企业资源整合

企业资源整合（精选十篇）

企业资源整合 篇1

在企业管理中,财务管理是一项必不可少的内容,尤其是在核心业务上的财务审核管理。竞争主体多元化的今天,企业在市场中的位置不断的变化,竞争对象也在不断的变化,因此财务的核心竞争力主要是让财务资源和财务要素之间能够进行更好的整合,各个部分发挥出更有效的作用,这样才能促进企业的长远可持续发展,提升企业的经济能力,让企业在市场经济中的竞争力更强。

1 对企业财务资源整合的理解分析

企业的财务资源主要是企业在发展过程中所拥有以及能够控制的企业财务收益中的各项资源,其中主要有能够控制的资本以及企业在投资过程中所产生的财务管理模式。企业的财务资源整合主要是对财务资源中的各项要素进行优化配置,进行有效的调整,以此促进财务资源和各项资源之间的有效配合,财务资源和其他资源也能够发挥出更高效的协同性作用,这样才能形成更加有效率的资源形式,让财务的作用得到更好的发挥,让企业的财务运作能力得到进一步的提升,同时提升企业的核心竞争能力。财务资源的整合在企业中是不可或缺的一个重要环节,这种资源的整合也会伴随着企业的不断发展以及资源的有效整合逐渐加深,让企业资源的内涵和外延都能够得到更大的拓展。

2 企业财务资源整合的目标和原则分析

2.1 企业财务资源整合的目标分析

首先,企业价值最大化。企业价值最大化主要是在财务资源整合和调整的基础上进行不同性的资金运作,主要研究的是在资金使用过程中所产生的时间价值以及存在的风险,要让企业能够在稳定的环境下,使企业的价值增加到最大。企业价值最大化的设想就是在一段时间内,企业能够保持稳定和持续化的资源整合以及获利能力,让企业财务资源整合实现最终的目标,在价值增长的过程中获利。这样从上述分析中就能够看到企业价值最大化已经成为财务资源整合的主要目标,也是战略性的举措之一。

其次,利润最大化和资产盈利能力最大化。每一个企业在经济发展中都追求自己的利益,争取用利润的最大化程度使财务资源得到更好的整合,实现企业效益和现实经济之间的相适应。利润最大化能够让企业得到更多的资源支配权力,并且企业最大限度的获得利润,实现企业财富的不断增长,进而更好的促进社会和谐进步和发展。资产盈利能力决定了企业是否能够长时间的在社会上立足,决定了企业的财富价值,企业财富一般都是用数值进行估量,但是单一的静态数字并不能很好的反应出企业的财务情况。将资产盈利能力当做是企业财务资源的整合目标,这样就补充了简单数值的不足反应[1]。

2.2 企业财务资源整合的原则分析

首先,在财务资源整合中以资金为切入点,从而完成财务资源的整合,此种原则在企业发展过程中运用的比较多,也受到了推广和认可。同时,在此基础上对其他的财务事项进行有效的拓展,这样才能在整体上对财务资源进行更进一步的整合。

其次,以财务能力的提升以及独特的财务资源整合为目标进行优化。在当前的市场经济条件下,很多客观性方面的需求让财务资源有了拓展的机会,这些都是以资金的运作为基础的,让财务资源拓展和企业中的各项经营以及决策有效的结合在一起。例如,在财务制度上,财务信息上以及财务流程等等方面,都需要做到具体问题具体分析,让财务资源中具有特殊性的,并且财务能力突出的作为企业财务资源整合的维护和积累,在这个过程中,企业的财务能力才能够不断的提升。

最后,以人为本的团队合作原则。财务资源整合也是企业中的一项系统性任务,更是一个系统性的工程。在业务不断创新的情况下就需要让团队人员都发挥出自己最大的潜力和作用,让团队的运行更加高效。在团队合作目标的基础上进行资源的整合能够快速的实现企业的财务资源整合目标[2]。

3 企业财务资源整合的战略分析

3.1 确定企业财务资源整合的目标

企业资源整合目标的确定对于整个工作流程来讲具有一定的导向性作用,能够对企业财务资源的有效整合进行引导。目标是行动的有效指向,这也就是说在企业财务资源整合过程中,不同的目标在行动上以及结果上也会有非常大的差异性。在目标上首先要明确的是企业财务资源整合的性质。整合其实是一种管理型思维的变化,也是一场技术性的改革,在企业中应该把财务资源整合当做是一个业务活动区开展,让财务资源的整合目标和企业的总体发展目标相契合,以此更好的增强企业的变更能力,让企业的核心竞争力得到增长。核心竞争能力伴随着企业的发展变化不断的壮大,财务资源的有效整合不仅仅是一项权宜之计,还要有长远的眼光。主要策略是从企业发展的不同阶段出发,对于各个阶段的财务资源目标进行整合,加上战术以及技术方面的保障,在这样的情况下实施其他策略才能够更加完善[3]。

3.2 调动企业其他要素配合财务资源整合

企业发展中有各种各样的要素,为了能够有效的提升企业的核心竞争能力就需要改变以往财务资源单一化的情况,让财务资源和其他资源能够更加有效的结合在一起。企业在不同的发展阶段,无论是技术还是人力情况都不同,这些也是财务资源整合过程中要重点考虑的要素[4]。

3.3 财务人员素质的提升

企业财务资源整合离不开企业的财务人员,因此提升财务人员的基本素养以及战略素质也是有效整合的一部分。在企业现有的经营条件下,结合企业的市场特点,资金的运作情况以及在财务上的客观性需要,才能提升财务人员的综合素质,提升财务人员资源整合的意识和知识。同时,在先进理念的指导下,步骤更加清晰,才能形成有效的战略思想,战略设计和战略措施也更加明朗,以此才能更好的实现企业财务资源整合的战略目标,提升市场价值和企业的经营能力,财务决策能力[5]。

结束语

本文对企业财务资源整合进行了分析和研究,文章一共分为三个组成部分,第一部分中对企业财务资源整合进行了阐述,随即从企业财务资源整合的目标和企业财务资源整合的原则两个方面对企业财务资源整合做出了全面的探析,最后一部分是对企业财务资源整合的战略的研究,主要包含确定企业财务资源整合的目标、调动企业其他要素配合财务资源整合、财务人员素质的提升。希望本文的论述能够促进企业财务资源的不断整合,给企业的有效决策提供有力支持。

参考文献

[1]王茜.关于企业财务资源整合运行系统的探讨[J].价值工程,2015(10):4-5.

[2]薛建军.基于煤炭企业财务风险管理的分析[J].中国电子商务,2014(22):178..

[3]崔菲菲.煤炭资源整合企业所遇财税及相关问题[J].会计之友,2014(23):83-84.

[4]徐秀艺,马洁.面向第三方物流企业资源整合行为的财务分析模型应用研究[J].财务与会计,2014(5):33-36.

企业资源整合案例 篇2

由于经济不景气，很多企业支撑都难更别说获利了，但也有一种企业依靠商业创新、商业模式再造，竟然能创造出令人艳羡的商业风景。不能不令人拍手赞叹。

相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种接驳交通工具才能到达目的地。在中国的四川的成都机场有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部的休旅车。

如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭上面那种黄色的休旅车…看到他屁股写了“免费接送”吗?只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭?

居然有这样的好事呀?请世界企业家网的读者朋友先略读下面这则新闻：

四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此，川航还专门制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。

四川航空，这家航空公司，向风行汽车买了150辆休旅车，这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途，其中还包含了一个有趣的商业模式!

原价一台14。8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商销售车子啦!在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。

那司机哪里找?

想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔可观的保证金，而且他们没车子。因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17。8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!

到目前为止，四川航空立即进帐了1320万人民币。别说你不知道这钱怎么来的：(17。8万-9万)X150台车子=1320万。你说：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车?因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线!这样的诱因当然能吸引到司机来应征!

接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接驳的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了!

对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算!对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算!对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算!至于对四川航空而言呢(嘿嘿!)这150台印有”免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);最后，四川航空最大的获利，别忘了还有那1320万，以及…当这个商业模式形成后，根据统计四川航空平均每天多卖了10000张机票!回想一下四川航空付出的成本有多少?

到这里，各位一定发现了资源整合的惊人效益!

企业信息资源“云”整合 篇3

对于大中型企业集团来说，信息资源整合的主要目标和任务就是通过计算机技术，在企业内部建立一个强大的信息平台，通过整合ERP、OA、MES等应用系统，最大限度地实现信息共享和网络化办公，同时做到信息资源的高度集中管理、集中控制、集中维护，从而促使大中型企业集团信息化资源，包括硬件设备及软件系统的合理配置、平衡分布以及有效利用，加强大中型企业集团的中心控制力，同时节约集团的运营资本。

整合中亟待解决的问题

对信息资源整合的认识不足，观念落后。新技术的实施和推广需要一个时间的过渡。在这个时间段由于企业内部对于信息资源整合的认识不足、缺乏对信息质量的严格监控和管理，因此往往会导致信息资源的可靠性降低，各种信息资源不能达到一个很好的协调统一。大中型企业集团在此过程中要充分认识这一点，不断地克服困难，加强员工的培训与管理，逐渐将企业的信息资源整合有效地落实到集团的管理之中。

企业信息资源整合人员素质有待提高。对于从事企业信息工作的人员来说不仅需要具备专业的知识和技能，同时更需要懂得一定的企业生产经营方面的知识。然而，由于我国集团化信息管理起步比较晚、发展并不完善，因此当前从事企业信息工作的人员普遍面临着知识结构不完整、综合素质低的特点。

信息交流有障碍。对于大中型企业集团当前的信息资源整合来说，集团总公司与下属公司之间的信息交流的障碍往往会影响信息资源整合的效果。子公司和集团公司之间的交流缺乏统一、完善的管理平台。

信息资源“云”整合

云技术，也可以称为云计算，是透过网络将庞大的计算处理程序自动分拆成无数个较小的子程序，再交由多部服务器所组成的庞大系统，经搜寻、计算分析之后将处理结果回传给用户，属于分布式技术的一种。通俗地说，它是一种商业计算模型，是网络技术、信息整合技术、应用技术和管理平台技术等的总称，可以将计算任务分布在大量计算机构成的资源池上，使用户按需获取计算力、存储空间和信息服务。

云技术的优势

据调查，全球活跃的2700家软件开发商中，有84%的开发商和企业表示愿意打造与云技术相关的应用，同时各国政府纷纷推动主要厂商围绕云技术重新布局，创新平台、产品与应用。这些都是因为云技术的三方面优势：

高运算性、高可靠性、高伸缩性。云技术具有将计算任务分布在大量计算机构成的资源池上的特性，使它具备拥有十几万台、百万台，甚至更多的服务器构成资源池，实现超级计算的能力。同时，“云”的规模又可以动态伸缩，满足各级应用规模及用户规模增长的需求，具备高伸缩性，同时不会因为部分服务器硬件损坏而引起应用系统的瘫痪。而云技术所采用的数据多副本容错、计算节点同构可互换等措施保障了应用及数据的安全，比使用本地计算更加可靠。

可扩展性。云技术中的资源请求，是建立在“云”上，即通过传统物理服务器搭建的资源池上后，虚拟出操作系统，所以对资源的扩展及应用都是在资源池的基础上，不受传统服务器的影响，故扩展性强。

有效降低运营成本。云技术可以充分调动服务器、网络设备等资源的利用率，有效控制、降低硬件设备的投入成本及维护成本。

云技术的应用

通过云技术，可以将大中型企业集团的硬件系统、应用系统、存储系统进行重组、整合，实现大中型企业集团信息资源的合理配置、平衡分布、统一管理。

与硬件系统整合应用。通过云技术，将几台物理服务器硬件资源重组、整合，形成底层资源池，即应用资源池和存储资源池，实现硬件资源的智能化管理与应用。该技术能够按应用系统的实际需要对资源池中的资源进行供给、回收管理，同时部分物理服务器的故障不会对资源池造成毁灭性打击，不仅提高了资源利用率，也保障了应用系统、数据存储的安全运作。据调查统计，传统的一台数据库服务器的CPU利用率不到30%，内存不到45%。而应用服务器的CPU利用率不到10%，甚至有的不到5%。采用云技术后，资源率可以提高到70-85%。

与应用系统整合应用。云技术能够保障应用系统整合工作的顺利开展及应用系统的安全运作，解决了应用系统整合中的环境可靠、数据安全问题，同时简化了应用系统整合中环境搭建的步骤。通过云技术，只需要搭建虚拟主机模板，部署统一的OS环境，即可实现应用系统环境的一键生成。同时，伴随应用系统的业务量增、减变化，可轻送实现对该应用系统资源配置的增减调整。

与存储系统整合应用。通过“云”平台，大中型集团企业能够对本企业的数据进行集中管控，方便集团部门、下属公司以及各部门不受时间、地点限制对数据进行快速、方便调用，为集团本部的战略部署、投资决策，为下属公司对本部的战略执行、有效经营，为各部门的高效、可靠运作提供了准确的数据保证，并保证数据的长期存储。同时，本部、下属公司及各部门，有权对所分配的“云”平台存储空间进行存储、访问等权限分配，灵活存储的同时保障数据安全。

云技术为大中型企业集团的信息化管理提供了基本的技术支持和保障，随着社会的不断进步以及各项技术的不断发展，保证高效、快捷、安全、便利将成为未来集团信息资源整合发展的主要方向。相信在未来信息和数据的时代，云技术平台会将企业信息资源整合过程中的很多不可能变成可能，并在现代企业管理中发挥越来越重要的作用。

中小企业的资源整合 篇4

企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。大多数中小企业因发展时间较短，缺乏人才、技术和资金，缺乏成熟的管理经验、抗风险能力差、生产成本高、效益差。上述原因使企业只能从事简单的加工和制造，处在世界产业链的低端。这些问题在遭遇全球金融危机时更加突出。加上我国多年来一直是按部门隶属管理，导致中小企业无法进行有效的整合，影响了企业的发展速度。企业要想摆脱目前的现状，就必须进行必要的整合———企业的各种资源、企业与企业之间。企业通过整合，可促进产业升级，提升管理水平，增强市场竞争力，更好地参与国际化竞争。寻求一条符合我国国情、使中小企业可持续发展的道路，是一项艰巨而又复杂的系统工程。我国企业不仅产业集中度偏低，而且全球化程度也不高，缺少全球产业集成者，无法与国际上的先进企业抗衡。世界的企业集群因专业化分工、经济发达程度、社会文化环境、地理位置等方面不同，集群内的企业数量、规模、结构及企业之间的互动程度也不同。

中小企业资源整合应注意的问题

1. 建立企业集群应避免形式化。

中小企业集群是企业实行国际化经营的有效方式。中小企业可通过建立和完善专业化和有地方特色的企业集群，形成自身的核心竞争力，顺利实现企业的国际化战略。建立企业集群有利于形成规模化效应，带动整个产业链的良好运作。但目前国内许多地方在产业集群发展中，出现的问题和矛盾很突出，如珠三角地区的企业集群尚停留在初级分工阶段，需进一步提高集群发展水平。

2.并购、重组应慎重, 避免盲目性。

并购整合在企业并购中占有非常重要的地位, 也是一个十分复杂的过程, 如果处理得不好或草率从事, 都会给企业带来不可挽回的损失。我国要借鉴发达国家的经验, 在整合中寻找共同点, 处理好各方面的关系, 避免失败。在并购和重组中应兼顾各方的经济利益关系。

3.企业联盟应建立在扎实的基础上。

具有一定规模、技术水平的企业, 应通过建立紧密的联合体, 进行分工合作, 实现优势互补。组建企业联盟是一种很好的联合或整合形式, 目前发达国家都在进行国际之间的联盟, 如欧盟、北约组织等, 有着强大的生命力。我国也应在一些中小核心骨干企业中, 组建联盟, 以促进企业整体发展。

4.业务外包应兼顾各方的利益。

企业生产流程的优化设计十分重要, 但目前中小企业很难做到合理化。因人才、资金和技术的制约, 中小企业实现生产流程优化整合的难度特别大, 如果将企业的部分业务外包, 就能很好地解决这个问题。鉴于现代化水平不高, 中小企业应改变传统的生产模式, 改变传统的大而全、小而全的“麻雀虽小、五脏俱全”的局面, 结合自身在工序方面的人才、设备等优势, 做精做细, 实现优化管理和效率最大化。实施生产流程优化管理, 发挥企业的优势, 加强企业之间的密切合作, 实行跨国的企业合作和资源配置, 可促进企业快速发展。

中小企业资源整合的策略

1.整合跨国文化, 提升文化水平。

文化是国家的“软实力”, 与经济、政治相互交融。中小企业的成因复杂, 人的思维与文化水平存在很大差异, 文化整合不能操之过急。在缺乏产业基础和创新的企业文化的情况下, 对统领企业发展的领导人进行培训, 转变他们的思维, 制定长远的发展战略, 积极吸收和溶入国际化产业分工合作中。

2. 进行企业内外的人才资源整合。

中小企业人才匮乏是制约其发展的“瓶颈”。由于中小企业的待遇差，所以在引进人才方面的难度也大，短期难以解决。如果把中小企业的人才整合起来，建立人才数据库，就会充分发挥人才的作用，促进企业发展。企业可适当引进“洋高管”，除了学习他们先进的管理经验外，更重要的是通过学习，培养企业自己的人才。企业应培养出一大批精通国际商业运营规则、既具有国际视野又具有中国文化背景的人才。特别是在引进中高级海外人才时，应优先考虑华裔、华侨和出国留学人员，以减少文化背景和语言沟通上的成本。企业如果在国外设立子公司或进行海外市场开拓时，则应引入当地人才，实施人才本土化策略。

3. 实现企业与社会的技术设备整合。

中小企业的设备水平低，直接影响了企业的生产和参与国际化竞争。提高技术水平需要巨大的投入，但我国的中小企业受资金的约束，没有能力购买先进的技术和设备。解决这一问题的最好办法，就是将企业的技术与设备整合起来。中小企业有着不同的优势，也存在不足之处，设备的利用率不高，而通过整合就能发挥设备的最佳效率。

4. 建立信息共享服务平台。

信息是企业生存发展的生命，信息化建设对于中小企业来说具有重要的作用。但企业缺乏人才、技术和资金，是亟待解决的问题。利用信息整合过程，能达到资源的最佳配置，可为中小企业减轻一定的资金压力。社会专业的信息运营商应充分发挥作用，为企业服务。同时对企业的信息资源，如供求信息、产品信息、服务信息进行整合。目前主要的任务是，建立全国的信息网络传输中心，建立相互连贯、传输快捷、高效的信息传输体系，实现信息资源共享。

5. 企业、科研、技术资源整合。

中小企业依靠自身力量谋求发展，需要较长时间的积累，如果将科研与高校的研发资源加以整合，为企业提供产品设计、技术、咨询等服务，必将促进企业快速发展。江苏隆力奇生物科技股份有限公司从最初加强自身研发力量，到积极整合社会资源，多年来通过产学研联合开发产品，走出了一条自主创新之路，先后建立了清华大学隆力奇生物科技研究所、隆力奇美国科研中心、隆力奇日本科研中心，国际化战略发展的大格局已形成。

企业外部环境资源整合

1.政府服务资源整合。

政府应建立一个综合服务中心, 工商、税务、质量检测、技术咨询、劳动保障、银行、担保等部门可在该中心设立窗口, 依靠计算机网络传输技术, 为企业提供一站式服务。政府的政策咨询窗口也可设在该中心, 为企业排忧解难, 提供高效快捷的服务。如深圳市对政策咨询、投诉、服务等44个政府部门的电话服务资源进行整合, 建立了市政府12345电话服务系统, 市民只需用一个电话号码、打一次电话, 就能得到政府的答复和服务。

2.物流资源整合。

企业人才战略：外部整合资源 篇5

企业人才战略：外部整合资源

。如果企业的销售额和利润比现在多一倍的时候，营销人员将会有多少人?企业的组织架构是怎样的?企业财富倍增的背后，绝对不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的自然扩张。从企业营销再造的角度，所有企业营销必须面对的挑战是：如何随时根据企业发展的需要，迅速整合企业的人才队伍。

“君子生非异也,善假于物也。”

――荀子《劝学》

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会外部资源整合的精髓，被荀子《劝学》中的这句名言，一语道尽。商业社会所有的成功，最后都可以归结到资源整合的成功。从企业营销再造的角度，企业人才战略，建立企业的组织智慧体系，第一步就是整合外部人力资源到企业团队中来的能力。

媒体是这样描述联想团队的：联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。百年盛世咨询给大家的温馨提示是：杨元庆、郭为，朱立南、陈国栋、赵令欢以及他们背后的能人，组建联想阶梯团队的前提是，必须首先要进入联想这家企业。

从企业营销再造的角度，整合外部人力资源到企业团队中来，首先必须打破陈旧的人力资源观念。中国已经全面进入商业社会，但我们大多数企业的人力资源观念，还停留在农业社会。百年盛世咨询再次温薪提示大家，媒体描述联想为“整个联想大家庭”，百年盛世咨询强调的是“进入联想这家企业”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：传统陈旧的企业人力资源观念，总是有意无意的，把企业当作一个家庭对待，我们的企业家总是以家长自居，这就是企业人力资源观念还停留在农业社会的真实写照。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,要真正的整合外部资源，就必须抛弃农业社会的家庭观念，因为在商业社会，家庭本身已经必须敞开家门了，何况企业?我有一个潮汕的朋友，地域观念非常重，一直不停的叮嘱儿子，将来娶老婆，一定要找一个潮汕的女孩子，否则就不让他进门。结果儿子出国留学了，带回来一个美国的媳妇，我的朋友是这样说的：儿子，我不再要求你一定娶潮汕的女孩子了，只要是中国的黄皮肤，黑眼睛，讲中国话的就行!结果怎样呢?结果就是他只能敞开家门迎接美国的儿媳妇，

现在能不让他们进门吗?不要说家门，国门他都可以说不回就不回了!

回想一下我们落后的人力资源系统都做了些什麽吧?招工：某某省份不招;非熟手勿扰;招聘某岗位：必须是女性;本科以上学历。每个省份的人真的如此相象吗?你知道四川省有多少人?有那麽多现成的熟手给你选择吗?即使有也基本都是竞争对手淘汰的!世界上真的有一份工作是女人可以做男人不能干的吗?男人都可以生孩子了你知道吗?本科和专科到底有什麽区别?百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：一个人走上工作岗位以后，专科和本科已经没有任何实际价值了，可惜的是，大多数企业的人力资源部门都不相信。先不要说这些行为是否违反劳动法的问题，这些行为展示给我们的现实是：大多数企业的人力资源体系，仍然停留在农业社会。

在百年盛世咨询的商业逻辑里,企业对社会人力资源敞开胸怀，其实仅仅是整合外部资源的心态，还必须有融合的思维，敞开的胸怀如果没有融合的思维，受伤的还是企业。中国有两所大学是学子的首选：北大和清华。是北大厉害还是清华厉害，大家说：那要看他们谁的学生厉害。那是北大的学生厉害，还是清华的学生厉害，大家说：不相上下，各有所长。

那麽有没有一个办法使两家学校的学生更厉害呢?是北大和清华都各自去提高自己的教学质量吗?不但北大和清华是这样想的，我们的企业更是这样干的!但这样真的有效吗?《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：其实这个问题有最简单的解决办法,让北大毕业的本科再去读清华的硕士，让清华的硕士，去读北大的博士!这样做的结果，也许就不会有什麽北大系和清华系了，但整个商业社会却获得了一批真正的精英。

煤炭企业人力资源整合初探 篇6

人力资源整合就是引导组织内各成员的目标与组织目标(企业的高绩效)朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效。它既是目的，也是一个过程。它是组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、远景、价值观等方面进行相互磨合、适应、促进，形成高凝聚力的团队的过程。

人力资源整合就是帮助企业在“识人”的基础上通过一定的组织制度对人才进行“排序”以达到“业兴”的一种手段和途径。

研究资料表明，我国煤炭企业的人力资源整合主要与四个方面的因素有关。

——上下行沟通：指两个或更多个体的上下级之间传递或交换某些信息或意念及观念的过程。其目的在于增进彼此间的相互了解，调解认同感，促使双方的目标、利益趋向一致，实现群体的和谐，达成对组织目标的共识。

——公平事件控制：公平是指人们之间利益和权益的均衡，是组织成员收入分配的合理化。根据研究结果表明我国企业不公平事件主要集中在定岗、薪酬、领导行为、考评等四项事件。

——人力资本投资策略：人力资本是蕴涵于劳动者身上的知识、技能及健康等素质存量的总和，人力资本投资就是对劳动者进行普通教育、在职培训、健康保健等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为。其中最重要的投资形式是教育和培训投资。

——分享剩余：是指通过利益共享，使员工的利益同企业利益紧密地联系在一起。泛股制运行就是通过人力资本分享剩余而制定的机制，旨在实现员工利益的整合。它是基于“人力资本与物质资本应该同时分享企业剩余”的思想而建立的一种制度，它是股份制发展的产物。

就煤炭企业人力资源整合来讲，我认为其着力点有以下方面：

1．对“一把手”进行甄选

中共中央新近颁布的《党内监督条例(试行)》，确立党内监督的重点为各级领导班子主要负责人，即“一把手成为党内监督重点”。同样，在管理学中有“上面一根针，下面千条线”之说，即上层管理者的思想理念、企业规划、决策会通过中间层的层级放大作用逐级传递到下面的基层部门直至个人，由此可知在一个单位、部门的管理中一把手的传递作用非常重要，选择合适的一把手可以避免“管理失控现象”发生。因此煤炭企业在对各单位、各部门一把手的选用上应该慎之又慎。

2．按照职称、技能、管理三条线进行人员的升迁评定

长期以来，“官本位”思想在中国人的头脑中留下了深深的烙印，越是市场经济不发达地区、落后行业的企业，这种思想在人们头脑中越根深蒂固。

煤炭企业要改变上述行为，就得从分析出的这种思想派生出的制度根源出发加以解决。煤炭企业内部应该按照职称、技能、管理三条线进行人员的升迁评定，让每条线上的人都感到工作有“奔头”。其中，三条线发展的待遇标准应该具体量化，即这三部分对企业发展的贡献有一个具体量化的权重比例(该比例也应该随企业的战略等进行阶段调整)，按照其权重比例确定职称、技能、管理三条线上各层次的人员待遇。

职称、技能、管理三条线上享有同等待遇的人数在具体部门中应该有一定的比例，因为在具体的工作环境下，它们的贡献权重应该有所调整。例如，科技研发部门其职称所占的比重要大一些；具体的基层单位，尤其是简单性重复体力劳动为主的部门其技能水平就显得较重要；管理部门人员其管理能力和水平较重要。要根据贡献权重调整具体部门享有同等待遇的人数比例，同时在具体部门享受同等待遇的人员应该由各部门进行动态考核定期评定。

职称、技能、管理三条线在一定的层级(比如科级)应该进行交叉，即达到交叉层级后的人可以自己选择进入其它晋升线发展。

3．尝试着建立上、下级定期沟通制度和公平事件控制制度

上、下级定期沟通制度和公平事件控制制度作为人力资源整合的两个重要组成部分，对企业整体的凝聚力影响深远。根据研究显示：目前我国企业的沟通还是以行政命令为主，比较缺乏理智型的主管人员；公平事件控制也需要提升主管人员的素质，这都需要一个过程。目前煤炭企业可以尝试着建立上、下级定期沟通制度和公平事件控制制度，并将其执行结果作为聘任“一把手”或其他领导人员任用的考核指标之一。

4．人员教育、培训工作必须重实效

人力资本的教育、培训工作应该在结合煤炭企业战略的基础上统筹规划，形成比较系统科学的一套体系。提高培训水平应该从培训内容和培训实效两方面着手。煤炭企业内部有必要将教育、培训工作的实效检验同“教培部门人员”和“接受培训人员”两方面挂钩：对“教培部门人员”建立失职追究制度；将“接受培训人员”的培训成绩与其上岗问题挂钩，培训不合格的不能上岗，按照培训成绩“竞争上岗”，形成所谓的“鲶鱼效应”，促进煤炭企业人力资源的合理流动。

国有物资企业转型与资源整合 篇7

一、实现转型和资源整合的方法、内容

国有物资企业转型急需抓好企业的战略性调整, 把建立现代企业制度作为物资企业体制改革和发展的首要目标。要根据自身优势, 明确市场定位, 扩大主业经营, 促进业务创新, 寻求并走出本企业做强做大的经营模式, 不断提高企业核心竞争能力。要积极发展现代物流, 吸收和利用电子商务、现代物流、供应链管理、连锁经营、佣金代理等新的流通方式。应以信息化带动流通现代化, 降低流通成本, 调整和优化产业结构。

国有物资企业进行资源整合的核心内容包括: (1) 服务理念创新。要树立现代物流理念, 进入客户的供应链中, 延伸物流服务, “上控资源, 中控物流, 下控网络”;以提高客户满意度为中心, 以客户的需求为准则, 在物流服务和增值服务的过程中, 实现企业利益与客户利益一体化, 建立长期稳定的战略合作伙伴关系。 (2) 能力资源整合。通过电子化、网络化、共享化, 实现对物流服务所需的有形的实体资源、无形的技能资源、知识资源, 以及有效的物流管理团队等整体资源的高效利用。 (3) 客户资源整合。要根据客户价值为其提供差别化的产品和服务, 并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系, 不仅要使客户的当前价值最大化, 而且要使客户的寿命周期价值最大化。 (4) 信息资源整合。建立科学的作业标准, 完善的信息共享机制, 在降低成本的同时, 保证供货速度和良好的服务品质, 增加客户满意度, 以达到对各种物流要素和功能进行有效协调、管理和一体化运作的目的, 从而提高企业的核心竞争力。

近年来, 国有物资企业, 特别是原省市物资集团公司, 充分利用现有基础, 创造条件, 通过改制和调整, 逐步向现代流通业转型, 主要表现为以下四种业态形式:一是向综合商社的模式发展, 如安徽徽商集团。二是坚持以原有的生产资料经营为主业来发展, 如浙江物产集团。它是坚持以生产资料经营为主业不动摇、创新业态, 发展现代物流业、电子商务等, 培育提升国际竞争力, 做强做大了生产资料流通主业。三是通过新的流通方式来发展, 如广东物资集团公司。其办法就是通过现代流通方式来重新整合资源进行发展:汽车连锁经营规模为全国第一;建设钢材配送中心等现代物流业要素;发展电子商务;建设了几个在广东地区占有相当重要的地位的大型市场。四是以自己为核心形成供应链, 天津市物资集团总公司就是采用这种模式, 以自身为核心, 链接上、下游企业, 链接金融企业与生产企业, 形成供应链。

二、浙江省物产集团发展模式的实证分析

1996年, 浙江省物资局改制转型组建成为浙江省物产集团公司, 主要以生产资料流通为主业, 着力调整经营结构、创新经营业态和转变增长方式, 不断强化集团公司战略规划、投资决策功能、资本运营功能、监督指导功能、协调运作功能, 不断提高集团外部适应能力和内部整合资源能力, 形成了金属材料、汽车、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大核心业务板块。

金属材料板块是浙江物产集团核心业务板块之一, 通过产业链对接、供应链服务、价值链优化, 为客户提供一站式集成服务。集团汽车板块顺应汽车产业发展规律, 通过价值链后向延伸, 形成汽车品牌销售、延伸后服务和资本运作互为支撑、联动发展的业务格局。现代物流是浙江物产集团重点培育的业务板块之一, 也是集团发展流通产业化的重要支撑, 它实现了集团商流、物流、信息流的互动, 使集团成为国内领先的生产资料物流综合服务集成商。能源板块由燃料集团有限公司和金属集团有限公司旗下的浙江物产石化有限公司构成, 通过不断调整和完善自身销售体系, 建立与供应商的战略合作伙伴关系, 成为长江三角洲及东南沿海地区的龙头企业。集团国际贸易板块牢牢把握中国加入WTO带来的机遇, 发挥主业规模经营、资金和人才等方面优势, 充分利用国内外两种资源、两个市场, 内外贸结合, 贸工结合, 生产资料和生活资料相补充, 内贸和外贸、进口和出口、境内贸易和境外贸易平衡发展, 提升供应链集成服务能力。

目前, 集团正在积极推进流通产业化。金属板块要完善代理 (集购) 分销、加工服务、连锁经营;汽车板块要继续深化“一牌两网”建设, 实施品牌经营;国际贸易板块要以内外贸一体化经营, 实现国际贸易商运作;燃料板块要整合煤炭资源和消费客户的供应链系统化经营;化工板块要坚持“两化”运作, 按照“新业态、新机制、新管理”的要求创新发展。与此同时, 集团公司正着力探索实践浙江物产商务模式, 建设信息、物流、金融服务三大平台。上抓资源, 下建网络, 调整资源要素配置方式, 建立物流资本运作平台, 推进代理分销、物流配送、连锁经营、电子商务、内外贸一体化业态发展, 促进商业资本与金融资本的有机结构, 形成基于强大信息网络处理能力、物流配送为支撑的分销网络和分销能力, 提升核心竞争力, 实现流通产业的现代化。浙江物产集团通过信息化软硬件建设, 初步形成了集团的电子商务网络, 正朝着使集团成为一个具有实时化、数字化、一体化和智能化的数字神经系统的目标迈进。

浙江物产集团充分利用国有企业宽广的资源平台, 实现资源集约化配置, 使其在规模、效率、效益等方面走在全国前列。浙江物产通过资本运作和买壳上市, 实现产业资本与金融资本的有机结合, 已经形成了现代企业的运行机制, 管理团队默契协调, 流通业态与国际接轨, 经营机制和分配机制灵活, 资源配置集约高效, 实现了经营规模、经济效益、资本实力的跨跃式发展。经营规模从2000年的165.5亿元, 到2007年的844亿元, 增长了5倍多;实现利润总额从2000年的0.39亿元, 到2007年的13.04亿元, 翻了5番。

三、 结论

国有物资企业只有主动地适应外部环境的变化, 抓住发展的机遇, 从战略上选择现代物流, 制度上向现代企业制度靠拢, 在市场上找准自己的合适定位, 充分发挥现有强势, 激发物流需求, 延伸物流服务, 提升自身的核心竞争力, 有重点地分配资源, 实现物流资源的整合和重组, 才能实现向现代物流服务商的成功转型和有效提升, 实现企业可持续发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：基于我国国有物资企业的优势和不足, 以浙江物产集团的转型情况和发展模式为例, 总结了适应现代物流发展要求的转型和资源整合的核心内容、途径, 以及转型后的主要业态形式。国有物资企业只有从战略上向现代企业制度靠拢, 才能实现向现代物流服务商的转变。

关键词：物资企业,现代物流,资源整合

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企业整合外部人力资源的手段 篇8

人力资源与人力资本无论是在其理论本源上, 还是在现实生活中, 都是有本质区别的。未进入生产领域的人口数量和质量, 就像广茂的森林, 它以一种资源的形态存在, 而一旦某一部分进入生产领域, 它立刻就成为生产过程中的能动要素, 是价值的创造者, 是价值增值的基本来源, 就成为人力资本。人力资源是人力资本的母体, 人力资源构成了一个社会潜在的劳动者体力和智力的总和, 而人力资源能否有效地转化为人力资本, 从而在社会经济发展中起到巨大的推动作用, 就决定了一个社会的生产能力。对于一个企业而言, 内部人力资本的数量和质量都是相对有限的, 有效汲取、积极整合企业外部的人力资源, 就成为企业应对复杂多变的经济环境和激烈的市场竞争, 实现企业可持续发展的重要手段。很多企业的实践表明, 没有丰富的内部人才的企业, 如果能有效地整合外部人力资源, 一样可以“以弱胜强”, 创造丰硕的市场收益。

企业外部人力资源的特征与类型

企业外部人力资源是指来自企业外部、能够为企业发展提供支持与帮助的各种社会人力资源的集合。企业整合外部人力资源具有相对的无限性, 其含义:一是指外部人力资源并不是绝对无限的, 它受制于一定社会一定区域范围内的人力资源总量;二是指企业所能够整合、能够开发利用的只能是其中的一部分, 并不是所有的人力资源企业都有条件加以使用。同时由于企业外部人力资源以不同的群体或个体形态分布在不同的社会层面, 因此企业外部人力资源体系呈现为一种立体的层次结构。根据工作的任务, 企业的外部人力资源可分为与企业生产相关的外部人力资源、与研发相关的外部人力资源、与经营相关的外部人力资源。

1. 与企业生产、经营相关的外部人力资源

由于扩大生产规模、不定期用工, 或为了完成战略重要性较低的生产任务, 或生产能力非自己强项的生产任务, 企业往往会用到外部的人力资源和外部的生产能力, 比如索尼公司意识到自己的制造能力不是最好, 因此将其核心竞争优势定位为产品设计和全球市场销售能力, 而将其制造业务进行虚拟, 同外部制造商建立了长期的业务关系, 并要求其保证产品满足索尼的标准。世界上最大的计算机生产商IBM公司也整合了多家公司的核心能力。波音公司更是整合了世界范围内上千家的制造企业, 为自己所用, 实现自身的发展目标和盈利。企业生产前期所需要的外部人力资源主要指供应商资源, 一般每个企业都有自己的供应商网络, 但实现对这一网络的有效管理与利用, 关键是对相关人员的组织与利用。比如克莱斯勒公司用电子邮件系统经常与供应商联络, 利用网络远程会议系统经常与供应商进行交流, 并建立了由14个最大的供应商组成的咨询委员会, 每年定期召开由150个主要供应商参加的年会, 安排与供应商的季度性会晤, 讨论下一年的规划问题, 聘请供应商方面的工程师 (称其为客座工程师) 与本公司的工程师共同工作等。企业生产后期所需要的外部人力资源主要是指客户资源, 包括客户、用户、消费者、购买者、顾客和采购者, 以及中间商的分销网络。尤其是潜在客户对企业的发展有着导向性的作用, 企业对客户资源的掌握, 是保证产品成功营销的重要手段。与此有关的外部人力资源可提供最新的产品信息、产品发展方向、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣及对产品的改进意见等, 这些信息可促进产品的改进与创新。与企业管理方面相关的外部人力资源, 是指能够提供管理咨询、管理信息研究、战略管理指导、专业化职业培训、教育等服务的中介机构或独立的管理顾问。与企业营销相关的外部人力资源, 是指熟悉市场的营销策划专家、营销咨询公司、代理商、广告创意人员等。由于知识专业化的发展, 现代企业管理、营销的知识含量日益重要, 企业对于这方面的人才和智力的需要也越来越多, 所以企业应充分重视这方面的社会资源。

2. 与企业研发、技术改造等相关的外部人力资源

与企业研发、技术改造等相关的外部人力资源的专业性和知识性特征更为明显, 他们的形成本身就是知识分工的结果。他们主要是在企业研发新产品、新技术的过程中所需要的外部科技专家, 主要来自科研机构、其它企业或独立的个体科技专家。企业充分利用科研机构不仅可获得其最新的科研成果, 而且可利用这些机构的先进的仪器设备和实验场所等, 大大节省企业自身从事研发的大量成本投入, 所以现在许多企业都与专业性的科研机构创建了知识联盟。企业还应利用其它企业的相关的技术人才, 一方面可采用与其它企业建立研发联盟的形式, 一方面也可与其它企业的相关的技术人才建立独立的合作关系。当然后一种方式因为涉及企业的技术秘密或利益, 使用的时候要有多方面的谨慎考虑。社会上还有许多独立的科研专家、离职或退休的工程师和技术工人等, 他们往往具有丰富的实际工作经验, 或在某一领域有极高的建树, 掌握着大量知识和信息。建立广泛的专家网络, 充分利用他们的知识和技术, 可为企业的技术改造、研发节省大量的成本。所以, 企业应做好对专家及其知识的管理、收集和挖掘工作, 与专家建立良好的合作关系, 保持经常而有效的联系。

企业整合外部人力资源的形式与技巧

企业整合外部人力资源, 是指企业根据自身发展的需要, 把企业以外的分散的、庞杂的人力资源有机地组合在一起, 利用他们的智力实现企业的发展。很明显, 整合外部人力资源的行为主体是企业, 工作对象是企业外部的人力资源。企业整合外部人力资源的实质, 就是有效地把外部人力资源与企业自身有机地结合在一起。

对于不同的企业说来, 开发利用外部人力资源的方法不同。企业应从实际出发, 实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然, 这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如, 可以举办专家讲座, 邀请“外脑”为企业出谋划策;向咨询机构咨询;与高校、研究机构或其它企业建立知识联盟;与供应商合作, 实行业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。但是, 无论企业采取什么策略和方式, 都必须遵循一些基本的原则和要求:不违反法律、政策和道德规范;出于企业自身的内在需求, 符合实际情况;相对成本更低、风险更小、更能解决问题;既能为企业拓展生存与发展空间, 增强企业在市场中的自由度, 又能对保护环境和社会人力资源的优化配置与充分利用产生积极效应。

旅游企业信息资源整合及方法探讨 篇9

信息整合就是利用各种有效的手段和工具将已有信息集合在一起, 生成满足不同用户需求的新的信息集合体, 在已有信息的基础上实现信息的价值增值。所以, 对信息资源的整合不是对已有信息资源的废弃重建, 而是对各种已有的物理分散的结构化数据信息和非结构化数据信息进行逻辑集中、无缝集成和应用提升。

旅游企业信息资源整合是指将旅游企业中各种类型、各种形式、分散的多样化的信息资源进行有效组织, 通过一定的方式形成统一的信息资源体系和服务模式, 发挥各种旅游信息资源的价值, 形成更加高效的旅游信息服务体系。

二、旅游企业信息资源整合的目标和意义

1. 旅游企业信息资源整合的目标

旅游企业信息资源整合的目标是以现代信息技术为依托, 将企业内分散的旅游信息资源整合共享, 提高信息资源的利用效率, 发挥其最大价值, 满足本企业及社会对旅游信息的需求。

2. 旅游企业信息资源整合的意义

(1) 有利于满足旅游信息需求者的多元化需求, 解决信息不对称状况

当今, 旅游企业信息与日俱增, 同时信息又分散在各个部门, 如何快速获取有用信息, 已成为影响并制约旅游企业发展的重大问题。通过信息资源整合可以解决信息资源分散与信息需求多样性的矛盾, 使用户在海量的旅游信息资源中迅速找到需要的信息。

(2) 提高信息资源的利用率, 实现信息的价值增殖

旅游企业不断产生大量信息, 这些分散的旅游信息难以发挥其最大效益, 通过信息资源整合, 在提高信息资源利用效率的同时, 还可使用信息技术挖掘其中潜在的有用信息, 产生新的决策信息, 使旅游信息的价值得以增殖。

(3) 实现最大程度的信息资源共享

旅游企业信息资源整合是从信息需求者的角度出发, 突破信息资源的时空限制, 建立集成的、统一的、全面的、准确的、有序的旅游信息资源体系, 从而解决信息资源分散与用户多样化信息需求之间的矛盾, 最终实现旅游企业信息资源在不同层面的共享。

(4) 有效促进信息资源的有序化

旅游企业各部门产生的信息分散、甚至杂乱无序, 通过信息资源整合, 可以专题的形式为用户提供就某一主题相关的各种信息, 从而有效促进信息资源的有序化, 极大方便信息需求者获取相关信息。

三、旅游企业信息资源整合方法

对旅游企业已产生的各种信息资源, 要真正体现其价值, 需根据所服务的对象不同, 通过建设数据中心, 搭建旅游企业内部信息平台和旅游企业公共信息平台来实现旅游企业信息资源的整合利用。其中, 数据中心建设是旅游企业信息资源共享的基础, 旅游企业内部信息平台是为旅游企业自身的信息需求服务, 而旅游企业公共信息平台主要是为社会公众、行业及宏观区域的旅游活动所需信息提供服务。

1. 数据中心建设

目前, 绝大多数旅游企业缺乏对企业内各种信息资源统一管理和规划, 致使信息资源分散、利用率低、价值难以体现。而且, 无序的管理造成大量宝贵数据的丢失, 给企业造成不必要的损失。旅游企业建设集中的数据中心, 可以实现对企业内数据的集中管理和有效利用, 同时还为数据挖掘打下良好的基础。

2. 旅游企业内部信息平台搭建

旅游企业内各部门或分支机构在业务操作时需要一定的信息资源为其提供支撑, 这些信息资源一方面由企业内部专门从事信息资源收集的部门提供, 另一方面来源于各项旅游业务过程中产生的信息资源, 即各业务操作人员完成各自的业务操作后, 按照公司提供的标准格式, 将相关数据提交到数据库中, 生成的信息资源数据库。

由于旅游企业业务过程的复杂性及不确定性, 业务操作人员需随时获取所需的信息资源, 这就要求企业内所有信息资源随时处于各操作人员可获得的状态, 即要求所有信息资源在企业内部成为可流动的支持系统, 这个支持系统就是旅游企业内部信息平台。搭建旅游企业内部信息平台就是将整个企业的所有信息资源全部置于企业信息网络中, 以实现所有信息资源在旅游企业内部的完全共享。旅游企业内部信息平台的搭建将为旅游企业内各部门或分支机构的业务操作提供及时、完整、准确的信息支撑, 便于有效完成各项业务操作, 实现企业目标。

对于已有管理信息系统的旅游企业, 可通过对现有系统的集成来搭建旅游企业内部信息平台, 即在对现有系统进行充分调研的前提下, 制定统一的集成规范, 对既有系统进行必要的改造来实现对现有系统的集成。当需新建应用系统时, 则只需按照规范进行建设, 即可实现企业内所有应用系统的松散式集成。

3. 旅游企业公共信息平台搭建

由于旅游是服务性较强的行业, 所以旅游企业在搭建了内部信息平台, 实现了企业内信息资源共享后, 还需搭建社会需求的公共信息平台, 以满足社会公众对旅游企业信息资源的需求。由于旅游企业门户网站是旅游企业与外部信息交换的平台, 所以旅游企业公共信息平台搭建可通过旅游企业门户网站的建设来实现, 此时, 旅游企业门户网站的建设需以“为社会公众和其他旅游企业服务”为根本宗旨, 同时还需建设一站式的电子商务服务平台。

四、结束语

在我国, 旅游企业信息资源整合还只是刚刚开始, 其理论和方法都还不十分成熟, 所以整合道路还很漫长。各旅游企业在信息资源整合过程中还会遇到这样或那样的困难和问题, 这需要在实践中去探索、去解决。同时, 各旅游企业应根据本企业实际情况, 在借鉴国内外先进经验的基础上, 探索一条适合本单位的信息资源整合之路。

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面向服务的企业信息资源整合探讨 篇10

我国企业信息化建设始于20世纪80年代。目前大部分企业已经建立了各种各样的应用系统,如MIS(管理信息系统)、ERP(企业资源规划)等。这些系统涉及生产管理、财务管理等方面,对促进企业的改革与发展,提高企业的管理水平和市场竞争力起到了巨大的作用。

但是,企业信息化建设中还存在以下一些问题:(1)这些企业信息系统在不同时期由不同的部门自行开发,分别实施。由于它们依赖不同的硬件和操作平台,使用不同的语言和开发工具,因而,同一业务系统的不同模块之间、不同业务系统之间的信息无法共享。(2)企业一般根据业务的实际情况,分别采用不同供应商开发的系统,导致业务缺乏整体规划。企业的不同部门在开发时对数据集成和数据挖掘设计的前瞻性不足,两者之间又缺乏统一的协调管理,因此,不同业务系统自成体系、重复建设、功能交叉重叠、效率低下,造成数据重复采集,一致性、准确性难以保证。(3)应用系统不易改变。传统的应用程序基本上是根据给定的业务需求定制开发,业务功能依赖复杂的技术手段实现,一旦应用系统开发完成并投入运行就不能调整和改变。要实现业务协同,往往需要采用复杂的软件技术,并需要扩充、改造已有的应用系统才能完成。

随着企业信息化程度的提高,迫切需要一个集成的平台,以大大降低采取不同系统所带来的重复性开发和集成成本,降低应用风险。面向服务架构(Service一Oriented Architecture,SOA)能够让应用系统适应各种复杂多变的业务环境,同时又能让整体成本更低。

2. SOA—面向服务架构

SOA一面向服务架构并不单指某一项技术,而是一种结构。SOA的思想最早可以追溯到1996年,但那时的SOA还需依赖于专有公司的产品,很难实现跨平台的操作。基于互联网和XML技术的Web Service标准的出现,才使得真正的SOA架构得以通行。

2.1 SOA架构的概念及特点

SOA的一个中心思想就是使得企业应用摆脱面向技术的解决方案的束缚,轻松应对企业商业服务变化、发展的需要。SOA是一个组件模型,它将应用程序的不同功能单元通过服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口采用中立的方式定义,独立于具体实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言,使得构建在这样的系统中的服务可以使用统一和标准的方式进行通信。

SOA具备以下几个特点:

(1)松散藕合:服务提供者使用标准定义语言和公布它的服务接口,接口定义服务消费者和服务提供者之间的调用契约。只要服务接口保持一致,改动调整应用程序的内部功能或结构将对其它部分没有影响。

(2)互操作性:不同厂商解决方案之间具有互操作性,SOA可以使用任何平台之间的功能,而与编程的语言、操作系统和计算机类型等无关,可以确保各种基于SOA解决方案之间的集成和互操作性。

(3)位置透明:SOA通过“发布/检索”机制提供位置透明性,即服务请求者无需知道服务提供者的实际位置。

(4)协议无关性:每一个服务都可以通过不同的协议来调用。SOA架构的这些特性为企业信息系统架构提供了更加灵活的构建方式,基于SOA的企业信息架构,可以从底层架构的级别来保证整个系统的松耦合性以及灵活性,这都为未来企业业务逻辑的扩展,实现业务敏捷性打好了基础。

2.2 SOA的体系结构

面向服务的体系架构中共有3种角色,它们分别是服务提供者、服务请求者和服务注册中心。其中服务提供者负责服务功能的具体实现,并通过注册服务操作将其所提供的服务发布到服务注册中心,当接收到服务请求者的服务请求时,执行所请求的服务。服务请求者则是服务执行的发起者,首先需要到服务注册中心中查找符合条件的服务,然后根据服务描述信息进行服务绑定/调用,以获得需要的功能。而服务注册中心则用来提供服务提供者注册服务、提供对服务的分类和查找功能,以便服务请求者发现服务。

3. SOA适合企业信息化发展的需要

基于SOA的企业信息系统的核心思想是让企业业务应用不受限于信息技术,让企业轻松应对商业服务变化和发展的需要。SOA着眼于日常的业务应用,并将它们划分为单独的业务功能和流程,即所谓的服务。基于SOA的企业信息系统架构与其他企业信息系统架构相比有以下优势:

3.1 更好的支持商业流程

SOA的一个中心思想就是使得企业应用摆脱面向技术的解决方案的束缚,轻松应对企业不断变化的需求。传统的体系架构只能通过不断开发新应用程序并扩展现有应用程序来艰难地支撑其现有的业务需求。但是基于SOA的企业应用系统同业务流程结合在一起,在服务上应用程序能够集中起来提供更加丰富的商业流程。其结果就是,能够更加精确地表示业务模型、更好地支持业务流程。

3.2 有利于企业业务的集成

传统的应用集成方法都很复杂、昂贵,并且不灵活。这些集成方法难于快速适应基于企业现代业务变化不断产生的需求。基于SOA的企业系统具有一套完善的开发模式来帮助客户端应用连接到服务上。SOA帮助企业信息系统对现有的企业系统不做修改的前提下,系统可对外提供Web服务接口。通过将原有的应用和资源转变为可共享的标准服务,SOA将打破“信息孤岛”,保留原有信息系统的资产。

3.3 SOA服务粒度

其含义为:服务是如何实现的,服务使用和返回了多少数据或多少消息。细粒度服务执行了最小的功能,发送和接收少量的数据,它是供粗粒度服务或组合服务使用的,而不是由终端应用直接使用的。粗粒度服务执行了较大的业务功能,并交换了更多的数据。可以使用多个细粒度服务,它们不提供粒度级的安全和访问控制。组合服务可以使用粗粒度服务和细粒度服务进行组装。

3.4 商务自主

作为面向服务的计算架构,SOA简化了IT的计算环境,其兼容性、互通性以及最终实现的商务自主的能力,满足了高度动态的商务环境,实现了IT对业务从数月到分秒的响应。

4. 基于SOA的企业信息资源整合实施

SOA利用服务从应用程序与信息系统中整合业务流程,并可以实现自动化,提高规模效率,使企业降低系统重复开发和维护的成本;同时,SOA利用服务将业务流程从技术系统中分离出来,使业务流程可以产生更大的灵活性。与传统技术相比,SOA更标准化、开放、易于集成,这为解决系统信息系统资源整合问题提供了解决方案。

4.1 实施建议

基于SOA的企业信息系统构建过程,由于涉及到业务的诸多方面,其实施大致经过以下几个步骤:

(1)建模。要确定企业的业务活动或流程实际是什么,并对企业的业务体系结构进行记录。其程度将依赖于预期实现的深度。

(2)组装。对业务流程进行了建模和优化后,开发人员可以开始构建新的服务,并重用已有的服务,然后对其进行组装以形成应用程序,从而实现这些流程。

(3)部署。进行了建模和组装后,要将组成SOA的资产部署到安全的集成环境中。此环境本身提供专门化的服务,用于集成业务中涉及的人员、流程和信息。这种级别的集成可确保将企业的所有主要元素连接到一起协同工作。此外,部署工作还需要满足业务的性能和可用性需求,并提供足够的灵活性,以便吸纳新服务,并使旧服务退役,而不会对整个系统造成大的影响。

(4)管理。SOA部署后,需要从信息技术和业务两个角度对系统进行管理和监视。在管理过程中收集的信息用于帮助实时地了解业务流程,从而能更好地进行业务决策,并将有用的信息进行反馈,以进行持续的流程改进工作。还将进行系统的监视和优化,找出技术和业务体系结构中有待改进之处,以对相关的业务进行重新构建或改进。

4.2 注意问题

(1)整合现有应用系统以及业务流程是部署SOA的首要驱动因素。在资源整合过程中,要从全局、整体上梳理业务流程、业务模型和数据模型;要从服务、管理和适应变化的特征去审视每一条业务线和数据线,建立新的面向服务评价模型,打破单个业务使用独立信息系统的模式。

(2)要树立将信息系统的建设与整合有机统一起来的观念,从设计上充分认识到,系统是在整合一切可以利用包括内部、外部资源的基础上发展而来。

(3)服务库是SOA框架的核心。应紧紧围绕服务对象的需求,提取企业应用中分布的各种业务功能,并将它们组合成可交互操作的、基于标准的服务,而且这些服务可供重用,并被组合成复合应用和流程。

(4)应把SOA看成是根据业务模型建立支撑重用软件的运行和管理平台。在可重用的层次模型支持下,平台要做到技术无关性,就应以统一的标准去运行和管理重用软件。

(5)建立统一的综合服务平台,以灵活调度、组合分散的应用系统,而这些系统运行所需要的相关数据通过数据服务平台实现交换或共享。

(6)系统的整合是分阶段、循序渐进、逐步实现的。如果把企业的所有经营活动看作是一个个服务,那么整合就是要将企业内外部的各种服务有机地联结起来。首先,创建单独的服务;其次,将业务功能集成到SOA中;再将企业信息系统基础设施转换到SOA模型;最后,则集中于转换业务模型,以使之成为适应需求变化的模型。这样由小及大,逐渐在企业业务中进行整合扩散,并形成整个企业的信息系统转型,最终通过全面整合实现随需应变的企业信息系统架构。

5. 结语

综上所述,通过构建面向服务的企业信息架构可以解决企业的“信息孤岛”等问题。企业实施SOA可以充分保留过去的信息系统投资,通过建立一个能够屏蔽底层系统的基础架构,为信息的自由流动构建一个基础平台。然后,将原有系统中的各个业务功能封装成服务,并根据业务的需求进行重新组合,最终复合成新的业务系统,快速满足新的业务需求,从而实现企业信息架构的业务敏捷性。

摘要：分析了目前企业信息系统建设中的现状,提出了通过构建面向服务的企业信息架构来建立一个一体化的信息管理平台,实现集中优化管理。并全面介绍了SOA架构的基本概念、特点和SOA架构的优势,总结了SOA架构的构建过程以及注意事项。

关键词：企业信息资源,SOA,服务

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