收购整合

2024-07-07

收购整合（精选四篇）

收购整合篇1

近日, 可口可乐期下全资子公司以每股12.2港元、总价179.2亿港元现金收购资产总值约70多亿港元的中国汇源果汁集团。这一收购事件引起了社会的巨大反响, 众多中国公民出于名族品牌保护心情, 反对呼声不断。与此同时, 业界人士逐渐聚焦到此次收购的另一亮点———收购总价上, 引发了关于“高额溢价收购”最终原因的激烈探讨。

汇源的众多优质资产游离于资产负债表之外, 如汇源的品牌、销售网络等无形资产。此外, 当企业实现合并后, 部分资产的真正价值将远远高于其帐面价值的加和, 表现最为突出的是物流体系, 整合后的物流体系将创造的价值远远超过合并资产负债表中的数额。

2. 可口可乐的核心竞争力转移

在竞争白热化的饮料市场, 可口可乐一直稳居首位。其核心竞争力已不再只是神秘的配方, 强大的触及市场终端的物流销售网络, 逐渐成为可口可乐赢得市场的有力武器。

20世纪80年代, 可口可乐大举进军中国市场。此时, 吸引业界和消费者眼球的是可口可乐神秘的配方, 可口可乐销售逐渐扩大, 企业价值不断上升。但在可口可乐公司内部, 高层管理人员早已把对市场的感应能力定位为新的核心竞争力, 并开始致力于全球物流体系的建设和创新, 试图通过完善的物流系统, 为提高市场感应能力提供载体和途径。之后20余年的全球可乐大战中, 可口可乐胜多负少, 只是出于扩大影响力以及日常消费品本身特性等原因, 可口可乐更多地将大众的目光吸引到营销创意之上。不可否认, 强大的物流系统为可口可乐把控市场奠定了坚实的基础。

3. 可口可乐的物流体系

基于可口可乐将对市场的感应能力定位为核心竞争力的战略思想, 公司一直以来对销售终端把控极紧。为了全面控制市场, 提高市场反应的敏捷性, 可口可乐推行了GKP金钥匙伙伴计划。在一定区域内找一家略大的零售商, 可口可乐将产品直接运送给GKP, 再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作, GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店, 而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。一方面, 可口可乐通过对超市、大中型零售商的直销方式, 大大提高了其市场感应能力。另一方面, 也体现了重要性原则, 对于超小型的零售商, 他们呈现出小而分散的特性, 直销的物流成本高, 而且他们的销售量小, 所面向的消费群体小, 不能很好地反映市场需求的变化。可口可乐一方面不放弃这一类零售商, 另一方面, 基于对成本的考虑, 通过GKP来实现对超小型零售商的客户关系维护。

4. 收购汇源对可口可乐物流体系的影响

饮料业物流体系的建设和升级是一项巨大的系统工程, 需要大量的资金投入, 进行广阔的网络建设。可乐等饮料属于典型的快速消费品, 其消费人群覆盖面非常广泛, 须建立广泛的物流网络与之相适应。同时, 可乐产品体积庞大, 占用的运输和存储空间大, 而单位货值较小, 从而致使物流成本比例较高。相关数据显示, 目前可口可乐的物流成本约占到一瓶可乐成本的20%到30%。此外, 饮料运输损耗严重, 快速消费品对消费及时程度要求极高, 若送达客户处的产品货龄超过一定时间, 将被客户拒绝。物流体系的完善和升级对可口可乐而言, 无疑是一项挑战, 而且又无法借助第三方物流来使问题得以解决。因为目前, 我国的第三方物流处于初始阶段, 发展很不成熟, 一方面服务质量低, 不能满足客户保质和及时性要求;另一方面, 其物流网络覆盖面窄, 无法提供大范围的物流配送服务。

可口可乐必须致力于物流系统的进一步建设和完善, 将生产与营销紧密地连接起来。然而, 收购汇源将为可口可乐的物流体系注入优质的新元素。汇源果汁自成立以来, 一直非常注重下游销售的物流系统投资与建设。截止收购时止, 汇源拥有3804家经销商、8000家分销商。为了及时满足市场需求、提高客户满意度, 汇源通过自身的物流体系来实现大部分的物流作业。通过几十年的发展, 汇源建立了广泛的物流网络, 几乎覆盖了绝大部分的城镇市场。2007年7月, 汇源从东风裕隆汽车销售有限公司购买了179台东风轻型汽车, 作为物流配送车, 进一步强化了自营物流队伍。

目前, 可口可乐的物流系统正面临进一步的建设和升级, 而汇源的物流系统仅局限于生产物流和销售物流, 也存在着许多需要完善之处。两者结合后, 将迅速实现扩张, 通过共享物流体系, 发挥整体效益, 迅速提高物流功能水平、降低成本, 进一步提升可口可乐的运作效益。

5. 结束语

可口可乐收购汇源, 获得的不仅是资产负债表上显示的数据, 同时还包括双方物流体系整合后将发挥的整体效益。汇源物流资源的植入, 将对可口可乐在中国的物流系统建设起到重要的促进作用, 大大加快其物流升级的进程。

摘要：可口可乐公司收购汇源事件引起了社会的巨大反响, 其“高额溢价”更引来了大量业界人士的猜想和探讨。本文试从物流视角分析“高额溢价收购”的原因, 以及此次收购对可口可乐公司物流系统建设的深远意义。

关键词：物流,可口可乐,汇源,GKP金钥匙伙伴计划

参考文献

[1]宁昌会.竞争:只剩下了物流[J].市场与电脑, 2000, (3) .

[2]窦毅.可口可乐的新配方-物流[J].市场周刊, 2005, (1) .

收购整合篇2

科泰电源收购捷泰新能源整合新能源物流车运营业务

2016年11月21日公告，上海科泰电源股份有限公司(以下简称“公司”)拟与捷星新能源科技(苏州) 有限公司(以下简称“捷星新能源”)签署股权转让协议，以 3,000 万元人民币对价收购捷星新能源持有的上海捷泰新能源汽车有限公司(以下简称“捷泰新能源”、“标的公司”)60%股权(以下称“标的股权”)。本次交易完成后，标的公司将成为公司全资子公司。公告显示，捷泰新能源2016年1-6月营业收入为394.81万元，净利润为-537.92万元;2015年营业收入为1187.29万元，净利润为-355.95万元。公告称，经过近几年的发展，新能源汽车在产品技术、配套服务等方面逐步成熟，但续航里程短、充电不便捷等因素依然是制约纯电动车辆推广应用的瓶颈。城市物流车辆由于使用区域较为固定、行驶距离较为明确，可以有效规避行驶里程和充电设施对纯电动车辆的应用限制。因此，在新能源汽车推广应用初期，城市物流领域是较好的切入角度。物流车市场具有客户群体集中、客户需求相对统一、市场容量大等特点。同时，在运营成本方面，纯电动物流车与传统燃油车相比优势明显。因此，新能源专用车领域，尤其是城市物流领域具备良好的`市场需求和发展前景。作为公司新能源汽车业务板块的运营管理平台，捷泰新能源专注于为客户提供新能源车辆功能化定制开发、租赁销售、运营管理、售后服务等一体化解决方案。自设立以来，捷泰新能源积极开展全国网络布局工作，已在上海、广东、北京、福建、湖北、安徽、天津等省市地区设立多家子公司，开展属地化运营业务。凭借网络渠道和产品服务优势，捷泰新能源与多家物流企业达成合作关系，并在部分物流企业的招标中取得了较好份额。同日，公司发布了关于对外转让捷星新能源股权的公告，公告显示，自今年年初以来，行业政策、市场环境等因素对新能源汽车行业市场形成了一定程度的制约。由于子公司捷星新能源科技(苏州)有限公司(以下简称 “捷星新能源”、“标的公司”)从事的动力电池系统制造业务属新能源专用车制造的上游环节，其业绩的实现受到了较为直接的影响。为降低标的公司对公司总体业绩的影响，保护广大投资者利益，公司拟与捷星实业(长春)有限公司(以下简称“捷星实业”、“买方”)及彭华先生(以下简称“保证方”)签署股权转让协议，以 9,000 万元人民币对价向买方转让公司持有的标的公司 49%股权(以下称“标的股权”)。本次交易完成后，公司不再持有标的公司股权。通过剥离捷星新能源，将有助于降低捷星新能源对公司总体业绩的影响，从而保护广大投资者的利益，而通过上述的整合，捷泰新能源将成为公司全资子公司，有助于公司集中优势资源，进一步加大力度发展新能源物流车运营相关领域业务。

收购与兼并：一项关于整合的游戏篇3

2007年全球业务的最大特点是企业并购达到前所未有的水平。但合并可能是一项危险的游戏。尤其是进入2008年，信贷的可得性将更小，企业应当确保合并能真正给股东创造价值。

Hay(合益)集团与法国索邦大学请欧洲企业管理者们分享种种并购活动后面的真实故事。我们研究发现只有9％的企业领导认为他们通过并购达到了预期目标。而大约45％的总裁对企业的合并结果不满，只有30％对此表示了肯定。

我们都知道外观会欺骗人。一个诱人的资产负债表并不能保证对方就是理想的并购伙伴。开始并购之前，谁能保证对方不仅数字诱人，也确实是理想的并购伙伴呢?

Hay(合益)集团所出版的风险关系报告包含了三个阶段的调研成果。这项调研成果是Hay(合益)集团与法国索邦大学合作所推出的迄今为止最为详尽的一份关于欧洲收购与兼并案例的研究报告。Hay(合益)集团对欧洲的200多位企业高层管理人员进行了专访，而他们在过去三年里都曾领导或参与企业的收购与兼并行为。然后，我们对同期欧洲发生的100家最大的并购活动进行了实证研究。最后，索邦大学代表Hay(合益)集团在对全球300家曾经历过收购与兼并行为全球雇员进行了定性定量研究。

并购成功的关键因素

我们注意到有两个关键因素可以为顺利整合提供坚实基础。要成为为数不多的赢家中的一员，企业应当重视这两个因素。

采用正确的协同战术。全盘统筹：认真考虑如何将兼并后企业的有形资产和无形资产有效的整合起来；审查评鉴：在兼并与收购前后对企业的有形和无形资产进行全面、综合的审查评鉴。

施加完备的管理方式。管理能力的要求：兼并后对管理层的岗位要求要高于企业高级管理者1－2个层级；及时组建高效的管理团队：要及时组建高层管理团队，关键角色和岗位界定得越迅速，成果越好；富有远见卓识：高层领导每做一件事都要向员工展示一致的新的企业价值导向。

构建全面的兼并战略

构建全面的兼并战略不仅仅指各项数值的增加。企业在兼并过程中进行资源整合和为股东创造价值的时候往往将注意力集中在这上面。

审察评鉴和兼并之后企业整合战略是企业关键疏漏点。它们是企业兼并和收购失败的两个主要原因。经常被忽视的两个因素是无形资产和领导层的管理。

我们发现，企业仍旧重视传统的金融、系统的审查评鉴和整合，而不重视虽很关键但在资产负债表上不易察觉的无形资产。

以下一些因素对于合并过程同样至关重要：领导能力、品牌承诺、客户关系管理、公司治理、组织架构和人力资本。

采用高效的协同战术

一次成功的合并能够创造价值是毫无争议的，不过，随着市场日趋复杂多变，也存在一定的风险。尽管近期次贷危机对平均信用可得性产生了一定的影响，收购与兼并仍旧是今天企业谋求发展的一个值得信赖的武器。

然而，仅仅9％的企业领导者向Hay(合益)集团透露他们的并购行为是完全成功的。这意味着90％以上的企业合并最终都未能实现那些推动企业走向并购的最初目标。

我们研究发现，现在，大多数企业高管都把主要精力集中在整合有形资产上，如资产损益表、信息技术、采购系统及人力资源、市场营销和融资等功能上。他们很少花功夫去识别和减轻无形资产为企业带来的风险。而我们的研究可以证明后者是并购成功的两个决定因素之一。

需要评估的不仅仅是有形资产，还应包括无形资产。这样做至关重要，可以充分了解各个公司之间的差异并评估并购的风险。无形资产大致包含以下几部分：每个公司的组织资本，包括文化、市场融合度、管理、活力、沟通和团队合作精神；关系资本，包括品牌、客户忠诚度及公司的外部和内部网络资源；人力资本包括领导能力、劳动技能、员工敬业度和生产力。

旧习惯难以摈除

事实上，企业领导似乎相当清楚并购过程中对无形资产重视不够会产生的风险。过半数的企业领导认识到这种策略上的不平衡会增加失败的风险。54％的领导声称对企业文化等非金融资产的忽视会增加并购失误的风险。

对于企业高层而言，有一点是清楚的：旧习惯难以摈除。尽管他们已经充分意识到无形资产的重要性，他们仍旧将焦点集中在对传统有形资产的审查评鉴上。将近3／4(70％)的并购方没有对被并购方的无形资产进行审查评鉴。

Hay(合益)集团负责欧洲、中东地区的并购业务总监David Derain说道：“通过系统和金融整合是并购过程中进行整合的一种常用的办法。但如果有形资产与诸如企业文化、人力资本和组织架构等无形资产之间的平衡没有把握好的话，看似完美的并购行为最终很可能会失败。

忽视无形资产的另一个后果是不利于合并企业内部各个层次的融合，哪怕是最高领导层内部。几乎一半的并购公司的领导抵制他们经历的融合。30％的领导抵制很强烈。78％抵制融合的前线职员中一半以上态度强硬。

企业领导对无形资产的高度关注不够的一个原因是他们在获取相关必要信息以做出决策时面临的内在困难。正因如此，很多领导者要求一张详尽的报告表格，内含企业文化、人力资本及组织架构等，并把它们作为审查评鉴过程的一部分。

合并后的整合策略应当在并购完全结束之前就开始。它应该把无形和有形资产都作为重心，并附加一个相关的风险分析报告。

文化冲突

我们的研究已强调了忽视无形资产可能造成的灾难性后果。接受调查的领导者中，几乎有2／3(63％)认为，合并后的两个公司之间在文化和组织各层面的契合度上仍存在明显不同。

企业文化指的是企业在运营管理中所体现出的价值观念。它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。对于跨国业务而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。

固守旧规、忽略文化的最终后果是整合的失败。人们为保持各自习惯的工作方式和心理平衡往往会各自为营，并常常针锋相对。企业如果不采取措施处理文化之间的差异注定会失败。因此，难怪经历过并购过程的企业高管人员对并购后的企业文化表达了强烈不满，1／5以上(22％)形容前几个月的经历为“文化冲突”，16％的领导者甚至夸张地称之为“堑壕战”。

基于这个考虑，整合策略应当注意在并购后阶段提高员工的积极性、增强他们的适应能力。我们研究发现，只有10％的公司把提高员工的积极性放在整合策略中优先给予考虑。当员工感到自己被排除在整合过程之外时很可能就会抗议。增强他们适应变化的能

力会使他们对企业的并购行为采取更加积极的态度和表现方式。

任何公司的员工都会将一线经理人员或高层管理人员作为行为模范。对于并购企业而言，交易一开始这个趋势就会变得越来越明显。因此，双方高层的合作对于合并的成功是至关重要的。如果任何一方的领导者不支持合并，各个层次的员工就会表现出各自强烈的不满情绪，后果会很严重。

保持恰当的平衡

并购的结果很难预测。人力和文化因素尤其使得每个企业都与众不同。要整合两个公司的特色基因，很难预测其结果会如何。基于这个考虑，企业领导可以采取一系列措施平衡各个方面以使整合过程更加顺利。

在企业的无形和有形资产之间保持恰当平衡要求领导者在交易伊始就要对整合战略进行明确、缜密的思考。仅仅是诱人的金融资产还不够，还得看如何将对方的组织、关系和人力资本很好的整合起来。

有形资产如政策、运作流程和成本经济的整合通常是最先进行的。制定一个完备的计划来处理这些合并过程中的有形因素较为简单。尽管整合是降低成本的关键，但单依靠它所带来的协同效应却不能促进企业发展或给股东增加价值。

为了更快地实现价值增长，合并的企业必须在开始整合流程和系统之前首先合作进行无形资产的整合。它包括品牌承诺、公司治理、员工敬业度和客户关系管理。整合策略的两个方面应受到同等重视。我们研究发现，并购结束六个月后再去考虑这个问题已经为时已晚了。优先进行管理层审查评鉴的企业领导者取得并购成功的机率比没有进行该项活动的企业大3倍。

施加完备的管理方式

越是企业基层，对合并的不满就越多。中层管理者的抗议最明显，将近半数的管理者们反对合并，其中1／5态度强硬。并购不可避免打乱企业原有模式。任何并购交易，不论规模大小，都会引发企业本身及员工经历一个根本的变革阶段。

Hay(合益)集团研究了各种影响并购成功的因素。可以清楚地看到，无形和有形资产的平衡及关注管理层的审查评鉴这两个因素决定了有些企业在并购后能顺利走向成功，而其他企业仍旧踯躅不前。我们特别研究了管理层对并购成功的影响，企业并购整合的速度和难度，及整合过程中造成的各个层面的混乱状况。

令人担心的是，我们发现高效的领导层在大多数并购活动中常常是被忽视的关键一环。David Derain认为：“能在多大程度上进行整合，尤其是在无形资产方面，主要是依赖企业高层的决策。企业领导人在选拔最高领导层时应当保持客观的眼光，从而选出一个能够胜任合并后企业整合的最佳团队。”

优先进行管理层审查评鉴的企业领导者取得并购成功的机率比没有进行该项活动的企业大3倍。1／5的领导者表示他们的并购行为是完全成功的，比平均水平高一倍。与此相比，仅有5％的领导不开展正式的管理层审查评鉴活动。

开展领导层审查评鉴的企业领导者更有可能为并购后的企业在各个层面的融合创造好的条件。将近半数的领导者(47％)将整合后的100天称作“充满机会的新世界”，另有1／5的领导者则将他们的顺利过渡看作寻常的业务行为。

相反，近半数的企业领导者由于没有开展管理层审查评鉴，在并购后的整合阶段遭遇了灾难性的后果。

企业高层还声称，对领导层重视的不够也给各层员工的生产力和创造性造成了负面影响。1／4的高级管理者在整合结束后面临着前线员工生产力及敬业度下滑的难题。

只有13％的企业领导声称将提高员工积极性和整合高级管理层放在公司整合策略的优先地位。

而那些开展了领导层审查评鉴的领导者表示企业内各方面的积极性提高了不止10％。

在合并和整合阶段，高效的领导者会坚持并实践他们的信念和承诺。这种行为反过来有助于保持员工的敬业度和生产力。在采取关键步骤提高员工积极性，使他们相信并购行为的合理性时，领导者对员工技能和管理层动机的深入理解能为他们提供真知灼见。

Claude Dion是Hay(合益)集团研究各种并购行为的专家。他说：“领导者总是低估并购活动对各个关键点和社会网络的影响，而这两者决定了一个公司未来的运营情况。所以，领导者们应当清楚他们的强项和弱项，并制定出切实可行的行动计划促进整合的顺利达成。但是，尽管领导层因素对于并购成功与否起着关键作用，还是有半数以上的企业没有把领导层审察作为评鉴过程的一部分。

领导层是大多数并购活动中重视不够的关键因素。而领导层对于并购后公司的整合和成功运转所产生的影响是显而易见的。

考虑进行并购的企业领导者应尽早对被并购的企业进行管理层审查评鉴活动，并采取行动尽快组成一个最佳领导团体。唯有这样，才能保证整合的顺利进行，保持员工生产力，推动企业不断前进。

一切都要改变?

高效的管理层使得并购成功的几率提高了近三倍。既然领导力对并购后新公司的整合和业绩的影响至关重要，那么收购方就面对着这样一个问题：要不要更换高层管理团队。要回答这个问题并不容易。做出正确的决定取决于并购背后的战略动机、并购目标、交易类型、兼并双方公司各自的业绩，以及现有的领导力。这些都指出了进行管理层审查评鉴的重要性。

不过，我们的研究表明，引入新的高层领导团队的作用非常明显。与保留原有领导层的公司相比，那些更换领导层的并购公司的业绩更加突出。更新管理层使得并购成功的几率提高了近三倍。

更新管理层也更容易为股东创造价值。更新管理层的公司中有29％都声称并购使股票明显升值；而保留原管理层的公司中，只有5％声称对股东的价值产生了一定的影响。更换领导层为何会对并购成功产生如此重要的影响?答案就在于领导层对并购所采取的态度，及其对合并后公司文化和运营所带来的影响。

“企业高层管理人员必须对合并后的公司远景充满信息，从一开始就要以正确的言行给并购行为定下基调。目的就在于使员工对新公司的实力和前景充满信心。”Hay(合益)集团并购事务主管Gaurav Lahin这样解释。

在并购中应尽早任命新管理层，目的不仅在于促进双方整合的过程，也在于增进并购成功的几率以实现既定目标。更换高层看似要冒很高的风险，但我们的研究表明企业得到的回报会更高。“很明显，”Hay(合益)集团并购业务总监Deborah Allday说，“对于寻求一流业绩的公司和在陌生领域进行重大并购的公司而言，留用原管理层就意味着继续平庸下去。”“而对于谋求显著增值和通过并购实现规模经济的企业而言，更新管理层会使实现目标的可能性提高三倍。”

速度至上

公司的合并意味着把两种甚至多种战略理念、运营方式、流程、员工和企业文化整合起来，同时又要求新公司能高效运营、提高利润。这样一种复杂的操作必定会对顾客的需求产生负面影响，因而对速度的要求是显而易见的。领导层越能迅速就位、越能发挥协同效应确保并购后的企业平稳过渡，兼并对有效运营和顾客服务的负面影响就会越小。

然而众多兼并公司在这方面做得并不出色。Hay(合益)集团研究表明，并购交易后任命新管理层平均要耗时74天。也就是说，在长达两个半月的时间里，公司要在没有领导带领的情况下维持运营。

这种做法对并购后的公司业绩造成了灾难性的后果。商界领袖们估计，被收购公司从紊乱到有序运营要经历两年半的困难期。在研究的并购案例中，有1／4的公司完成并购整合用了长达三年的时间。在已经完成整合的公司中，平均时间是19个月。

然而那些早在审查评鉴期间就任命新管理层的公司，在一年内完成整合的几率是其它公司的两倍，也就显著缩短了紊乱期。早已完成管理层更新的公司中，有将近一半(确切地说是46％)都实现了这一目标；而未在审查评鉴期间更新管理层的公司中，完成这一目标的比例只有1／4。

吉利收购沃尔沃后的整合问题探究篇4

关键词：企业并购,整合风险,吉利,沃尔沃

1 案例回顾

1.1 收购背景

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业, 作为一家中国民营轿车生产企业, 吉利经过二十年的建设与发展, 在全球建立了完善的营销网络, 旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始, 吉利提出了战略转型:不打价格战, 将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时, 总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损, 每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损 (约127亿美元) , 决定缩减规模, 主要发展福特品牌, 并提出口号“一个福特, 一个团队”。在此目标之下, 福特公司出售沃尔沃公司。

1.2 收购达成

北京时间2010年3月28日, 中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格, 收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一, 这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案, 很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件, 并引发世界市场的广泛关注。

2 收购后面临的整合问题

彼得·德鲁克说过, 企业并购只有在整合上取得了成功, 才能成为一个成功的并购, 否则只是在财务上的操纵, 这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部, 如何在投资完成之后进行有效的整合, 真正实现“1+1>2”的协同效应, 是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示, 全球范围内企业并购的失败案例中, 只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段, 而80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。

2.1 品牌整合

如何进行品牌整合, 确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看, 吉利主要是低成本的中低档汽车的生产, 而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃, 近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗, 但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求, 品牌老化和品牌内涵的单薄, 比竞争对手逊色许多, 难以得到全球年经新贵的认同, 这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统, 李书福表示并购之后“吉利是吉利, 沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃, 沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量, 降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位, 直接参与大众市场的竞争, 往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生产低端车的私营企业, 无论是产品制造能力, 还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功, 但没有运营一家跨国汽车企业的经验。

2.2 业务整合

债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损, 主要是受金融危机影响销量大幅下滑, 产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远, 但研发投入和后两者差不多, 因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术, 却因销量太小带来成本的高昂, 因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难, 难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低, 对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击, 最终导致高端客户抛弃沃尔沃。

高昂的品牌运营成本和后续资金的投入, 是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金, 保守估计在15亿美元左右, 《中国经营报》有消息称, 吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元, 背负巨额债务, 吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外, 为了维护沃尔沃品牌形象, 吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道, 这给吉利带来了巨大成本。

2.3 员工整合

并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。中西方企业行为规范, 用人制度, 薪酬制度, 奖惩制度等有很多差异, 怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处, 如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。由于并购, 双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感, 甚至是敌意。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力, 能否留住核心人才, 保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。

从薪资层面看, 沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工6-8倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中, 诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后, 将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家, 工会组织很强势, 习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。

2.4 文化整合

并购的七七定律是:70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。并购后, 由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥, 往往使员工丧失认同感, 并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制, 而吉利的历史发展比较短暂, 其发展依托中国文化及市场, 两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值, 并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司, 与上汽不一样, 上汽与通用在国内已经磨合了很长时间, 理解外国一些理念和经营方式, 但吉利是很本土化、草根的企业, 如果文化上磨合不好, 可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案, 都遇到了人才大量流失。因此, 吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式, 解决文化冲突, 实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

3 应对策略

3.1 品牌整合策略

在低档品牌和豪华品牌对接与整合中, 吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分, 使双方各自独立运营, 最大限度地降低双方品牌的相互干扰, 其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新, 通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车, 并沿用沃尔沃品牌, 形成沃尔沃系列品牌车, 开拓欧美中产阶级市场, 形成新增蛋糕。从而扩大生产, 提高市场占有率, 增强吉利的市场竞争力。

3.2 业务整合策略

首先, 降低沃尔沃的成本, 比如研发组装在瑞典工厂不变, 把生产制造和零部件采购转移到中国, 借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本;始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位, 对质量进行严格监控, 坚持沃尔沃的核心价值如安全性能等。通过规模化来降低成本, 并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂, 达到不亏或微利。

其次, 利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升, 但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源, 使双边汽车进入对方市场, 可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大, 也加速沃尔沃在中国的销售。

3.3 员工整合策略

第一, 保持VOLVO现有的海内外分支机构, 由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中, 参与这些机构的运营和管理, 但是更重要的目的就是去学习VOLVO先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;

第二, 适当调整VOLVO公司员工的薪资水平, 尽最大努力保留VOLVO公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工, 目的是充分保证VOLVO轿车的产品质量和品质, 保持VOLVO良好的市场影响力, 从而保持VOLVO现有的市场份额, 保持VOLVO轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。

3.4 文化整合策略

在各个整合过程中, 难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说, 经营沃尔沃这样的高端品牌, 必须要抱着先学习后管理的态度, 除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外, 还需要更多的国际化人才参与进来。对此提出三点意见:

(1) 吉利和沃尔沃必须相互尊重, 双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;

(2) 增强沟通, 面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;

(3) 理智地对待冲突, 在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中, 冲突是难免的。但冲突发生后要反思, 从中找到解决问题的办法。

4 结语

整合对企业并购至关重要, 是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始, 要成功的实施并购必须选择有效的整合策略, 确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题, 采取适当策略, 才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础, 实现品牌新的跨越和腾飞。

参考文献