库存优化控制

库存优化控制（精选十篇）

库存优化控制 篇1

关键词：油料装备,备件,库存,优化控制

油料装备备件是确保装备战备完好性及其保障能力的重要因素。随着油料装备功能集成化, 备件价格及其作用同步上升, 其库存控制日趋重要。但油料保障资产可视化程度低, 备件需求难以预测, 使得“备件短缺, 装备保障中断”、“备件过剩, 库存成本激增”的矛盾突出, 这一问题已引起广泛关注。为此, 本文对油料装备备件库存优化控制进行研究。

1. 油料装备备件库存优化控制策略

(1) 备件多点库存、交叉补给策略

传统备件供应模式为在整个油料装备保障链纵向向上申领、向下补给。在复杂动态变化的保障环境, 应强调保障链各节点间协作, 共享保障资源。当某节点库存备件短缺, 其它节点应转运备件给予援助。将备件单点库存演变为多点库存, 将纵向补给扩展为纵横交叉补给, 快速响应油料装备保障。

(2) 备件多级库存优化控制策略

对于消耗量偏低、价格昂贵的备件 (如空中、海上加油装备备件) , 可采用多级库存优化控制策略。根据保障需求, 考虑备件层次结构及备件配置关系, 建立备件库存方案, 采用遗传算法和微粒群算法等方法, 优化备件库存方案。

(3) 备件联合订货库存策略

备件库存成本包括订货成本和库存持有成本。备件库存环境涉及多品种备件, 采用备件联合订货库存策略, 监控各备件库存状况, 确定需订货备件种类, 掌握订货触发点。在减少订货次数, 进而减少订货成本的同时, 控制库存水平。

2. 油料装备备件库存优化控制措施

2.1 预测需求, 减少备件库存积压

油料装备需求呈间歇性变化, 装备需求预测能力随其生命周期不同阶段而变, 这致使精确地预测备件需求变得困难。不准确需求预测是备件过剩库存积压的首要原因。预测不准确的因素还有:保障联盟成员单位间缺乏沟通, 库存类型和维修数量不断变化, 在油料装备引进期间缺乏数据使采购和储备决策失误等。应对装备备件需求预测程序进行审核, 鉴定需求预测改进方法和技术, 如是否考虑装备备件项目生命周期各阶段的需求量差异等。应制定并使用指标评估需求预测准确性。油料保障联盟成员单位间协作进行备件需求预测, 使预测结果具有广泛性。要改进低需求备件项目库存水平设置的方法。对新引进的消耗型备件项目, 评估减少其库存所带来的风险。

减少因需求减少所导致的订单过剩和现有过剩库存, 减少超需求的二级备件库存。采用三个指标 (无经常性需求的总库存率, 按无需求年分类的库存量, 保留和处理的无经常性需求的库存量) , 评估无经常性需求和未来需求概率低的现有备件库存。终止采购多年无需求的备件, 审查终止合同合理性。根据油料装备生命周期各阶段的备件需求, 确定终止订单最优经济点。加强订单过剩审批和报告程序, 跟踪超标采购项目。

更改或终止合同必须符合政策。因为成本和备件需求变化, 导致需重新订购备件, 在采购阶段虽可限制过剩库存积压, 但更改或终止已签订合同, 有时并不经济, 难于确定终止订单的经济最优点, 还可能要改变业务规则, 订单过剩库存涉及经费问题[2]。现有业务规则阻碍取消订单过剩库存的合同。例如, 当备件需求变化时, 常规采购做法限制了更改采购决策权限。主管部门未识别潜在超额采购, 对某些库存规则拥有的豁免审查权, 导致某项目依据当前备件需求, 累积了超过多年的供应。待发现问题时, 却因冗长审查过程难以及时取消。

2.2 装备资产可视化, 控制经济周转库存

整个油料保障链难以实现全部资产可视化 (如在运的资产能见度) 。制定新业务规则, 实现保障联盟成员单位间资产可视化和再分配[3], 在整个油料保障链内实施多批次库存模式, 是实现资产可视化的关键。该库存模式可设置不同保障层次的库存需求水平, 但其运作仍存在数据不准确等缺陷 (如难以确定备件项目配置数据) , 未能完全达到预期功能。应完善多批次库存模式, 联动控制油料装备备件库存水平。改进关键储存备件访问渠道, 监控所有可用库存备件, 减少采购量。3个指标度量是资产可视化率、自动访问的库存率、多批次库存模式所涵盖的库存率。

评估用于建立备件经济周转库存方法及其改进成效。根据成本因素和经济原则支持经济周转库存决策, 确保经济周转程序的年度审查。存在问题有:经济周转库存决策缺乏合理分析支持和适当审查。经济周转库存取决于经济分析和装备未来使用概率, 它随着油料装备生命周期各阶段而变。虽然为了存储经济周转项目产生一定成本, 但该成本通常低于重新订购装备项目成本。有些备件被间歇性使用, 难以用经济分析方法来决定是被保留还是被处理。经济周转库存包括最初采购作为库存正常周转的备件, 因需求低、局势变化等原因不再需要。应减少这类备件采购。

2.3 确保应急储备库存, 减少二级备件库存

独立审查用于建立应急储备库存的方法, 将二级库存作为应急储备库存。制定有效方法对应急储备库存进行分类和年度审核。对各类突发事件, 采用统一方法进行应急储备库存决策。使用应急储备率和应急储备价值这两个指标应急储备库存量[4]。

存在问题有:应急储备数量和储备原因大相径庭, 保障单位和主管部门使用不同决策方式来确定应急储备库存。应急储备决策与油料保障数据标准化相关, 这需要保障联盟成员单位间协作来完成, 以改变各保障层次业务规则。保障单位并未严格遵循政策来确定应急储备库存, 主管部门缺乏监督或管理力度不够。下级使用单位未及时向上级保障单位报告已不再需要的装备项目。这导致不能确定应急储备库存是否以最大效能来满足保障需求。

检查高储备量备件项目, 在可行时将其转为由供应商直接交货, 跟踪仓库存储空间减少。审查油料保障链范围内, 项目转化供应商直接交付的政策和程序, 确保不会导致过剩库存的采购。三个指标是:二级仓库总存储空间、储存这类项目的仓库总成本、转为供应商直接交付项目的库存减少量。

但部分仓库存储空间被少数大容量油料装备项目 (如油罐) 所占用, 体积成为主要存储成本, 授予供应商直接交付, 储存空间减少不是决定因素。存储成本虽是供应商直接交货决策因素, 但还应考虑以最低成本提供所需备件能力。在采购中, 需确定合适保障单位、供应商, 根据库存状况对逐个保障场景进行联勤保障。这要求保障联盟成员单位进行成本平衡和可靠性分析。供应商直接交付是后勤保障组成部分, 除了备件零部件提供, 还包括油料装备维修保障等。

2.4 实行主动式库存模式, 改进跨职能库存管理

推行主动式备件库存处理模式, 确定潜在再利用或待处理备件库存。审核方法、周期和时间表。在退货运送到配送仓库前, 用计算机处理装备备件退货程序。存在问题有工作量大, 限制对过剩库存审查和处理进程。对某些备件处理缺乏必要技术程序。在不同时间 (如月、季、半年) 审查潜在再利用库存, 时间框架和程序标准化需在联盟成员单位之间协定。过剩库存确定过程缺乏成员单位间协作, 主管部门缺乏来自保障单位的需求信息。虽通过对不需要备件的处理, 在所批准采购项目与所储备项目之间重新调整库存, 但仍持有大量过剩应急储备库存, 未及时响应最大程度地再利用过剩库存, 仍在采购那些已被处理的备件, 有时疏忽对“蛰伏”备件库存的审查。

引入新库存分类方法, 反映库存控制变化, 改进库存报告。但保障联盟成员单位之间在短时间内难以达成对新方法的协议。开发面向整个油料保障链的装备保障资源管理系统, 提供库存控制自动化能力, 提高数据准确性。企业资源规划 (enterprise resource planning, ERP) 适用于需求预测准确和全部资产可视化等领域, 商业库存控制依赖ERP[5]。但军事环境特殊, 在备件库存控制中实施ERP, 出现延误、成本超支、数据质量等问题, 无法达到预期效果。

制定指标监控库存控制成本效益, 提高管理水平, 如用指标跟踪库存备件更换时间。低估交货时间将导致备件超时限抵达, 影响战备;高估交货时间则导致备件比预计时间过早送达, 增加库存压力。此时却仍可能出现备件短缺, 不得不增加库存来确保备件可用。直到采取措施, 将监控重点放在减少交货时间上, 问题才得到解决。

3. 结束语

库存优化控制 篇2

当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。

一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率

1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。

二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库存积压。

三.深入调查所需物资市场供求情况、严控物资需 1

求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压

由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。

四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作

根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。

五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。

六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从业人员素养提升计划

按照物资管理工作实施计划，组建物资从业人员素养提升培训团队，全面提高物资系统从业人员业务水平，减少因从业人员素质不高、数据选择不准确、系统操作不熟练、物资通用性和替代性不清楚造成的库存积压。

七、加强对三年以上库龄库存物资的分析、鉴定、调剂和优化工作

全面梳理分析积压库存形成的原因、积压物资的品类属性、类别，形成分析报告，组织专业人员对呆滞库存物资进行分析和鉴定，让呆滞的库存动起来、活起来、减少库存资金占用。

八、全面构建机电设备全生命周期管理体系 机电管理部门会同设备使用单位对设备的运行生命周期进行分析和研究，对即将淘汰和报废的设备建立通报和预警机制，有效指导备品备件的计划提报和采购工作，为机电设备的备件储备提供可靠依据，避免因设备淘汰和报废造成的物资积压。

九、积极推行寄售采购模式、拓展寄售范围

对物资品类属性进行全面分析、积极推行通过公开招标形成的寄售采购，将广电器材、金属材料制品、起重搬运设备、工具、办公用品、杂品、仪器仪表、油脂、劳保用品与消防器材等物资采购纳入到寄售采购范畴，利用科学合理的采购方式，使库存压降到最低。

十、搭建库存信息共享平台、对各用料单位的库存进行统一调配

利用企业物资查询平台使各用料单位的库存物资信息实现共享，使相关单位的库存物资能够顺畅流动、合理调剂，达到互通有无的目的，减少积压的可能。

十一、科学制定物资储备定额

根据企业生产用料实际情况，设定各类别物资安全库存量、最低和最高库存量、使储备定额更加科学合理，既能满足用料需求，又能避免存储损失。

十二、加强库存物资盘点、及时处理呆滞物料 建立有效盘点机制，使盘点工作常态化，对呆滞的物料及时处理，制定呆滞物料处理计划，特别是及时处理贵重的呆滞物料，避免因处理不及时造成的存货损失。

十三、全面推行仓库7S现场管理模式、提高库存物资周转效率

优化材料计划管理 降低库存资金 篇3

摘 要 材料计划管理及库存资金额度情况是机械制造企业健康发展的重要条件之一，本文以A企业情况为基础资料，回顾A企业原有材料管理的举措及初步效果，在点明原有缺失的基础上阐释探索最近的整改思路，最后根据初步情况效果思考相关原则。

关键词 材料计划管理 库存资金 采购

一、A企业原有材料计划管理举措及其初步效果

在企业组织运行过程中，与生产密切相关的有两条主线，一是生产管理，二是材料管理，前者是直接前沿区域，后者是关键支撑区域，是前者得以顺利高效生产的决定性因素，同时也是容易被忽略的环节。A企业是西南某区的传统机械制造企业，长期以来对材料管理环节的重视度不够，致使方法陈旧、效率低下、库存积压严重等问题频发。近年来，为了推动材料管理的持续优化，A机械制造企业曾经出具了如下几大措施：

首先，强化部门间沟通和协作，确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达。对此，库存单位、采购单位等相关单位主动与财务部门、用料单位等部门进行专门构成，初步确定各自的协同职责及彼此沟通的方法，尽力确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达。

其次，具体问题具体分析，尽量推动实行“零库存”。为了从整体上提高物资及其他相关资源的利用率，A企业对皮带机及刮板机发货时配送的外购件（如皮带机综合保护装置、防爆真空开关、圆环链和联接环等）充分利用厂家代储方式实行“零库存”，从总体上缩小其在时间、库存面积及相关资金方面的占有量。

再次，充分利用买方市场的优势，尽可能地寻找库存替代物。A企业定期就系列物料的宏观市场进行调研，对于在特定时段内确定属于买方市场的物料，充分利用物料充沛的市场作为公司零成本甚至负成本库存的替代物，最大化地减少库存及其占用的流动资金。如A企业通过技术分析将合结元钢用碳结元钢进行物料替代，即充分利用技术优势将45#碳结元钢进行调直热处理后达到皮带机滚筒轴的技术要求，将C梁的接头、耳子采用35#碳结元钢、C梁调角楔、圆销采用45#碳结元钢替代，用货源丰富的物料替代了货源短缺的物料，直接节约成本12.8万元/每年。

最后，强化物料应用监督，最大化地推动库存资金的利用和消化。A企业还定期或不定期的组织相关部门人员进行现场监督或暗访，指导督促库存单位及生产班组的交接情况及后者在生产流程中利用消化物料的情况，以倒逼逻辑最大化地推动库存资金的利用和消化。

如上各种措施的出具实施推动了材料管理工作水平的提升，使A企业库存资金成本在全部生产成本中的比重在两年内由70%降低到58%，库存率降低了近20%，库存资金周转率提高了51%，是A企业实现从年盈利67.75万元到年盈利161.8万元的重要推动力量。

二、A企业原有材料计划管理举措的缺失及整改思路

如上各种措施在部分地发挥了推动作用的同时，也显露出其本身的系列不足之处，比如在有限的部门沟通和协作并不能解决信息交流问题，反而容易因部门间的妥协影响物料质量；另外，少数物料“零库存”的实施及买方市场优势的有限性在特殊情况下可能影响正常的生产节奏，甚至造成规模化的被迫停产现象的发生。

基于此，为了确保材料管理工作水平的持续提升，A公司自2013年又结合自身实际情况，借鉴业内先进经验，陆续推动如下三方面的措施：

首先，成立联席会议及专门小组，构建完善部门间的协同工作机制。总经理办公室多次邀请各相关部门召开联席会议，确定成立由各部门主要领导及关键岗位负责人参加的专门工作小组，系统厘定各部门及岗位的职责，构建完善部门间的协同工作机制，全力确保确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达及对物料消化环节的适当监督。

其次，充分利用信息化时代优势，构建材料管理信息系统和适当共享的信息平台。高级管理层多次强调构建材料管理信息系统的重要性，专门设置了相关部门均共享的物料信息平台，颁布相关制度，确定相关负责人员及时更新、更改各个物料的价格、需求及市场情况的节奏、要点和原则，为个别项目“零库存”的适当与否及买方市场优势的判定提供准确而及时的基础信息。

最后，推崇供应链管理模式，调整组织结构创新微观管理举措。在宏观组织结构方面，将原来分散在多个事业部的库房移到采购部统一管理，力行 ABC 分类管理材料原则；对原来的采购部，按照供应链管理理念的要求及公司高级管理层的新规划，重新编制了供方管理流程、材料采购流程、新材料管理流程等，增加了材料采购核价流程、采购合同网上审批流程、材料编码等新流程，强化了对新流程关键环节的控制。

三、效果预期及相关原则分析

新的系列举措的深入实施，在A公司效果立竿见影，主要表现是“三减”：一是编制减员，在信息化建设及结构调整的双重推动下，库存及采购功能的部门减员6人，占总数的30%；二是流程减时，在新措施实施以后，大多数材料从采购、入库到进入生产部门的消化环节所用的时间周期逐渐缩短，平均值在半年内缩短了35%；三是库存资金降低，自推进实施系列新措施以后，A企业的库存资金逐月递减，半年内1174万元减少到787万元，减少幅度高达30%。

应该说，如上数据比较喜人，是A企业材料计划管理优化的重要表现，不过如若确保这些现象作用的切身发挥，无论新措施还是旧行为都应该坚持两个原则，一成本效率原则，要绝对避免降低超过限度影响正常产能发挥；二是长效和整体原则，要着眼于企业整体及长期意义上的降低和优化，绝对避免部门或者环节利益高于企业整理利益现象的发生。

参考文献：

[1]吴朝江.工程公司材料管理策划.四川建筑. 2010（03）

[2]颜彦.EPC总承包模式下的项目设计管理.有色冶金设计与研究.2010（01）.

基于系统动力学的库存优化控制研究 篇4

1 库存管理中的成本分解问题

库存管理的重点之一是控制库存成本, 库存成本也是制定库存决策的重要基础。库存成本如图1-1所示, 主要包括存货持有成本、订货成本、缺货成本和在途存货持有成本。

1.1 存货持有成本

这种成本侧重于企业用于库存的资本所产生的成本 (与把资本用于其他金融性生产方式上相对比) 。由于常常在存货持有成本中占有最大的比例, 通常把它表示为其持有存货总现金价值的百分比。为了制定库存决策, 需要确定企业的最低报酬率, 即投资的最低期望报酬率。

储藏成本也称为仓库管理成本, 包括把物资运进和运出仓库所发生的搬运成本, 以及租金、取暖和照明等仓库成本, 这些费用根据情况不同而各不相同。储藏空间成本随库存水平的变化而提高或降低。因此在计算时不仅要把固定成本计算在内, 还要把变动成本包括进来。

库存风险成本反映了存货的现金价值下降的可能性, 这种可能性远远超出企业的控制范围。除此之外, 还包括过时、过期、贬值、陈旧、破损、丢失、被盗以及其他相关风险。其他成本如存货的保险费用、其他管理费用等。

1.2 订货成本

订货成本指为增加库存量而进行订购所花费的支出, 不包括物资本身的成本支出。包括变动成本和固定成本两部分, 如图1-2所示, 当批量增加时, 订货成本下降的速度要比持有成本增长的速度快, 这会使得成本下降。由于订货成本的边际节约超过了持有成本的边际支出, 这样有益的抵消就产生了。然而达到了一定的点后, 这种关系就开始发生改变, 总成本开始上升, 这也说明能够使确定一个合理的经济订货批量成为可能。

1.3 缺货成本和在途库存持有成本

缺货成本是指当有需求时没有物资供应而产生的成本。因为没有存货, 客户转而购买竞争者对手的产品, 这就会使企业由于缺货而损失利润, 会把某个客户让给竞争对手, 这种利润的损失虽然是看不见的, 但却会持续很久。从生产供应来说, 缺货会导致部分生产机器的闲置, 甚至关闭整个生产设备, 给企业带来损失, 因此企业需要建立安全库存或缓冲库存。这部分成本不突出, 在一定的环境下可能成为一项重大的开支。卖方企业要对产品的运输负责, 因为所有权直到产品到达客户时才转移, 从财务上看, 库存资金一直占用到达客户时为止, 这段时间包括了产品的运输时间。

2 传统库存管理的实施途径及其不足

2.1 传统库存管理的实施途径

传统库存管理方法主要有ABC分类法、定量订货法和定期订货法, 它们用于库存管理中取得压缩总库存量、释放被占压的资金、使库存结构合理化和节约管理力量的效果, 因此是库存优化控制常采用的方法。

ABC分类管理就是将库存物资按品种和资金的多少分为特别重要的库存 (A类) 、一般重要的库存 (B类) 和不重要的库存 (C类) 3个等级, 然后针对不同等级分别进行管理与控制。分类的标准是库存物资所占总库存资金的比例和所占总库存物资品种数目的比例。

A类物资指品种少而资金占用多的物资, 库存品种约占品种总数的5%~10%, 而占用资金金额为库存金额的60%~70%。B类库存品种约占总数的20%~30%, 其占用资金金额是库存总金额的20%左右。C类库存品种约占总数的60%~70%, 其占用资金金额是库存总金额的15%以下, 见图2-1所示。

定量订货法指当库存量下降到预定的最低库存数量 (订货点) 时, 按规定数量 (一般以经济订货批量EOQ为标准) 进行订货补充的一种库存决策方法。如图2-2所示, 当库存量下降到订货点R时, 企业马上按预先确定的订货量Q发出订单, 经过提前期L (从发出订单到收到物资的时间间隔) 收到订货, 库存水平上升。因此, 定量订货方式的关键是确定订货点R和订货量Q (其中B为安全库存量) 。

定期订货法是按预先确定的订货间隔期进行订货补充的一种库存决策方法。企业受到生产或经营目标的影响, 或市场因素的影响, 往往预先确定订货时间, 再确定订货数量, 从而形成相对稳定的订货间隔期, 特点是订货间隔期不变, 订货量不定。订货量的计算公式如下:

订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+顾客延迟购买量。

2.2 传统库存管理存在的问题

传统库存管理方法没有考虑订货率影响在途库存、到货入库率影响库存量的因素, 不能动态地显示在途库存成本这个成本项目, 管理的范围仅仅局限于企业内部, 并没有真正扩大到整个供应链领域, 因此比较片面。

与此同时, ABC分类法没有考虑物资对企业生产的重要性, 有些被划为C类的物资可能对企业的生产活动有着至关重要的影响, 这种物资的重要性并不在资金占用上体现, 容易造成缺货;定量订货法要经常对库存进行详细检查和盘点, 工作量大且需要花费时间多, 从而增加库存保管成本;定期订货法由于不经常检查和盘点库存, 对物资的库存动态不能及时掌握, 遇到突发性的大量需要, 也容易造成缺货, 企业为了应对订货间隔期内需要的突然变动, 往往使库存水平较高。

3 基于系统动力学的库存优化及修正模型

3.1 研究假设

3.1.1 问题描述

经济订货批量 (Economic Order Quantity, EOQ) 是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算, 以实现总库存成本最低的最佳订货量。在EOQ模型中采购进货成本是指随着采购次数变动而变动的费用, 包括差旅费、邮电费、业务费等。采购进货成本与批量呈反比关系;仓储保管成本包括搬运费、资金占用信息费、物资损耗费等, 同采购批量呈正比关系。

3.1.2 基本假设与符号约定

(1) 在库存管理中允许出现缺货情况;

(2) 订货率影响在途库存, 到货入库率影响库存量;

(3) 存在库存调整周期;

(4) D——年总需要量;P——物资的单位购买价格;

Q——每次订货的数量;I——每次订货的成本;

J——单位物资的保管仓储成本;V——允许缺货情况下的最大库存水平;

t——订货间隔期, 其中, t1为订货间隔期内有存货的时间, t2为订货间隔期内缺货的时间;

B——单位产品的延期购买成本;TC——年总库存成本;

PC——年采购进货成本;HC——年保管仓储成本;

BC——延迟购买成本。

3.2 用系统动力学的方法来确定经济定货批量

3.2.1 系统动力学确定的库存管理思想

系统动力学是一门分析研究信息反馈系统的学科, 也是一门认识系统问题和解决系统问题的综合学科。从系统方法论来说是结构的方法、功能的方法和历史的方法的统一, 它基于系统论, 吸收了控制论、信息论的精髓, 是一门综合自然科学和社会科学的横向学科。在进行库存优化控制时, 也存在多个反馈的情形, 因此系统动力学在此发挥了重要作用, 系统控制如图3-1所示。

3.2.2 延迟购买条件下的经济订货批量模型

在允许缺货情况下, 存在下列公式:

在延迟购买条件下的总库存成本TC如下:

对于上式求微分并令其为零, 经整理后可得最佳订货量EOQ和最大库存水平V*分别为:

3.3 库存最优控制检验

3.3.1 延迟购买条件下的经济批量极限公式

由于EOQ公式中后面的系数是大于1的, 可知在延迟购买条件下的经济批量要大于正常条件下的经济批量。当单位延迟成本B不断增加时, 在延迟购买条件下的经济批量逐渐接近于正常条件下的经济批量。

3.3.2 模拟价格上涨的经济订货批量修正模型

在已知采购价格在将来某一时间会上涨时, 就面临一个应在价格上涨之前购买多少数量以便使总库存成本最小的决策问题。在价格上涨条件下, 需要对经济批量模型进行必要的修正。

Q1*——价格上涨之前的经济批量;

Q2*——价格上涨之后的经济批量;

q——涨价之前最后一次订货到货时点的原有库存量;

Q——对应价格涨价因素, 在涨价前的特别订货数量;

P1——涨价之前的价格;

P2——涨价之后的价格;

t1——涨价前的订货时间;

t2——涨价后的订货时间;

t3——不发生特别订货Q的情况下, 涨价后第一次订货的时间;

t4——发生特别订货Q的情况下, 涨价后第一次订货的时间。

在涨价前再购入Q单位的物资, 则t2与t4之间的总库存成本为:

假设在涨价之前不发生特别订货Q, 而是按正常情况进行订货补充, 则时间t2至t4之间的总库存成本为:

4 结论

本文利用系统动力学的思想和方法来对供应链的库存成本进行研究, 动态地把在途库存成本纳入到库存管理整体中, 这也符合企业的库存管理应是对整个供应链的管理的新观点, 得出存在延迟和价格上涨情况下对经济批量的修正模型。从而根据结果对实际经济活动中的库存控制进行优化, 与传统的3种库存管理方法相比, 它具有实施上的先进性。

摘要：本文首先对库存成本进行分解, 在介绍传统库存管理方法如ABC分类法、定量订货法和定期订货法实施库存管理的途径的基础上, 找出其在实施动态库存管理方面的不足, 用系统动力学的思想和方法来建立延迟购买条件下的经济批量模型, 并结合实际经济活动中存在的价格上涨情况对本模型进行修正, 对库存管理活动进行优化。

关键词：库存优化控制,系统动力学,经济批量

参考文献

[1]张远昌.仓储管理与库存控制[M].北京:中国纺织工业出版社, 2004.

[2]姜林奇.管理系统模拟与GPSS语言[M].北京:清华大学出版社, 2004.

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[6]陈秋双, 刘东红.再制造系统的库存控制研究[J].南开大学学报:自然科学版, 2003 (3) .

浅谈如何实施库存优化-正略咨询 篇5

浅谈企业如何实施库存优化-正略咨询

———供应链优化之内部运营篇

“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这句话已被绝大多数管理者认同。供应链作为一种参与市场竞争的有效模式，已经被许多企业所接受。21世纪正是供应链竞争的世纪，要想在供应链竞争里面获得胜利，一定是通过不断地对供应链进行优化管理来实现。在供应链各环节中，企业内部运行体系是重中之重，其中，库存管理水平的高低做为企业运营体系能力高低的重要指标，它是企业管理水平高低的风向标。在企业库存管理作为影响企业资金流动的重要影响因素已越来越受到企业的重视，通过分析库存控制模式，找出优化库存管理对企业流动资金周转的影响，是企业控制库存的关键。库存管理系统是生产、计划和物流的基础，是通过对仓库、物资等帐务管理及入出库类型、入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。

库存优化管理的重要性

在精益生产体系中库存被称为万恶之源，之所以被称为万恶之源是因为库存过高可以掩盖许许多多的问题，只有减少了库存企业的一切问题才会会完全暴露，进而可以有的放矢，根据具体问题制定有效改善措施，达到提升企业内部运营能力、不断完善运营体系的目的。了解为何要合理控制库存，首先分析库存量过大会导致哪些问题的发生？库存量过大会产生一系列问题发生。在物理空间方面，增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；资金占用方面，体现在占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；质量影响方面，造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；效率利用方面，造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；在持续改进方面，掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。那么库存量是不是越少越好呢？其实不然，库存量过小也会产生一系列的问题，如造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性等方面。

可见库存优化控制具有非常重要的作用。库存的有效管理对企业顾客服务水平以及因供应商而产生的相关成本控制产生重大的影响。库存管理在很大程度上被看作是满足企业特定短期目标的日常工作，它在企业短期、中期和长期发展中都扮演了很重要的角色，因此，库存与库存管理越来越为企业所重视。

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总体来说，优化库存管理具有非常重要的作用和意义，体现在：1.在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，减少资金的占用，加速资金周转；2.掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免库存过多或缺货，既满足客户需求，又使得资金占用最少；3.降低库存占用总费用，减少库存空间占用。

库存管理中面临的问题

在当今的开放而竞争激烈的国内市场中，效益与效率是人们永远追求的目标。现代物流的观念及其经营行为的变革，不仅在物流界产生了飞跃，而且在制造业、运输业、批发零售之间产生了深远的影响。物流、信息流、资金流的全面整和与有效控制，实现了产业供应链全过程的价值和运作的最优化。

我国的供应链和库存管理的研究与实践正处在一个快速上升的时期，但是整体来说，供应链管理还处于较低的水平，其中库存管理是供应链成本竞争的最重要组成成本之一，一般占总成本的30%以上。目前我国企业的库存管理运用还存在很多问题。这些问题包括：市场机制不成熟，不完善；企业之间性质差异、所有制不同给企业合作造成了障碍；第三方物流体系发展不健全，难以保证供应链管理的高效率；企业自身的管理观念落后、管理机制不健全；资源配置不合理等。其中库存管理不到位，还有许多人为的因素，例如库存管理、采购管理等。

如何查找导致库存管理中的关键问题点

ERP有一句至理名言是：“进，出”，就是通过物料的进出进行有效的控制，高效地整合企业的资源，加快周转。例如不规范的MRP的应用就是这句话的最好注解：库存越来越高，无计划的物料短缺也越来越严重，生产也就不知道什么时候就突然停线等等；这些问题将会形成恶性循环，不断地侵蚀着企业，增加企业的内耗。

笔者通过实际的库存控制项目运作，总结出了一套简洁有效的诊断企业库存管理问题的思路及方法。事实上，企业的库存问题只是企业各个问题的集中表象而已，其根源还是内部的管理问题，明白了库存管理问题的实质，接下来的诊断工作就比较清晰了。首先，要对企业的“家底”摸清；其次，诊断及调研过程要有模块化；最后，学会总结分析，整理出重点问题。下面将对这三方面进行详细阐述。

1.摸清“家底”是库存诊断工作的第一步，也是打基础的一步，要做到各类库存的调研量化到位。将针对各类库存管理体系进行深入了解和分析，重点调研原材料、半成品及产成品的库存情况等问题。主要工作内容为调研诊断工作，包括：以往历史及目前在库的所有产品名称及数量？目前各库存产生的年份？是否已经成为“死库存”（无法进行流通的库存）？不可控制的库存有哪些？如：销售完成后的质保金等；隐形库存（无实物库存，却在资金账面上有所体现）有哪些？与库存相关的管理流程是否存在问题？包括采购、生产、销售各方面的流程，并注重非常规的流程调研，如产生隐形库存方面的流程等。

2.根据企业内部价值链，将诊断及调研过程模块化，可以从供应、生产、销售三大体系分别开展调研方面的工作。

1）供应体系方面的调研内容包括当前库存情况？整体周转率及各类物料周转率的大小？是否有积压物料以及具体的明细等内容。

2）生产体系方面调研内容包括生产系统信息调研和在制品的调研。其中，生产系统信息的调研包括生产工艺、绘制产品结构图、调研生产提前期及订货提前期等方面信息的收集；

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在制品调研包括根据生产系统图调研各工序在制品数量、分析其波动性、调研各工序的生产产能等内容。

3）销售体系方面的调研与诊断工作包括当前的库存情况？客户的信息（包括产能、运输时间、当前库存量）等。

3.学会总结分析，整理出重点问题，此过程可以运用二·八原则，使用帕累托图找出其中的重点问题，抓大头进行改善。

1）对原料库存类别进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？

2）对生产过程中的半成品进行细分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）对产成品库存进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、已提未售的细分情况，包括：是否合理？违规情况？质保金等原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？

通过系统化的调研与访谈，进一步深入了解原材料、半成品及产成品的库存情况，并对各类信息采集及传递、生产工艺流程特点、相关部门及岗位的职责、业务流程、绩效考核、财务指标控制等方面多维度地进行分析与评估，找到引起各类库存过高问题的症结，分类归纳问题点，为制定方案提供依据。

库存优化管理的几点方法及建议

降低库存量、提高库存周转天数一直被认为是ERP的一个核心价值，为了实现这个价值需要有效地对库存进行控制。而控制库存最基本的一点，就是准确地知道物料需求时间。实际上，也就需要准确地回答三个问题：需要什么，需要多少，以及何时需要。在此基础上，才能做好库存管理。

好的库存管理是降低库存的关键。库存管理需要建立有效的库存控制模型以及系统资源，如SCM(Supply Chain Management)系统、MRP(Material Requirement Planning)系统、CRM(Customer Relationship Management)系统等；其中，库存控制模型的构建是以非常了解企业运作实际情况的前提下进行的，需要在现有库存管理模型的基础上，选择使用的库存控制模型并加以优化及完善，建立适合本企业的控制模型。一般的库存模型都要包含安全库存的设计，而安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。首先假设库存的变动是围绕着平均消耗速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。从而可以了解到安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。所以应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。安全库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等来求得。笔者通过实际的库存控制项目运作，得出一套行之有效的构建库存优化模型的方法论。首先根据调研过程中发现的问题点进行分析，对问题点要因进行总结，找出关键问题点的命脉；其次针对分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后设计好具体的、有效的实施计划，一步一步将改善措施落地执行，夯实管理基础。改善工作主要以物流、信息流、资金流三流一致作为核心，由销售、生产到物料供应的信息传递作为主线，将销售、生产、供应紧密串联在一起，并最终通过考核体系将三大体系的实施内容进行推动，确保改善内容的实施，进而取得良好的改善效果，见图1。

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图1 库存优化体系实施思路

1.对供应体系实施优化，减少原料库存数量。供应体系的改善思路主要是从目前各类先进的库存控制模型中挑选适合本企业现状的作为原型（见图2），在此基础上，结合企业的实际情况对库存控制模型进一步优化，建立适合本企业的控制模型，实施对原材料库存的控制。其中，在改善过程也要考虑以下几方面：

– 实施原材料库存独立管理； – 优化采购流程，提高工作效率；

– 建立供应商管理机制，选择主要供应商，通过签订长期协议等，缩短前置期； – 使用二·八原则找出重点物料，优化库存结构； – 建立长期库存处理机制等内容。

图2 原材料库存控制模块

在对供应体系优化的过程中，原材料库存模型设计为主要的改善内容，原材料库存模型包括安全库存的设计、订货点的计算等内容，下面对这两方面进行说明。

1）安全库存的设计。设计安全库存的目的是为了增加供给与需要之间的缓冲。在设计过程中需要根据历史销售数据、销售预测等相关信息，进行设计，并且要考虑其经济与实用

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性。

安全库存量的大小，主要由顾客服务水平来决定。安全库存量的计算需要借助于数量统计，对顾客需求量的变化和提前期的变化做出必要的基本假设。针对顾客的不同存在三种情况的变化，包括需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化，所产生的三种不同情况，应用不同方法均可计算出所需的安全库存量。

– 需求发生变化，提前期为固定常数的情形：SSZdL

– 提前期发生变化，需求为固定常数的情形：SSZLd – 需求情况和提前期都是随机变化的情形：SSZ备注：

Z：一定顾客服务水平下的安全系数 d：提前期内的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的标准差

σd：在提前期内，需求的标准方差

2）订货点的计算。一般订货点法指的是对于某种物料或产品，当其库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。在库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。一般的订货点法本身具有一定的局限性，可能导致一些较多的库存积压和资金占用。因此，建议企业根据市场真是的需求进行采购，而订货点作为参考，其作用是防止断货情况的发生。

除此之外，还要在充分考虑生产销售需求的前提下，并借助相关措施降低安全库存。理想化的安全库存需要使生产时间与产量尽量接近需求，但同时这也可能导致由于意外情况而产生的供应与生产中断。为了避免影响对生产系统或客户的服务，企业需要从以下几个方面采取具体措施。

– 改善需求预测：准确的预测可以降低意外发生的概率。同时因客户提前订货降低风险； – 缩短生产周期：周期越短，该期间内发生意外的概率越小； – 改善现场管理，降低废品率，减少设备故障；

– 保证数据精度：确保安全库存统计所需数据可靠及精确，以增进计算精度。2.对生产体系优化，降低生产过程中半成品的库存数量。生产体系的改善要以计划为核心，在保障同节拍生产以及一个流的前提下，设计各工序或生产单元的最少库存数量，见图3所示。具体的设计内容包括：

– 计划安排的精细化、指导性增强；

– 逐步建立准时化生产系统，避免生产浪费（过多、过早生产）；

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2dLd2L2

– 根据实际的生产情况，选择采用“后补充”以及“拉动式”生产方式； – 实施精细管理，提升现场管理水平等内容。

图3 生产体系优化结构图例

3.通过对销售体系的优化，减少成品库存数量。产成品库存包括周期库存和安全库存两部分（见图4），其中安全库存的设计可以借鉴供应体系安全库存的设计方法；而周期库存的设计需要考虑具体的生产周期、产能大小、销售周期等情况。在此基础上，设计销售体系的改善内容，具体包括如下几方面内容：

– 优化预测机制，提升发货准确率。设计各类重要产品的安全库存（根据历史数据，按照品种别进行设计）；优化销售预测体系，包括收集各个客户的信息，包括每月的需求量、历史需求量等，制定有关销售预测方面的管理制度；优化公司销售相关的管理流程等； – 整理发货申请，安排生产和发货。

– 日常库存监控，调整库存水平。根据各客户的使用信息等数据，设计相关库存优化模型及合理在库；对公司的安全库存量、发货数量以及目前在库数量进行日常监控；定期（每月）完成库存分析报告；设计长期库存的处理机制。– 建立合理化绩效考核机制，将库存控制转化成具体的KPI考核指标，实施考核，并与部门及个人业绩进行挂钩，实现库存管理压力的层层传递。

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图4 产成品库存图

其中，销售预测准确性的高低对库存的影响较大，笔者通过项目经验较系统的对销售预测机制进行初步的描述。销售预测一般包括三大部分，分别为历史销售情况与影响因素分析、销售预测执行以及实际销售对比与评估。销售预测以历史销售情况与影响因素分析为基础，同时其结果将作为财务计划和销售与运营计划的输入，结合销售执行与管理的结果，进行预测与实际的对比及其评估，从而形成一个周期执行的闭环。

图5 销售预测整体框架

1）历史销售情况与影响因素分析，包括历史销售情况分析、外部影响因素分析和内部影响因素分析三部分内容。历史销售情况分析主要是：1.以获取的历史销售相关数据和信息为基础进行多维度的分析，包括分产品名称、销售数量、客户群等；2.总结销售增长趋势、销售构成规律、产品与客户群的生命周期阶段等，并为潜在关键因素分析提供量化基础等内容。外部影响因素分析主要是：1.对整体市场环境与潜力、客户需求变化、竞争对手的策略

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与趋势分析等；2.需要重点关注竞争情况的SWOT分析以及结合客户细分的需求变化分析，挖掘潜在客户。内部影响因素分析主要是：1.业务方向、生产能力、产品、价格、渠道、客户关系与合作伙伴等关键因素的分析；2.需要重点关注业务模式以及运营管理环节可能发生的实质性变动。

2）销售预测执行。首先，优化标准化的执行流程，有章可循。其次，结合企业的具体情况，制定适合的预测方法及工具，例如为提供工作效率可以接着信息平台实现高效化；再次，结合企业的系统自动化情况，可以通过CRM来实现更加精确的预测，而在运营实施层面则结合ERP系统中的销售计划与修订来落实，而在系统条件不具备的企业，则可以先建立一些简单使用的预测模板，然后逐渐考虑系统固化，同时需要重视与其它相关系统内容的综合与统一，从而形成计划、预算、预测、分析与考核的有机联系。最后，在组织配合方面，利用企业自身的资源，在组织形式和主辅价值链环节对销售预测提供有效支持。因销售预测将涉及市场、销售管理相关的不同层面，因此在销售组织责任定位和管理机制中需要包括销售预测的内容，以推动销售预测的填报、审阅、修正以及执行与考核，同时协调跨部门的合作以及销售预测结果对业务运作的指导。

3）实际销售对比与评估。及时对比分析预测结果与实际销售业绩之间的差距，寻找预测差距并分析其背后的原因，并总结市场、业务与客户需求的变化以及销售预测方法与机制的提升点。其中，销售的预测结果反应了周期性的业务动态变化，并与计划目标、实际销售量以及KPI指标共同作为考核的要素。

4.完善与优化考核体系，确保库存优化方案的顺利实施，主要内容包括三方面的内容： 1）考核制度的优化，考核制度主要包括对各类库存数量的考核指标、周转率的考核指标、执行力等，考核将采用定量指标为主、定性指标为辅的考核方式，并将定量指标转化为具体的KPI指标，从而可以全面、真实、有效的对库存情况进行考核，也利于公司将KPI考核指标进行细分，落实到具体部门或个人；

2）建立长期库存的界定及处理制度，对无法流转各类物品在制度流程上形成硬性规定，实现快速变现的目的；

3）需要重点支持的是需要将库存指标降低压力层层分解，分解到与之相关的所有部门，形成有效控制，从而达成考核的目的。

库存优化的意义

库存优化的目的是为了减少资金占用以及提高物流周转的经济效益。如果把最低库存水平仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其它物质要素的变化，那么上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，也很难达成运营目标。

库存控制的作用主要是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，以及通过掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免过多库存或缺货。进而可以有效控制库存资金占用，加速资金周转，并可以减少库存空间占用，降低库存总费用。企业通过实施库存优化可以实现对供应体系、生产体系、销售体系三体系的“瘦身”，并真真正正的实现财务指标的降低，为企业带来可以看得到的实惠。

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库存优化控制 篇6

【关键词】电力物资；库存；优化管理

一、引言

对于大多数的电网企业，传统的仓储运作模式仍然是现目前最常见的库存管理模式，缺少完善的管理机制、先进的管理观念，加重库存压力和库存成本。我国电力事业正处于发展阶段，各方面的改革也正在进行着，电网企业目前面临的问题就是怎么有效降低库存管理成本，进而实现企业的经济效益的提高，然后实现企业自身竞争力的提高。与其他行业不同，供电公司在进行物资存储管理的时候具有一定的特殊性。

二、电力物资的关键需求特性分析

在电力公司，物资主要消耗在大规模的维修项目、日常维护工作、内部订单和各类抢修项目。在进行电力企业物资库存管理方案的设计的时候，要充分认识到其需求的特殊性，主要有表现为：重要性、不确定性、流动性和紧急性。

首先是物资重要性。根据ABC分类的原则对物质的重要程度进行一定的区分。A类主要是指经济价值高或者是具有广泛需求的物资，一般来说此类物资的品种和数量都比较少。B类物资在各方面都保持比较均衡的状态。C类主要价低而量多、种类多的物资。

其次是物资具有不确定性。物资的需求本身不具有规律性，进而在推测需求的时候就不好把握，这就表现出物资的不确定性。比如说抢修物资，依据历史数据来判断需求是不现实，还需要更多影响需求的线索。所以，就用途的角度来说，抢修物资具有较高的不确定性。因为具备一定的计划性，因此相对于抢修物资，大修物资的不确定性相对较低。

然后是物资的流动性。流动性主要是根据一定需求，对物资进行流转，在速率方面具有一定特性。在对物资的流动性进行评估的时候，对出库数量进行直接的累加并不客观，因为单位不一致，对单位从重量、长度和数量单方面进行分类。

最后是电力物资的紧急性和替代性。部分物资必须与客户是时间需求相对应，这就表现出物资的紧急性，其判断依据一般建立在抢修中物资的重要程度。通过对不同的用途需求的满足程度，展现物资的替代性。

三、供电公司库存管理优化方案

1.库存管理优化目标

在进行库存管理的时候，存在这样的矛盾：增加库存量对应资金成本的加大，同事是企业也会承担更大的风险，减少库存量虽然降低了风险，但是同时也将会影响企业的正常运营。所以供电公司在进行库存管理改革优化的时候，应该明确目标：始终保持库存量的合理性，避免过剩或者是不足的情况，既能够满足正常的运营需求，又能够实现物资的灵活周转，实现企业运营效益的稳定增长。

2.库存物资分类方法改进

供电公司物资库存存在种类多样化、规格多样化和价格多样化的特点，根据实际情况，库存量和客户的需求也会有所不同。在供电公司的电力物资中，各类库存物资存在各方面的差异，有的量少而价高，有的量多而价低。因为资源有限，所以相对于其他种类的物资库存，企业可能会有针对性的对部分物资库存予以高度的重视和管理。根据企业的业务范围，按照库存物资的重要程度，进行不同程度的管理，对重要库存物资进行重点管理，实现对有限资源的最大化利用。

本文采用的方式是ABC库存分类管理，通过分析库存物资的技术价值和经济效益，进行物资分类，对不同种类的库存物资进行不同的管理。通过对供电公司库存物资进行ABC分类分析，得到72类物资的具体分类情况。所以，对于A类物资，应该强化其库存管理，具体的：对A类所有物资种类进行编号；在进行物资需求量的预测的时候，慎重；增加进货次数，减少每次的进货量，在满足生产需求的基础上尽可能的降低库存成本，提高资金周转率；加深与供应商之间的交流，尽可能的简化订货流程；根据企业的实际情况设置一个库存量安全点，一旦库存量低于安全点，企业运营既有可能出现异常，应该及时调整改进；强化采购的审核制度。

3.库存需求预测方法改进

对于供电公司，相关物资的需求量会随着实际情况的变化而发生变化，具有较大的不确定性，在进行电力物资需求量的预测的时候，通常只能对历史订单提供的相关数据进行分析。

根据ABC分类库存管理方法，A类物资是重点管理类型，在对此类物资进行预测的时候，应该予以高度重视。物资需求量预测可以从定性和定量两个方面考虑。根据供电公司的实际运营情况，从定性的角度进行物资需求量预测。首先，对电力物资详细的消耗情况了解最深的应该是工程度和检修部的工作人员，充分利用他们的实际经验，进行小范围内的需求预测，然后将各个地区、各个部门的预测情况进行总结归纳，构建出大初始方案，然后将各个部门的管理人员召集起来，分享、探讨各自所在部门总结的经验，在初始方案的基础上，建立具有一定可靠性的需求量预测方案。最后，对之进行一定的优化，让预测结果更具有实际意义，进而提高库存需求量预测的准确度。

参考文献：

[1] 覃浩笛，莫宏达.“聚力”打响电网建设攻坚战[J].广西电业.2016（Z1）.

[2] 徐新民.浅谈电建企业常规物资的零库存管理[J].现代商业.2012（28）.

库存优化控制 篇7

关键词：库存管理,物资采购,管理创新

企业的采购成本占企业销售额比重的大小会对企业利润产生杠杆作用, 采购节约成本就会转换成企业利润, 这也是越来越多企业把采购部门作为企业创造利润新的源泉的原因。煤炭工作环境特殊针对煤炭企业物资需求生产辅助材料、设备零部件品种多、需求大、技术性复杂且价值高所以煤炭企业的物资供应管理工作一直以来都是一项系统而复杂的工作。降低物资储备建立科学合理的物资库存是企业一直研究和探索方向和目标而运用先进的库存管理方法能有效规避采购风险、减少库存实现零库存, 缩短供应链, 降低成本, 提高工作效率, 降低储备资金强化物资管理体质增效提高企业核心竞争力。

1企业现行物资库存管理办法及存在的问题

物资供应工作作为生产经营活动的前段, 对于一个企业而言如何设置和维持一个合理的库存水平, 以平衡存货不足带来的短缺风险和损失, 以及库存过多所增加的仓储成本和资金成本提高企业的核心竞争力已经成为企业需要解决的重要问题。企业物资供应管理部门现普遍采用的物资供应链管理办法是根据使用单位生产需求计划向供应商组织采购所需要的物资, 物资供应管理部门通知中标单位将中标物资经检验合格后送到指定使用单位或者仓库建立一个物资储存备库缓冲生产进度, 需建立一个庞大的库存, 而保留库存就意味着资金占用, 而且这部分资金不能再为企业用于其他用途, 是不能用于增加企业赢利的“死钱”造成成本损失, 同时占用了大量的仓库设备、工作人员、增加了企业负担。库存管理是指优化物资的存储, 以便企业在合适的时间, 以最低额成本满足用户对特定数量和质量产品的需求的管理活动, 库存管理的好坏在很大程度上决定企业的赢利, 现在大多数企业已经认识到库存管理对于企业生产经营的重要性, 并采取了一些积极措施最大程度压缩可控生产成本。河南煤业化工集团依托企业规模优势实行“六统一”的原则实行统一计划、统一采购、统一仓促配送、统一质量和价格标准、统一结算、统一督查行为。但这种企业库存管理办法仍然是单一的企业管理库存, 企业单独管理库存信息传递效率低, 无法解决企业物资需求中出现的各种问题, 并单独承担成本资库存金风险增加了企业负担。

2供应商管理库存定义及实施的条件和优点

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理和控制;是一种在供应链环境下的库存运作模式, 相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法, 它将多级供应链问题变成单机库存管理问题。供应商管理库存是以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的发放, 即由销售资料得到消费信息, 供应商可以更有效的计划、更快速的反映市场变化和消费需求。随着河南煤业化工集团重组其下属单位增加, 产业链逐步拉长, 供应链上各企业都设立自己的库存, 造成物资供应运输路线呈几何级数增加, 并且重复交错, 增加了运输距离和在途车辆的数目, 大大增加了运输成本。为降低库存成本, 本着“务实、高效、精简”的原则, 集团公司应加强与供应商联系, 科学调整物资供应管理机构, 优化供应链管理流程提高服务水平、保持竞争力, 实施供应商管理库存对生产所需物资做出快速反应, 准时供货。

供应商管理库存是以供应商为中心, 企业将管理库存决策权力代理给供应商, 买方企业不再拥有库存, 只指定服务水平签订合理的框架协议让供应商的角色由被动服务型向主动支持型转变, 从而规避了采购风险降低了库存资金占用和物流费, 企业可以更好发展主产业。决策过程基本上由供应商单方控制库存决定何时补货、直到销售完补充库补多少货, 供应商将货放在在用户库存, 但货和货权属于供应商, 如:代储代销采购 (含超市化采购) 通过与供应厂商签订长期协议或合同, 供应厂商为需方储存物资或者将物资送达需方指定的储存地点, 需方仓库将这些物资代为储存和承诺优先使用, 并在一定周期内对消耗的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。供应商管理库存模式对于供需双方企业间的信任要求较高, 在起步阶段, 企业应选择几个主要供应商客户作为试点单位, 建立供应商管理库存系统, 系统运行成熟和逐步增加供应商单位数量, 系统建立后企业同供应商建立相同的物资编码和相同物资标准, 供应商将生产计划和库存总储量数据定时传送到使用企业, 物资需求下游企业与供应商之间库存信息共享实时;便于物资需求单位和供应商对库存准确的需求预测;供应商库存管理就是在保持服务水平的前提下企业通过实行供应商管理库存更好规避采购风险, 减少库存, 缩短提前期, 降低运作成本, 提高供应链的持续改进能力, 降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本实现物资企业使用户和供应商成本的最优化, 营造合作共赢、共同发展的物资库存管理新模式。

参考文献

[1]张兴旺.浅谈中小制造企业库存管理问题[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012, 02.

[2]陈志明.火电企业燃煤库存管理改善研究[J].价值工程, 2010, 05.

库存优化与相关技术 篇8

企业的物流建设本身就是一个持续改善的过程,需要不断对各个环节进行优化。其中,以库存管理表现得最为明显。库存管理是对货物在物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言,库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。特别是在市场需求快速变化、物资品类不断增加的今天,如何通过库存优化保持库存水平与服务水平的最佳平衡,实现提高作业效率、降低库存成本的最终目标,已经成为众多行业普遍关心的话题。为此,《物流技术与应用》邀请到几家在库存优化方面有丰富实践经验的物流设备商、系统集成商以及应用企业等共同探讨,以期为读者带来更多的启示。

发电企业燃煤库存优化研究 篇9

经济的发展离不开电力作为其助推的动力, 然而, 近年来我国经济持续高速发展, 对电力的需求急剧增加, 使得电力产生了供不应求的现象。如何充分利用有限的燃煤资源发挥最大的效益, 确保电厂安全、稳定、经济运行成为重中之重。

火力发电作为最主要的发电方式在全社会的总发电量中占70%以上, 为全社会提供源源不断的动力, 而煤是火力发电的主要能源供给形式。随着我国电煤供应由原来的计划调拨供应方式逐渐转变为独立的经济实体、自负盈亏、自主经营的市场竞争, 各发电企业之间的竞争日益激烈。而随着电力建设的大力发展, 对有限资源尤其是煤炭资源开发的竞争将更加激烈, 电煤市场的供求变得十分紧张。

2 研究的目的和意义

库存作为企业生产经营的重要环节, 在企业生产过程中有着重要职能, 适当的库存可以起到获得规模经济效益、降低成本的作用, 并且能调节供求差异, 对供货时间和需求量等方面的不确定因素进行缓冲。但同时, 库存既是一种占用资金、引起企业现金流紧张的闲置资源, 又增加了仓储成本。

对于电力行业来说, 电力生产还具有与普通商品不同的特点。如电力生产的产、供、销同时进行, 所有的电能都不能储存;电能的生产必须具有连续性, 绝对不允许任何缺货的发生;电厂对燃煤的需求巨大且具有极大波动性;电厂使用燃煤的品种比较复杂, 各种燃煤可以按一定比例进行掺混, 属于一种特殊的多品种库存系统等。

因为发电企业的特殊性, 目前已有的库存管理方法和管理技术并不能有效地实施在电厂燃煤的库存管理中, 必须根据电厂运营的实际特点, 建立一套新的库存模型, 分析和制定燃煤的库存策略。由此可见, 研究电厂燃煤的库存、制定最优的燃煤库存策略对保证发电企业的正常、安全运行具有重大意义。

3 发电企业燃煤库存管理现状分析

通过对发电企业库存的调查研究发现, 在原来的电力体制下, 燃煤库存缺乏上级统一协调指导, 各发电企业的物资库存处于无序状态, 管理粗放、各自为政, 导致发电企业目前在库存管理方面存在很多问题。主要概况为以下几点:

(1) 库存不能随内外部环境变化作出及时调整。

电力需求的变化随内外部环境的变化影响较大, 而影响发电的因素更多。例如, 受交通运力、台风气候影响, 燃煤有时不能及时供应, 若现有的燃煤库存不能满足发电需求, 则可能发生因断煤而停机的风险。

(2) 缺乏对库存成本的分析。

目前, 企业一般将库存成本包含在燃料成本、人工成本中, 库存管理往往强调实物管理, 而忽视了库存的成本管理。库存成本的分析和管理应当作为库存管理的重要内容。

(3) 没有按库存定额管理, 无效库存量偏大。

由于长期以来各发电企业没有统一定额标准, 上级无协调指挥机构, 导致各发电企业多种事故备品重复储备, 大量无须储备的物资也长期占压库存, 企业可调剂物资、基建剩余物资、待报废物资储备量非常之大。

(4) 发电企业内部管理不合理。

企业内部采购与生产脱节, 燃料供应部门不考虑生产情况, 只根据库存量够不够决定煤炭的采购量, 从而导致燃料供应部门得到的库存量与生产中需要的库存量不一致, 造成信息上的不对称, 直接影响到企业持续安全生产。

为了保证安全库存, 发电企业一般都保持一定量的库存, 然而库存信息一般传递效率低, 容易出现偏差, 得不到确切的库存水平, 故而对煤炭市场燃料需求变化的响应速度缓慢, 库存管理不完善, 影响企业的库存成本, 不利于长期发展。

4 发电企业库存成本分析

发电企业燃煤库存成本构成非常复杂, 需要从多方面综合考虑。主要由以下几个部分构成:

(1) 订货成本:在燃煤的订购中, 订货需要一定费用。在煤炭总成本中, 订货成本占的比重比较小。

(2) 原料成本:由于煤是一种自然资源, 其价格有着明显的地域差, 产煤区的煤炭价格较低, 而非产煤区的价格就比较高。

(3) 运输成本:燃煤的运输费用是成本的重要组成部分, 不可忽略。煤炭的运输距离越, 煤炭的运费就越高。如果只考虑煤的产地价, 而不考虑运输距离的长短、运费的多少, 是不能真实反映煤炭的成本的。

(4) 储存成本:由于发电企业每天发电消耗的煤炭数量较大, 需要长期占据大量的堆放场地。所以说煤炭的储存成本也不容忽视。

(5) 缺货成本:电能是关系国计民生的重要二次能源, 与工农业生产、人民生活关系密切, 若因燃料贮备不足影响发电, 不仅是发电企业利润损失, 对社会造成的直接损失和间接损失也是非常巨大, 必须避免。

(6) 损耗:由于燃煤大多露天存放, 容易发生风化和自燃等现象, 还会造成大量热值损失, 影响煤质。因此, 燃煤的库存量越多, 损耗也越大。

5 发电企业燃煤库存优化模型建立

选择和建立优化模型也是对发电企业燃煤库存进行优化的重要方法。传统库存管理通常仅依靠以往经验进行定性分析, 对外部环境变化和形势政策难以把握, 很难保证预测及决策的准确性。因此需要通过选择和建立数学模型进行定量分析, 对库存成本进行科学有效的分析, 以达到发电企业燃煤库存的优化目的。

(1) 燃煤需求计划模型。

发电企业生产对燃煤的需求与一般工业的不同特点主要表现在其生产的连续性和对燃煤需求的连续性上。因此, 保证煤炭供需平衡, 控制煤炭合理库存的第一步就是编制合理的燃料需用计划, 即燃料资源量与实际需用量之间保持协调一致。

燃料需用量包括发电燃料需用量、供热燃料需用量和其它耗用燃料需用量三个部分, 可以用以下公式求出:

1发电需用燃料量:

式中:Bfd表示发电需用燃料量, t;Efd表示计划发电量, 104kW·h;bfd表示发电标准煤耗, g/kW·h;Qnet, ar表示原煤低位发热量, KJ/kg。

2供热需用燃煤量:

式中:Bgr表示供热需用燃料量;Qgr表示计划供热量, GJ;bgr表示供热标准煤耗, kg/GJ。

3其它需用燃煤量:

式中:Bqt表示其它需用燃煤量;Bqb表示其它需用标准煤量。

燃料需用量合计:

根据以上计算公式, 可得出一段时间内的燃料需用量。以燃料需用量为基础, 综合考虑运输方式、采购方式、煤炭到货情况、煤炭库存情况等, 可进一步进行煤炭库存管理, 以使电厂的煤炭库存既可保证发电生产的安全稳定, 又使燃料成本保持较低水平。

(2) 燃煤库存成本最小化模型。

火电厂的订货储存主要注重的是以保证不缺货为前提, 按照市场煤炭的价格较低价格购进燃料。假设发电厂每种煤炭单位存储费用保持不变, 且不考虑煤炭掺烧的情况。故而火电厂燃料库存总费用包括三部分:采购总成本、库存持有总成本和订货总成本。

1采购总成本是计划期内所有煤炭采购所花费的总成本费用, 因此表现为所有周期的煤炭原料成本与采购量的乘积之和, 即为:

式中:i=1, ……, m表示供应点的数量;w=1, ……, h表示煤炭的种类;Biw表示第i个供应商第w种煤的单位采购和运输费用;Xiw表示第i个煤炭供应点第w种煤炭的供应量。

2库存持有成本是计划期内由于持有一定的煤炭库存而需要支出的库存总费用, 表现为各个周期煤炭的单位储存费用与库存量的乘积之和, 即为:

式中:k=1, ……, p表示供货时间周期;w=1, ……, h表示煤炭的种类;Cw表示第w种煤的单位存储费用;SKw表示第k个供货周期的第w种煤炭的库存量。

3每次订货都会产生相应的订货费用, 订货总成本即为计划期内由于订货产生的订货费用总和, 表现为单次订货费用与订货次数的乘积, 即为:A*P。

式中:A表示一次订货费用。

根据实际情况, 订货的时间一般是每年的年初做一次年度规划, 然后每个月根据发电量的实际需求再次对煤炭采购进行调整, 所以订货次数一般设计为每个月一次。而一次订货费用为常数, 所以订货总成本为确定值, 在求解目标总库存费用最小的模型中, 可以不予考虑。

模型目标函数总库存费用最小:

本文需要求解的是各供应点每种煤炭的供应量Xiw, 可根据实际约束条件, 并通过每种煤炭每个月供应吨位的批次得到Xiw。

6 结论与展望

本文在深入研究大量火力发电企业库存的参考文献和实际调研的基础上, 分析发电厂燃煤库存的特点和存在问题, 充分考虑燃煤库存成本对企业运营成本的影响。并根据发电企业燃煤库存管理的特点, 提出与之相对应的具体优化方案, 为发电企业的燃煤库存提供一种合理的优化思路。

以上的研究为发电企业燃煤库存的决策提供一定的借鉴和参考, 但是由于库存是一个长期动态的问题, 涉及到很多的不确定因素, 所以本文研究的内容在深度和广度等方面都存在一些不足, 很多方面还需要进一步的研究, 如关于发电企业燃煤库存方面的资料有限, 对燃煤库存控制和成本分析等方面理论的阐述不够全面, 有待更深入的分析研究。

摘要：燃煤是火力发电的最主要的能源供给形式, 其成本占发电企业的总成本的一大部分。燃煤的库存既保障了电厂安全运营, 同时又会占用大量资金导致现金流紧张, 因此加强库存管理在发电企业中非常关键。结合国内外发电企业燃煤管理和库存控制的理论, 通过分析发电企业普遍存在的库存管理问题及成本构成, 提出发电企业燃煤库存的优化方案。

关键词：发电企业,燃煤,库存管理,优化

参考文献

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[2]王伟.聊城电厂燃料战略采购管理[D].北京:华北电力大学, 2008.

[3]T.W.wllitin.The Theory of Inventory Management[J].European Joumal of operation Researeh, 1953, (111) :114-128.

[4]Padmanabhan VLee HL, Whang S.The Bull whip Effect in Supply Chain[J].Sloan Management Review, 1992, (33) :65-73.

[5]M.J, G, Dominey, R.M.Hill.Performance of approximations for compound Poisson distributed demand in the newsboy problem[J].International Journal of Production Economics, 2004, 92 (2) :145-155.

[6]Musalem, E, P, Dekker, R.Controlling inventories in a supply chain:A case study[J].Int.J.Production Economics, 2005:93-94, 179-188.

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生产—库存—配送集成优化研究综述 篇10

现代物流业高速发达, 物流系统高度集成化的管理模式已成为全球各大企业广泛采用的一种先进的管理模式。中国的各大企业也纷纷加入改革传统物流管理模式的行列, 大力推行现代物流的集成化运作模式。然而, 要想真正做到物流运作的集成化管理, 关键是要做到物流各功能要素的集成化管理, 考虑产品整个生命周期内的总成本。

随着产品生命周期的不断缩短, 需求的瞬息万变以及竞争压力的增加, 企业在注重企业内部管理的基础上开始重视对供应链的管理, 以求更好地降低成本、满足市场需求。从20世纪末以来, 学者们提出了一种分析生产和配送运作的新方法, 即把不同职能的决策 (如采购, 生产计划, 库存管理, 配送等) 集成到一个统一的模型中, 提出了一系列相关的模型。

一、生产—库存—配送问题

生产—库存—配送问题是一个由一个工厂, 一个配送中心和N个顾客组成的供应链配送网络优化的问题, 基本数学模型描述为:包含M种产品, T个时间段。一个工厂生产M种产品通过配送中心来满足N个顾客在T个时间段内的需求, 其中, 顾客i (i=1, 2, …, N) 在时间段t (t=1, 2, …, T) 内对产品j (j=1, 2, …, M) 的需求是dijt, 且需求确定且必须被满足, 不允许缺货。

现有的关于这类问题的研究大多是基本问题的特例或延伸, 且大多考虑了多个时段或多种产品, 有的学者将该类问题考虑为二级供应链结构, 即工厂—客户, 也有的将其设计为三级供应链结构, 也即制造商—仓库—客户, 但问题的本质都是一样的。

1.1单种产品情形下的集成问题。对于单产品的情形, Bnejmain采用整数规划方法研究了单产品的生产—库存—配送集成优化问题, 比较了集成优化和独立优化两种方法, 发现集成优化的优势依赖于供应点的准备成本和需求点的持有成本两者间的相对大小[1]。Pyky和Choenyke用马尔可夫链的方法研究了单产品一个工厂一个仓库一个销售商的问题, 并给出了次优算法[2]。Felix T.S.等人研究了一个由多工厂, 多配送中心, 单种产品组成的生产—库存—配送集成问题, 决策任务包括生产调度、需求分配和配送模式选择, 建立了数学模型并提出了一个两层嵌套的启发式求解方法, 外层优化需求分配和配送问题, 内层优化生产调度, 内层和外层都使用遗传算法[3]。

1.2多种产品情形下的集成问题。对于多产品的情形, Ozdamar和yazgac研究了一个二级供应链的结构, 一个工厂, 多个仓库, 多种产品, 需求确定且允许缺货, 不考虑路径决策, 采用递阶式计划的途径, 分别考虑集成模型与非集成模型。集成模型中, 生产准备时间被忽略, 建立了混合整数规划模型;在分解模型中, 考虑生产准备时间, 用一种迭代的约束松弛机制解决问题[4]。Barbarosoglu等研究了一个三级供应链的结构, 多种产品, 一个工厂, 多个配送中心, 多个客户, 需求确定并以JIT的方式满足, 不考虑路径决策, 建立了混合整数规划模型, 然后分解为两个子问题采用拉格拉日松弛法进行求解[5]。Dogan等考虑了多产品的多层供应链结构, 同时集成了战略层与战术层决策, 生产阶段无准备成本, 但对于工厂和机器都存在固定成本, 需求确定且不允许缺货, 无路径决策, 无运输成本, 供给频率事先给出, 建立了混合整数规划模型, 使用benders分解法求解, 并应用于一个包装业的实际案例, 实现了2%的成本节省[6]。

二、更复杂的集成化问题

在基本模型基础上, 集成考虑车辆调度约束, 这方面的研究成果虽然不多, 但随着消费者对物流配送要求的提高, 将车辆调度环节与之前的问题集成优化, 是目前研究的热点之一。

最早将生产调度和车辆路径问题集成考虑的是Chandra和Fisher[7], 模型包含一个工厂, 多个零售商, 工厂拥有成品库存, 通过仿真试验, 比较了独立优化和集成模型的优劣, 得出了下列结论: (1) 生产配送集成优化的效益随着生产能力, 车辆运送能力, 顾客数, 产品数以及时间段数的增加而增大; (2) 集成优化的效益随着相对更高的配送成本而增加; (3) 集成优化带来的成本减少大约在3%-20%之间。

Liang等研究了一个多时段、多产品、有生产和库存能力约束的生产—库存—配送问题, 需求随机, 考虑了配送计划中的路径问题, 建立了具有概率约束的随机规划模型, 并设计了混合智能优化算法求解该问题[8], 仿真分析表明, 集成优化方法可减少配送次数、配送车辆和总的车辆行驶距离, 使得配送费用大为降低, 并且有效减少了延期交货的情况, 降低了系统总成本;随着问题规模的增大, 集成优化策略的效果更为显著。

三、结论及研究展望

综上所述, 有关生产—库存—配送的集成化优化问题的研究已引起学者和管理者们的关注, 相关的模型也得到了不断的改进。然而很多问题的研究是在理想化的约束条件下进行的, 得到的结论的实用价值也有很大的局限性, 所以, 相关问题的研究仍需进一步深入开展。

现实中存在很多的随机因素, 如何有效控制不确定性因素对物流系统的影响, 科学合理的度量和处理这些因素, 研究随机环境下的集成优化问题是需要继续深入研究的问题之一。其次, 实际生产运作涉及很多环节, 从实用角度出发, 尽可能多的考虑物流系统中各种因素, 特别是将逆向与正向物流集成化考虑, 建立高度集成的数学模型, 也是值得研究的问题。

参考文献

[1]Benjamin J.An Analysis of Mode Choice for Shippers in a Constrained Network with Applications to Just-in-time Inventory[J].Transportation Research B 24B, 1990 (3) :229-245.

[2]Pyke DF, Cohen MA.Performance Characteristics of Stochastic Integrated Production-distribution Systems[J].European Journal of Operational Research, 1993, 68 (1) :23-48.

[3]Chan Felix T.S., Chung S.H..Multi Criterion Genetic Optimization for Due Date Assigned Distribution Network Problems[J].Decision Support Systems.2005, 39 (4) :661-675.

[4]Ozdamar L, Yazgac T.A hierarchical planning approach for a production-distribution system[J].International Journal of Produc, 37 (16) :3759-3772.

[5]Barbaroso G, zgürD.Hierarchical design of an integrated production and 2-echelon distribution system[J].European Journal of Operational Research, 1999, 118 (3) :464-484.

[6]Dogan K, Goetschalckx M.A primal decomposition method for the integrated design of multi-period production-distribution systems[J].IIE Transactions, 1999, 31 (11) :1027-1036.6.

[7]Chandra P, Fisher M L.Coordination of production and distribution planning[J].European Journal of Operational Research, 1994, 72 (3) :503-517.