下属分子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团总部对管理上的部分权限集中管理，但允许分子公司自主制定生产经营各项决策。优点是：克服了集权型财务管理模式与分权型财务管理模式的缺点，集中了两者的优点。缺点是：集权与分权的度难以把握。

二、我国企业集团财务管理的现状

1、集团下属子公司财务管理各自为政，缺乏一体性

不少企业集团在财务管理上过度分权，造成集团总部控制力不足，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，下属子公司各自为政，损害了集团的整体利益。体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力。

2、企业集团财务管理配合机制不全，缺乏全面性

在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团各级财务人员往往是孤军作战且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行，为集团总部提升对下属子公司财务管理的成效造成了障碍。

3、企业集团财务管理内容不足，缺乏动态性

有些企业集团的财务管理通常缺乏全面性和动态性，缺少至关重要的事前预算和事中控制。事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属子公司对决策的整个执行过程便游离于集团的财务管理之外。

4、企业集团财务信息不准确，经营风险无法有效控制

由于各种原因，集团总部对下属子公司的财务信息缺乏监管和审计，下属子公司的管理者通过一些方式对财务数据信息进行合法和非合法的操作，从而使财务信息的真实性受到影响，集团总部无法掌握下属子公司真实的财务状况，经营风险难以得到有效预警和控制，当客观经济环境发生变化时，就可能导致集团陷入困境。

三、企业集团财务管理模式的选择应考虑的因素

1、企业集团的发展战略

企业集团采取不同的发展战略，也应该采取不同的财务管理模式。在集团采取扩张战略阶段，应积极鼓励子公司发展壮大，形成集团多个利润增长点，这就需要放权给各个子公司，所以集团要采取集权型的财务管理模式。在集团采取稳定型战略阶段，集团总部要严格把握各种权力，但是对资金运营方面的权力可以适当下放，企业集团应该采取偏集权的相融型财务管理模式。在紧缩战略下，应该强调高度集权，严格控子公司资金筹集、使用、分配权，严格控制生产经营管理权，集团总部应采取的是集中型财务管理模式。在混合战略下，集团财务实行相融型管理模式。

2、企业集团的生命周期

企业处于不同的生命周期，其呈现出的特点、管理的要求都是不同的，相应地也需要采取不同的财务管理模式。在成立初期，灵活性有余而可控性不足，应采取集权型财务管理模式，强调集权控制，进行一体化稳健的财务集中管理。处于成长期，现金流不足，应收账款巨大，总部对下属子公司的战略导向可能被市场混乱局面所干扰，财务目标不清，应采取偏集权型的财务管理模式。处于成熟期，应采取积极进取的财务战略，为了充分发挥子公司的灵活性和主动性，集团总部应适当放权给下属子公司，适宜采用偏分权的财务管理模式。处于再生期，原有市场萎缩，经营方向重新定位，面临新的经营风险，财务战略需要重新定位，资源需要重新集中和分配。集团总部适当应加强控制，适宜采用偏集权的财务管理模式。

3、企业集团的组织结构

由于企业集团对下属子公司的投资结构不同，在财务管理模式的选择应该有明显的区别。对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟定财务管理制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要有企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。对参股公司的财务管理要比较松散一些，集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

四、我国企业集团财务管理模式的选择

现阶段，我国企业集团总体上是处于发展初期，集团的体制不完善，管理经验不足，集团的内部凝聚力、协调力不够，许多企业的产权关系尚不清晰，基于我国企业集团的发展历程和存在的问题以及财务管理的现状，我国企业企业集团应该采取集中型的财务管理模式。但同时要注意克服集中型财务管理模式的缺点，从实际情况出发，在特殊情况下也要适度分权。

我国集团企业现金管理浅探 篇7

一、现金对企业的重要性

企业持有现金是为了购买经营所需的原材料, 劳务或是应对经营过程出现的机会或者意外情况。现金是企业运营活动的血液, 企业的一切经营活动也要始于现金终于现金, 企业在经营过程中可能会出现现金的短缺或富余的情况, 现金出现富余时, 会造成企业现金的闲置, 实际上是企业资源的浪费, 影响企业的经营效率。现金短缺也会对企业产生巨大的影响, 使企业不能及时对产生的账款进行清偿, 影响企业的信誉, 企业急需现金的项目得不到投入而无法进行, 影响企业的发展, 如果不能及时筹集到足够的现金会对企业造成巨大的伤害, 甚至会使企业资金链断裂而造成危机。加强企业现金管理对企业越来越重要。

现金管理对企业如此的重要, 但是现金管理在我国企业的管理体系并未得到足够的重视, 企业往往注重企业规模的扩大或者企业利润的增加, 但是企业规模的扩大或者利润的增加往往并不能真实的反映企业的现金状况, 企业在高速发展中现金链断裂而导致破产的例子并不鲜见, 甚至企业在连续几个年度盈利的情况下也会出现现金短缺而造成损失甚至企业的破产。

经过改革开放的30年, 我国的企业有了很大发展, 出现了很多大规模的集团公司, 但是我国的公司发展时间毕竟太短, 与西方经过200多年发展形成完善的公司治理制度相比还有很多不足。再加上我国的大集团大多由原国有大型企业改制而来, 或靠行政政策合并而成, 与政府有着千丝万缕的关系, 对政策的依赖性很强。这导致了我国的大企业集团在管理上与国外公司相比有很大差距。

二、现阶段我国的企业集团在现金管理上存在的主要问题

1. 多头开户, 资金利用效率不高

集团公司一般经营范围较宽, 经营地域较广, 拥有较多的子公司。集团下属的子公司往往每个都有数个银行账户, 每个帐户里的金额不一, 导致了集团总部对所属的资金缺乏控制, 当需要资金时往往抽不出资金而须向银行贷款, 造成集团内部自有资金与负债双高的现象。贷款利息高于存款, 这种现象其实是对资源的浪费, 大大增加了企业的经营成本。以东风汽车集团为例, 2004年东风汽车公司有30多家子公司, 450个银行账号, 各个公司有的资金富余, 有的资金短缺, 公司在银行的存款有86个亿, 贷款也高达58亿。集团拥有大量的自有资金却无法使用, 还需要通过向银行支付高额利息来获得资金。

2. 存在现金坐支现象

集团下属的很多企业尤其是效益差的企业已存在现金坐支现象。现金坐支不仅违反国家相关法规的规定, 而且容易造成企业现金的体外循环, 大量的现金在体外循环会降低企业的周转速度。而且容易造成管理层的腐败。

3. 资金运作风险控制不足

企业通常会用现有的现金在证券市场进行有价证券买卖或委托理财, 以期规避经营风险或投资获利。一些企业在高额利息的诱惑下, 在一些非银行金融机构存款导致到期存款无法收回。一些企业轻易从证券公司买入一些被过度粉饰了利益而忽略了风险的产品从而造成了损失。2002年的中海油新加坡公司投机石油期货2008年的中信泰富对赌澳元升值造成巨亏都是这方面的例子。

4. 缺乏现金流有效监控机制

企业过度强调会计利润的重要性而忽视了对现金流的控制, 造成一些企业账面上存在可观的利润, 但是却无现金可用, 流动性匮乏严重影响企业的生产经营活动。有的企业利润不多, 但企业持有的现金却很多。对现金的使用和流向控制不严, 不利于企业的长远发展。

5. 关联交易频繁, 账款拖欠严重

由于我国的文化习惯和企业控制机制问题, 我国企业之间相互拖欠账款的情况很严重, 再加上一些企业因得不到银行贷款的支持引发了企业之间的资金拆借。这些欠款和拆借虽然也有协议但大多依靠企业的信用做保证, 企业的现金安全得不到保证。

三、解决现金管理问题的对策

加强企业的现金管理, 主要从内外两方面着手。一方面主要通过企业内部的现金集中管理平台建设, 财务制度和监管制度的建设、人员的培训教育等方面加强管理, 挖掘潜力。另一方面为弥补自身的不足通过与企业外部专业公司的合作进一步改善企业的现金管理。主要的措施有:

1. 通过现金的集中管理, 加强集团公司对现金的统一调配管理。

现金的集中管理是由集团总公司掌控大部分资金, 各地分公司只留存企业基本运营所需要的资金, 超出数额的全部上交集团公司集中处理, 由母公司支付一定利息, 分公司的其他资金需求由集团公司根据其预算划拨。如果子公司有重大的投资而且需求的资金数目过大需要银行借贷, 有母公司出面借贷或者担保。

集团企业对现金的集中管理有其必然性, 与企业的规模相适应。企业的现金管理是财务管理的核心内容, 企业的财务管理随着企业组织形态的变化经历了集中—分散—再集中的发展过程。目前世界上许多集团企业都建立起与自身相适应的现金集中管理平台。

通过现金集中管理, 集团企业掌握了集团大部分现金的使用权, 可以根据各个下属公司的情况选择资金的分配, 避免下属企业因资金问题影响发展。同时也可以避免企业间的关联交易, 造成呆账坏账。下属企业若需借贷大额资金, 由集团公司帮助办理。一般集团的信用级别高于下属企业, 可获得较多的利息折扣, 从而降低企业的借贷成本。

2. 加快企业现金的周转速度。

企业经营的本质就是低买高卖, 通过买卖之间的差价赚取利润, 获得发展。马克思关于企业经营周期的描述可用G—W—G来表示, 企业利用资金购买产品或原材料, 通过生产加工流通取得增值, 最后通过销售产品取得现金的增值, 进入下一个经营周期循环。由此企业只有加快现金的周转, 缩短经营周期才能取得更大的收益, 更快的发展。加快资金周转速度的主要途径是加强应收账款、应付账款以及企业存货的管理。具体的措施是加速应收账款的回收, 减少坏账的产生, 加快存货的变现速度。拖延应付账款的支付, 以及利用已从企业发出的但尚未到达客户企业的资金进行操作。

3. 制定现金管理制度, 加强相关人员教育。

公司的良好运作必然有与之相适应的制度设计, 并能使企业人员遵守, 企业的现金管理也是如此。首先应严格收与支相分离、收支与记账分离的制度, 这样才能起到互相监督的作用, 避免职责过于集中造成腐败。其次现金的收支都须有合法的凭证。可以避免现金收入的虚报和现金的不合理支出。再次不定期的对企业资金盘点。通过盘点来核查企业的凭证与账簿是否有舞弊行为, 如果有分析原因, 找出漏洞并弥补。好的制度还需要企业人员来执行, 因此需要对企业人员进行相应的教育。

4. 与银行合作提高企业现金管理效率。

现今企业的现金管理已经成为银行新的竞争点。各家银行纷纷推出了自己为企业量身定做的现金管理解决方案, 包括帮助建立统一管理平台、资金的结算汇兑、以及企业的贷款业务等。企业可以根据自己的需求选择合适的银行合作。已东风集团为例, 通过与招商银行的合作, 使集团的资金集中管理成为可能, 实现了企业资金的统一调配使用。同时通过清理下属子公司的多余的银行账户, 是下属子公司沉淀的资金得到了集中, 减少了不必要的贷款, 坚决集团整体存款高、贷款也高的“双高”现象, 提高了集团资金使用效率。

5. 与专业投资公司合作, 降低投资风险。

当公司效益较好时, 公司会有大量闲散资金, 公司往往会选择对外投资来避免资金的浪费并获得收益。企业可选择的投资品种通常集中于债券、股票等金融产品或者其他一些金融衍生品。投资这些金融类产品一般都需要丰富的专业知识, 高超的操作技巧, 以及对相关信息的处理判断能力, 而企业之中这样的专业人才通常比较少。因此与专业公司合作并建立稳固的合作关系以确保企业资金的安全。

四、现金集中管理应注意的问题

在企业内部建立以资金统一支配为目的的集中管理平台, 也要注意为下属子公司保留一定的自由度, 使之具有一定的积极性和反应能力。企业对现金的集中管理需要重视现金预算的作用, 只有通过完善的现金预算集团才能准确的掌握下属公司的资金需求, 同时预算也是监督、考核的重要工具。相信通过企业自身的改进和外部的合作, 企业一定能够使自己的现金管理更加完善, 对企业的发展壮大起到重要的作用。

参考文献

[1]段九利:企业如何掌控现金流—现金流管理方法与技巧[M].中国市场出版社2007

[2]张国强曹胜亮:财务公司在企业集团现金管理中的作用[J].湖北广播电视大学学报第23卷第1期2006年1月

[3]张奕:如何加强企业现金管理[J].会计之友2008年第10期中

[4]谢志华, 现金资产如何管[J]首席财务官2007/01

[5]庞丽静:自由现金流:现金管理之东汽样本[N].经济观察报23版2009..11.9

论我国企业集团资金管理 篇8

一、我国企业集团资金管理模式

目前, 我国企业集团的资金管理, 可以分为以下5种模式:

1.收支两条线模式。

收支两条线模式是指企业运营的所有资金都同意归筹到企业集团总部的财务部, 而企业的下属单位都不再单独设立账户, 也不再设立其单独归属的财务部门, 所有的运营资金支出都统一由企业集团总部的财务部门来进行管理, 该模式下企业的资金掌握权都属于经营者或少数企业经营代表。

2.拨付备用金模式。

拨付备用金是指企业为了满足下属单位的日常资金需求, 划拨一定数额现金给下属单位, 同时限制其在一定期限内使用。只要不超出规定的现金支出范围和支出标准, 下属单位对上级企业拨付的备用金可以自行支配。在下属单位有现金支出的行为后, 其可以持相关信息凭证到企业的财务部门进行核报以及时为其补备资金。

3.内部银行模式。

内部银行模式是引入社会银行的资金管理模式而建立的一种企业内部资金管理机构, 其主要的任务职责是对企业的日常资金支出与分配进行监管和掌控。企业集团的各个下属单位及分支的资金与商业银行的信贷资金都统一到企业的内部银行进行集中运作, 由集团内部进行统一调配, 实现整体配置的最优化。

4.资金结算中心模式。

资金结算中心通常是在集团总部设立, 对各成员企业资金收付和往来结算业务实施监督、管理的资金运营机构。它通常设立于财务部门之外, 不具备法人资格, 负责办理集团各成员单位的资金收付和往来结算等业务, 已成为集团公司实现资金集中控制的最主要方式。

5.财务公司模式。

财务公司属于非银行金融机构, 为我国企业提供相关的金融服务。财务公司的主要职责是负责企业集团公司内部各成员单位的资金调配管理, 进可能提高资金的使用效益, 其基本职能与内部银行非常相似, 其经营范围除吸收存款、发放贷款外, 还包括融资租赁、发行债券、承兑贴现等业务。

二、目前我国企业集团资金管理中存在的问题

1.企业集团公司治理问题限制了资金管理模式的发挥。

企业集团都一般是从先有子公司开始, 随着其不断发展壮大成立企业集团, 然后才有母公司, 这样导致了很多问题的出现, 诸如:企业内部特定人的控制、企业所有者划分不明确, 以及企业资源使用职责不分离等。在这样的情形下, 企业集团公司对下属各个单位子公司不能有一个很好的控制, 集团公司往往作为一个管理部门存在, 因此不能够及时掌握了解下属各公司的详细运营情况, 进而在资金的掌握上加大了难度。

2.企业集团公司与下属单位缺乏统一的指导思想。

企业集团公司拥有的企业成员比较多, 分布的范围广, 并且发展水平不均衡。企业集团的下属单位作为一个子公司, 其拥有独立的资金管理体系, 采用了某个资金管理模式, 或是财务公司模式亦或是资金结算中心模式。不管是哪一种, 集团公司的各个子公司都有自己的资金管理体系, 因此企业集团很难对其进行统一的资金管理。而由于企业集团没有能够对资金进行统一调配, 有的单位大量闲置, 有的单位融资困难, 进而造成资金资源配置低效, 资金整体收益不高。

3.资金管理的技术手段落后。

虽然近年来我国计算机信息技术不断发展, 应用也越来越普遍, 但我国部分企业仍然忽视对财务信息化的投入, 对资金的运行信息仍然停留在手工录入和处理阶段, 进而在集团公司对下属各个子公司的资金实际情况进行及时的了解掌控上造成了一定的困难。虽然有部分企业应用了ERP, 但仅限于财务核算、物资供应等模块, 金融服务的模块没有启用, 无法整合集团的金融资源。另外, 不少企业集团对财务管理信息系统缺乏了解, 对推行财务管理信息系统需要具备的条件, 本企业适合采用哪种财务资金管理模式和财务管理软件等问题, 缺乏明确的认识, 这些都导致企业资金管理出现诸多的问题。

三、我国企业集团资金管理模式的选择

企业集团应根据自身发展所处的阶段, 采用适合企业发展的资金管理模式。

1.初创期——资金的高度集权管理:

收支两条线模式或拨付备用金模式。初创期的企业集团管理不规范, 市场影响力有限, 核心竞争力尚未形成, 经营风险比较大, 融资困难, 为了更好地使集团发挥其优势, 集中力量办大事, 此阶段企业集团应采用集权高度集中的资金管理模式:收支两条线模式或拨付备用金模式。

2.发展期——资金的适度分权管理:

结算中心模式或内部银行模式。企业在发展经营的时期往往面临着巨大的挑战, 此时企业在经营和财务上都面临着很大的风险。一方面, 随着企业集团的发展, 企业所投资项目的增加, 资金需求量也越来越大。另一方面, 此时的企业正处于产品的市场开拓关键时期, 对外应收账款的加大造成企业资金被大量占用进而形成资金缺口。再者, 大量的资金成本投入, 企业的财务账目收益能力低。在这个时期, 随着企业对收支两条线模式或拨付备用金模式的应用趋于成熟, 企业集团对于资金的集中管理积累了一定的经验。企业集团可以对下属单位适度分权, 下属单位的资金筹集可以通过自行融资解决一部分, 其余的资金缺口由母公司解决。收支两条线模式或拨付备用金模式高度集权, 对集团公司的下属子公司的生产经营的积极性会造成一定的影响。同时, 此时的企业集团还不能够具备成立财务公司的条件, 因此在该情况下, 企业集团可以采用结算中心模式或内部银行模式。

3.成熟期———资金的分权管理:

以财务公司为核心的多元化模式。在企业发展的成熟期, 企业的规模增大、客户群稳定、回款迅速、现金流充裕, 此时的企业集团已经有能力应对借款, 而且能够很好地采取措施来实现提高企业效益和报酬。此外, 在此时期的企业集团下属单位的管理水平也已经在实践中得到了一定的提高。在这种情况下, 企业集团可以采用非高度集权的资金管理模式, 以便发挥下属单位的自主性, 调动其生产经营的积极性, 让子公司结合自己的实际情况建立适合自己的资金管理体系。而这种分权并不是说企业集团对下属单位完全放手不予管制。该管理模式是要企业集团的下属公司能够自己解决在日常经营中所需要的资金, 大额临时资金需求及专项资金需求由集团公司予以调剂补充, 集团总部与其下属单位形成以提高资金效益为目的的资金合作关系。此外, 对于下属子公司, 企业集团可以给与其一定的投资权, 但必须报集团总部批准。这样, 企业集团可以在整体上采用财务公司模式, 而在下属单位子公司采用内部银行模式或结算中心模式, 以此形成以财务公司为核心的多元化的资金管理模式。

4.调整期———集权下的适度分权管理:

财务公司模式。调整期的企业集团, 需要通过产品结构调整、产业结构调整进入一个新的发展期, 此时的企业集团需要对其生产经营及组织架构进行一定的调整。这个时候, 企业集团应该对财务资源进行集中管理, 对下属单位要进行适当的收权。因此, 在该时期集团公司应采用财务公司模式, 该模式既能以非银行金融机构的角色为其子公司成员提供金融服务, 也能够保证财务公司与集团子公司保持较强的独立性。该模式的选用有利于对资金的使用进行市场化的管理, 同时扩大企业集团的投资和融资功能。

参考文献

[1]陈海岳.企业集团资金集中管理可行性模式分析与探讨[J].交通财会, 2005, (10) .

我国企业集团财务管理模式优化探讨 篇9

一、我国当前企业集团财务管理模式问题分析

在市场经济条件下, 企业要成为独立的市场竞争者, 就必须将财务管理放在核心地位。大型企业集团作为一国经济实力的代表, 在国民经济中占有重要的战略地位。我国的企业集团经过二十余年的发展, 目前已开始逐步走上规范化、科学化的道路, 取得了很大的进展, 企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的优势, 出现了许多实力雄厚的大型企业集团。但是, 由于我国企业集团形成过程中行政捆绑性, 以及大型企业集团自身规模大, 成员多, 跨地区、跨国别等特点, 致使大型企业集团的财务管理中存在很多的问题, 问题也很复杂。当前我国财务管理模式存在的问题概括起来集中表现在财权分配、财务控制与财务监督三个方面。

(一) 财权分配方面存在的问题。

按照企业集团母子公司之间的财权分配情况, 企业集团的财务管理模式可分“集权式”、“分权式”和“混合式”的三种。目前我国大型企业集团财权分配存在两种倾向, 要么过度集权, 采取完全“集权式”管理模式, 不把成员企业当作独立的法人来看待, 整个集团被看作一个大企业来管理, “统一领导”的财务原则绝对化;要么过度分权, 采用纯粹“分权式”管理模式, 大量的财务控制权下放到子公司, 母公司控制协调能力削弱, “统一领导”的财务原则名存实亡。

(二) 财务控制方面存在的问题。

1.集团公司财务管理制度不健全, 缺乏全面性。

我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制, 缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行, 事中控制流于空谈。至于事后分析, 虽基于年终考核的需要能得到一定的重视, 并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料, 但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起, 事中控制甚为薄弱, 事后分析未必有效, 则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野, 游离于核心企业的财务控制之外, 全面的财务管理势必难以进行。

2.集团公司管理制度不畅, 财务管理各自为政, 缺乏一体性。

企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系, 核心企业无法驾驭各子公司, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在筹资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。

3.资金管理散乱, 预算管理困难。

相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱, 导致现金流量不平衡;有的企业尚未建立健全的预算管理制度, 预算缺乏企业战略导向性, 预算目标短期化, 预算不切合实际, 指标控制不科学, 预算的监控力度薄弱, 缺少严密的计量标准和考核依据。

4.集团财务定位模糊, 财务管理观念落后, 缺乏科学性。

企业已进入战略制胜的时代, 战略是企业发展的需要, 也是建立现代企业制度的需要, 更是企业走向国际化的需要。但是通过对一些集团企业的投资现状分析, 发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析, 缺少清晰的实施原则, 缺少保证战略实施的持续性和一贯性, 缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构, 缺少长远的考虑, 不符合企业长期有效的发展需要, 导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型, 或资金的粗放管理型, 这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。

(三) 财务监督方面存在的问题。

1.集团公司财务管理监管不利, 缺乏贯通母子公司的财务监督机制。

企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监督机制, 母子公司间缺乏有效的配合与制约, 财务监督往往各自为政、各行其是。一般而言, 无效治理是内部控制机制的主要问题。子公司由于拥有相对独立的投资决策权、财务调度权, 在经营过程中, 有时会偏离母公司的要求, 加之内部会计监督缺少力度, 内部审计部门有名无实, 这些都会导致母公司对子公司财务监督失控。新的财会制度实施以来, 基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱, 尤其是财务监管的力度不够, 导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

2.企业集团审计管理形式化, 内部审计的独立性较低。

现代企业集团每年都要组织不同形式的审计, 已经成为一种固定的程序, 然而由于内审人员与被审计单位处于同一层次, 因而对公司财务存在的问题不可能深入研究, 仅仅是一种形式和走过场, 审计起不到应有的监督作用。由于我国企业集团发展的不规范, 内部审计采取总经理领导的组织形式, 独立性相对较差, 经营行为缺乏有力的监督, 从而影响到集团内部审计的作用。

二、我国企业集团财务管理模式的选择与设计

企业集团是一种高层次紧密型的组织机构, 必须建立与之相适应的财务管理制度。不同的时期, 不同的企业集团在不同的经营状态下, 财务管理模式的组成内容是在不断变化的。企业集团只有根据其实际的经营状况, 选取合适的财务管理模式, 才能保证企业集团经营活动的顺利进行。而当前财务原则的绝对集中和过度分散严重阻碍了我国企业集团的国际化进程, 通过上述分析, 根据我国企业集团起步晚、规模小、内部组织结构不规范、竞争实力相对较弱等现实情况和我国企业集团财务管理模式现状, 笔者认为, 现阶段的中国企业集团应逐步推行企业集团的管理权限集中, 将分散的管理模式逐渐转变到集中管理的模式上来, 通过业务流程的设计将资金、销售、成本作为集中核算的主线, 组建相应的财务集中管理模式。通过对集中财务管理体系的组建, 基本上可以形成以集中的会计核算、统一资金筹措与调配的财务管理、高效的内控体系为管理控制主线的财务管理模式。企业集团集中式财务管理的具体实施包括以下几方面:

(一) 使用集中式财务软件, 实现会计集中核算与控制管理。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件, 条件许可的企业集团, 可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统, 集团总部可以利用信息系统, 建立起统一规范、严格有序的管理体系, 加强对下属各分子公司的财务管理与监控, 有效地保证了财务数据的真实性与准确性, 并可及时获取各分子公司的财务与经营信息。

(二) 建立资金结算中心, 实施企业资金统一结算制度。资金是现代企业的“血液”, 资金能否在企业集团内部有效运转, 是检验企业内部管理是否科学的标准之一。所谓资金统一结算制度, 是指在集团总部设立资金结算中心。集团企业各预算单位均在该结算中心开设账户, 通过该账户办理结算业务和支取现金。设立资金统一结算制度, 既可以保障分公司灵活地使用资金, 又能够保障集团公司通过现金预算和结算中心每天的结算, 监督各分公司的经营活动。

(三) 实行全面预算管理, 实现企业经营集中控制。在企业集团内部实行全面预算管理, 不仅可以提高管理效率, 优化资源配置, 而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利, 实现集团的整体战略目标, 树立全面财务预算的管理理念, 建立全员、全额、全程的管理理念。为了搞好预算管理, 应在集团公司董事会下设预算管理委员会, 负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在预算执行过程中, 集团各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。在预算的执行过程中出现需要调整的情况, 则须经集团公司的预算管理委员会批准。

(四) 实行集团内部财务总监委派制, 实现人员控制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助集团进行有效的财务控制。在集团内部挑选职业道德素质高、会计业务水平高的会计师, 到各公司担任财务总监或财务经理。同时, 为了保证其相对于子公司的独立性, 财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放, 而且应该实行财务总监定期轮岗制。因为财务总监的相对独立性不会被所派驻单位的管理层左右, 可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通, 使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督, 使集团制定的预算等发展目标及时得到落实, 又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督, 不会出现其与派驻单位管理层相互勾结欺瞒集团的情况。

(五) 强化内部审计。为了确保集中财务管理模式的实施运用, 健全有效的财务监督是集团财务控制不可缺少的组成部分。企业集团内部财务监督工作要由企业集团审计部门统一组织监督, 建立董事会领导下的内部审计管理模式, 可以保证内部审计机构具有较强的独立性, 以便更好地开展内部审计业务。

内部审计是企业自我独立评价的一种活动。它通过协助管理当局监督控制政策和程序的有效性, 提供改进内部控制建设性意见等促成好的环境形成。企业集团财务管理任务重, 财务关系复杂, 根据集团公司点多面广的实际, 应将详细审计为主变为抽样审计为主, 以提高审计工作效率;将一次性审计为主改为经常性审计为主, 以保证审计的及时性;将送达审计为主改为就地审计为主, 以体现内部审计的实务性;将经常性财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计结合起来, 以保证各成员企业在受控状态下开展工作。最后, 加强对审计结果的充分利用, 把审计结果作为对各成员企业的财务活动进行规范、考核和评价的重要依据。

摘要：随着我国市场经济的不断发展, 企业的兼并重组、合纵连横步伐明显加快, 企业集团的规模不断壮大。但传统的企业集团财务管理模式财务定位模糊, 管理制度不畅等诸多问题凸显, 给集团带来了较大的管理风险, 严重阻碍了我国企业集团的国际化步伐。因此, 企业集团需要根据其实际的经营状况, 采取相对集中的财务管理模式, 保证集团经营活动的顺利进行。

我国企业集团财务控制模式选择 篇10

一、企业集团财务控制模式

企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制, 即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标, 实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段, 也包括事后的监控措施。本文按照管理权限的集中程度, 将企业集团财务控制系统分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合模式。

(一) 集权财务控制模式。

所谓集权制管理是指集团总部在投融资政策、收益分配方面坚持高度集权、统一规划管理的一种制度。在集权模式下, 企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司, 集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务, 并作出相应的财务决策, 所有子公司必须严格执行集团母公司的决策, 按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权, 负责短期财务规划和日常经营管理。

母公司财务部门成为企业集团财务的总管, 不但参与决策制定, 在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程, 子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权, 包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权以及对子公司管理业绩评价权及其他重要事项的决策以;对子公司所有财务机构设置财务经理任免权两个方面。高度集权的集团财务控制模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性, 而且有利于实现企业整体利益最大化, 使企业能有效地进行投资方向的战略调整。

(二) 分权财务控制模式。

在分权模式下, 母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司, 只保留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权, 不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各个子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策, 利用自身资信向金融机构贷款, 或通过其他融资渠道筹措生产资金。

财务控制的分权模式主要涉及三方面:一是在分权制下, 母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行;二是母公司为提高集团的核心竞争力, 从战略的角度出发, 必须对子公司拥有重大财务事项决策权;三是子公司财务机构具有相对独立性, 子公司设立独立财务机构, 接受母公司财务部门的业务指导。分权模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性;其财务决策周期短, 决策针对性强, 应付市场变化的能力强;成员单位在授权范围内可以直接作出决策, 提高了决策的效率。

(三) 集权与分权相结合的模式。

遵照事业部制定的组织结构, 在设计集团内部财务管理系统上, 也可建立三级管理层次, 即集团总部———事业部———子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能, 包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等;事业部层次实行利润中心体制, 事业部以下各子公司是成本费用中心, 各层次以不同的形式向集团负责。具体操作时可以在集团总部设立内部银行, 作为总部的财务管理部门控制下属各事业部及子公司的财务行为, 制定集团内部的资本运营制度, 加强金融服务, 以集团母公司的信用对外融资, 并对集团内的各公司开展接待业务。各事业部作为二级核算单位是集团利润责任的中心, 母公司投资收益为自身预期经营目标最主要的部分。事业部提出需要母公司给予支持的资金项目, 采用向母公司借贷或母公司提供担保向其他金融机构贷款的形式, 解决资金来源问题, 完成预期利润目标。作为三级核算单位的各子公司, 主要负责按事业部预算指标, 对原材料、劳动力、资金和技术等投入资源制定具体的管理控制办法, 在直线制管理的事业部内进行适度分权, 提高工作效率。最后, 由集团内部银行集中各事业部所实现的利润, 统一进行纳税处理及收益分配, 并根据集团制定的整体发展规划确定下一期的投资比例和投资项目。

二、选择财务控制模式应考虑的主要因素

一般而言, 企业集团选择财务控制模式时需考虑多种因素的影响, 如股权集中度、子公司对母公司财务战略的影响程度、组织结构、发展战略、企业集团规模等。从企业集团层次上看, 母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制, 对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此, 母公司对全资控股子公司和优势控股子公司应采用集权控制, 对相对参股子公司和任意参股子公司采用分权制。为维护和增强企业集团的核心竞争能力, 对不同重要程度的子公司应采取不同的控制模式。对具有重要影响的子公司, 母公司必须保持高度集中的控制权与管理权, 即使是部分分权也必须局限于集权的框架内;对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司, 从提高管理效率、发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看, 采用分权型的控制体制较为合适。

从组织结构上看, 企业集团的组织结构主要有直线职能U型结构、控股制H型结构和事业部制M型结构三种基本模式。U型结构是一种典型的集权化结构, 相应地, 其财务控制也应是集权式的。在这一组织结构下, 公司内部划分为若干个职能部门, 公司总部对这些部门进行策划和运筹, 直接指挥各部门的运行, 各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。H型是一种有机的组织结构, 各部门之间联系较松散, 各部门之间有较大的灵活性。H型结构下, 公司总部下设若干子公司, 母公司对子公司进行控股, 承担有限责任, 从而使经营风险得到限制。在这一组织结构下, 采用分权式的财务控制模式较为合适。而M型结构属于相融式组织结构, 其财务控制既可采用集权模式也可采用分式。M型公司的每个事业部都是实现公司总体目标的基本单位, 实行独立核算、自负盈亏、统一管理, 是利润中心。

从经营特点上看, 企业集团的经营特点不同, 所选择的财务控制模式也会有所不同。在单一化和一体化经营情况下, 企业集团内部各单位在业务上有较大联系, 财务控制集权化程度要求高。而企业进行多元化经营时, 由于各子公司所在行业不同, 各子公司之间的业务联系较少, 企业集团难以实施统一的集权化控制, 对各子公司的财务控制应给予适当授权。

从发展阶段来看, 企业集团在不同的发展阶段, 为适应业务发展的需要, 也要采取不同的财务控制模式。通常来说, 公司在发展初期规模较小、业务单一, 采用集权化财务控制模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势, 在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大, 业务领域的不断开拓, 集权型财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要, 此时需要对子公司进行更多授权, 从而使企业集团财务控制逐步向分权化模式发展。

另外, 财务控制模式应服从于企业的发展战略, 充分体现企业的战略思想。发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。通常实施稳定型战略的公司内部集权化程度较高;实行扩张型战略的公司则倾向于较灵活的分权型控制模式, 以适应其市场开拓的需要;实施紧缩型战略的公司为严格控制企业重大财务活动, 强调集权;实行混合型战略的公司, 应根据子公司的经营特点分别实行不同的控制模式。

三、我国企业集团财务控制的基本取向

财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便, 二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面认识, 笔者认为我国企业集团应选择折中型财务控制模式。

(一) 从企业集团类型看。

我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初, 国家先后确定了两批共100多家试点企业集团, 这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团, 纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言, 其组建的基本动机是规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理的首选。

(二) 从集权与分权角度看。

企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性, 如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次, 则相应的管理模式也应顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四种形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间, 集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

(三) 从母公司的管理能力看。

母公司的管理控制能力是选择集权型还是分权型模式的重要决定因素。如前所述, 集权型财务控制模式要求母公司是全能式的, 这一点在我国很难做到, 还存在较多负面影响, 如不易调动子公司积极性等。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高, 它关注集团战略、重点业务规划和结果考核, 母公司并不替代子公司进行直接管理, 而是在集权基础上分权控制。笔者认为这一模式适合我国目前的现实。

四、集权与分权相结合模式下需注意的问题

(一) 控制主体是集团董事会。

在现代企业制度下, 法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构以董事会为中心构建, 董事会对外代表公司进行各种主要活动, 对内管理公司的财务和经营, 只有董事会才能全方位负责财务决策与控制, 从本质上决定公司的财务状况。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位, 决不是否认经营者在财务控制体系中的一定地位。企业存在多层代理关系, 财务控制的主体也是分层次的, 在企业集团财务决策和控制中, 董事会处于企业战略决策层次, 经营者处于战术执行层次, 在企业价值创造中发挥着不同的作用。

(二) 控制方式是激励机制与约束手段的统一。

为降低代理成本, 实现财务目标, 必须设计一套完善的激励约束机制。激励机制包括:清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权界限;解雇或替换表现不佳的经营者;奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性, 把精神奖励和物质奖励、短期激励和长期激励结合起来, 利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式;实行预算管理, 设定财务和非财务指标, 并严格考核;建立内部定期审计制度等。约束手段包括:企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者, 如政府、中介机构等。

(三) 要大力进行信息系统建设。

根据代理理论, 企业集团进行管理主要是因为母公司与子公司之间存在信息不对称, 进而产生代理成本。企业集团可应用电子计算机、网络技术及财务管理软件, 建立一个财务信息传递和处理系统, 通过企业集团财务管理信息系统平台向控制系统提供实时控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况, 强化并完善企业资金管理, 及时汇总企业集团财务信息, 动态分析评价财务经营状况等。同时, 与集团其他业务子系统相连接, 企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心, 实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况, 对公司的经营活动实行全过程管理和控制, 并提供完善的分析、预测和决策支持。

摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性, 认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式, 并提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。

关键词：集团,控制,模式,选择

参考文献

〔1〕毛伯林, 赵德武.中国会计管理模式研究〔M〕.西南财经大学出版社, 1990.

〔2〕汤谷良.财务控制新论——兼论现代企业财务控制的再造〔J〕.会计研究, 2000.

〔3〕王斌.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究〔M〕.经济科学出版社, 2002.