获得服务竞争优势

2024-05-13

获得服务竞争优势（精选八篇）

获得服务竞争优势篇1

一、创造服务竞争优势的模式

在服务经济中, 服务的保持、改进和创新三个部分是企业有效参与竞争不可或缺的基石。创造服务竞争优势主要包括创造组织的顾客服务文化、始终关注特定的细分市场以及将各种组织行为即服务活动连接起来形成严密的服务体系等内容。

1. 创造组织的顾客服务文化。

组织文化是指员工对企业的知觉, 这种知觉形成员工的信念、价值观和期望。优秀的服务应以组织文化为起点。组织必须注重或坚持某些经营方式, 比如尊重职员、建立良好的客户关系等等, 这些经营方式是组织获得长期效益的关键所在。更加具体的顾客服务文化的核心就是坚信这样一个原则:顾客体验到的组织文化就是员工体验到的组织文化。服务是由顾客和员工共同创造的。为了体现这种以顾客服务为核心的组织文化, 整个系统中的各种因素必须流畅严密地结合在一起, 以便能够协同发挥作用。总的说来, 就是整个系统必须使其成员都能感觉到组织文化及其经营策略。

2. 始终关注自己的细分市场。

建立并保持服务优势需要稳定的销售市场作为基础。建立自己的组织文化继而形成相关的各种组织行为活动, 你的组织是否具备这种能力要看你是否战略性地始终关注自己特定的顾客群。决定对谁提供服务或是十分重要的, 否则体系的严密就会被打破。关键的问题是避免超越你的组织文化的范畴和你公司相应的系列活动的范围, 不要为了满足各种不同类型的顾客而使自己陷入混乱的组织行为活动中。要始终关注自己的细分市场, 保持竞争优势。

3. 将组织行为连接起来。

服务的内涵和实物产品的根本区别在于服务需要将市场细分和差异化经营策略更加有机地结合起来。成功的服务性公司就是把市场细分和差异化生产结合在一起, 作为其组织活动严密体系的组成部分。正是这种环环相扣的组织活动体现了公司之间的差异性。我们的模式说明了这样一个经营理念, 要想将相关的组织行为连接起来形成一个严密的系统, 那么就要求组织既要具备强有力的组织文化, 又要有适合自己的细分市场, 并时刻坚守自己的市场。环环相扣的组织活动的优势在于任何一个竞争对手都很难一次性地抄袭整个运营系统的全部内容。这种组织行为活动随着时间的推移将会变得更加强劲有力。

二、设计完善的服务计划

如果想让顾客更满意, 从而为自己带来更大收益的最好方法, 就是设计更加完善的服务计划, 这个计划要分别包括保证现有服务水平、提高现有服务质量和创新服务内容。

1. 保证现有服务水平。

不管你是正努力奠定服务发展的基础还是在力求寻找变革之路, 通过克服缺点和不足来保证现有服务质量始终是组织发展的最基本的部分。在一个服务环境出现“干扰因素”的频率即定的条件下, 从过程的角度去看待你所提供的服务是非常重要的。大多数服务环境中出现的障碍会导致有缺陷的服务设计或服务流程。实证研究表明, 70%的有缺陷的服务产生的原因是对顾客在服务过程中应当扮演的角色存在着错误的认识和理解。要想找出那些出现缺陷和不足的原因, 可以遵循这样一个过程:首先要设计一个预测清单, 也就是你在实施服务过程中可能出现的缺陷或不足。想要了解关注的内容通常得对组织内运行的模式有所了解。各种相对简单的顾客调查方法都可以帮助组织很好地识别干扰因素, 并了解到这些因素对顾客的影响。为改进服务质量而寻找弊端的手段还有投诉档案、小组讨论会、访谈等等。在此基础上克服缺点和不足至少可以保证你的现有服务水平。

2. 提高服务质量。

(1) 以顾客的角度分析问题。从顾客的角度去看待你所提供的服务和效益。这样就能看到你自己的组织, 也能看到市场上其他的竞争者, 此时你和你的竞争对手是平等的, 所以你可以看到从你的组织的角度所看不到的事实的真相。在顾客利益的层面上了解顾客的需求可使组织更加容易突破目前为顾客所提供的服务限制, 从而迅速地赶上服务创新的步伐。 (2) 确定服务绩效、满意度和忠诚度的动因。临界事件法可以用来确定一定范围内的内部和外部客户的满意度的动因。临界事件法适合鉴别和了解有利、不利因素。临界事件是“一种被描述为具有积极效果或者消极效果的服务或者产品”。临界事件法是设计用来描述那些没有满足顾客期望值的事例的, 这种不满足可能是超过顾客预期的积极感受, 也可能是未达到顾客期望值的消极感受。这种方法一般是以顾客访谈的形式实现的。由于改善服务质量、提高顾客满意度是建立信誉和良好客户关系以及顾客忠诚度的最佳途径, 因此要特别关注怎样提高客户服务体验的质量。 (3为提高服务质量和服务创新创造有利条件。确定需要改进的服务绩效领域, 需要仔细考虑组织的形势、竞争对手的形势、涉及的费用, 还有更重要的一点就是组织的运营战略。完善那些目前可定义的服务绩效的特征是一个持续过程;而创新就是创造出给顾客带来效益的方法。在设置公司优先级时必须考虑到商业环境。 (4) 新服务开发。新服务开发属于根本性创新服务。因此新服务开发的过程应该遵循服务创新的过程。新服务开发可以消除原有服务中影响服务质量的因素, 建立一个全新的提供高质量服务的服务传递系统。

3. 创新服务内容

在校大学生通过创业获得的优势篇2

在校大学生创业不是神话。我就知道有几个大学生联合创业，自己是老板又是职员。请了一个经理人为他们打工同时也领导他们创业。他们帮人做促销，营销，市调……等工作。大学生虽然没有很多钱，但他们有的是精力，时间和智慧，并且有很强的团队精神。大学生在校才是真正的大学生，天之骄了。

毕了业各在一方都变成了待业青年和漂泊浪子了。在校大学生创业好处多多。

一，毕业后，别的人正在努力找工作，为生活为爱情度日艰难的时候，你却是一家初具规模的公司的股东了。

二，边学习边创业，有效地消化和运用了我们所学的理论知识，让我们学的东西更深刻，打下的基础更牢固。

三，在和社会的接触和创业的`过程中，我们更加清楚我们应该学习什么。还有哪些理论知识不足，趁自己还在校，就要努力地去学习和研究，毕业后，才好最好最快地投入工作。

四，可以多交朋友，认识更多的创业伙伴。更广泛地接触和认识社会。

五，认清我们大学生只有在校时，才有极强的团体力量，社会的接受和认可比我们毕了业还强。现在我们就应该利用我们这些天生的力量为学习创造条件，为社会创利。

六，我们一边学习，一边在自己的公司做事。工作有工资，年终有分红。做事好心情，努力有回报。

七，比买什么就业保险强多了。

开店如何获得“地利”优势篇3

依据人气选址

好的位置虽然不是绝对的,但却有很多共性,如人口流动性大、交通方便等,所以选择好位置必须考虑以下因素:

1.人流量:平常、假日及日、夜来往人次和比例;

2.车流量:汽车、摩托车往来流量;

3.交通:目前及未来可能增减的运输工具;

4.马路宽窄与停车问题;

5.区域特征:竞争店、互补店、金融机构及文教、休闲设施等;

6.人口勘察:该区人口数量、消费习惯等;

7.商圈勘察:主要及次要商圈范围、租金、价位。

根据人气选址开店,可粗略分为两种:一种开在人来人往的闹市口,一种开在居民新村。前者因为和大店做邻居,商品特色显得更为重要,应该找大店所没有的东西来做。经营这样的小店,一定要把市场做专做深做透。开在闹市的小店,不妨经营能迎合年轻人口味的商品,因为年轻人是最喜欢逛街的。相反,经营老年人用品的小店应开在居民小区里,那是老年人的活动范围,就近购买当然受他们欢迎。

依据地段选址

购买店铺作为不动产投资的一个品种,具有既可出租、又可自营的双重特性,早就引起了投资者的注意。但是,并不是随便买个店铺都能赚钱,店铺的选择大有讲究。

投资店铺

讲究地段,店铺的地段一般有三类:第一类是成熟的中央商务圈;第二类是成型的商圈,多邻近大型的住宅区或就业中心区,能吸引大量就业人口的商务办公楼或经济开发区;第三类是住宅小区内部。

在成熟的中央商务圈投资店铺,投资额较大,而且不同商务圈的性质及发展程度,都将直接影响店铺的经营效益及场地的租金。这种店铺的运作首先是借了近在咫尺的整个商圈的人气,再者有固定的人流量保证,方可“大树底下好乘凉”,得来全不费功夫。

一般说来,就业中心区为住宅区提供了需求市场,住宅区为就业中心提供了充足的劳动力。店铺的兴起,将启动住宅与就业的二度兴旺,特别是新建楼盘的品质和价位会有明显提高,这反过来又会使店铺的增值更为可观。

若投资小区内的店铺,则需要比较慎重,一方面是人流有限;另一方面,住户在小区内消费仅仅是为图个便利,而难有持续的、大宗的消费。适合投资的小区内店铺,最好在较大规模或者是开放式小区,有宽敞的街区道路,小区主要出入口、街道转角等位置的店铺是投资的最好目标。

依据经营需要选址

一要根据经营内容来选择地址。

店铺销售的商品种类不同,其对店址的要求也不同。有的店铺要求开在人流量大的地方,比如服装店、小超市;但有些店就适宜开在偏僻、安静一些的地方,比如保健用品商店和老人服务中心等等。

二要选取自发形成某类市场的地段。在长期的经营中,某条街会自发形成为销售某类商品的“集中市场”,人们一想到购买某商品就会自然而然地想起这条街。

三要选择有广告空间的店面。有的店面没有独立门面,店门前自然就失去独立的广告空间,也就使你失去了在店前发挥营销智慧的空间。

获得服务竞争优势篇4

1 竞争优势的内生论探析

英国经济学家张伯伦 (E.Chamberlin) , 于1939年提出了“竞争优势”这一概念, 随后被霍菲和申德尔 (Hofer&Schendel) 运用于战略管理模式之中, 并对其作出了进一步的理论提升, 认为竞争优势是指企业通过恰当的资源调配从而获得了优于对手的独特市场地位、优势。而企业的竞争内生论则是构建在企业内部资源合理配置的基础之上, 运用一定的资源战略, 将企业的优势性以其差异性的资源的积累和配置来体现。1995年, 美国管理学者巴尼 (Barney) 以“企业资源的的异质性”和“不可流动性”的假设为基础, 进行了重新定义, 竞争优势的内生理论是指, 企业在获得或者维持竞争优势上, 维持资源的价值性、稀缺性、以及不完全模仿性。

2“企业文化”与“企业竞争优势”的概念内涵分析

(1) 传统的企业文化是指, 企业在其发展的历程中逐渐积累形成的, 并被企业内部与员工共同认可并遵循的价值观念以及行为准则, 包括企业内部的各独特要素, 企业经营管理理念、目标, 以及形成的一定氛围, 它是企业价值集体认知的积累, 是其指导思想、行事风格、管理模式中价值观的体现。

(2) 企业竞争优势, 理论界一直没有统一的定论, 学者从多角度对什么是竞争优势进行了不同的定义, 如霍弗 (Hofer) 和申德尔 (Schendel) 指出:竞争优势是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势”。但巴尼 (Barney) 的看法却不相同, 他认为“对一个企业能够实施某种价值创造型战略而其他任何现有和潜在的竞争对手不能同时实施时, 就可以说该企业拥有竞争优势。”波特 (Porter) 指出“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”随着我国经济领域研究的深入, 国内学者也对竞争优势提出了自己的看法, 如项保华认为“竞争优势指的是企业所处的这样一种状态, 即以自身的资源或组织能力 (活动) 为基础, 能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务, 比竞争对手更好地创造顾客价值所需的价值”。对竞争优势的定义可谓是百家争鸣、百花齐放的, 尽管在细节上的划分并不是统一的, 但是, 各学者所强调的基本内涵却是统一的, 企业的竞争优势是企业在其独特的经营范围内, 为该领域需求者提供的产品或服务上优于对手的要素总和, 并在一定的时期内获得一定收效的能力。

3 企业文化对企业竞争优势形成的作用机制

企业文化对企业竞争优势形成的作用机制可以从企业文化对企业竞争力具有基础作用进行阐述, 它保障企业竞争优势的形成, 为企业竞争优势提供良好的内部环境。具体表现在企业文化的基本功能上, 包括导向功能、凝聚作用、激励作用、约束作用、辐射作用、塑造形象作用。

3.1 激励作用

现代企业文化理论将现代企业看成是有生命的, 其生命的源泉来自于企业内部的物质资源, 企业的文化精神。一个充满活力的企业其企业文化一定是积极向上的, 能激发员工热情的, 鼓励创新的, 是企业完成企业目标、实现企业价值和使命的驱动力。

3.2 凝聚作用

良好的企业文化能倡导企业员工健康的价值观, 促使员工精神饱满的去追求理想的, 而员工的精神状态后和企业的行为能力密切相关, 保持企业员工一致的精神目标增加企业凝聚力。

3.3 约束作用

企业文化能具有一定的约束能力, 企业的道德观、价值观能对员工的个人行为能力进行一定的约束, 将企业整体的价综合素养上升到统一的高度。

3.4 辐射作用

企业文化在对企业内部产生作用的同时可以向其所处环境的周边进行扩散, 使得企业和社会环境的道德素养上升。

3.5 引导作用

企业文化的内涵中, 将企业的目标和方向纳入其中, 因此企业文化能够促进企业对社会的发展需求进行多方面的协调, 领导员工共同努力, 向着集体目标迈进。

3.6 塑造形象作用

如我国先进企业海尔集团, 其良好的企业文化, 促使其保持着持续的竞争力, 从产品的生产到销售, 以及售后环节上, 都以良好的企业道德、价值尺度去衡量, 以企业的整体目标带动员工的积极性, 从而保持了其竞争中的有利地位。因此企业文化在企业的形象塑造上具有显著作用。

4 企业文化形成竞争优势的关键

4.1 值观的培养

企业的文化是企业整体价值、道德观念的体现, 以及其经营理念的集合。Deal和Kennedy的研究表明:“强势文化几乎总是美国企业持续成功的驱动因素”, 认为企业文化的是企业目标实现的保障, 是员工积极性的源动力, 并指出, 良好的组织和管理能力是企业独立性的关键, 促进企业的技术、管理革新, 因此企业文化的核心价值观对于促进员工形成健康的价值观念起着重要的作用, 正式良好的企业文化构建, 才保证了核心价值观念对员工价值观进行进行正确的导向, 因此企业文化核心价值观融入是企业整体竞争力的保障。

4.2 核心能力

核心能力是指企业的竞争优势体现, 企业文化作为企业多优势因素的集合, 也被认为是一种核心竞争力, 是核心能力的互补, 在核心能力的研究上, 普遍倾向于企业在技术流程上的硬件部分的核心能力培养, 而往往忽视了企业文化这一核心能力。实践研究中不难发现, 企业的核心能力保障的前提是企业文化, 它关系着企业的持久性竞争力, 因此, 企业的健康持续发展离不开企业的文化建设, 企业文化上的核心竞争能力构建是企业可持续发展的保障。它具有以下特性:

(1) 价值性。解决某一问题时, 价值观念观念能够持续有效的对这一问题的进行组织解决, 随着逐渐的累积, 这种解决问题获得的方法和经验形成了企业的共识, 即核心价值观念, 因此, 企业的核心竞争力是以满足顾客的需求为目标的, 并能给顾客带来一定的价值效益的作用。

(2) 独特性。企业的核心信念包含着强稳固性和持续性, 这两个性能又形成一定的组合形式, 在基本信念的统一下协调作用。当同样的问题出现时, 对于解决这一问题, 能在企业的生存和发展的协调上发挥企业独特的优势。因此, 核心竞争力是企业的独特竞争能力, 是企业自身的文化底蕴、传统工艺等要素的综合体现。

(3) 不可模仿性。核心竞争能力应具有价值性、独特性和不可模仿性三大要素, 企业的不可模仿形式, 是在长时间或者一时能区别于其他企业的独特优势和能力, 围绕企业的价值形成的, 同时是在良好企业文化底蕴的基础上构建起来的, 其不可模仿性可能来源于企业的资源不可再生性, 如地点、独特技术等。

5 企业文化战略的制定

企业文化战略的制定关系着企业核心能力的培养, 是企业共同价值观、道德观的具体体现, 对内部具有强大的凝聚力、约束力等功能, 是企业发展的重要战略环节, 从传统意义上讲, 企业文化战略的制定可以从以下几个方面进行:

5.1 确定企业文化战略模式

不同的企业所面临的生存环境不尽相同, 企业由于内部或者外部原因, 导致其发展程度良萎不齐, 不能对不同的企业应用同样的战略模式, 一般来说, 企业文化的战略模式可以分为以下几类:

(1) 先导型。企业齐心协力全力构建企业文化的先进性和领导作用, 包括抢先型、改革型、风险型的战略模式。

(2) 探索型。开拓创新、敢于独树一帜、且与众不同的模式。

(3) 稳定型。按企业自身独特的企业运行规律进行的, 步步为营。

(4) 追随型。在企业文化的构建上, 持平衡心态, 以成功经验为先导进行一定的模式改革。

(5) 惰性型。以稳妥、保守的方式进行的文化构建。

(6) 多元型。多变的战略模式下, 坚持自己的实用态度, 从内部实际情况出发进行构建。

5.2 规划企业文化的战略阶段

企业的发展并不是统一平衡的, 因此企业文化的发展状况, 程度不一致, 而对于相同企业在不同阶段的发展上, 企业的战略进程也是快慢不一的。基于此, 以企业的自身特点出发, 依据事实, 认真的对企业的战略阶段进行剖析, 才能保障企业战略的可持续性发展。企业文化的战略阶段包括初级阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段、变革阶段。

5.3 企业文化通过组织结构加强核心竞争力

企业具有良好的集体主义文化, 能使得企业内部的团队组织, 资源配置优良合理, 形成一个连贯的有机整体。如美国的耐克集团, 它的内部管理结构网络堪称世界结构优良的典范, 同行中, 阿迪达斯的组织结构上上却和它有所差别, 这样的差异优势可以称作企业的核心优势, 耐克创始人菲利浦·奈特提出“追求个性, 永不停息”, 已经成为其企业的核心文化理念, 并牵引着各个部门形成联合的整体, 实现企业的价值。

5.4 企业文化构成企业竞争优势重要组成部分

企业竞争优势的理论研究表明, 企业优势的体现在于企业拥有的知识体系的构建, 而往往又具有隐性, 企业核心价值观、道德观作为企业文化中心, 对企业员工的行为起着规范的作用, 并且是在企业长期的实践过程中积累下来的, 它与个体的价值特征具有差异性, 难以复制和模仿的, 其作用的独特性因其独特的知识构建而来, 因此本身就是企业竞争力的体现。企业文化是企业竞争优势中的内层结构, 是核心能力的弥补部分。

6 结语

企业文化构建是企业管理的重要手段, 并且逐渐被各国企业所认识。在学术界、商界引起了研究热潮, 文化竞争成为竞争的组成部分, 对企业内部结构的优化起着导向作用, 对企业外部竞争力起着协调发展的作用。企业文化优势的构建成为企业核心竞争能力的必要途径, 企业在发展的进程中, 必须以优良的价值观念为导向, 明确的企业目标为目的, 在实践中不断积累、创新, 构建优势的企业文化战略模式, 才能保证企业竞争的可持续发展特性。

参考文献

[1]黄晓晔, 张阳.中国哲学视野中的企业文化[J].生产力研究, 2006 (11) .

获得服务竞争优势篇5

20世纪期间,创新决定一家医疗器械公司的成败。但是,在未来,对于医疗器械公司来说,如果想要取得比较大的成功,那就不再是简单地制造出较好的产品,而是要有一个包含一切的更好的经营模式。这一经营模式涉及产品生命周期内的每个阶段,从设计、制造、注册申请、市场分销至售后服务。发和制造这些工作外包出去。但是,现在的情况有变化,产业中的一些公司正越来越多地探索新的经营模式,新模式的特点是更多地依靠战略供应链上的合作伙伴,目的是降低成本,从合作中获得新的技能和资源,让产品更快地进入新的市场。与医疗器械产业迟迟不愿外包的情况相反,制药公司从上世纪80年代起已经公开采用外包。在为企业带来主要收益的药物专利到期后,大量仿制品进入市场参与竞争,加上企业研发成本不断增加,这些因素迫使药物制造商寻找降低成本加快进程的策略。一般采用的策略之一是外包,就是把一些工作放到成本较低的地区去做,通常外包出去的工作是生产、开发中的临床前和临床试验以及销售。在过去30年里,制药外包的内容在价值链上的位置在逐渐上移,开始时仅是制造和临床研究外包,后来在新化合物识别和药物开发上承担起了更多任务,有了更多的战略地位。弗若斯特沙利文公司认为,在未来十年里,医疗器械产业很可能也走与药物相似的发展道路。与战略伙伴合作的好处把一些对公司来说不是太重要的职能外包出去,公司就可以把力量集中在维持公司竞争优势的工作上。对于医疗器械产业来说,创新是至关重要的,如果把制造和技术支持这些职能外包,公司就可以集中力量于创新和新产品的开发,确保公司战略重点的落实。虽然真正的战略伙伴关系的建立与运作需要时间和努医疗器械的产品生命周期管理对于产品和公司是否能获得成功都是关键。当一个产品趋近成熟时,必然有新的创新产品出现,新产品可能有更好的临床功效,可能更容易使用,或者它提高了成本效益。器械的改进可以获得专利保护,公司因此也就有了更多的知识产权。在一个竞争的市场上,知识产权意味着独有的销售地位,意味着高的价值,它是公司的核心竞争力,所以,传统上,出于对知识产权的保护和同一产品需要持续创新,医疗器械公司一般都不急于把研《中国医疗器械信息》2011年第17卷第4期Vol.17 No.4.61力,但是,公司如能有效利用战略伙伴的力量,就可以从合作中获益,这些益处包括:?降低单位成本,创造更多的可变成本结构;?提高运行的灵活性和机动能力,可以支持意想不到的由于科技、监管或市场转移带来的需求变化;?获得了选择性地进入高端人才库、多样化的知识库、新兴技术和创新性处理方案的机会;?可以通过合作伙伴的力量建立全球研发、制造和分销网络,可更快地进入新的市场;?可以让公司大多数有才能的科学家、临床医生和其他人才集中于创新。建立伙伴关系可以使公司集中力量提高它的核心竞争力。就医疗器械公司而言,核心竞争力通常是临床和科技创新、销售和市场营销。美国诺华敏(NovaMin)生物技术公司一位高级主管认为:(公司)必须在三个方面创造出使企业致胜的发展战略:创新(颠覆性技术);正确的市场营销策略(适销对路的产品、恰当的时候、适当的价格);第三,你必须能把产品制造出来。三者中,更重要的是前两者。从两家公司与天弘公司的合作看战略伙伴关系给公司带来的变化天弘公司(Celestica)是一家全球供应链提供商,有75年OEM制造历史,通过遍布全球的运营网络向客户提供端对端产品生命周期解决方案,2009年的收入超过60亿美元。天弘公司早先主要为航天、军工和通讯等受到政府严格监管的产业服务,这类产业的技术复杂程度较高。天弘在为航天、军工和通讯等产业服务中积累了丰富的经验,继而将同样受到政府监管的医疗器械领域列入服务范围,在医疗器械方面作了战略性投资,包括扩展相应能力和医疗器械产业方面的知识。现在,天弘公司医疗部可以为医疗器械公司承担诸如设计、复杂的机电产品装配、自动化生产、系统测试、质控、使产品臻于完善及售后服务等诸多工作。2003年,美国著名的超声诊断仪制造商索诺声公司(SonoSite)选择与天弘公司合作,公司的全部电路板均由天弘公司制造,后来,扩展至装配整机。索诺声公司供应链管理主任Edward Hickey说,天弘有很好的制造工艺和技术实力,他们制造的产品质量好,成本低,此外,天弘还有良好的配送技术,全世界都有他们的足迹。与天弘公司合作,索诺声公司就可以把它的主要力量放在研究、创新和市场开发上。索诺声公司负责人说:“随着时间的过去,我们更依赖像天弘那样的合作者。在某些制造工艺上我们有关键技术,这些特有的加工技术与知识产权是我们公司的核心竞争力,我们将这些关键工艺留在公司内部。但是,装配一般的基础性机电部件是没有什么神秘可言的,在这个世界上,有许多人做那些事比我们做得更好,我们需要与他们合作。”天弘公司曾因与航天和国防类企业顾客的出色合作获得过奖励,获奖的主要原因是:天弘公司有很强的顾客导向、以顾客为中心的思想,强调要理解顾客的需要,按要求提供定制化的服务和解决方案,有供应链方面的专业知识,在监管立法方面处于领先地位。天弘公司的这些特点同样地应用于它所服务的其他产业,包括医疗器械产业。天弘公司与瞻博网络公司(Juniper Networks)的合作是另一个很好的例子。瞻博网络,一家现在有30亿美元收入的网络产品、软件和服务供应商。2001年瞻博公司选择天弘公司作为战略合作伙伴,原因是瞻博公司邻近天弘公司多伦多工程资源部,天弘的足迹遍及全球,有规模效应和较低的成本结构。瞻博网络公司全球运营高级副总裁Kevin Canty:“我们有很复杂的机电装配线,为了能够取得成功,们需要有一定水平的专门技术和全面实施六西格玛理理念和工作方法。我们需要合作伙伴,他们可以动我们的主观能动性,并引导我们,朝着从长远来有利于我们的方向发展。”瞻博网络公司与天弘合作后真的在全球获得了快扩展,在马来西亚和中国有了制造基地,令人瞩目在亚洲培植了他们的客户群。最近他们把多伦多制造基地搬到了墨西哥,以降低制造成本。Kevinanty说:“我们从天弘公司内容宽泛的能力和广泛分的地理位置上获得了巨大的好处。”Kevin Canty说:期望建立自己的工厂和进行垂直整合(垂直一体化)日子结束了,对我们来说,重要的是创立专业知识心。”弗若斯特沙利文公司在研究中认识到,产品生命期管理中的战略合作伙伴给医疗器械公司带来的主好处有:1)对于一个还处于创业阶段的公司来说,减少了资本求。瞻博当初作为一个初创的公司,不希望把宝贵资金投放到制造上。瞻博公司副总裁Kevin Canty认:“很清楚,由自己来管理备件库存和产品装配不能的改变竞争格局。”天弘公司向瞻博网络公司提供的最有价值的服务一是向瞻博公司提供从原材料到制成品的随选库存,样,瞻博网络公司可以腾出资金投资于业务的其他面。瞻博公司Kevin Canty说:“对瞻博而言,这样合作给他们带来的是竞争优势,作为回报,瞻博公感到没有必要为了节约成本与他的合作伙伴为了一百分点而争论不休。”瞻博网络与天弘之间建立起来是真正的伙伴关系,他们彼此信任,并为双赢共同出战略性经营决策。2)便于在产业急速变化和竞争环境下创新经营模式。诺声公司Hickey主任透露,索诺声公司一半以上的品销往美国以外,公司考虑是否采用以及如何落实全球化的分布式生产模式,在更接近客户的什么地进行更多的总装和测试。当产品生产接近最终用户,生产与交付就非常有效率。但是索诺声公司没有能力在世界各处建立工厂。Hickey主任说:“所以,如果打算建立一个分布式制造模式的话,我们就必须与像天弘那样的公司同在。天弘的足迹遍及全球,这给了我们建立复杂和成本效益良好的制造和配送模式的机会。像我们这种规模的公司必须利用这样的合作关系,否则难以继续生存。”在索诺声公司通过与天弘的合作以满足他们新的经营活动模式和越来越多地获得全球市场时,瞻博网络公司特别看中天弘公司在后勤方面的专门技术,认为对瞻博公司特别有价值。瞻博公司一位负责人说:“当你运送同一订单上不同来源的多种产品于同一时间到达同一客户时,天弘公司可以处理得非常好。他们在开账单上也作了统一,顾客收到的是瞻博网络公司的发票。天弘在全球后勤供应上的知识和技能是一项关键性优势。”对于许多顾客来说,天弘公司了解地区差异,能够利用适合于当地的采购技巧为它的顾客降低总购置成本,能够适应顾客运营中可能的改变。(3)可跨越产业获得专门技能。天弘为它的医疗器械客户提供的制造基础设施和系统也可用于非医疗器械产业,同样,天弘也可以把它从其他产业中开发出来的知识资本用于医疗器械产业。例如,天弘为多个产业生产粘结剂的经验就帮助了瞻博网络公司,使瞻博公司知道和应用了新的粘结剂,新粘结剂使瞻博公司的产品有了更长的寿命。弗若斯特沙利文公司相信,在竞争越来越激烈的医疗器械市场上,制造商要想获得更大的成功就必须寻找相关的新想法,这是明智之举。在许多情况下,这些新想法的产生是受到其他产业的启发。可以证明,用于航天、军工和信息技术(IT)的研究、设计和制造知识对医疗器械是很有价值的,包括他们对产品质量的严格要求——用于救治危重病人的产品就其质量而言和把人送向月球的产品是一样的。而像天弘这样具有广泛经验的公司可以成为这类交互的媒介。(4)改进效率(降低研发和制造成本)。发达国家劳动力成本的连续上升,医疗开支的增加,研发在总收入中比例的增加,这些总的趋势在迫使制药公司全球化运作,以保持利润空间和在全球的收入基数。在过去几年中,医药产业的全球化运作已经造成了新的世界经济格局。欧美制造商越来越多地把他们一部分制造业务外包至所需成本较低的国家,例如中国和印度。以生产便携彩超著名的索诺声公司一位负责人称:“我想,大多数(小的和中等规模的)医疗器械公司,利用海外合同制造的低成本优势对抗大的跨国公司是必要的。”(5)有助于进入全球市场。当更多的制造过程外包到中国和印度后,这些国家的个人平均收入增加了,这些收入的增加和新的财富构成了新的消费市场。对于医疗器械公司来说,这些新兴市场是未来的重要商机。未来,外包将继续增长,因为外包可以更容易和风险更少地降低成本。尽管如此,在医疗器械产业中,现在垂直整合还是有很大的吸引力,目的是紧紧抓住尽可能多的利润,但是垂直整合在全球扩展中是不利的,不能持久。许多西方医疗器械公司,特别是规模较大的医疗器械公司,常采用兼并有创新产品的较小的公司,然后调整兼并来的公司的内部体制。但是,这样的兼并策略往往低估了兼并后复杂的内部体系整合上的困难。今天使用合同制造主要是为了利润,但是,利用这样的合作伙伴模式,对于端对端设计和制造来说,有巨大的潜力。建立成功的战略伙伴关系的步骤德勤会计事务所(Deloitte LLP)对25家大的制药和生物技术公司的高级主管作了一项调查,接受谈话的这些高级主管包括研发、临床开发、策略规划、虚拟研发组织、对外事务和其他功能部的负责人。调研的目的是了解战略合作伙伴关系在未来研发运作模式中的潜能,研究合作伙伴关系执行中的有效做法和误区。下述一些做法被认为是有效的,也是弗若斯特沙利文公司在它自己的调研中认同的:?要在组织的最高层上处理。分析合作伙伴战略,清晰地在组织内宣传建立战略伙伴关系的好处,明确地说明与更大的经营目标相连的愿景,要得到公司各级的支持,包括最高行政官。?了解你的核心需求和目标。制定一套你的公司想通过战略合作要达到的明晰的目标,仔细分析你自己的公司的能力和你的核心技能,确定双方各在哪些方面能增加价值以确保满足双方对此合作的首要需求。各方必须寻求协调双方力量的解决方案,以满足整体任务的需要。?确定适合的合作伙伴。识别正确的合作伙伴对于战略合作的成功与否至关紧要。但是,公司怎么才能知道合作者是适合的呢?索诺声公司供应链管理主任EdwardHickey认为,对他所在的公司来说,必须设法证明合作伙伴有严密的质量和工艺体系,可以满足FDA的要求,合作伙伴应是特定专业领域内被认为最好的,他们可以给索诺声的制造过程增加价值。诺华敏公司对合作伙伴的评估过程是:派出一队合格的工程师去做严密的调查,以确保供应商有适当的基础设施和合适的资源。要确切地搞清可能的合作者是否有支持人员可以解决可能发生的任何问题,是否有维修人员,是否有质量工程师和制造工程师,等等。他们的一条经验是:不要不经思索地选择最低报价。?建立互利的合作关系。在开始的时候要投入时间和资源,为长期合作夯实基础。按需要组织合作的架构,使公司和它的个性化的产品能走向成熟。成功的合作关系是建立在相互信任、协调一致、力行承诺、协同管理以及在方向改变时合同及运作可以灵活改变的基础上的。合作的两家公司应通过绩效考核分享最好的实践经验,双方建设一种不断进取的文化。?管理好合作关系以获得效果。从一开始就建立一支致力于管理战略合作关系以及解决任何在计划铺开后可能出现问题的团队。与战略伙伴一起创建合同期内的共同目标。基于对每一个顾客业务独特的复杂性的了解,弗若斯特沙利文公司相信,对于医疗器械公司来说,天弘代表了一个新类型的战略合作伙伴,它能开发定制的解决办法,可以推动产品创新,可以节约成本,提高供应链的效率和缩短产品进入市场的时间。(信息源自2010年10月25日弗若斯特沙利文网站)■

获得服务竞争优势篇6

一、差异化竞争的意义

(一) 差异化竞争的定义

世界著名竞争战略大师迈克尔·波特将竞争战略定义为:采取进攻性或防守性行动, 在产业中建立起进退有据的地位, 成功地对付五种竞争作用力 (即进入威胁、替代威胁、卖方砍价能力、供方砍价能力及现有竞争对手的竞争) 从而为公司赢得超常的投资收益。一般来说, 一个公司应围绕其竞争强势建立其竞争战略, 应该避免那些很脆弱的领域。而公司强大而竞争对手很弱的领域往往是采取新的战略行动的领域。

差异化竞争战略是指企业为使产品与竞争对手产品有明显的区别, 形成与众不同的特点而采取的战略, 即企业在提供的产品实体的要素上, 或在提供产品过程的诸条件上, 与其他提供同类产品或服务的企业相比, 造成足以吸引买者的特殊性, 以便买者将之同其他经营同类产品的企业相区别。

(二) 差异化战略的内涵

所谓差异化战略, 是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别, 以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。其内涵表现在:

1. 环境适应性。

差异化战略作为一种战略, 首先是寻求对环境的适应而存在的。战略与环境相适应强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在, 理性的分析技术是基于环境的变量, 战略的核心在于对环境的适应, 战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁, 获得组织与环境的协同与适应。

2. 难以模仿性。

企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出, 管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素, 因此, 企业间的差别是一直存在的。

(三) 差异化战略的类型

企业可以从以下几个方面来营造差异化战略:

1. 产品差异化。

产品差异化是指企业的产品在质量、功能上明显优于同类产品的其他生产厂家, 这种区别于其他同类产品的差异足以吸引购买者的个性化需求, 从而导致消费者的偏好度和忠诚度大大提高。

2. 服务的差异化。

服务的差异化企业通过强化品牌意识, 成功在消费者心目中形成关于企业的独特形象, 并对其产品产生偏好而乐意购买。

3. 形象差异化。

形象差异化是企业通过着力提升产品形象、品牌形象及企业形象, 使其成为“光环产品”, 从而提高企业的竞争力。

4. 市场的差异化。

市场的差异化是通过产品的销售价格、分销渠道售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。

(四) 差异化战略的意义

在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法, 形成差异化一方面避开了与竞争对手正面交锋, 尤其是避免陷入价格战的困境;另一方面充分发挥企业自身的善于应变、勇于创新、富于进取等优势, 以差异化求生存。其次, 差异化有利于提高顾客的忠诚度。企业通过实施差异化战略满足了顾客某种独特的需求, 给顾客带来难忘、独特的体验, 提高了顾客对企业的忠诚度, 一方面可以留住老顾客, 使顾客重复惠顾, 增加购买次数与购买金额, 逐步提高产品市场占有率;另一方面可以赢得口碑宣传, 通过老顾客介绍新顾客的方式不断扩大企业的顾客群。再次, 差异化有利于提升销售业绩及增加利润。通过实施差异化战略提高了顾客的忠诚度, 建立了较为稳定的顾客群, 减少顾客的流失, 可以给企业创造更多的利润与销售业绩。最后, 差异化有利于培养企业比较竞争优势, 促进企业发展。企业通过实施差异化战略, 可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势, 并利用这一优势, 扩大生产规模, 提升市场份额, 在竞争中不断积累企业的实力与经验, 成长为在市场上具有较大影响力的企业。

综上所述, 有效的差异化战略能够帮助企业摆脱同质化竞争的压力, 提高利润水平, 赢得细分市场的客户, 从而最终为企业在竞争中赢得优势, 如何通过非价格竞争, 更具体说是其中的差异化竞争手段使企业获得更好的生存和发展的机会, 提升自己的竞争力, 增强企业活力, 已经成为各个企业函待解决的问题。

二、对PBI的定义

本文对PBI的定义如下:PBI是产品品牌差异化识别 (Procluct Brand Identity) 的简称。PBI是一种产品的名称、术语、标记、符号及设计的差异化组合运用, 其目的是借由技术、性能、理念等途径从类别上将本产品与竞争对手的同类产品区别开来, 并赋予物质产品以活的灵魂, 同时有效延长产品原有寿命。

PBI的精髓是在约定俗成的产品品类基础上别开天地、另创一家。

三、PBI模型五步法则

(一) PBI流程图

(二) PBI模型的五步法则

第一步:探寻需求。越来越多的企业抱怨“市场已经饱和了, 再没有赚钱的余地了”。事实上, 经济学家也不止一次地说过, 产品过剩只是“相对过剩”, 即某一层次、某一类型的产品以超过相应需求的数量充斥市场, 而其他层次、类型的消费者却难于在市场上找到真正中意的产品。市场空间的有限性与市场潜力的无限性是同时存在的。

“探索需求”可资利用的理论:定位理论。“定位”这个词的定义如下:定位起始于产品。一件商品、一项服务、一家公司、一个机构, 都要针对潜在顾客的心理采取行动, 即要将产品在潜在顾客的心目中定一个适当的位置。例如, 可口可乐公司是世界上最大的软饮料公司, 即使当它发现市场上对天然乳制品的需求越来越大甚至威胁到碳酸饮料份额的时候, 也不是不切实际地抛弃已有品牌形象定位去争夺诱人的市场蛋糕。

第二步:研发产品。公司一旦仔细地细分了市场, 选择了它的目标顾客群, 确定了所希望获得的市场位置和有能力满足的潜在需求, 就要致力于研究开发相应的新产品了。这里的“新产品”包括新发明产品、改进的产品、改型的产品和新的品牌等等。

“研发产品”可资利用的理论:独特销售主张独特销售主张, 通俗地说, 就是“卖点”。事实上, 现今所有的新产品中只有10%是真正属于创新或新问世的成品。大多数公司更愿意着力于改进现有产品以迎合新的需要。如, 索尼80%以上的新产品开发活动是改进和修正现有的产品。因此, 改进过程中如何突出意在迎合顾客需求的独特卖点就成了一个至关重要的问题。在整个产品研发过程中, 独特销售理论都应贯穿始终, 把握方向。

第三步:制定策略。“制定策略”作为PBI模型的主干部分, 是支撑整个PBI树的中坚力量, 可以说制定策略是PBI模型成功与否的关键性阶段, 也是对现代企业营销智慧的综合考验。

“制定策略”可资利用的理论:差异化差异化的方式更易于引起注意, 也更助于PBI在市场上站稳脚跟。因此, PBI各项策略的制定应有意识地加入一些新鲜的、创新的元素, 而不要过多重复别人走过的路。

第四步:全面实施。全面实施阶段除按原计划行事之外, 随机应变、因时、因地制宜的过程创意也很重要。

第五步:持续完善。当PBI产品在市场上站稳脚跟后, 销量与PBI品牌认同感、偏好度同时稳步上升的时候, 可以说PBI市场战略获得了初步的成功。但这并不意味着PBI模型的构筑完成。事实上, 在PBI全面实施并在市场上形成一定气候之后, 真正考验才刚刚开始。成功的经验, 失败的教训, 区域市场进展的不平衡, 褒贬不一的顾客意见, 无时不刻地催促着PBI进行业绩评估、战略调整, 让已取得的各项成果更加成熟完善。

四、PBI适用的领域

从所属行业来说, PBI在过度竞争、并且已形成几个垄断寡头的行业中效果最为显著, 如家用电器、日用品行业等。这些领域的企业条件相当, 几乎以同一种方式生存 (品牌延伸、产品线扩展、降价) , 随时有可能陷入恶性竞争, 如价格战。PBI的选择对这种类型企业的生存、发展有着非比寻常的意义。而在另一些领域, 如服装、小食品等行业, 总体需求量大, 更新率快, 一个市场有可能容纳很多竞争者, 企业有时依靠一两个突出的产品便能赢得市场的青睐, 并没有到非得动用PBI来抵制同质化竞争的地步。

从企业自身角度来说, PBI更适用于新兴的市场挑战者。面对强大的市场领导者, 它们无论从规模、实力还是品牌积累方面都不具备优势, 而且多数情况下这种差距也不是一朝一夕就能改变的。在此情况下的企业, 必须明确两点认识:一是与行业老大正面竞争是不现实的;二是必须为自己寻找一个在市场上安身立命的理由, 否则就会被淘汰。不甘屈居第三、第四的挑战者完全可以别开天地、另创一家, 从自身找到能与市场潜在需求完美对接的“一技之长”, 把它发扬光大为市场公认的PBI。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特.竟争战略[M].北京:华夏出版社, 1997.

[2][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦, 译.北京:华夏出版社, 2005.

[3]刘君强.案例解读波特战略[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.