战略评估

战略评估（精选十篇）

战略评估 篇1

一、 大学战略评估的过程

大学的战略评估应该贯穿于大学战略管理的全过程, 而不仅是一个独立的阶段。在战略制定环节, 我们必须对每一个目标进行预评估, 对每一项战略措施所实行的结果进行效果评估, 以此为战略选择提供依据;在战略实施环节, 每一项战略实施前, 都要进行环境评估, 看一看环境与战略制定时发生了变化没有, 前一阶段所采取的战略措施的效果如何, 战略在实施过程中是否偏离了战略目标。甚至在对环境监控的基础上, 一段时间都要对战略目标进行重新审视, 看一看战略目标是否与新的环境变化趋势相一致。当环境及组织发生改变时, 就要对战略进行适当的调整, 或对个别战略进行调整[1] 。

大学战略评估要做到:从管理的角度对预期和假设提出问题, 引发对目标和价值观的审视, 以及激发建立变通战略和判定评估标准的创造性[2] 。连续而不定期的战略评估可以并且能够有效监视大学的战略实施过程, 有些大学的发展战略需要数年时间的连续实施才能收到效果, 因此对战略的评估就显得更加重要。一般情况下大学战略评估需要做两件事:要审视大学潜在的战略基础;要评估大学战略的效果和采取纠正措施。

(一) 评估大学战略的基础

构成战略制定的基础是外部环境的机遇和威胁, 内部的优势与劣势。由于环境的不确定性, 在战略制定时, 我们对环境因素采取了一系列的描述。但是环境是不断变化的, 因此, 必须持续和定期地对大学组织的内外部环境进行评估, 要有一个远的早期的预警系统, 用这个预警系统来监视已经存在的世界和探测出将来的发展趋势。为了预见将来, 组织必须了解环境、市场、竞争威胁和机会。社会问题, 刚刚出现的社会需要, 科技新突破, 经济改革, 文化革命等都要列在监视的名单上。

(二) 评估大学战略的效果

要分析出内部的哪些变化是由哪一条战略所促成的, 所达到的效果与战略制定时的预期效果相比有什么不同。是否达到了预期的目标, 如果没达到预期目标, 其差距有多大。达到了目标, 是否就按所预想的逻辑达到的, 如果没达到, 要分析出是什么原因造成的, 是主观的原因, 还是客观的原因;是战略制定的原因, 还是战略实施中的原因;是实施的方法与措施问题, 还是实施中管理与组织问题等。只有对大学战略进行评估, 大学战略规划者才能找出大学战略管理中存在的问题, 并采取相应的纠正措施。

二、大学战略评估的标准

一个优秀的战略应该是一种适应性的战略, 既要适应外部环境因素, 又要适应组织的内部资源, 同时还要适应组织本身的结构体系。在1963年的《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review) 的经典文章中, 缇尔斯 (Tills, S) 认为应该从六个标准来考察战略与组织是否相适应的问题。这六个标准是:内部一致性;与情境一致性;与资源相匹配;战略带来风险的程度;时间范围;可使用性[3] 。没有绝对意义上的正确或错误的战略, 但是有更好和更坏的战略。缇尔斯的这六个标准对大学战略的评估具有重要的启发意义。我们可以根据他的这六个标准来评估大学战略是否合适。

(一) 大学的战略是否具有内部一致性

内部一致性标准对战略评价很重要, 因为它是在考虑全局的基础上, 识别出大学需要优先发展的领域。因此, 对战略的重要的检验是这个战略和它相关的策略是否是一致的, 或者与院校内部和外部所从事的活动是否是一致的。大学战略的选择必须要对学校的发展目标和运行有累积性的积极影响, 而不是消极性的影响[2] 。然而, 需要指出的是, 一致性从来没有被认为是理所当然的。例如, 许多院校采用的快速增长的策略最终与院校发展背景不一致。例如, 如果一个院校在追求入学增长方面是成功的, 而额外的资金不充足, 那么需要额外的资源来为更多的学习者提供服务, 它最终会产生关于服务的可用性和质量等问题。

在一个战略方案中不应出现不一致的目标和决策。组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现, 但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出三条准则可以来帮助大学确定组织内问题是否由战略间的不一致所导致的: (1) 尽管更换了人员, 管理问题仍持续不断, 以及如果这一问题是因事发生而不是因人而发生的, 那么便可能存在战略的不一致。 (2) 如果一个组织部门的成功意味着另一部门的失败, 那么战略间可能存在不一致。 (3) 如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决, 那么便可能存在战略上的不一致[5] 。

(二) 大学的战略是否与环境一致

与环境一致既有静态的又有动态的方面。从静态的方面来看, 它意味着就现有的环境来考察大学战略的功效。从动态的方面来看, 它意味着根据变化的环境来考察大学战略的功效。既然任何院校和大学的环境都是经常变化的, 确保长期战略的成功意味着领导者必须衡量战略与院校当前的位置、变化的速度和方向, 院校想要达到的位置相符合的程度。如果不能这样做可能会有很高的代价, 就可能会发生这种情况, 一个院校在资源下降的阶段疯狂地追求增长。所以大学必须不断检视内外部环境, 观察大学战略是否内外部环境相一致。

(三) 大学的战略是否与资源相匹配

在大学战略管理中最困难的一个问题是在战略的目标和可用的资源之间达到一个平衡, 这些资源包括金钱、人员、能力、设备、技术等有形资源和无形资源。这需要对达到特定目标所用的总体资源, 它们将来需要被投入的比率, 它们将来可能被提供的可能性等方面进行一个实际的评估。最常见的错误是没有应用充分的信息导致错误和过分乐观的估计。一个好的战略必须做到既不过度耗费可利用资源, 也不造成无法解决的派生问题, 对战略最终的和主要的检验标准是其可行性, 即依靠组织自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。

美国东南部的一个多校区城市社区学院为我们提供了相关的案例。在1995年, 该学院通过一个成功的债券发行而建立了三个新的校园。由于在当时看来, 大学所在的州和社区的经济有增长的势头。这有许多证据来表明这一点, 公共部门的官员预测经济会增长。工人涌到这个地区来找工作, 学校正在忙着招生, 学生对中学后教育的需求也是很高的。所以该社区学院确定院校的总体战略为增长。实现这个战略的途径是建立新的设备提供方便的服务。

建筑正在进行, 学生招生的数量也达到了最大限度。然而, 新校园的成功招生却给院校带来一些严重的问题。招来的学生要求院校把金钱和人力投入到运营当中。在州的经济健康发展的时候, 这本来不会是一个问题, 因为新设备的运行资源传统上是由州财政开支来分配的。然而, 州的经济出现了很大的下滑——这个下滑是州没有预料的。另外, 州的政策制定者把这个地区的增长看作是一个“失常 (aberration) ”现象, 这个地区的增长与州其余地方的发展不平衡。这就使院校在新校园的运行资源方面存在严重短缺。为了支持新校园的运行, 必须从其它校园中对人力进行重新分配, 导致了整个院校的人力资源短缺。同样, 运行资金必须从现有的财政中抽取, 导致所有系和服务部门的财政削减。因此, 尽管初始的战略是成功了——通过提供方便入学达到增长的战略规划是实现了, 但是服务的质量下降了, 并出现内部紧张局面。这个案例有两个问题值得我们思考: (1) 一个院校能够和应该用多少资源来致力于现在的机会?

(2) 应该保留多少储备金来抵御没有预料到的风险?

(四) 大学战略所带来的风险是否可接受

最好的战略不应是最没风险的战略;实际上, 优势常常与高风险战略是联系在一起的。学校战略的实施是一个比较长期的过程, 也是学校内外部关系发生变化的过程, 这里有许多不可知、不确定和不可控的因素, 所以, 大多数学校战略实施过程都有一定的风险, 特别是那些追求“跨越”式发展目标的战略, 出现危机的可能性更大。然而, 对任何战略可能带来的风险要进行仔细的评估, 要避免致命风险。

(五) 大学的战略是否有一个合适的时间范围

有活力的战略不仅确定了要达到什么目标, 而且要确立目标完成的期限。大学战略有一个时间的效用问题。一个新的项目, 新的教学技术系统, 或者新的市场计划, 常常只有在一定的期限内才能产生优势, 如果被耽搁就会降低它们的重要性。在院校和大学中的一项新的项目或者课程要经过一套批准的程序。如果一个大学战略的目标是要充分利用市场机会, 那么一个冗长的批准机制可能会妨碍该战略的适时性的推行。因为, 过了一定的时间范围, 有些战略就没有什么用处了。

除了考虑合适的时间范围, 也应该考虑内在的利益相关者接受目标所需要的时间和竞争者是否更快利用了此项战略。大学设立的目标应该足够远, 这样能使员工有时间来接受这些目标, 使这些目标尽可能多地获得支持。这点对大的院校来讲尤其正确, 大的院校不能立即进行变革。保证战略的期限没有低于或高于利益相关者接受目标所需要的期限是很重要的。

(六) 大学的战略是否提高了大学组织的绩效

对于许多院校来讲, 最简单的衡量战略的办法是问这样功利的问题:它好用吗?然而, 决定用什么标准来衡量战略是否起作用的问题其实并不简单。量化的指标, 例如, 入学、收入、利益相关者满意和外部评价都是可以用的指标, 但是它们只提供了全部图景中的一部分。对于是否和院校相匹配、人们在多大程度上认可这个战略, 对正在实行的战略所需要的技能等问题也需要进一步探索。对于什么指标能够决定战略是否起作用应该有一个严肃的思考。量化的指标够吗?是否还要包含非量化的指标?逻辑性的答案是应该包括所有这些因素, 但最佳的答案应该是由院校根据自己的情况来决定。

参考文献

[1]亚历山大.L.勒耐尔.高等教育规划入门[M].北京:经济科学出版社, 1999:7.

[2][4][美]弗雷德.R.戴维.战略管理[M].李克宁, 译:北京:经济科学出版社, 2001:328.235.

[3]Seymour Tilles.Howto Evaluate Corporate Strategy[J].Havard Busi-ness Riview, July/August, 1963, 111-121.

论公司战略的财务评估 篇2

摘要:公司战略对于一个公司而言是至关重要的,公司战略决策本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文尝试将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,同时,也说明了这种方法的普遍适用性。

公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。

一、传统的财务评估

传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。

这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。

[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的.技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。

在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。

按照公司的战略&

浅析美军战略评估机制 篇3

美军战略评估影响广泛，但其历史并不久远，从1776年建国到20世纪初叶，美军既没有战略评估的传统，更没有战略评估的方法手段，其现代意义上的战略评估始于第二次世界大战。

反思起步阶段（1940～1947年）二战中，美军也曾做出许多错误的战略决策，产生了诸多负面影响。对此美军反思认为，其战争准备和军事力量运用的失当源于缺乏战略评估来破解“战争迷雾”所致。1947年，为使军事战略与国家政策有序衔接，美国国会通过《国家安全法案》，赋予了国家安全委员会战略评估职能，并以评估国家安全战略对军事能力的需求为首要任务。以此为契机，美军围绕评估国家军事实力、国防工业潜力和战争计划方案等展开探索，很快取得了一批重要成果，战略评估的重要作用渐为人们所认识。

探索形成阶段（1947～1991年）冷战期间，美军围绕研判战略威胁，对比两大集团军事能力的优劣，分析影响国家安全目标实现的军事、技术、政治和经济因素等，进行了广泛深入的实践探索，为古巴导弹危机、越南战争、“星球大战”计划、削减核武器和销毁中程导弹谈判等重大战略决策与战略制定提供了有力支撑，对美国最终赢得冷战发挥了重要作用。40多年间，美军以总统命令、国防部指令和美国法典、国家安全委员会文件等为依据，在国防部、参联会、军种部和联合司令部等建立起各类战略评估组织机构，基本形成了要素完备、权责清晰的战略评估机制。

拓展升级阶段（1991年至今）为应对后冷战时期的威胁，平衡战略和资源的关系，美军先后进行了多次重大评估，如1991年的基准兵力评估、1993年的通盘评估、1994年的参联会主席武装部队角色与任务评估、1995年的武装部队角色与任务委员会的兵力结构评估等。但国会却认为，这些评估侧重于维持现有的规模与预算，并未根据外在安全环境与威胁的改变来调整所需的部队结构。为此，国会通过了《1996年部队结构评估法案》，规定国防部必须配合总统任期进行四年防务评估，后经多次修法使其机制化，并以此为龙头建立了四年使命任务评估、军事战略评估、联合作战能力评估、装备采办评估和建设绩效评估等机制，为美军创新战略指导、推进建设改革、发展作战理论和实施作战行动提供了重要牵引和支撑。同时，战略评估也实现了由国家安全层面向军事力量建设与运用层面的拓展延伸，并走上了法制化、体系化、专业化的轨道。

运行机制

形势研判机制 美军以总统任期为周期，围绕其制定总体战略，建立了定期与不定期、综合与专项相结合的形势研判机制。总统就任5个月内，由国防部净评估办公室配合国家安全委员会开展战略环境和能力净评估，以制定调整《国家安全战略》;次年6月前，国防部结合四年防务评估，对战略环境、安全目标和能力需求等进行全面评估，以制定调整《国家防务战略》;第3年4月前，参联会组织对未来20年的战略环境及风险进行评估，以制定调整《国家军事战略》;各军种部、联合司令部和国防情报部门每年围绕总统国情咨文向国会报告，收集信息、跟踪研判重要战略方向与安全领域形势动向，针对突发情况提供分析研判结论。此机制通常涉及战略环境评估、战略目标评估、战略能力评估和战略风险评估。

决策评估机制 美军采取评估与决策相对分离的运作模式，按照“有决策就有评估、先评估再决策”的原则，依托联合战略计划、联合能力集成与开发、规划计划预算与执行等成套制度框架基础，建立了“职能部门拟制决策方案—评估部门独立审查论证—高层领导机关权衡定案”的决策评估机制。此机制一般涉及军事战略审查、力量发展规划评估和力量运用规划评估，以及军事改革方案评估等。

过程控制机制 为及时了解掌握战略决策与部署是否按计划推进，和针对预料之外的形势任务变化适时做出反馈调控，美军建立了自下而上的每月、每季、半年、每年（分奇数年、偶数年）、中期（两年）评估制度，形成了全程监测、节点检查、反馈调整的过程评估机制。此机制重点涉及规划执行评估、预算执行评估、作战准备评估和战略行动评估。

效果检验机制 为切实掌握战略实施效果（主要是效益而非效率），检验战略制定与规划计划设计的科学性和有效性，美军通常在战略实施中期（两年）和战略实施结束（四年）组织验证与总结评估，并以此作为战略调整和下一轮战略筹划的依据。此机制，一个涉及国家安全战略评估、军事需求和规划计划评估;一个涉及四年防务评估、联合作战能力评估、作战试验与实战检验评估和国防工业能力评估等。

支撑体系

领导管理体系 美军构建了由高层领导、专职机构、兼职机构、智囊机构和临时机构组成的领导管理体系。在高层领导上，总统负责评估国防实力及其支撑国家安全战略目标的能力;国防部长负责评估国家防务战略目标和政策、军事力量任务和兵力结构、规划计划和预算项目、美国及其盟友与潜在敌国的军事能力等;参联会主席负责评估军事威胁和作战风险、美国及盟友与潜在敌国的作战能力、军事力量建设和国防采购需求等;军种部长负责评估军种遂行使命任务的兵力需求、提出作战部队的分配和部署建议等;联合司令部司令负责评估所在战区或部队的分配和部署建议，以及作战领域的军事威胁、所属部队的战备状态和作战能力、遂行任务的风险等。

在专职机构上，美军军种和战区以上编设有十多个评估部门，如在国防部长办公厅下设有成本与项目评估办公室、作战试验与评估办公室和净评估办公室等，负责战略评估的总体协调和组织跨领域、跨军种重大战略问题的评估;联合参谋部下设有部队结构、资源与评估部，负责评估联合作战需求和兵力规模结构，提出规划计划、重要资源配置和重大采办项目的评估建议等;各军种参谋部（海军作战部、海军陆战队司令部）下设有负责资源与评估的办公室等机构，空军还专设方案与评估办公室，负责评估兵力与资源需求、作战方案等。此外，太平洋总部、欧洲总部等部分战区总部的联合参谋部也设有评估机构，负责辖区内战略态势和部队运用的评估。

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在兼职机构上，包括国防部高级领导审查小组、联合需求监督委员会、总监察长办公室、国防信息系统局、首席管理官办公室和国防情报局、导弹防御局，参联会国防政策委员会、国防科学委员会和情报部、作战部、后勤部、指挥信息系统部、战略计划与政策部、作战计划与联合部队发展部，海军海上、空中系统司令部，空军航天、器材、特种作战司令部，以及海军陆战队、海岸警卫队司令部等，在本领域本系统的战略评估中担负重要职能。

在智囊机构上，包括国防大学战略研究所和各军种分析中心，以及兰德公司、卡内基国际和平基金会、战略和预算评估中心、新美国安全中心等，承担着军方部署的大量战略评估任务，并自发组织各种战略评估。

在临时机构上，主要是以四年为期或以新任总统和国防部长上任为契机，组织四年防务评估、防务战略评估等大型国防和军事战略评估。以四年防务评估为例，美国国防部在评估开始前临时组建由国防部长、参联会主席、军种部长、军种参谋长组成的高级领导小组，并下设由国防部、参联会、军种部和军种参谋部相关副职领导组成的工作小组和若干专题小组具体组织和实施评估工作。

项目内容体系 美军战略体系框架由国家安全战略、国家防务战略、国家军事战略和战区与军种战略构成，其相应战略评估可分为三大类。第一类是全局性战略评估，主要围绕制定和实施美国国家安全战略、国家防务战略、国家军事战略等总体战略及其相关规划展开。包括国家安全委员会授权组织的战略净评估，国防部组织的四年防务评估、重大项目建设绩效评估、战略管理及预算评估，以及参联会组织的军事需求评估、四年任务使命评估、国家军事战略评估、联合战略评估、力量运用规划评估、作战准备评估、联合作战能力评估等名目。第二类是领域性战略评估，围绕制定和实施军种战略、战区战略、重要安全领域战略及相关战略规划展开。包括国防部组织的核态势评估、太空安全评估、网络安全评估、弹道导弹防御评估、军种兵力结构评估、装备采办评估、国防工业能力评估，参联会组织的军种战备评估、作战能力评估，军种部组织的军种战略评估、资源与需求评估和战区组织的战区战略评估等名目。第三类是任务性战略评估，围绕特定战略任务、战略行动或战略工程展开。如海湾战争空中力量使用评估、科索沃空战能力评估、阿富汗战略评估、伊拉克局势评估、台海两岸军力平衡评估和“空海一体战”评估，以及新型航母、战略导弹核潜艇、全球快速打击系统等研制试验和部署评估等，均属此类。

配套保障体系 美军主要是从法规制度、情报信息、技术手段和经费资源等方面来保障其战略评估制度化运行、规范化运作和标准化实施的。在法规制度方面，美军通过立法和立规形式对战略评估的组织领导、项目设置、内容范围、程序方法等做出明确规定。在情报信息方面，美国国防部《信息收集与报告》和相关《国防部指令》等，都对情报信息保障有专门的规定。战略评估机构被列为主要情报部门的重点保障对象之一。国防情报局根据国防部、参联会专职评估机构和联合司令部的需求制定情报搜集计划，并为其提供“定制”保障;国防情报局在参联会情报部门的配合下搜集整编情报，为参联会和作战部队作战评估提供“定向”保障;中央情报局、能源部和国土安全部等，也与美军相关战略评估机构建立有情报支援保障渠道。在技术手段方面，美军战略评估强调定性与定量相结合，在广泛采用综合调研、专家咨询、抽样测评和总结检讨等定性方式方法的同时，大量运用计算机桌面演习、战争和战役兵棋推演、典型作战试验、现代运筹分析和数据统计分析等先进手段提高科学化水平。

特点及不足

美国的战略评估机制经过半个多世纪的发展，已经形成了一个较为完善的系统，具有三大特点。一是逻辑框架稳定可靠，美军重大战略评估一般按照特定的逻辑框架逐次展开，有着比较稳定的推理顺序和结构规范;二是工作流程缜密严谨，美军重大战略评估在组织实施上有着相对固定的阶段划分，规范有序;三是法规制度健全完善，美军重大战略评估项目均由国会通过立法对其组织领导、内容要求、时间期限等做出规定，强制实施，各类评估制度林立，确保按章行事。

但是，美国的战略评估机制同样存在着不足。一是军种利益冲突严重，评估有时出现方向性错误。美军的决策、指挥控制和行动都依赖评估，因而早已形成了浓厚的评估文化氛围，相关各方都拿评估说事，评估成为各方撬动利益的有效杠杆。由于军种利益冲突的长期存在和无孔不入，评估结论往往只能是各方利益折衷的结果，并非总是与战略需求一致，其方向有时难免跑偏。

二是受军工利益集团影响，评估结论的客观性难以保证。军工利益集团是美国政治生活中的重要力量，它通过掮客游说、政治捐款、舆论造势等手段，深刻影响着美国政府的重大战略决策，特别是通过与各类智库合作开展专项评估的方式，按照自身利益需求，操纵评估过程中一些环节和某些评估结论，进而间接作用于美国政府决策。

三是评估本身项目过多过滥，对战略决策造成一定干扰。在美军中，可以说评估“无处不在、无时不有”。即使针对同一问题的评估，由于评估目的、对象、范围、标准、方法、手段等难以一致，特别是执行主体不同，有时导致评估结论差别很大，各说各话、真伪难辨，甚至导致莫衷一是、决心难下。

责任编辑：刘靖鑫

浅议资产评估机构的战略管理 篇4

一、资产评估机构应不断提高战略管理能力

1. 资产评估机构也应该有战略

所谓战略, 是确定长远发展目标, 并指出实现长远目标的策略和途径。从企业经营管理的角度看, 战略是一种思想, 一种思维方法。企业战略就是把战略的思想和理论应用到企业管理当中, 因而具有全局性、长期性和基本性的特征;它就像船的舵手一样, 能够为企业指明前进的方向。

企业战略管理, 具体来说是企业通过有效的选择和整合其战略规划及实施, 而获得满意战略产出的一整套约定、决策和行动。其本质是一动态过程。在激烈的市场环境中, 企业战略管理的有效与否直接关系到企业成败, 是决定企业兴衰的一个关键性因素。对各个行业的企业而言, 无论大小与强弱, 都不可忽视战略管理。资产评估机构作为现代企业的一种类型, 也概莫能外。因此, 资产评估机构也应该有战略, 也应该重视战略管理。

2. 我国资产评估机构的战略缺陷及其产生根源

大部分资产评估机构的经营者认为战略与其无关。不少人认为, 战略是国家经济的一个部分, 是政府的事情, 评估机构只是国家的一个小小分子, 只要按照政府的要求做事就可行了。也有人认为企业应该有战略, 但那是第一产业、第二产业中企业的事情, 也是大型企业的专利;对于资产评估机构, 由于业务种类不多, 规模普遍不大, 组织结构相对简单, 管理方式较为单一, 在市场竞争越来越激烈、供给越来越大于需求的市场经济大环境中, 小小的评估机构连生计都是问题, 还讲什么战略。少数规模较大的资产评估机构认识到企业战略管理的重要性, 也制定了企业的经营战略, 可由于缺乏战略管理的经验和能力, 其战略仅仅流于形式, 并未给机构竞争力带来好处。由此可见, 目前我国资产评估机构的战略意识淡薄, 战略管理能力也令人堪忧。

我国资产评估行业产生的历史背景和资产评估市场过度竞争的现状, 是导致资产评估机构战略缺陷产生的根源。

我国资产评估行业在改革开放和建立社会主义市场经济体制过程中逐渐兴起, 短短十几年时间里迅猛发展, 并逐步得到社会的认同和重视。可由于其最初服务于国有资产管理, 评估机构基本是挂靠某一政府部门或单位, 缺少独立性。后来通过脱钩改制, 逐步成为独立的市场主体, 机构和人员的竞争意识和风险意识才逐步增强。据统计, 我国目前有资产评估机构4000多家, 但构成行业主体的大规模机构很少, 多为零星分散的中小机构。机构规模过小, 既限制了大宗业务操作水平的提高, 也加剧了行业竞争。这种组成状况, 已成为制约行业加速发展的一大障碍。

与此同时, 我国资产评估行业是应防止国有资产流失、维护国有资产权益的需求而产生的, 是在政府的推动下产生了大量的法定业务需求, 这种需求至今仍是我国资产评估业务的主要部分。这种行业发展背景制约了我国资产评估业务的拓展。一方面, 误导了公众对评估业咨询性质的认识, 认为资产评估机构只能从事法定业务, 只是为政府服务。另一方面, 相对稳定和单一的法定业务, 成为机构争相争夺的对象, 而忽视了咨询性评估、可行性研究等非法定业务的开拓。这在一定意义上造成我国目前评估业务的有效市场需求不足。评估机构众多, 市场需求不足, 形成僧多肉少的状况, 导致当前评估市场的恶性过度竞争。

以上各种状况, 导致我国大部分资产评估机构自产生至现在, 一直缺乏足够的战略管理意识与经验。绝大多数机构毫不犹豫的把生存问题放在了第一位, 更多考虑其当前所处的位置和状态, 对于较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及。这事实上使机构陷入生存越来越难、发展空间越来越小的恶性循环。我们常讲“人无远虑, 必有近忧”, 企业本身的发展也是这样。任何企业, 只有在生产经营中讲究战略, 才能够在激烈的市场竞争中得以生存, 并且不断发展壮大。我国的资产评估机构若想取得长足发展, 必须不断提高战略管理能力。

二、资产评估机构如何进行战略管理

1. 资产评估机构战略的制定与选择

企业战略决策的正确与否, 关系到企业兴衰。欲在市场竞争中常竞常胜、稳操胜券, 资产评估机构在制定和选择战略时, 必须注意以下问题:

(1) 要明确优势与劣势。应从内在劣势、外部制约、内在优势和外部机遇等四个角度进行透彻分析, 明确自己的比较优势是什么。例如小型机构人才匮乏, 融资困难, 但组织结构简单, 决策机制灵活, 并面临国家政策扶持的良好机遇。

(2) 充分发挥比较优势。大机构有大机构的优势, 小机构也有小机构的特点。在制定经营战略时, 一个重要原则就是重强避弱、扬长避短。充分发挥比较优势, 而不是简单模仿。根据自己所处条件, 具体问题具体对待, 制定可行的战略目标, 选择合适的核心业务, 突破现有的利益格局, 同时加强可能的风险防范。

(3) 要有准确的市场定位。这对于机构的长远发展具有重要意义。在进行市场定位时, 应考虑业务的目标市场总容量及其前景。目标市场必须具有足够的市场空间和成长空间, 使机构本身能够随着业务的拓展而发展。例如从长期来看, 咨询性评估等非法定业务也许更为市场所需求。

(4) 动态的评价和调整战略。企业在其发展的不同阶段具有不同的内外部特点。在战略实施过程中, 应根据机构外部环境和组织内部资源条件的变化, 重新认识比较优势, 并以此为前提, 对原有战略不断进行评价、检验和调整, 从而实现战略实施的最终结果与战略目标的符合。

(5) 正确处理战略管理与日常管理的关系。一般说来, 战略管理要为机构日常管理指明方向和范围, 而日常管理又是战略管理的基础和具体化。因此, 在实施战略管理时, 必须把握外部环境及其趋势变化, 从长期发展的角度制定战略方案并组织实施。而机构的日常管理则应在战略方案的框架内依据实际情况具体组织。二者为互补关系, 并不矛盾。

2. 资产评估机构的竞争战略

企业战略, 具体来讲包括发展战略、市场进入战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略、管理战略、人才战略、企业文化战略、品牌战略、发展壮大战略等多项内容。针对我国资产评估行业如此激烈的市场竞争环境, 本文主要就资产评估机构在市场竞争当中适合采用的几种竞争战略作基本介绍:

(1) 低成本战略。低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制, 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度, 从而在产业中取得成本优势地位。就资产评估行业来说, 小型机构由于没有大中型机构那样复杂的管理结构, 管理人员的比例相比大中型机构要低, 具有较低的管理成本。而且小型机构的人员工资一般也比大中型机构低。所以, 低成本战略更适合于小型资产评估机构采用。但需要注意的是, 低成本战略能够带来巨大的竞争优势, 可如果措施不当, 效果会适得其反。业务质量是中介机构信誉的保证, 也是中介机构的生命。因此, 在实行低成本战略时, 千万不可以评估业务质量的降低为代价。

(2) 特色化战略。特色化战略又名差异化战略, 是指将产品或企业提供的服务实现特色化, 使得企业产品或其提供的服务与竞争对手有明显区别, 形成与众不同的特点而采取的一种战略。特色化战略通过建立起企业在行业中独有的一些东西, 来满足顾客特殊的需求, 从而达到吸引顾客的目的, 最终形成企业竞争优势。对于资产评估机构来说, 特色化就是不同凡响的自身特征, 包括业务水平和内在质量的特色化、相关服务的特色化、人力资源的特色化以及机构形象的特色化等等。因特色化战略在为机构带来超额收益的同时, 成本较高, 所以需要具有雄厚资金和高级人才的支持。从这一角度来看, 特色化战略更适合于大型资产评估机构采用。

(3) 专业化战略。专业化战略是指企业主攻某个特定的顾客群, 或某产品系列的一个细分区间, 或某个地区的市场, 从而成为该领域专家。专业化战略与前面两个基本竞争战略不同。低成本战略与特色化战略面向全行业, 在整个行业范围内进行活动, 是在全行业范围内实现企业目标。而专业化战略指导下的每项活动都应围绕一个特定的目标群体展开。针对这个目标群体, 能够比竞争对手提供质量更高的产品或提供更为有效的服务, 以此获得竞争优势。可见, 企业采用该战略的前提是:产品的专业化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的客户群体服务, 从而获得为众多竞争者所不具备的优势。随着我国经济体制的改革逐步深入, 小而全、大而全的企业越来越少, 更多的是被专业化企业所取代。国家扶持政策日渐完善, 从而为小规模企业提供更大的发展空间。因此, 中小型资产评估机构更应该侧重选择专业化经营战略。例如, 在动产抵押评估、无形资产评估、实物资产出资评估、中小企业股权评估、长期投资项目评估等细分业务领域, 充分利用有限资源, 着力将自身打造成为专业王牌。

(4) 其他竞争战略。

(1) 价格战应对战略。近几年, 我国的价格战几乎波及所有行业, 其仍然是企业经常使用的一种重要营销手段。但也要看到, 价格战是一把双刃剑, 既能带来好处, 也会带来损失。其好处是企业通过降价, 可使客户得到实惠, 促使产品销售量的增加, 可能提高企业的市场占有率, 同时产品成本会随着产量的增加而降低。可价格战也会带来企业利润的损失。降低价格通常会带来企业乃至整个行业利润的陡降。资料表明:价格降低1%, 利润将减少10%以上。另外, 价格战还会使客户的心理价位发生扭曲, 使企业陷入降价的恶性循环。不容置疑, 我国资产评估行业正逐渐步入这种低价竞争的恶性循环。对此, 资产评估机构有必要懂得如何应对价格战。第一, 不要轻易发起价格战。如果确实有必要发起价格战, 一定要慎重进行。在降价前做好市场形式的分析和竞争情报的搜集, 合理预计竞争对手可能的反应, 从而采取科学的降价政策, 有备而战。第二, 适当进行追随价格战。在某些情况下, 面对价格战可能别无他法, 只能跟进降价。例如竞争对手的降价行为对自己的市场份额影响很大, 甚至威胁到机构核心战略的实施时, 或者和竞争对手处于高度同质的市场时, 必须跟进降价, 并且在准备充分的前提下可率先发动价格战, “先下手为强, 后下手遭殃”, 只是要把握好降价的幅度。第三, 要尽量以非价格手段应付价格战。有研究表明, 不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度。有的客户看重价格, 有的则更看重质量和服务。对后一类客户, 评估机构应当在业务质量上下功夫, 并加强改进和宣传, 从而避免价格战的不断升级。此外, 还可配合采取特色化战略、抓住重要客户战略、战略联盟战略和品牌价值策略等非价格手段来应对价格战。

(2) 放弃也是一种战略。很多企业在竞争过程中想的都是如何扩大市场份额, 如何提高竞争地位, 如何进入更多的市场领域, 可以说是习惯于“进”而不习惯于退。只有在市场严重萎缩, 或者企业在竞争对手的强大攻势下实在经营不下去时, 才不得不考虑退出竞争。有的甚至因为在激烈的竞争中背上沉重的债务, 最后破产倒闭。其实, 放弃也是一种战略。主动放弃不是投降主义。相反, 主动放弃对企业的经营发展具有重要意义。既有助于企业保持正确的市场定位, 又有利于其重新整合各种资源。鉴于此, 资产评估机构对于其市场份额低、成长率低、同时盈利水平很差的问题业务应学会主动舍弃;而那些常年处于亏损状态又无力改善的小型机构也可以考虑以合适的方式主动退出。

参考文献

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[4].李维安, 周建.企业战略管理案例点评.浙江人民出版社, 2005.

乡村振兴战略规划总结评估报告 篇5

一、对新农村建设的探索及实践

一直以来，市委、市政府高度重视农村农业发展，提出坚持“抓两头、带中间”，力争用时间把全市1043个行政村全部建成高水平的社会主义新农村。在此基础上，我区积极探索振兴乡村之路，先后开展村企合作、产业导入、产业培育、名镇名村建设、省级新农村示范片建设等工作。其中，省级新农村示范片依托完善的基础设施，生态宜居的村庄环境，产业兴旺的农村经济，治理有效的基层组织，共建共享的文明乡风，顺利通过广东省“两年基本实现目标”的绩效评估，获评“优秀”等级，“农村有产业、农民有就业、农村有环境、农村有服务、农村有治理” 的五有目标取得了阶段性成效。

二、创新实施乡村振兴战略的做法及成效

党的十九大报告提出乡村振兴战略以来，针对农村产业“空心化”、村庄“空巢化”，工商资本进入农村不热、农民增收渠道不多等问题，我区首创市场化模式推动实施乡村振兴战略，以“产城村人”融合为发展导向，利用社会资本激活农村资源资产活力，实现农村发展“第二次飞跃”：

一是推动乡村振兴改革试点。党的十九大提出实施乡村振兴战略后，区委、区政府大力践行“马上就办、真抓实干”的精神作风，通过第五次党代会第二次会议等重要会议，将乡村振兴作为今年的重点工作予以部署，制定并印发组织实施学习贯彻党的十九大精神“学懂提神”、“弄通提能”“做实提效”工作方案，经过大量的摸底调查、研究，创新提出以市场化模式推动实施乡村振兴战略做法，并率先与碧桂园、华侨城达成合作共识，实施乡村振兴试点项目。

二是高标准全域谋划乡村振兴。在区委、区政府牵头下，各镇、街道迅速开展资源排查，掌握家底，并结合各行政村资源禀赋，制定《镇(街道)全域乡村振兴三年总体规划方案工作表》，明确了试点片区、产业定位、具体工作、发展规模，按照全区102个行政村统一按照市场化模式分三年(20__年30%、20__年40%、20__年30%的行政村覆盖比例)推进。根据中央、省、市精神，结合我区实际，高标准谋划制定《关于推进乡村振兴战略的实施方案。

三是强化绩效考核压实责任。举全区之力实施乡村振兴战略，制定《20__年__区表格化捆绑式绩效考核方案》，将乡村振兴战略实施纳入到有关绩效考核工作，通过落实表格化捆绑式绩效考核作为推动各项工作的重要抓手，把产业振兴最终成果落到促进农民就业、增产增收上来，全力以赴推动农村农民生活富裕。

四是打造试点推动全面开花。随着试点项目的推进，我区以市场化模式实施乡村振兴实现全面开花，取得了初步成效。目前，落实各类乡村项目共计77个，其中已开工建设30个，初步形成以田园综合体、文化旅游、商业商贸、电商物流、现代金融、城市更新等多种业态带动乡村振兴的发展格局。

三、存在的困难及建议

(一)推进乡村振兴人员保障问题。推进乡村振兴，人是关键一环。乡村振兴战略的实施，提升到国家战略的层面，上到中央下到基层都非常重视，但是还缺乏相应的组织保障。例如乡村振兴对于基层特别是村委书记、小组长来说，是个新鲜事物，缺乏相应的认识。但往往工作的开展，他们是主要推动者和实施者，如果意识不转变，那么乡村振兴落地就比较困难。因而在组织保障上不仅需要锻造干事创业的干部队伍继续解放思想，勇于担当，真抓实干，还要选好配强基层组织带头人深入开展基层党建标准化建设，努力把农村基层党组织建强建优，充分发挥在乡村振兴中的核心作用，并且发挥乡贤作用，鼓励乡贤带领乡亲共同致富创收。

(二)乡村振兴财政投入保障问题。推进乡村振兴，财政保障是重要因素。根据资源摸排，目前我区存在三种类型农村情况：第一类城镇化程度较高，以二三产为支撑的准城中村;第二类资源丰富，但发展滞后，需导入产业激发发展动能的村庄;第三类是资源匮乏、经济发展薄弱村，亟需政府投入完善基础设施和公共服务短板的村庄。我区按照因地制宜分类施策原则，将村庄捆绑导入产业形成规划编制规划发展。然而占大部分比例的第三类型的农村，虽然随着政府的逐年增加投入，农村面的村巷道、路灯、垃圾处理、学校等硬性条件逐渐完善，但是重大基础设施覆盖面、有效改善农村生产生活设施条件等还相对滞后。乡村公共服务与城镇相比，教育、医疗、社会保障方面不均衡，农民群众的获得感有待提升。因此，需要建立乡村振兴财政投入机制进行精准施策，将乡村振兴建设资金列入每年财政预算，同时科学系统整合政府公共财政资金更大力度向“三农”倾斜，确保财政投入与乡村振兴目标任务相适应。

(三)农村土地利用问题。当前在推进乡村振兴工作中土地利用工作中，存在村庄村土地利用规划与村庄规划期限不一致，且村庄规划对村庄建设用地的需求远远超过村土地利用规划实际建设用地规模，无法发挥村土地利用规划在“多规合一”中“底盘”作用，导致实际编制的村土地利用规划和村庄规划难以落地实施。此外，建设用地项目预审和用地审批时限过长，程序复杂造成部分重大建设项目无法及时落地。对此，建议市级层面出台相关配套政策和指导意见。

战略评估 篇6

【关键词】印度 美国 “阿巴战略”

【作者简介】上海国际问题研究院南亚研究中心副主任、副研究员

2009年初奥巴马政府上台后不久即推出“阿巴战略”，在小布什政府后期阿富汗政策的基础上继续政策调整，试图尽快改善阿富汗安全局势，推动政治和解进程，为美国的战略撤退奠定基础。“阿巴战略”在包括印度在内的地区国家中引起了极大的反响，它们的评估及应对直接影响到阿富汗未来形势的发展。本文将对印度的评估和应对进行分析，并对印度阿富汗政策的走势作出预测。

一、印度对美国“阿巴战略”的评估

奥巴马政府公布“阿巴战略”后，印度政府马上作出回应。时任外交秘书梅农（Shivshankar Menon）在接受媒体采访时表示，印度欢迎美国的新“阿巴”政策，但他也对美国5年内给予巴基斯坦75亿美元的非军事援助表示警惕，称他的主要担忧是巴基斯坦政府与极端恐怖分子保持联系。 事实上，印度战略界和学界对“阿巴战略”的态度如梅农的表态一样，喜忧参半，认同其部分内容，对另一些内容保持异议。

印度对美国“阿巴战略”的部分内容表示认同并予以程度不同的支持。首先，“阿巴战略”强调，巴基斯坦不能成为对美国本土实施恐怖袭击的“基地”组织的藏身地。奥巴马政府的阿富汗政策团队认为，由于巴基斯坦是“基地”组织安全的藏身地，且巴基斯坦政府和军队内部有些势力与塔利班有密切联系，巴基斯坦才是“阿巴战略”需要解决的主要问题。奥巴马政府的这一判断得到了印度的高度支持。梅农表示，“阿巴战略”显示出，美国控制地区恐怖主义及其在巴基斯坦的根源的意志非常清晰。

其次，“阿巴战略”强调仅靠军事手段不能解决阿富汗问题，只有政治方案才是根本出路。印度对此亦表示支持。2009年9月，当美国国防部宣布推迟向阿富汗增兵4万后，印度外长克里希纳在纽约表示，“印度不相信战争能解决任何问题，我认为阿富汗问题能够通过政治安排解决，我们应该为此共同努力”。 印度虽然在原则上认同通过政治手段解决阿富汗问题，但在具体操作方面，印度对“阿巴战略”的做法仍有很多意见。

第三，印度支持美国通过地区经济合作的方式改善阿富汗经济状况。阿富汗是个农业国，为了让农民在农业生产中获利，放弃种植鸦片，美国希望阿富汗与地区国家的农产品贸易能够迅速开展。印度无疑可以进口大量的阿富汗农产品，但它和阿富汗并不接壤。阿富汗政府曾在2002年要求巴基斯坦政府开放边境通道，允许阿印两国进行陆路贸易，但遭到拒绝。 奥巴马政府施行“阿巴战略”后，不断向巴政府施压，2010年7月，阿巴两国在美国签订了跨境贸易协定，巴基斯坦允许阿富汗农产品经其领土抵达印度。 虽然印阿实际陆路贸易量有限，但印度对此发展趋势表示认同。

第四，印度认为针对塔利班和“基地”组织的军事行动必须继续。奥巴马政府实施“阿巴战略”后的增兵措施从根本上是为其战略撤退做准备。美国和北约只有在军事上取得对塔利班和“基地”组织的优势，才能在阿国内政治和解进程中占领制高点，获得主动权。印度虽然没有参与军事行动，也强调军事手段不能根本解决阿富汗问题，但由于印度担心受到来自塔利班和“基地”组织的安全威胁，仍对美国和北约的军事行动表示支持。

对于美国“阿巴战略”中的另一些内容，印度则与美国存在着很大的分歧。首先，印度对美国支持阿富汗政府与塔利班谈判表示不满。奥巴马总统称，美国要像在伊拉克与逊尼派接触一样，在阿富汗与塔利班中的温和派系接触，以开始政治和解进程。 印度各界对此反应强烈，认为“根本就不存在所谓的‘温和塔利班’”， 只是奥巴马政府为了早日撤军，急迫地希望和塔利班达成协议，才会有这种提法。“好的塔利班”和“温和塔利班”是美国用来说服其国内民众和国际社会的，以表明它有需要同塔利班里原先并不坏的一部分进行谈判。 分析者认为，把塔利班区分为好的和坏的也许对急于撤退的外来者有吸引力，但对如印度、伊朗和俄罗斯这样的地区国家来说，这样的做法实为诅咒。那些愿意与西方达成交易的塔利班派系，是希望西方的军队早日离开本地区；他们一旦达到目的，必将对地区国家的安全造成威胁。

此外，印度对美国宣布与塔利班进行谈判的时机也表示不满。印度认为，应在对塔利班发动攻击并取得优势后才对外宣布。但在2010年1月举行的阿富汗问题伦敦国际会议上，“和谈”已经成为了会议重点，虽然美国马上表示这只是指低级别塔利班重回政治主流，而非在喀布尔的权力分配，但并未消除印度对美国政策缺乏连续性的不满。

其次，印度对奥巴马试图通过向其施压，迫使其在克什米尔问题上退让以获得巴基斯坦在反恐问题上的配合表示坚决反对。奥巴马在竞选总统期间，曾多次公开表示，有兴趣“解决克什米尔危机，以使巴基斯坦集中精力对付武装人员，而不是印度”。对此，拉贾•莫汉评论道：“简单地说，奥巴马的理论认为：阿富汗不稳定的根源在巴基斯坦，这又与伊斯兰堡和新德里的冲突有关，而这冲突的核心是查谟和克什米尔。如果奥巴马的克什米尔理论成为政策，那将会产生许多消极的后果。”莫汉认为，这些后果包括印度国内对印巴和平对话的支持减弱，巴基斯坦陆军的阻挠加强，本地区的武装分子受到鼓舞等。 以拉贾•莫汉为代表的印度战略界认为，美国接受了巴基斯坦关于“克什米尔问题是限制巴基斯坦在阿富汗问题上发挥更大作用的主要原因”的说法，虽然之后经过印度的外交努力，“阿巴战略”不再干涉克什米尔问题，但美国政府内部并未放弃对这种观点的支持。

与此相关的是，印度认为，美国在战略上不应该对以下两类军事组织加以区分，一类是在阿富汗、巴基斯坦活动的，以美国和北约联军、阿富汗及巴基斯坦政权为攻击对象的组织（如“基地”组织和各类塔利班组织）;另一类组织主要以巴基斯坦为根据地，关注点是克什米尔，至今为止它们的行动主要以印度为目标，并可能得到了巴基斯坦官方的支持（如“虔诚军”和“穆罕默德军”组织）。 印度希望看到的是，在奥巴马政府推出“阿巴战略”后，国际社会能够关注到印度受到的恐怖主义威胁，并注意其与巴基斯坦的关联，在打击恐怖主义的进程中使印度获得实际的利益。但这一想法明显与美国政府的战略思维存在差距。

第三，印度认为，美国在解决阿富汗问题上过度依靠巴基斯坦，提供的军事援助提高了巴传统军事力量，对印度构成威胁。印度战略界的共识是，美印合作虽然出现了许多新内容，但美国近来正在通过对巴援助和军事合作逐渐偏向巴基斯坦。 梅农在2009年3月30日公开表示了对美国在未来五年内将给予巴基斯坦巨额非军事援助的担心。辛格则表示，“我们对用来在巴基斯坦造学校、公路和医院的经济援助没有意见。 但经验告诉我们，以前的军事援助被用来进行反对我们的行动”。 克里希纳于2009年9月更直接地指出，由于巴基斯坦前总统穆沙拉夫曾公开表示，美国向巴基斯坦提供的反恐援助曾被巴政府用于增加针对印度的国防，印度政府对奥巴马政府增加对巴非军事援助感到非常不安。 印度学者认为，美国政府在管理对巴援助资金和项目上存在许多问题，如美国发展援助署（USAID）在工作人员和资源上捉襟见肘，使得援助资金不能及时公平地得以分发；给地方机构的资金已超过它们可以有效使用的数量；巴基斯坦社会中真正该得到援助的部分没有得到相关援助，使得巴社会内反美情绪高涨；美国的援助没有深入巴社会，因此没有从巴基斯坦人民中获得善意回报；援助可见度和成功率较低；援助透明度低，相关监督审查机制缺失。 这些问题都使得印度对美国对巴援助感到不安。

第四，印度反对美国在阿富汗形势不稳定的情况下快速撤离。印度学者认为，“阿巴战略”将增加在阿部队与明确的撤军时间表挂钩，这种做法不符合平叛（COIN）战略的核心内容，即需要长时间的投入、制度建设及更大的政治战略。由于美国公开宣布了撤离时间，很可能使得认为“时间在自己一边”的叛乱者及他们的支持者从中得利。 美国前国务卿基辛格则把印度的担心明确地说了出来，“（美军）仓促的撤退将使拥有大量伊斯兰人口的国家政府弱化，印度将视此为美国放弃了稳定中东和南亚的角色，同时也刺激了巴基斯坦向极端化的发展”。

二、印度对美国“阿巴战略”的应对

印度高度关注美国在阿富汗问题上的战略和政策走向，并快速谨慎应对，以确保其自身利益不受损害。

首先，印度成功防止了美国“阿巴印特使”的任命。在2008年美国总统竞选期间，奥巴马阵营就透露出一些关于“阿巴战略”的设想和初步内容。当年10月，奥巴马在接受《时代》访问时表示，当选后会任命克什米尔问题特使或一位使命涵盖克什米尔的特使，这一说法在美国50位主要南亚问题观察家间引起了广泛讨论。印度对此高度关注。 12月，特使职位确定，且人选初定霍尔布鲁克，霍本人则公开表示，将要促成印度与巴基斯坦、阿富汗共同参加的地区对话。 印度开始对当选总统奥巴马的过渡团队展开积极游说，确保霍尔布鲁克的职权不会涉及印度或克什米尔。印度政府派出大量前任官员以各种身份在各种场合向奥巴马的过渡团队反复说明印度的关切，这种预防性外交直到霍尔布鲁克被正式任命为“阿巴特使”为止。

其次，印度尽量争取美国对其反恐政策和阿富汗政策的支持。多年来，印度一直指称巴基斯坦的一些极端组织是印国内恐怖事件的制造者，并为此不断向巴基斯坦政府表示抗议。2008年11月26日印度孟买发生连环恐怖袭击，造成数百人伤亡。印度各界将矛头指向巴基斯坦“虔诚军”，辛格总理公开表示，印度所发生的恐怖活动大多得到外部支持，主要是来自巴基斯坦。 印巴双边关系由此进入冷冻期，两国和平进程对话机制中断。虽然如此，印度在孟买恐怖袭击案的处理上仍比较克制，尽量避免和巴基斯坦发生摩擦。之后，一方面由于美国不断向其施加压力，要求其恢复同巴基斯坦的对话，另一方面印度也意识到外交选择日益减少，因此印度虽然极其不愿意在孟买事件尚未得到合理解释的情况下恢复同巴基斯坦的对话，但还是向巴基斯坦发出了对话的邀请。印度政府认识到，要维护其在阿富汗的利益，得到美国的支持，就必须缓和与巴基斯坦的关系。2010年，印巴两国高层多次会晤。2011年3月，印度总理辛格邀请巴基斯坦总理吉拉尼赴印观看板球世界杯半决赛，表示要继续推进两国和平对话进程，并强调实现两国邦交“正常化”是最终目标。

第三，印度反对美国在条件不成熟的情况下撤军。奥巴马政府受到国内政治和北约盟友的压力，出于反恐的现实需要，推出“阿巴战略”，准备改善阿富汗政治、安全形势后，逐步开始战略撤退。2009年底，奥巴马总统宣布向阿增兵4万，并表示2011年7月开始有条件撤军。2009年11月印度总理辛格访美期间，美国政府已通过各种渠道释放增兵信息，以获得共和党保守派对“阿巴战略”的支持，为宣布有条件撤军做铺垫。印度政府对美国近期内的战略撤退非常担心。辛格总理面向美国顶级智库外交关系委员会和重量级印美商界代表两次直接表达了这种担心，“关于撤退的不成熟谈话只会给恐怖分子壮胆，使地区不稳定”。 印度议员代表团则利用访美的机会向美国政府和国会表示，美国在尚未击败塔利班和“基地”组织的情况下撤军，不仅对本地区，而且对美国也将产生破坏性影响。

第四，印度有保留地支持阿富汗政府与“温和塔利班”的对话。虽然印度反对“温和塔利班”的提法，但是当阿富汗政府在美国的支持下开始与塔利班接触时，印度的选择其实非常有限。印度学者认为，印度当然可以反对任何与塔利班的对话，也可以在一旁看着阿富汗、塔利班和美国谈判，并不参与，但印度在阿富汗的巨大投资和利益将因此无法得到保障；或者印度可以原则上接受谈判的成果，只要印度的利益得到保障；最后，印度也可以单独和塔利班对话。 当意识到与塔利班的部分力量进行对话已成大势时，印度政府调整了政策，改变了在伦敦国际会议上被边缘化的情况，在2010年7月于喀布尔举行的阿富汗问题国际会议上，印度派出了由外长克里希纳率领的代表团，并且参与了会议的准备工作。 印度政府对阿富汗政府与塔利班的对话表示了支持，与此同时，印度政府提出了附加条件——与“温和塔利班”的对话必须由阿富汗主导，以此防止巴基斯坦在阿富汗与“温和塔利班”的对话中实施其战略意图。2011年1月，阿富汗前总理阿巴尼率领一个高级别和平委员会访问巴基斯坦，就举行由阿富汗和巴基斯坦代表共同参加的和平大会以及在土耳其设立阿富汗塔利班代表办公室与巴方进行会谈。之后，印度外长克里希纳马上访问阿富汗并表示，应该由阿富汗领导和平对话进程，并且鼓励那些与恐怖主义脱去干系的人加入和平进程。

第五，印度继续支持阿富汗经济社会重建，加强印度在阿影响力。印度是最重要的对阿经济援助国之一，自2001年以来，它对阿富汗的建设项目和发展援助总额已达到13亿美元。根据阿富汗政府的数据，印度位于美国、英国、日本和加拿大之后，是对阿援助的第五大国。 印度援助的基础设施项目包括公路、水电站、阿富汗议会大楼等。印度还通过世界粮食计划向阿富汗捐赠了100万吨小麦饼干，建造了大量卫生设施等。印度还将在美国的支持下，加大从阿富汗进口农作物，以支持阿富汗经济发展。另外，根据美国国防部2010年6月公布的数据，阿富汗各种矿物资源总量价值1万亿美元。阿富汗政府矿产部向印度发出参与开采的邀请后，已有一些印度公司表示了兴趣。 印度与阿富汗的文化历史联系悠久，因此印度除了运用其经济影响力，也将广泛使用其文化和社会影响力，确保其在阿利益，并抗衡巴基斯坦在阿富汗的影响。

第六，印度积极发展与伊朗、俄罗斯的关系。印度发展与伊朗的双边关系有多重考虑，保持阿富汗稳定、防止塔利班重新掌权是其中之一。伊朗一直反对一个由塔利班执政的阿富汗，虽然有传言称伊朗政府向塔利班提供武器，但不能排除其主要目的是希望尽快将美国赶出阿富汗，而不是让塔利班重新掌权。在奥巴马政府发出从阿富汗战略撤退的信号后，印伊两国在阿富汗问题上的共同利益显得更加突出，因为双方都无法接受阿富汗政权被巴基斯坦当作在阿部署其军力的跳板。 于是，印度主动与伊朗接触，两国决定就阿富汗问题的合作保持“有组织的、经常性的磋商”。 伊朗还承诺加快由印度资助建设的恰赫巴哈尔港（Chabahar port），使得印度与阿富汗的贸易可以绕过巴基斯坦进行。2010年7月，阿巴跨境贸易协定签署后，阿富汗农产品虽然可以经陆路进入印度，但巴基斯坦仍为阿印贸易设置了障碍。阿富汗运送产品的卡车不得经由巴基斯坦领土进入印度，必须先在巴卸货， 而且在阿巴跨境贸易协定框架下，印度也不能经由巴领土向阿出口产品。因此阿印间的贸易量不可能有大发展。 在这种情况下，阿富汗农产品如能经伊朗的恰赫巴哈尔港，直接抵达印度的根德拉港（Kandla port），就可绕过巴基斯坦，印度产品也可经由这条路径抵达阿富汗。阿印贸易量增长对阿经济好转、保持印度在阿的影响力都有重要意义。

阿富汗问题也是印俄关系中的一个重点。俄罗斯在2001年美国发动阿富汗战争后曾经一度感觉失落，认为美国在本地区的影响力是建立在俄罗斯的牺牲之上的，但当奥巴马政府“阿巴战略”出台后，俄罗斯又开始担心美国从阿富汗撤军后，俄将要单独应对塔利班对中亚和俄罗斯造成的威胁。 因此，俄罗斯和印度在阿富汗问题上的共同利益是防止塔利班重新执政。印度外交秘书尼鲁帕玛•拉奥于2010年8月访问俄罗斯，阻止塔利班重新执政加强协调是她与俄第一副外长安德烈•德涅索夫会谈的重要内容之一。2010年12月，梅德韦杰夫总统访问印度，21日双方发表《联合公报》，强调“稳定阿富汗局势”。《联合公报》称：“只有目前在阿富汗、巴基斯坦的恐怖主义与暴力极端主义的安全天堂和基础设施被消灭，稳定（阿富汗）才可能获得成功。” 俄罗斯关于巴基斯坦的表态是对印度的明确支持。

三、未来印度阿富汗政策的走势和挑战

印度学者认为，美国从阿富汗战略撤退后，阿富汗可能呈现以下三种情况。第一种情况是美国撤离全部或大部分在阿部队，塔利班重新掌权。如果美国撤出全部在阿美军，那么很可能塔利班将重新掌权，“基地”组织将死灰复燃，巴基斯坦和中亚国家将出现不稳定情况，整个地区将成为“基地”组织的活动基地。这是美国最不希望看到的情况。第二种情况是美国采取有限的接触政策，在阿富汗继续“代理战争”。这种情况也是2011年后最可能的局面。美军数量将减少，并只是保护几个关键城市，从执行平叛任务转为内部防御。这将使巴基斯坦得以继续其“两面下注”的战略，继续支持阿富汗塔利班以破坏阿富汗的稳定，直至在阿富汗建立一个顺从于巴基斯坦的政府。第三种情况是美国对阿富汗长期投入，这最符合印度的利益，却也是最不可能的，其主要原因是目前美国国内对阿富汗战争的支持率逐渐降低。如果这种情况发生，印度将有希望在阿富汗国家机制建设以及政治、安全和司法等部门的改革方面扮演长期的角色。 印度战略界和外交界的主流倾向于以上的判断，认为美国采取有限的接触政策是在美军从阿富汗战略撤离后最可能出现的情况。

未来印度对阿富汗政策将主要建立在以上判断的基础上，但并不排除另两种情况出现后其政策亦随之调整。目前看来，其对阿政策将主要围绕四大主轴展开。首先，继续发展与阿富汗政府的良好关系，以确保其地缘战略利益及在阿经济利益。印度对阿政策始终无法摆脱抗衡巴基斯坦的地缘战略考虑，为了保证其在阿富汗的地缘战略利益，印度将继续发展与阿富汗政府的良好关系，防止塔利班卷土重来，即使在未来阿富汗国内政治和解进程中，部分塔利班重新回归政治主流，印度也将与阿富汗政府保持关系。同时，保护印度在阿富汗的经济利益和未来可能继续开拓的能源利益也是其政策的出发点之一。鉴于阿富汗战争以来，印度在阿富汗的经济投入巨大，且阿富汗经济发展利于其安全形势的好转，印度政府只有与阿政府保持良好关系，才能确保其在阿经济利益得到保护，工作人员的安全得到保障，并在未来阿能源资源开采中占据市场份额，获得经济利益。同时，如果阿富汗安全形势好转，印度也有希望通过阿富汗与中亚国家开展能源合作，满足其国内经济发展对能源的巨大需求。

其次，继续发展与美国的战略伙伴关系，游说美国在阿继续“代理战争”。由于印度评估美国在阿继续“代理战争”最符合印度的利益，将不遗余力地对美进行游说，希望美国保持在阿富汗的军事存在，以确保阿安全形势不至于出现极端恶化的情况。同时，虽然美国已从阿富汗战略撤退，但只要美国仍保持对阿富汗的关注度，它就会对巴基斯坦施加压力，要求其对“基地”、“虔诚军”等恐怖组织保持高压态势，这对印度国内的安全形势只有利而无弊。因此，继续发展与美国的战略伙伴关系，通过外交行动不断获得美国对其反恐政策、对巴政策的同情和一定程度的支持，符合印度的安全利益。

第三，稳定印巴关系，防止与巴基斯坦在阿富汗发生正面冲突。印度对阿政策受到印巴关系的直接影响，相当程度上也是印巴关系的产物。在印巴关系无法获得实质性改善的情况下，稳定印巴关系，防止与巴基斯坦在阿富汗发生正面冲突，最符合印度在阿富汗的现实利益。一方面，与巴基斯坦在阿富汗的正面冲突将严重损害印度在阿的安全和经济利益；另一方面，印度也将受到来自美国的巨大压力。同时，周边外交关系的急剧恶化也将损害印度谋求成为全球性大国的努力。

第四，与地区国家和地区组织协调立场。美国从阿富汗战略撤退后，地区安全可能出现真空，面对阿富汗政治、安全局势极大的不确定性，一些地区国家出于维护自身利益的目的将在阿富汗寻找代理人，这将导致阿富汗形势更趋复杂和不稳定。印度在多方博弈中也将积极与包括俄罗斯、伊朗、中国、塔吉克斯坦等地区国家及上海合作组织等地区组织协调立场和相关政策，以确保印度在多方博弈中处于有利地位。

印度未来对阿政策面临重重挑战，在以上四大政策主轴上都有具体体现。首先，阿富汗内部局势存在很大的不确定性。目前，阿富汗政府与塔利班对话的前景很不明朗，卡尔扎伊政府及未来通过选举产生的阿富汗中央政府能够多大程度上实现对阿富汗全境的统治和管理也是未知数。如果阿富汗政府和继续留在阿富汗的美军不能有效控制阿安全局势，那么印度在安全上的忧虑势必加大，其通过加大与阿富汗的军事合作来维护自身安全利益的政策也呼之欲出。 但印度与阿富汗的军事合作必将引起巴基斯坦的不满和反弹，这无疑对改善印巴关系不利。

其次，从阿富汗战略撤退后，美国对在阿进行的“代理战争”投入多少资源还有待观察。由于美国国内经济问题严重，反对美国继续阿富汗战争的民意高涨，奥巴马总统出于寻求连任的考虑，必须就美军撤出阿富汗这一政策立场向选民发出明确信号，也就是必须从阿富汗大量撤出美军。同时，美国在阿富汗军事行动的目的是确保“基地”组织不会利用这块土地发动对美国本土的恐怖袭击，目前“基地”组织已经日趋分散化，面临美国的军事高压，该组织已逐渐将部分活动转移至也门、索马里等安全形势更加恶劣的地区。美国政府因此无需在阿富汗投入更多资源。此外，美国已经卷入针对利比亚的“人道主义干预”行动，虽然奥巴马政府强调美国不领头，不向利比亚派出地面部队，但如果利比亚形势陷入僵局，奥巴马政府将面临来自国内外的更大压力，需要投入更多的政治和军事资源，这对美国在阿富汗的行动也将构成牵制。因此，印度对美国政府的游说也将难度大增。

第三，印巴两国因战略敌意仍存，双边关系的稳定发展困难重重。印度每每指责巴基斯坦政府内部的力量支持塔利班和“虔诚军”等恐怖组织，对印度在阿富汗的工作人员和印度国内民众实施恐怖袭击；巴基斯坦则指责印度在阿富汗开展的各种安全、经济活动超出了印度的实际需求，其目的完全是针对巴基斯坦。印巴两国在暂时无法解决克什米尔问题、各自国内政治又不容许政府向对方作出更多妥协的情况下，战略敌意难以消除，即使美国不断施加压力，也只能勉强保证两国不因突发事件擦枪走火。这种状况容易被恐怖组织利用，最后使印、巴两国都成为恐怖主义的牺牲品。随着多年来经济的高速发展和国力的不断上升，印度虽然已经在全球范围内成为具有一定影响力的新兴大国，但其外交战略和政策尚未摆脱窠臼，无法从根本上改变传统的对巴政策，因此它和巴基斯坦双边关系的稳定发展困难重重，这也将直接影响其在阿富汗的利益。

战略评估 篇7

国务院在2008年6月5日颁布的《国家知识产权战略纲要》标志着酝酿已久的国家知识产权战略正式进入实施阶段, 也标志着我国建设创新型国家战略进入新阶段。随着知识经济的兴起、经济全球化的发展和知识产权制度重要性的日益突出, 知识产权已经成为国家发展所依靠的核心战略资源。知识产权发展水平也日益成为衡量一个国家或地区综合实力、发展能力和核心竞争力的战略性标志。但我国的知识产权资源储备还不够, 知识产权综合能力还不强, 且遇到越来越多来自知识产权领域的挑战, 因此, 实施国家知识产权战略已经成为促进我国经济社会发展和应对未来竞争的必然选择。[1]对国家知识产权战略实施绩效进行科学、客观和全面的评估有助于有效监控战略实施过程和实施效果, 保证战略实施效果及时反馈, 确保战略有序推进。[2]因此, 探讨什么是国家知识产权战略绩效评估、评估有什么意义、由谁来评估、用什么标准评估、依据什么样的指标体系评估、评估难点在哪里、评估结果如何运用等国家知识产权战略绩效评估的基本问题, 对有效实施国家知识产权战略具有非常重要的意义。

1 国家知识产权战略绩效评估概述

国家知识产权战略是指以知识产权的创造、运用、保护、管理、人才培养、文化建设为内容, 以构建公平、公正、合理的知识产权制度, 保证国家综合国力稳步提高、科技经济可持续发展为目标的具有针对性和前瞻性的, 涵盖全方位、全过程、各领域的总体发展战略。该战略以知识产权制度资源配置为核心, 以确立合理的政策目标与科学的价值取向, 营造良好的知识产权法制环境, 提升我国知识产权的创造、运用、保护和管理能力为任务, 将在未来较长时间里指导我国知识产权事业的发展。国家知识产权战略绩效是指战略实施过程中, 知识产权的创造、运用、保护、管理、人才培养、文化建设等活动中所取得的成就或产生的积极效果。国家知识产权战略绩效评估是评估主体运用科学的评估方法、标准和程序, 依据评估指标体系, 对战略取得的成就或者实施效果做出尽可能准确的评价过程。它也是一种战略管理手段, 目的是为了提高战略实施效率, 实现战略目标。换句话说, 对战略实施绩效进行评估是国家知识产权战略不可或缺的重要组成部分。

国家知识产权战略的价值取向是其绩效评估的核心, 它直接决定着战略的运行方向, 也直接关系到战略绩效评估的内容、重点和评估主体的选择。因为即使相同的战略实施过程, 如果评估的价值取向不同, 评估的内容、重点和选择的主体可能不同, 评估结果就肯定不同。我国国家知识产权战略实施绩效评估应该以科学发展观为总的价值取向, 具体表现在三个方面。一是绩效评估要以以人为本、全面、协调和可持续为核心价值;二是绩效评估要以高效、公开、公正为内在要求;三是绩效评估要以客观性、科学性和准确性为目标。确定了正确的评估价值取向后, 正确选择国家知识产权战略绩效评估对象就显得非常重要。[3]评估对象是选择战略方案, 还是选择实施效果, 不同学者有不同的观点。本文认为, 如果是对战略本身进行全面评估, 那么评估对象应该包括战略方案和战略的实施效果;如果是对战略实施绩效评估, 则评估对象应该是战略实施效果。有了正确的评估对象, 还必须有合理的评估标准, 否则评估无法执行。国家知识产权战略绩效评估标准是指依据国家知识产权战略目标而设置的、用以评价实施效果的尺度或准则, 是开展国家知识产权战略绩效评估的依据和逻辑起点。

对国家知识产权战略实施绩效进行科学、客观和全面的评估是科学发展观的要求, 也是科学实施公共政策的需要, 更是国家知识产权战略自身发展和完善的要求。首先, 国家知识产权战略实施绩效评估是检验战略实施效果的重要手段。战略实施绩效评估就是通过收集战略实际实施效果的相关信息, 运用科学方法分析和判断战略是否实现了其预期目标, 或者实现预期目标的程度, 从而评价战略实施所产生的社会和经济效益的过程, 所以战略绩效评估是战略有效实施的必要组成部分。其次, 国家知识产权战略实施绩效评估是决定战略实施取向的关键依据。战略的制定是战略制定者依据有限信息, 通过相关技术和方法对现有情况和未来预期做出的判断, 战略实施过程中难免会出现偏差, 因此, 对战略实施绩效的评估结果是决定战略延续或者调整的重要因素。再次, 国家知识产权战略实施绩效评估是调整战略实施力度, 提高实施效率的重要保障。通过战略实施绩效的评估, 能够及时发现战略实施中存在的问题, 并及时加以解决或纠正, 从而确保战略正确实施, 提高实施效率。

2 国家知识产权战略绩效评估的主体

国家知识产权战略绩效评估主体是指组织或者主持战略绩效评估过程的机构或组织。评估主体的选择恰当与否会直接影响到战略绩效评估的效度和信度, 所以评估主体的选择要以实现战略目标、确保评估效度和信度为出发点和落脚点。[4]本文建议选择国家知识产权战略绩效评估主体时应遵循以下原则。 (1) 多元性原则。随着知识经济的发展, 知识产权已经渗透到社会生活的方方面面, 涉及到不同层次群体的利益。满足不同层次利益的要求是多元性原则的基础, 当然绩效评估的公正性也要求评估主体的多元化。 (2) 独立性原则。如果评估主体没有独立性, 将会受到相关利益者的干扰, 不可能做出客观的评估结果。如上级部门评估下级部门的方式, 会因为评估主体和被评估对象存在千丝万缕的利益关系, 使得评估主体在战略评估过程中难以保持其公正性和客观性。因此, 评估主体的独立性是评估结果公正性的保障。 (3) 专业性原则。国家知识产权战略包括专利战略、商标战略、版权战略等内容, 每一个战略都包含着复杂的专业知识, 对评估主体的专业技术要求较高, 特别是专利战略的评估对技术的要求更高。所以专业化是国家知识产权战略绩效评估信度的保障。 (4) 代表性原则。在评估中既要防止评估主体全部由官方构成, 缺乏代表性, 又要防止有一定数量的非官方组织和社会公众参与[5], 但是参与评估的社会组织和公众代表产生方式和评估结果权重不合理, 导致参与评估的公众主体仅具有象征性。国家知识产权战略实施关系到不同层次的群体利益, 所以选择代表性较强的评估主体是评估结果客观全面的保障。本文建议国家知识产权战略绩效评估主体由代表政府的知识产权局、工商局和版权局等行政机关, 代表司法的法院等司法机关, 代表立法的人大等立法机关, 知识产权代理机构和律师事务所等中介机构, 高等院校和研究机构的专家和相关公众等按照一定的比例构成。

3 国家知识产权战略绩效评估的指标体系

国家知识产权战略绩效评估指标的合理筛选和指标体系的科学设计是战略绩效评估过程有效进行保证, 也是评估结果准确性的要求。选择哪些评估指标, 不选择哪些评估指标, 要体现国家知识产权战略评估总的价值取向——科学发展观。在被选择的评估指标中, 每一指标在指标体系中的位置以及它们所占的权重不仅要体现战略评估的价值取向, 还要体现战略评估的重点, 同时在一定程度上反映战略评估的程序。科学构建评估指标体系是国家知识产权战略绩效评估是否可行, 评估结果是否准确的关键。

在遵循科学、全面、客观和准确的指导思想前提下, 建议我国国家知识产权战略评估指标选取遵循下列原则。 (1) 战略性和科学性相结合。绩效评估指标的选取和评估指标体系的构建要以战略性为指导, 以科学性为基础, 将科学性和战略性有机结合。在选取知识产权绩效评估指标时, 要考虑该项指标在整个指标体系中的地位和作用, 依据其反映的特定对象的性质和特征, 确定该指标是否被选取。当特定评估对象有多种指标可供选择时, 究竟确定哪些指标才能客观反映评估对象, 需要将科学性和战略性结合。在设计知识产权绩效评估指标体系时, 要准确把握绩效评价指标内涵的正确性和准确性、指标体系的完备性和科学性、处理方法的逻辑性和合理性。 (2) 重点性与全面性相结合。国家知识产权战略涉及政治、经济、文化、法律和社会等多个领域, 各项领域又相互联系相互作用。这就决定了其绩效评估指标体系是一个突出重点又全面开放的系统。指标设计必须覆盖战略涉及的所有方面和领域, 但作为评估体系不可能也没有必要面面俱到, 必须突出一些重点方面和关键领域, 设计合理数量的关键性指标来综合反映战略实施绩效。国家知识产权战略绩效评估要根据各指标对实现战略评价目标的重要程度, 同时考虑各类指标在评价指标体系中的合理结构, 指标间的逻辑关联度, 对指标及其权重进行合理取舍, 达到评价指标即能突出重点, 又能保持相对均衡统一。[6] (3) 动态与静态相结合。为了保证战略实施绩效评估的准确性, 有必要要求绩效指标体系在指标的内涵、指标的数量及体系的构成上均保持相对稳定性。当然, 随着知识经济的发展和国际竞争的逐渐激烈, 国家知识产权战略的外部环境和评价取向的变化, 国家知识产权战略绩效评估指标体系也应随之改进和变化。因此在设计绩效指标体系时, 既要体现当时战略的特点和实施条件, 保持其相对稳定性, 又要对未来社会发展有所预见, 且进行必要的动态调整, 使得战略评估适应社会的发展。[7] (4) 定量与定性相结合。定量指标的特点是具体、直观, 容易制定明确的评价标准, 不易产生分歧误解, 有利于绩效评估的科学化。但是国家知识产权战略绩效评估本质上是一种定性评估, 定量评估要以定性评估为前提和基础。而且国家知识产权战略是一个长期的复杂工程, 其绩效显示是一个复合系统, 不是所有指标都能量化, 所以必须设置一定数量的定性指标来反映战略绩效。因此评估中只有把定量指标和定性指标有机结合, 才能使评估结果更具科学性。 (5) 可比性和操作性相结合。指标的可比性是指同一指标体系, 尤其是一个次级指标内, 按照特定的标准, 指标之间可比的程度。战略绩效评估指标应该具有可比性, 否则评估体系会难以发挥作用。可操作性是指在满足评估目的需要的前提下, 评估指标概念清晰、表达方式简单易懂, 数据来源易于采取, 操作途径切实可行。指标体系的构建必须将可比性和可操作性相结合。

4 国家知识产权战略绩效评估的难点

国家知识产权战略以优化知识产权制度资源配置为核心, 以建设知识产权强国为目标, 对我国知识产权的创造、运用、保护和管理做出了全面战略性部署。对于国家知识产权战略的决策者、执行者、战略执行对象来说, 不同类型主体对知识产权绩效评估会采取不同的立场和态度;战略目标的不确定性、评估资料的有限性等其他一些因素可能成为抵制、阻挠乃至反对进行知识产权绩效评估的理由, 为国家知识产权战略绩效进行有效评估带来困难。[8]当然更为重要的是国家知识产权战略自身特点决定了对其绩效评估的难度, 这主要表现在以下几个方面。 (1) 战略目标的模糊性。国家知识产权战略绩效评估是考察、检验战略实施是否达成了预定的目标或达成目标的程度, 但是国家知识产权战略自身的层次性和战略目标的模糊性决定了部分战略目标, 尤其是一级目标和二级目标很难量化。 (2) 战略目标的可变性。尽管为了取得较为客观的评估结果, 评估目标需要相对稳定。但是科技进步和经济社会的发展, 加之知识产权领域本身发展很快的特点, 要求国家知识产权战略绩效评估目标要与时俱进。 (3) 战略作用的多重性。国家知识产权战略实施不但会影响国家的政治、经济、法律, 而且会国家的技术、文化、教育等。这些影响既有积极的, 也有消极的;既有短期的, 也有长期的。而且各种影响因素不可能用一个计量标准来衡量, 有些影响因素很难测定。 (4) 战略作用的协同性。国家知识产权战略实施在科教兴国战略等其它国家战略的配合下发挥作用, 所以国家知识产权战略和其他战略实施所产生效果有可能是重叠的。在绩效评估实践中很难准确分清哪些效果由国家知识产权战略产生。 (5) 体现战略运行效果的信息有限性。战略实施过程中产生的效果, 有些可能很清楚地表示出来, 如专利的申请量、授权量、侵权数量等。但是有些却很难用数据表示, 如公民的知识产权保护意识和社会的知识产权文化氛围等。另外体现有关国家知识产权战略实施效果的信息收集和管理体制还不够健全, 使得相关资料不完整, 统计数据不准确, 使得国家知识产权战略绩效评估者难以获得相对准确的信息, 也为评估带来了困难。

5 国家知识产权战略绩效评估的时间点和结果运用

国家知识产权战略绩效评估时间点的选取与国家知识产权战略周期、国家知识产权战略影响周期密切相关。国家知识产权战略周期是指国家知识产权战略经制定、实施、评估、调整、终结五个阶段后形成的一个完整期间。国家知识产权战略影响周期是指战略在执行、实施后对相关目标群体产生作用的时间长度。国家知识产权战略出台后, 有一个宣传、消化、吸收的过程, 所以战略真正发挥作用往往存在一个时滞问题。因此, 国家知识产权战略绩效评估指标设计必须与战略实施周期相联系。

国家知识产权战略实施绩效评估是一种主观评估指标和客观评估指标相结合的复杂的评价过程, 所以评估结果难免存在误差。[9]所谓国家知识产权战略评估误差是指评估结果与国家知识产权战略的实际实施效果之间的差距, 反映了评估结果的不准确程度。为了保证战略绩效评估结果的真实性和可靠性, 评估主体要从评估方法、评估主体自身、评估程序等方面找出可能出现误差的原因。虽然误差不能消除, 但是可以通过一定的措施尽可能减少。应该认真分析误差属于系统误差, 还是属于人为误差。如果是系统误差, 就必须找出误差值的范围, 进行必要的修正;如果是人为误差, 不但要尽量减少这种误差, 而且要追究相关人员的责任, 从而使战略绩效评估准确化、规范化和科学化[10], 为提高战略绩效评估的信度与效度奠定基础。

国家知识产权战略实施绩效评估结果有助于政府发现战略实施中存在的问题, 为进一步完善和发展战略提供依据, 所以国家知识产权战略绩效评估结果的运用是战略绩效评估不可缺少的重要环节。一般而言, 国家知识产权战略绩效评估结果运用主要包括以下三个方面。一是战略管理部门或组织部门可以将其作为对被评估部门绩效考核或者对责任人进行奖惩的参考依据;二是被评估部门可以通过评估结果发现问题、提高工作效率;三是社会公众可以将评估结果作为加强社会舆论监督的依据。需要特别指出的是, 因为战略绩效评估需要收集大量的相关数据, 而这些数据中相当一部分是由被评估部门提供, 且评估结果往往与被评估部门利益相联系。如果评估结果运用方式与他们的利益相冲突, 他们可能会提交不够准确的数据, 甚至故意造假, 所以应该将国家知识产权战略绩效评估法制化, 对于存在数据不准, 甚至故意造假的, 应该追究相关人员的责任, 甚至是法律责任。

6 提高国家知识产权战略绩效评估效率的建议

国家知识产权战略将在未来较长一段时间内指导我国知识产权事业的发展, 因此, 提高国家知识产权战略绩效评估效率, 积极推进国家知识产权战略有效实施, 对构建创新型国家具有重要意义。为了提高国家知识产权战略绩效评估效率, 本文建议做好以下几方面的工作。

(1) 强化国家知识产权战略绩效评估意识。

国家知识产权战略制定者应该深刻认识到, 战略绩效评估是战略实施的重要环节, 评估的最终目的是实现战略科学化和制度化, 减少战略失误和实施难度, 提高战略实施效率。

(2) 加强国家知识产权战略绩效评估基本理论的研究。

没有扎实的基本理论做支撑, 评估实践不可能取得有效的成果。目前我国在国家知识产权战略绩效评估理论方面还很薄弱, 需要特别重视这方面的研究。

(3) 建立专门的国家知识产权战略绩效评估机构。

战略绩效评估机构是进行有效评估的组织保障, 评估机构的构成、性质和权利范围在一定程度上决定着评估结果信度和效度。为了使评估取得更好的效果, 不仅要建立官方的战略评估机构, 还可以建立非官方的、独立的战略绩效评估机构, 并积极探索评估机构对评估结果的最佳使用模式。

(4) 完善国家知识产权战略绩效评估信息网络管理系统。

信息既是制定战略的基础, 也是战略评估的依托。应建立覆盖全社会的快速信息反馈网络, 最大限度地实现战略制定者、战略评估组织和战略实施者之间的有效沟通, 最大程度避免信息的截留和失真。

(5) 探索科学的国家知识产权战略绩效评估方法和评估指标体系。

国家知识产权战略是一种非常特殊评估客体, 与一般客体相比, 评估方法和评估指标体系具有较高的要求。我们应该借鉴国外相关的评估方法, 或者国内外不同评估领域现有的、已经证明是有效的评估方法, 同时尽量完善战略的评估指标体系, 合理分配指标权重。

(6) 重视国家知识产权战略评估结果的消化、吸收和运用。

战略评估结果不仅是对战略实施效果优劣的判断, 而且是完善下一步工作的重要依据。要特别注意评估结果的使用方式, 如果使用不当, 会给以后的评估活动带来困难。

摘要：通过对国家知识产权战略绩效评估的基本问题, 即国家知识产权战略绩效评估内涵、评估意义、评估主体、指标体系、评估难点、评估结果运用等问题研究, 提出提高国家知识产权战略实施绩效评估效率的建议。

关键词：国家知识产权战略,绩效评估,基本问题

参考文献

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[9]PITKETHLY R.The valuation of intellectual property.Oxford, Tem-pleton College[D].Working Papers, 1993.

战略评估 篇8

财务战略环境包括政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境;财务资源包括人力资源、有形资源和无形资源;财务能力包括筹资活动能力、营运活动能力、投资活动能力和分配活动能力;组织结构及其效率包括风险管理的独立性、风险管理的权威性和风险管理的效率性;理财人员素质包括理财人员职业道德和理财人员职业知识;企业文化包括物质文化、制度文化和精神文化;理财柔性包括缓冲能力、适应能力、协调能力和创新能力。

1. 财务战略环境指标评价体系

财务战略环境是指影响财务战略管理的外部和内部各种因素。财务战略环境从广义和狭义来定义, 此处涉及到的则一务战略环境为狭义范畴, 即仅包括财务战略外部环境。而财务战略的外部环境包括政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境。公众价值观、人们对待工作的态度, 以及人口特征等。

2. 财务资源指标评价体系

财务资源是指财务系统用来完成财务战略目标的人、财、物以及时间等有形资源与无形资源的总称, 是财务系统可以控制拥有要素的存量与流量, 具有知识性、有限性和开放性等特征, 具体有人力资源、实物资源、商誉资源、信息资源、技术资源、组织资源等。在这里我们把财务资源第二层次的指标划分为人力资源、有形资源和无形资源。

3. 业务能力的指标评价体系

财务资源是财务战略制定、实施、控制的基础, 但是拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业财务战略目标的制定、实施和控制, 企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力, 不断提高财务资源的使用效率与效果, 最终实现企业的目标, 这种能力就是财务能力。本文把财务能力第二层次的指标划分为筹资活动的能力、投资活动的能力、营运活动的能力及利润分配活动的能力。

4. 组织结构及效率的指标评价体系

公司的组织治理结构是对公司的利益相关者权利的一种有效配置, 合理的组织治理结构对于财务战略的实施有着重要的作用, 本文中将财务战略风险影响因素中的组织结构及效率的第二层次的影响指标设置为风险管理的独立性、风险管理的权威性、风险管理的效率性。

二、企业财务战略风险评估方法的设计

1. 财务战略风险评价指标权重的确定

(1) 指标权重确定的方法。利用层次分析法来确定财务战略风险评价指标权重, 权重 (W) :系指评价因素的地位和重要程度。层次分析法 (Analytic Hierarchy Process简称AHP) 是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次, 在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。应用网络系统

理论和多目标综合评价方法, 提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上, 利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化, 从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

层次分析法的具体步骤如下:

①建立层次结构模型。建立财务战略风险影响因素的第一层次影响因素和第二层次影响因素的递阶关系。

②构造成对比较阵。从层次结构模型的第2层开始, 对于从属于上一层每个因素的同一层诸因素, 直到最下层。这样, 对于同一层次的的N个因素经两两比较之后就会得到一个N阶的矩阵。

③计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量, 利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过, 特征向量 (归一化后) 即为权向量:若不通过, 需重新构成对比较阵。

a.计算计算A矩阵每一行元素的积

对于任意一个n阶的矩阵 , 每一行元素设定为Mi, i=1, …, n。

c.确定各指标的权重系数Mi, 先把向量 归一化得出

d.一致性检验

首先计算出矩阵A最大的λ值, 令其为λmax, 利用Ax=λx

得出矩阵A的所有值,

然后计算一致性指标CI

一致性比率

最后根据矩阵的阶数同一致性指标查询表相比较, 当n=1.2时, 不需要检验, 总是具有一致性, 当n≥3时, 需要检验, 若CR<0.10时, 则表明检验结果具有一致性, 可以用此结果计算权重, 反之若, 则表明检验结果不具一致性, 则检验结果需要修正或舍弃。

(2) 企业财务战略风险评价指标权重的计算。计算财务战略风险评价指标的权重时采用的是主观赋值法中的层次分析法 (AHP) , 在对第一层次的影响因素进行权重确定, 即对财务战略环境、财务资源及能力、组织结构及其效率、理财人员素质、企业文化和理财柔性进行权重确定的时候, 对这几个因素赋予相同的权重, 分别为1/7。这是因为, 这七个因素分属于企业财务系统上的不同层面, 对企业产生不同的影响, 产生的影响程度都是一样的, 不具可比性, 所以对这七个因素赋予相同的权重是最为合理的选择, 而对于第二层次的影响因素, 因为他们从属于第一层次影响因素, 所以具有可比性, 对于它们本文财务层次分析法来确定他们的权重, 确定个指标权重如下:

①财务战略环境。财务战略环境的第二层次影响因素为政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境。设其为 .以下是计算财务战略环境第二层次影响因素的指标权重和一致性检验。

b.指标一致性检验

利用 (4) 算出财务战略环境矩阵的 =5.1 0 5 4, 则CI=0.02635.RI=1.12, CR=0.023527<0.10, 表明权重结果具有一致性, 结果可用。

②财务资源。财务资源的第二层次的影响因素分为人力资源、有形资源和无形资源。设其为 , 以下是计算财务资源第二层次影响因素的指标权重和一致性检验。

利用 (1) (2) 两个公式得

b.指标一致性检验

利用 (4) 算出财务战略环境矩阵的 , 则CI=0.01453182.RI=0.58, CR=0.025527<0.10, 表明权重结果具有一致性, 结果可用。

③财务能力。财务能力的第二层次影响因素是分为筹资活动的能力、投资活动的能力、营运活动的能力及利润分配活动的能力。和上述有类似的分析思路。

2. 企业财务战略风险的评价方法设计

(1) 指标评价方法。模糊综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价, 即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰, 系统性强的特点, 能较好地解决模糊的、难以量化的问题, 适合各种非确定性问题的解决。

(2) 多目标决策方法。多目标决策方法核心是多目标的简化, 其简化的原则是删除不重要的目标, 合并同类目标。

三、结束语

本文对于财务战略风险的评价研究具有实际意义, 企业可以采用此评价方法来评价企业自身的企业风险, 当企业发现自身存在财务战略风险或潜在的风险时, 企业就可以通过改善某些影响因素, 使得财务战略风险遏制在摇篮之中, 企业只需要从财务战略影响因素的七个指标来给企业自身打分, 再通过文中给出的方法, 就可以判断出企业自身是否存在则务战略风险。在财务战略风险评价。

摘要：运用了AHP分析法, 定性和定量地评价了企业是否存在财务战略风险。分析了战略风险的影响因素, 构建了战略风险影响因素的钻石模型。总结出财务战略风险的影响因素包括七个方面:财务战略环境、财务资源及能力、组织结构及其效率、理财人员素质、企业文化和理财柔性。接着运用物理学中“触发器”的原理阐述了财务战略风险的形成机理, 构建了财务战略风险影响因素的。

关键词：AHP,财务战略风险,指标体系

参考文献

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[2]李汉东:企业战略风险的模糊评估模型[J].北京师范大学学报, 2007 (05) :58-60

战略评估 篇9

一、构建绩效评估指标体系的主要作用

对企业知识产权的工作状况进行描述和判断。通过对企业知识产权战略的实施绩效进行评估, 可以获得对该企业知识产权工作开展情况的认识;通过对企业知识产权战略实施绩效在一定时期内持续的整理和分析, 可以从不同的角度反映企业知识产权战略实施绩效的静态状况、变化趋势等;通过与其他地区企业的知识产权战略实施绩效进行比较, 分析某企业知识产权工作在国家知识产权工作体系中的发展水平及相对地位;通过将本企业知识产权战略实施绩效与其他企业知识产权战略的实施绩效进行比较, 可以认识到自身的优势与劣势, 从而加强优势, 弥补劣势, 提高企业的竞争力。

对企业知识产权工作进行监测和控制。在对自身知识产权工作状况深入了解的基础上, 可以分析本企业的知识产权工作是否偏离计划目标, 在偏离计划目标的情况下, 可以根据实际情况对知识工作进行修正或重新评估计划目标。评价和控制的实质在于通过设计一个有效的评价系统, 以便及时地对企业竞争环境的变化和战略实施的情况做出分析和反馈, 以确保战略目标的有效实现。

二、绩效评估指标体系设计的原则

企业知识产权战略是一个综合系统, 涉及到方方面面, 只有从多层面设计指标体系, 采取适当的评价方法, 才能准确全面地反映企业知识产权战略的实施效果。在具体构建过程中, 应遵循以下原则:一是全面性原则。指标体系作为一个整体, 应当能够反映知识产权战略的各个方面, 做到既没有疏漏也没有重复, 否则就不能成为真正的企业知识产权战略实施绩效评估指标体系。二是科学性原则。科学性是指标评估结果准确合理的基础, 要做到各项指标的设计能够根据我国知识产权的工作情况, 围绕知识产权的发展与保护, 结合企业实际, 科学合理, 这样才能准确地反映企业的知识产权战略实施绩效。三是独立性原则。企业知识产权战略实施绩效评估指标体系中的指标应当彼此独立, 结构合理, 不能相互重复, 应当做到指标清晰, 一目了然。四是可操作性原则。可操作性要求构建企业知识产权战略实施绩效评估指标体系应当简单明了、易于理解、便于操作, 要尽可能选择规范化的定量指标。五是可比性原则。用的指标应在概念含义、数据口径、时空范围、计算方法等方面基本统一, 便于对企业知识产权战略的现状和发展等从多角度进行纵向与横向比较。要根据比较分析的需要, 明确、恰当地设计指标体系中的每一个具体组成指标, 科学地把某些不可比因素转化为可比因素, 并尽可能地做到与国内现有统计指标相一致。六是指导性原则。主要体现在评估指标体系对企业知识产权工作、科技创新、经济发展和促进贸易等方面具有科学的评价性、正确的影响力和导向作用。

三、绩效评估指标体系的内容与结构

结合国家知识产权战略纲要的战略目标、战略重点以及战略措施等内容, 在创建评估指标体系时, 从知识产权创造、运用、保护、管理四个环节设计指标。基于可操作性、可比性原则, 本文将这四个环节作为第一级指标, 并根据各环节的关键要素进行细分, 得出对企业知识产权战略实施绩效评估的二级指标。第三级指标则结合知识产权的内容, 即专利、著作权、商标等, 结合企业自身的特点, 有选择地设立。具体内容如下:

(一) 创造环节

企业知识产权的创造环节是企业知识产权战略的基石和前提, 也是企业知识产权战略的目的和结果。其目标在于促进企业自身知识产权的创造, 建立有利于知识产权产生的环境, 促进研发成果尽可能地转化为专利、技术秘密等知识产权形式。

知识产权的研究开发活动作为科技创新过程的前端, 其投入数量和投入强度对知识产权有着直接影响。所以, 分析研发活动与最终产出之间的作用机制, 并对产出效率进行测度和评价, 一直是评估知识产权以及科技创新能力的重要方法。如通过对企业中从事研究与开发的工作人员数量和投入经费, 以及在从业人员中的比重进行分析, 可以看出企业对知识产权创造活动的重视程度, 以及企业的知识产权意识。知识产权是企业参与市场竞争的有力武器, 加大对知识产权创造环节的投入可以提高企业的自主创新能力。

将创造环节评估指标的二级指标设计为投入指标与产出指标。具体三级指标设计为13个, 其中投入方面包括3个具体指标:一是R&D人员数量:在本指标体系中是指在企业中从事知识产权研究与开发的工作人员数量。二是R&D人员在从业人员中的比重:在企业从事知识产权研究与开发的工作人员占全体从业人员的比率。即R&D人员在知识产权方面从业人员数量/企业全体从业人员数量。三是R&D经费:企业为知识产权研发所投入的经费。

产出方面包括以下10个具体指标:一是国内专利申请量:测量企业专利产出的数量。二是PCT申请量:测量企业在一些主要国家申请专利的数量。也能反映出企业在国际上的竞争能力。三是国内专利授权量:测量企业知识产权竞争力。四是国内发明专利授权量:测量企业专利的质量及竞争力。五是有效专利数量:测量授权专利的寿命。六是商标注册量:测量企业的品牌竞争意识。七是驰名商标数量:测量企业的品牌竞争力。八是集成电路布图设计登记量。九是计算机软件著作权登记数量。十是专利收入利税金额:测量企业专利的经济收益。

(二) 运用环节

企业知识产权是否充分运用是企业知识产权战略实施能否最终成功的关键。在本指标体系的设计过程中, 知识产权的运用除了包括商业操作, 如技术转移、知识产权质押等, 还应该涉及到技术创新收益。技术创新与知识产权之间有着密切的联动关系。技术创新收益的衡量, 可以成为评价企业知识产权战略实施绩效的重要参考。

将运用环节评估指标的二级指标设计为实施指标与收益指标。具体三级指标设计为14个, 其中实施方面包括6个具体指标:一是企业专利实施的数量:测量企业专利实施与自主创新的能力。二是专利实施率:专利实施量/专利数量。三是技术转移合同数:测量企业知识产权所有权与使用权现状。四是商标出售合同数:测量企业商标权使用现状。五是版权合同登记件数:测量版权交易现状。六是知识产权质押量:测量企业使用知识产权融资现状。

收益方面包括8个具体指标:一是知识产权质押获贷金额:测量企业使用实施知识产权融资到的金额。二是技术转移合同金额:测量企业专利技术转移收益。三是商标出售合同金额:测量企业商标权使用收益现状。四是知识产权产值占GDP比重。五是注册商标产品增加值:测量企业注册商标为产品带来的附加值。六是版权产业产值:测量软件产业以外的版权产业为企业经济做出的贡献。七是软件产业产值:测量软件产业为企业经济做出的贡献。八是知识产权产品减免税金:测量企业运用国家知识产权相关政策的程度。

(三) 保护环节

企业增强自身的知识产权保护意识, 加强对知识产权的保护力度, 充分利用各种知识产权保护手段和措施, 能够激励企业知识产权的创造并保障企业知识产权的流转与运用。企业知识产权的战略主体可以策略性地选择维权手段和途径。如在企业知识产权纠纷处理中, 有三种情形:一是企业知识产权诉讼攻击。二是权利被侵犯后的救济。企业在其知识产权被侵犯后, 应当及时采取有力的救济措施, 如通过司法、行政手段等, 以维护企业的利益。三是被控侵权后的策略。在企业被指控侵犯了他人知识产权的情况下, 应当采取相应的对策。通过对自身行为合法性的分析, 采取诉讼策略, 寻求调解和和解, 并充分利用法律以外的力量和手段, 包括商业手段、社会舆论、政府支持及行业协调, 以求知识产权纠纷的妥当解决。

将保护环节评估指标的二级指标设计为行政执法指标和司法指标。具体三级指标设计为5个, 其中行政执法方面包括4个具体指标:一是行政执法专项行动次数:测量企业知识产权制度的实施状况。二是知识产权纠纷受理量:测量企业知识产权纠纷现状。三是行政机关专利侵权立案数:测量企业知识产权实施过程中行政机关的管理现状。四是移送司法机关涉嫌知识产权犯罪案件数:测量企业知识产权犯罪现状。司法方面具体指标为1个, 即配套法规政策数:测量企业知识产权政策现状。

(四) 管理环节

企业知识产权的管理环节是企业知识产权战略体系中协调机制的重要环节。企业知识产权管理主要强调企业知识产权战略主体将企业内部的知识产权资源进行规划、整合和组织, 用以提高企业知识产权资源的利用效益。如建立知识产权评估、统计和财务核算制度, 制定知识产权信息检索和重大事项预警制度, 完善对外合作知识产权管理等。

将管理环节评估指标具体设计为10项, 具体三级指标分别为:一是专利资助金额。二是专利信息数据库建设。三是从事知识产权管理人员数:企业管理知识产权相关事务的人数。四是知识产权信息情报分析报告数量:测量企业知识产权管理力度。五是知识产权预警应急机制:测量企业知识产权管理部门对知识产权预警机制的建立与利用状况。六是派员出国考察交流 (知识产权) 人次:测量企业知识产权国际交流情况。七是参加知识产权培训人数:测量企业知识产权培训力度。八是派员到其他单位交流 (知识产权) 工作的人次:测量企业知识产权国内交流合作情况。九是职务发明创造奖励比例:指除专利法规定的职务发明“一奖两酬”之外, 企业用于奖励员工做出发明创造的金额与其创造价值之间的比例, 用于衡量企业进行知识产权激励的力度。十是企业知识产权的维护管理:企业获得知识产权后的维护管理, 包括各类知识产权的价值管理、转让许可管理及产业化推广等, 用于评价企业知识产权管理基础工作的开展程度。

参考文献

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战略评估 篇10

随着经济全球化和科技的迅猛发展,战略联盟作为一种全新的现代组织形式,越来越受重视。据统计,世界500强中有60%的企业采用了战略联盟的形式。物流战略联盟可以使企业获得最新的技术和资源,降低成本,提高收入水平,使企业能够在激烈的竞争环境下生存。但战略联盟是一项复杂多变的系统工程,存在着诸多不确定的因素。现实中,联盟的失败率大约在50%~60%之间。战略联盟虽会为物流企业创造极大的价值和效益,但它的不稳定性和风险使很多物流企业望而却步,因而针对物流战略联盟实施存在的种种风险,有必要确定一套完整的风险评估模型。

Ring和Van de Ven(1994)认为,在联盟结构中,合作者面临着两种类型的风险:一是有关联盟未来状态的风险;二是有关合作的风险[1]。Yan和Zeng(1999)基于前人的分析对影响战略联盟稳定性的因素从内在合作冲突、文化差异、控制权结构、成员特性和外在环境等方而进行了概括[2]。而国内学者,对于物流战略联盟的风险也有一定的研究。张旭辉、王广莉(2007)认为物流战略联盟风险主要表现在物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险、服务质量连带风险等四个方面[3]。徐志禄(2007)提出了干扰物流战略联盟稳定性的关键因素,即联盟伙伴的匹配性、资产专用性、竞争和合作的平衡、相互信任,并提出了相应措施[4]。唐萌春(2007)则把物流战略联盟中的风险可以分为联盟内部风险和外部风险两大类[5]。

本文在前人研究的基础上对物流战略联盟风险进行分类和界定,构建BP神经网络模型,阐述基于BP神经网络模型进行物流战略联盟风险评估的具体原理和步骤。最后结合实例分析,验证该方法可以用来对物流战略联盟进行风险评估。这样的一套评价机制,可以帮助企业有效的预控和防范联盟风险,从而可以提高联盟战略成功的概率。

2 物流战略联盟风险

物流战略联盟面临各种各样的风险,这些风险通过联盟内部的各种经营活动作用于风险主体,使企业利益受到损害。风险是不可能消除的,只能降低风险发生的概率,而只有确定了影响物流战略联盟的各种主要的风险,评估各风险发生的概率,才能对物流战略联盟的整体风险进行有效的评估,从而采取有效措施,来规避相应的风险。由上文中前人研究观点可知,前人对于物流战略联盟的风险因划分方式不同,其风险的种类也大不相同。

DAS T K和TENG B S等人针对物流战略联盟提出了基于风险的理论[6]。该理论认为在战略联盟中存在两种风险:一是关系风险,二是绩效风险。综合前人的研究和分析,本文也把物流战略联盟的风险分为关系风险和绩效风险这两大类,而在每一个大类风险下,又有诸多二级风险因子。

2.1 关系风险

关系风险(Relational Risk)是指合作者不履行联盟承诺并可能采取机会主义行为从而使联盟可能受到损害[7]。而本文中的关系风险,所囊括内容更加广泛,只要是由于联盟各主体之间存在合作关系而产生的风险,均可认为是关系风险。关系风险是伴随着联盟这种模式而产生的,只要物流企业之间结成联盟,就必然会产生关系风险,如果一个企业不参与联盟,就不用承担关系风险。

因此,结合前人的观点,本文认为物流战略联盟的关系风险主要包括联盟伙伴的匹配性、控制权丧失、不合作行为、文化差异、相互信任等五个方面的风险。

2.2 绩效风险

绩效风险(Performance Risk)是指合作者在充分合作的情况下,战略联盟仍无法达到预期目标。例如虽然合作者渴望学习,但在联盟中很难实现有效的学习和知识转换[8]。这种风险来自于各种各样的因素,包括环境因素(政治风险、金融风险等)、市场因素(竞争风险和需求的波动风险等)、内在因素(关键领域中合作者能力的缺乏和纯粹的坏运气等)[7]。绩效风险是人为不可控的,总是在人们期望之外产生,而且绩效风险一旦存在,人们必须采取相应的措施规避这种风险,而不像关系风险,可以通过联盟成员行为的改善而降低这种风险。

绩效风险大部分来自于联盟外部难于预料的环境,所以与企业是否加入战略联盟无关,但是,在物流战略联盟运作的过程中,时刻都会存在这种绩效风险。而绩效风险本身对于物流战略联盟的存在和发展也有重要的影响,所以确定相关的绩效风险,并对这类风险进行评估也是不可缺少的。

基于以上对物流战略联盟的风险因素的分析,要使联盟真正发挥其效用,就要降低这些风险因素对物流战略联盟运作过程中的影响,或者在物流战略联盟组建之初,就清楚认识这些风险对于物流战略联盟的影响。所以,如何建立一套科学的风险评估模型,对物流战略联盟的风险进行有效的评估便显得尤为重要。

3 物流战略联盟风险的BP神经网络模型

BP神经网络(Back-propagation Neural Network)是1986年由Rumelhart和McClelland为首的科学家小组提出的一种基于误差反向传播算法的多层前向神经网络。这种神经网络具有一个输入层,用于输入相关数据信息;一个或者多个隐层,用于分析、模拟过程中的中间计算;一个输出层,输出运算、模拟结果。本文构建一个输入层、隐层、输出层节点数分别为11、4、1的物流战略联盟风险评估BP神经网络模型。

3.1 物流战略联盟风险评估的BP神经网络模型建立的基本思路

建立一个BP神经网络模型并完成训练,主要包括三个阶段:配置阶段、训练阶段、应用阶段。

3.1.1 配置阶段。因此本文采用单隐层BP网络,即最简单实用的三层网络,分别为输入层、隐层和输出层。

①输入层节点的选择

前面我们已经对物流战略联盟风险的因素进行了识别,一共11种因素。下面我们将以这些物流战略联盟风险因素为基准确认BP模型的输入层节点数,输入向量为X=(X1,X2,…X11),输入节点数n为11。进行输入节点输入时,需要将关系风险和绩效风险进行量化分析。

②隐层节点的选择

根据Robert Hecht Nielson的证明,对于任何在闭区间的一个连续函数都可以用一个隐含层的BP网络来逼近,一个3层的BP神经网络可以完成任意的N维到M维的映射[9]。因此在实践中,大多数BP网络采用单隐含层,在本文所设计的网络中也采用了这种单隐含层结构。

目前关于隐含层节点数确定的经验公式较多,利用这些公式,可确定在评估物流战略联盟的BP神经网络模型中,隐藏层节点数为4最为合适。

③输出层节点的选择

输出节点数取决于反映物流战略联盟风险程度的指标,本文拟采用物流战略联盟风险等级系数作为输出信号,取值范围也定为[0,1],作为反馈信号输入模型时进行归一化处理。

本文对物流战略联盟风险等级进行如表3-1的划分,根据待判物流战略联盟风险的输出结果与标准值的贴近程度来判别其隶属等级。其中风险等级属于(0.8,1)是高风险,(0.6,0.8)是较高风险,(0.4,0.6)是中等风险,(0.2,0.4)是较低风险,(0,0.2)是低风险。

3.1.2 训练阶段。该阶段完成网络对样本的训练学习。输入样本后系统按期望输出与实际输出误差平方和的最小化规则来进行学习,调整权值矩阵和阀值向量。当误差减到要求范围内,系统停止学习。此时的权值矩阵与阀值向量固定下来,成为系统内部知识。

3.1.3 应用阶段。当训练完成后,该模型就可以正常使用。在MATLAB软件中输入需要验证的向量组,即可得到该物流战略联盟的风险范围,从而判断该联盟的风险高低。

4 基于BP神经网络的物流战略联盟风险评估实例应用

4.1 输入层节点的量化处理

前面提到,在进行输入节点输入时,需要将风险进行量化分析。由于风险因素的风险度往往不能够定量测量,所以为了满足BP网络值域的要求,需要对于物流战略联盟风险因素的输入因子进行等级划分,而利用“专家评价法”可以满足这一需求。在确定好风险度之后,把各因素的风险度作为输入节点,利用BP神经网络即可对物流战略联盟的总的风险进行评估。

根据各指标的特征对风险投资项目带来的风险影响程度,我们采用10分打分法将各定性指标量化,依此作为各定性指标的风险标度值。风险分值越小,表明其风险就越小。

例如,某核心企业在组建物流战略联盟之前邀请5位专家评估联盟伙伴的匹配性(X1)和合作者能力(X10)风险。这两种风险的Poss.与Cf,Poss.表示该风险发生的概率,Cf表示该风险对物流战略联盟所产生的影响程度,用评语集U={极高,高,中,低,极低}。邀请5个专家对X1进行评估,第i个专家的重要程度为Wi,评估结果如表1所示。

为了求出各风险因素的风险度大小,需要用数值表示风险影响程度。

根据风险度公式知第j种风险因素的风险度为:

undefined

(其中l为专人数) (1)

计算可知,X1=0.966,X10=0.847

以此类推,按照专家评价法可计算出另外9种物流战略联盟风险因素的风险度,那么该物流战略联盟的总共11种风险要素的风险度均已经确定了。

本文根据10家物流战略联盟情况,运用专家评判法,获得10个样本企业的物流战略联盟风险指标评价值。采用MATLAB6.5软件,取样本1~8作为训练样本,样本9~10作为验证样本来验证网络训练的效果。

4.2 训练阶段

该阶段完成网络对样本的训练学习。根据上述构建的基于BP神经网络的物流战略联盟风险评估模型,利用MATLAB的编程,建立命令newff建立一个输入层、隐含层和输出层的节点数分别为11、4、1的BP神经网络模型,进行网络训练和检验。

由于输入数据在[0,1]之间,所以隐含层采用Logsig转换函数,输出层采用Purelin转化函数,并采用带有动量的梯度下降法训练网络(traingdm),预设误差为0.001,训练一定次数之后,达到误差0.000966629。

4.3 验证阶段

当训练完成后,该模型就可以正常使用。在MATLAB软件中输入需要验证的向量组,即可得到该物流战略联盟的风险范围,从而判断该联盟的风险高低。样本联盟9、10期望输出分别为0.168和0.515,实际输出如图1所示(其中蓝色为期望输出,红色为实际输出)。可以看出,BP网络的评价输出结果和期望结果是吻合的,证明了本文所建立的基于BP神经网络的物流战略联盟风险评估模型的可行性和准确性。

5 结论

对物流战略联盟风险进行评估,可以有效的规避物流战略联盟实施过程中的风险,有针对性和选择性的采取相应的措施。如果在物流战略联盟组建之初,对其风险进行评估,则可以防患于未然,将损失降到最低限度。BP神经网络可以考虑到大量复杂影响因素,发挥人工智能的学习功能,解决常用方法难以克服的实时性、敏捷性差的弱点。本文就在前人研究基础上对物流战略联盟风险进行分类和界定之后,组建BP神经网络模型,并阐述了基于BP神经网络模型的具体原理和步骤。最后结合实例分析,验证该方法的有效性。在有效评估物流战略联盟风险之后,就可以继续探讨风险对于物流战略联盟稳定性的影响,并研究相应的对策来提高物流战略联盟的稳定性,规避或降低风险。

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