精益会计体系

精益会计体系（精选九篇）

精益会计体系 篇1

一、传统会计企业成本管理存在的问题

(一) 传统企业成本管理存在的问题

成本管理作为企业管理系统的重要组成部分, 对企业利润产生决定性的影响, 关乎企业生存和发展。在近年的发展中, 成本管理获得了越来越高的重视, 取得了不俗的进步, 但囿于传统经营模式的影响, 仍有许多地方需要改进和调整。

(1) 企业没有将成本管理提升到战略高度。成本管理的核心是成本和费用, 应该提升到企业发展战略的高度, 带有战略性的色彩。企业的目的就是采取多种措施最大限度的降低企业成本、提高企业效益。企业普遍存在的问题是对企业管理没有提升到应有的高度, 致使创新不足, 综合竞争力不强。

(2) 企业成本管理市场理念不足。虽然企业意识到了成本管理的重要性, 但是成本管理未能做到以市场为导向进行经营管理, 在管理方法、市场程度、市场目标等方面还有欠缺, 投入产出比还未能达到理想效果。如何做到最少的投资换取最大的收益, 是市场参与者应该着力关注的问题。

(3) 成本管理手段落后。企业成本管理的主要功能包括向管理层提供可靠的财会信息批露, 使管理层对当前财务状况有清晰的了解和认识;对生产成本进行有根据的估计和预测;根据财务运行情况对生产过程进行分析, 以全面提升企业生产效率, 并对成本运行情况给予及时的反馈。这要求企业加大成本管理力度, 提高管理水平, 但是目前我国企业成本管理的手段和水平还十分落后, 存在较大的差距。

(4) 企业在成本管理过程中对竞争对手掌握不全面。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地, 就要在做好自身成本管理的前提下, 加深对竞争对手的研究, 对竞争对手所处的市场环境、产品优势、营销模式、市场份额等进行全面的分析, 从而形成自己的产品优势和市场潜力。传统会计模式下的成本管理关注的是生产环节, 对整个价值流程不重视;侧重于财务环节的控制, 对财务以外的影响因素重视不足;成本方面单纯考核原材料成本, 对人力资源成本计算不足。这对提高市场竞争力不利, 对竞争对手的分析不足, 对竞争对手信息掌握不够全面。

(二) 传统标准成本法存在的问题

传统的会计标准成本法主要对生产的产品进行考核, 经常以行业标准为参考对企业的生产进行成本控制, 常见的是事后分析方法。通过标准成本分析, 产品成本得以降低, 成本管理水平不断改进, 对企业的发展起到了重要作用。精益管理的科学性, 可以为企业管理层对公司成本的把握提供翔实可靠的数据。技术带动了企业的发展和创新, 人们对产品的需求也不断改变, 体现在产品生产过程中的机械化水平不断提高, 产品生命周期不断减少。传统的生产方式是大批量生产, 无法满足人们对产品多样化的需求, 当前逐步向以单件产品为代表的精益化生产转变, 这种生产模式的转变使产品结构不断优化, 原材料等成本所占比例下降, 科学技术和管理方式等占的比重直线攀升。由于原材料等成本的比重下降, 标准成本法无法和精益化的企业成本要求相适应, 在实施过程中存在以下几方面的问题:

(1) 传统的标准成本计算方法对产品性质和数量的选择存在一定的不合理性, 计算出的结果和实际情况存在偏差。与该方法相比, 精益会计体系下的企业材料成本计算方法更加简单快捷, 精益会计体系下的成本计算可以按照下列公式:

变动制造费用标准成本=单位产品标准工时×变动制造费用标准分配率

这种计算方法综合两个指标, 但是生产过程是个系统工程, 不能简单的归为两个指标的乘积, 和实际情况不符, 可靠性差, 并且标准工时是个多变的因素, 随着产品数量的变动产品工时也会变化, 不能简单的取平均值, 因素之间存在互相干扰现象。

(2) 在标准成本核算与考核过程中, 变动制造费用是作为整体性的参数参与计算的, 作为一个整体, 对其中各个影响因素无法进行细化, 每个因素均处在变化之中, 存在一定的波动性, 随着影响因素产生的原因、产生的环境、产生的额度不同, 计算结果也不具有唯一性。因此, 要想对该费用进行有效控制和掌握, 应该对与之相关的因素进行具体细致的分析。只有将其逐层细化, 相关部门才能对存在的问题不断纠正、及时分析, 针对原因采取对策。在传统的计算方法中, 成本计算方法仍然集中在生产车间, 各项之间的成本差异呈现集中式分布, 具体分布不透明, 管理人员无法找到问题根源, 这种计算方法和操作规程不利于成本管理水平的提高。

(3) 由于计算过程对制造费用分配不精确, 计算出的成本也不能完全反映真实情况, 体现出一定的不合理性, 对企业成本管理水平的提高较为不利。这种情况如果长期存在, 由该方法计算的成本信息对企业后续制定预算计划和成本管理政策容易造成误导和束缚, 不利于企业长远发展。

二、精益会计企业成本管理体系构建

(一) 成本管理体系的构建

基于精益会计体系的成本管理需要从财务层面和非财务层面展开, 财务信息方面包括成本决策、预算、事后分析部分组成, 其中成本决策建立的基础是JIT存货管理和特征成本法, 预算和分析的前提是生产价值链, 非财务信息包括客户潜在价值、生产时间所耗、质量控制过程、财务以外的指标等 (图1) 。

(二) 财务信息层面

(1) 成本决策方法研究。前面提到, 传统的标准成本方法存在不合理性和不科学性, 因此现在企业常采用作业成本体系对生产过程中产生的间接费用进行核算, 但这需要大量的信息、精确的数据、流畅的系统为前提。常见的方法有两种:

第一, JIT存货管理决策。这种决策方法提倡最大限度的降低库存成本, 实现库存零成本的目标, 经过多家企业的实践, 证明这种管理方法是可行的, 且能很大幅度的降低企业库存成本, 深受广大企业的欢迎。与传统制度模式下的存货体系不同, JIT存货管理决策强调的是以市场需求为主导的管理模式, 认为企业存货存在一定的不合理性和成本浪费现象, 认为存货现象的存在对企业资源造成了浪费和无效利用, 应该对这一现象进行彻底清除, 以使所有资源得到最大化的利用, 为了提高企业的生产效率, 必须想办法将企业的存货降至最低。图2是对两种生产方式下思维模式的一种比较。

第二, 产品特征成本决策。该决策方法的特点是在设计过程中, 相似产品具有相同的加工过程, 对产品成本起决定作用的是产品的生产速度, 因此决定最终产品成本的因素是产品生产过程中对生产速度起制约作用的工序, 图3以某制造企业的一种产品生产为例, 对此作了解释。

通过上图可以看出, 影响该产品生产速度的主要环节是钻孔机打孔, 占用时间最长, 对产品速度影响最大, 即使别的工序需要的时间很短, 但是由于打孔环节的影响, 也只有等该环节结束别的环节才能正常进行, 按照工序所需时间, 该产品生产时间定在12分钟。对于不同的产品生产流程, 所需的瓶颈时间也有差异, 有可能少于或者多于平均生产时间, 但是均以瓶颈工序所需时间计算产E7ÁÂ5689品所需时间。该决策方法就是消除“瓶颈”工序的时间差异, 由于生产规模的增大和市场利润的缩小, 对于精益生产的企业, 该方法明显不再适用, 于是新的方法随之诞生。

(2) 价值流成本核算研究。为了满足精益生产的要求, 价值流成本核算体系和方法应运而生。该方法能准确直观的给相关人员提供最新的财会信息, 使相关人员方便的发现问题、解决问题。由于该方法摒弃了传统财会成本计算中以产品数量为考核目标的做法, 因此, 可以减少许多无效的产品监测程序, 节约了成本、提高了效益。该方法包含的成本要素包括生产人工、生产原料、生产支持、机械设备、运营支持、设施及维护、其它因素等。

第一, 价值流成本核算相比传统会计标准成本核算的优势是该方法对成本信息的提供及时、准确, 便于领导层对企业生产做出决策;该方法计算方法简单, 一般人都能对其中的计算参数透彻了解, 这和传统计算方法下的公式不同, 虽然传统方法采用的也是费用分摊的模式, 但是对其中的计算参数和算法几乎很少人能真正掌握和理解。该方法简单、易懂、便于掌握和理解, 因此深受从业人员青睐。

第二, 为了使价值流成本核算有效进行, 公司必须具备以下条件:严格根据价值流的情况进行汇总总结, 而不是单纯的根据个人的成本信息报告;设置专人专岗模式, 每一条价值链由专门人员负责, 而每名财会人员只允许负责一条特定的价值流, 以保证价值流的顺畅有序;对生产流程要保证稳定性和一致性, 政策不能朝令夕改, 以便于对生产情况进行对比分析;严格控制存货, 尽最大可能的保证其在最低范围和水平。

(3) 价值流成本考核研究。

第一, 精益业绩计量指标。在精益制造普及以前, 对业绩的计量方法常采用工人的工作时间、产量、效率和设备正常运行时间、设备额定功率、时间功率等参数, 这种考核方法有利于工人生产效率的提高和产品数量的增多, 容易激起较多存货。在精益制造模式下, 计量方法和结果对企业生产的重要地位更加显著, 管理层通过计量业绩的改进和完善跟踪, 可以对企业成本策略进行有效的调整和评价, 对全体人员的精益生产方式进行评价和改进, 更便于管理层的下步决策。常用的指标有生产单元、价值流标、公司或工厂层面的三个不同层次范围的业绩计量指标, 虽然不同的行业、不同的经营方式对这些指标的要求存在差异, 但经过调研发现, 多数精益化生产的企业均采用这些指标进行业绩指标考核。

生产单元业绩指标。该指标和其它指标的不同之处在于精益生产单元需要重点考核作业工序的时间、产量、作业标准时间、系统的稳定性。该计量指标的优点在于:计算方法简单易懂, 主要目的是激发员工的精益生产意识和精益生产水平;相关数据和资料的收集集中在相同的精益生产单元, 其关联操作直观明了;信息汇总、收集及时准确并具有继承性;该指标的出发点来自于企业长远战略, 能较好的激励员工为实现公司战略目标而努力。

价值流业绩指标。对单个考核指标, 计量结果以日为单位, 随时公布以掌握最新动态;价值流业绩指标以周为单位定期公布, 随之公布的还有具体的实施办法。该指标实现的目标是通过跟踪监测指标变化, 保证每条价值链体系都能精益持续改进, 这也符合精益管理理念:持续改进、力求完美。在选择业绩指标时, 核心目的在于使价值流的状况得到改善, 如果选择的因素能实现这个目标, 则将其纳入考虑范围, 如果预选的因素不能实现这个目标, 则在选择指标时将不再考虑, 因为该指标目的在于使整个系统和团队得到改善。作为一种内部控制机制, 该指标的价值不仅仅在于对公司成本管理持续改进, 同时还要确保不利情况能得到有效控制。专业团队会议每周举行一次, 会议会对业绩计量结果和指标仔细考核论证, 发现其中的问题并采取有效的改进手段, 解决存在的实际问题, 使价值流得到改善。而传统的业绩指标采用每月公布一次的频率, 公布次数相对频繁, 问题发现也较为及时, 传统的信息批露只是对外公布运行情况, 而精益管理模式下每周公布的目的则在于对企业价值流进行精益化持续改进, 使之成为一个常态化机制。

第二, 价值流目标成本考核。基于精益会计前提下的企业成本管理对目标成本考核可以采用图4所示的流程进行。

产品的可运行成本最终确定后, 财会人员需要将指标与企业平均水平进行对比, 找出差距, 分析原因, 提出措施。当真实值低于价值流的平均水平时, 需要采取一定的措施进行精益化改进, 使差值最小, 直到满足客户需求, 常见的措施有改变产品营销策略、变更原材料生产、对产品进行重新设计、将产品推向市场采取何种物流等等, 这些措施常常单独或者组合使用, 且贯穿整条价值链。

(4) 价值流成本分析研究。价值流成本分析 (VSCA) 在精益会计企业成本管理中起着非常重要的作用, 它用于展示企业各条价值流上各种资源的使用状况。该方法简单实用, 且能准确直观的为企业管理者决策提供可靠翔实的资料。主管价值流的领导要随时掌握价值流的动态变化情况, 通过分析筛选出那些对价值流产生直接影响的因素, 并通过优化组合对这些资源因素进行有效整合和合理利用, 通过精益化生产模式, 可以最大限度的利用企业资源, 创造更多的企业价值和经济效益。精益化生产以前, 相关单位往往对有些看起来貌似微不足道的资源人为放弃, 白白浪费了许多资源, 影响了企业的经济效益和盈利水平, 无形中使企业的利益遭受不必要的损失和浪费。因此, VSCA可以作为一种有效的规划手段对企业进行规划。

价值流不是单独个人完成的, 而是整个集体智慧的结晶, 较为真实全面的反映了资源利用情况, 可以作为企业资源利用情况的评估工具和手段。价值流图综合考虑了决定价值流的各种因素, 包括生产时间、成果转换周期、报废产品的数量、返工产品的比例、库存率、设备故障时间, 这些因素综合在一起决定了产品的生产周期和生产时间, 而对产品的需求又决定了总的生产时间。

精益模式下企业制造的主要作用就是杜绝或者减少原材料、信息资料、现金的浪费, 解放更多的机器和人工。VSCA的作用还在于方便的将价值流中的信息转换成可以直接利用的数据, 通过VSCA的分析, 精益管理的相关人员可以将信息传达给包括财务、设计、生产、销售部门, 使公司上下都能及时了解和把握精益会计体系下单位的成本管理, 并积极配合主管部门协力实现精益生产计划, 达到降低成本、提高效益的目的。

(三) 非财务信息层面

非财务信息通常指数据信息不以财务报表的形式批露出来, 而是以其它各种方式呈现财务信息, 按照行业惯例, 对以财务报表形式以外的所有方式均列为非财务信息层面的范畴。具体内容包括客户价值、时间成本、质量成本以及非财务业绩计量指标。客户价值指企业根据客户的个性、身份、地位、喜好、心理与追求对产品进行设计、生产, 让客户体现到自己的价值, 从而建立稳定的客户群;时间成本指随着时间的流逝, 同一产品或者服务使客户感受到的价值差异, 主要取决于客户的满意度, 基于时间成本考虑, 企业生产者对产品生产周期、生产时间应该事前规划, 将客户对产品的需求速度和时间综合考虑, 对产品销售网点、产品销售策略、市场营销方式进行不断提升, 以满足客户对产品和服务不断增长的要求;质量成本指企业应该在追求成本降低的同时保证产品的质量, 不应该为了一味的追求成本而放弃产品的质量, 应该对产品成本和服务质量进行兼顾, 做到在降低成本的同时提升产品质量和服务水平。

非财务指标无法由生产数据计算得出, 是对财务指标的一种补充, 它的诞生是基于企业对精益化生产方式日益迫切的要求, 其主要优势在于能够定性的对生产过程进行跟踪监控, 对行业情况和业绩指标进行概括性评价, 对企业经营状况可以简要的预测, 对部门间的各种关系和岗位职责进行合理划分和总结, 对企业发展具有重要的意义, 是精益化生产模式下必然的产物。

参考文献

[1]李闻一、穆涌:《会计信息化实施效率、实施周期与客户认知程度》, 《会计研究》2013年第6期。

[2]颉茂华、薛志丽、王崴等:《资本成本管理会计应用研究》, 《财会通讯》 (综合·上) 2012年第4期。

烟草物流精益管理体系研究报告 篇2

一、研究背景

作为烟草产业链的重要环节，烟草物流近十年来引入和大力发展现代物流，分别经历了规范建设、整体推进和全面提升三个阶段，烟草物流体系不断完善，专业化水平日益提升，物流建设逐步由企业物流向行业物流，进而向供应链物流转变，成为中国烟草总体竞争力和综合势力的重要组成部分。

2002年上海网建会以后，各地开始逐步实行“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”业务模式，现代物流建设也随之自发探索、陆续开展。2006年以来，国家烟草局先后在重庆、安徽、上海、南京、青岛等地组织召开了行业物流工作会议，并提出“全面建设面向未来具有不可替代性现代物流体系”的战略目标，先后出台《“十一五”期间卷烟物流配送中心建设的意见》、《卷烟物流配送中心设计规范》和《商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程》。物流配送中心建设实现了从各自探索到统一标准、规范建设的转变，商业物流费用实现了从说不清、算不准到统一口径、规范核算的转变。这一阶段被称为烟草物流规范建设阶段，工作重心是抓好企业内部物流，重点解决了“卷烟物流配送中心如何规范建设”的问题。

2007年安徽现场会为行业现代物流全面建设破题，标志着烟草物流进入整体推进阶段，重点解决“全省如何统筹管物流、工 商如何协同建物流”的问题。2008年上海现场会展示了工商卷烟在途信息系统，强调“建设高水平的工商一体化物流是行业现代物流的发展方向和基本途径”。这一期间，商业物流快速发展，新建配送中心171个，卷烟物流配送体系基本建立。烟草行业物流实现了从注重建设向注重管理的转变、从分散的单个企业物流向适度规模的全省物流建设转变、从工商各自搞物流向工商协同建物流转变，为行业供应链物流整体建设奠定了实践基础。

2010年国家局首次提出将物流作为行业的核心业务进行打造，这是国家局对行业发展战略的重大调整，是打造不可替代的、具有国际一流水平的中国烟草物流的重要举措。这标志着烟草物流进入全面提升阶段，工作重心是抓好行业物流建设，重点解决“行业物流如何全面发展、健康发展和创新发展”的问题。2011年，在全国烟草行业物流工作会议上，原国家局局长姜成康再次重申了烟草物流在行业发展中的核心地位。2012年7月河北现场会提出“现代、经济、适用、效率”的建设方针，展示了“密集式仓储”和“储分一体”两项技术应用，提出了“科技、精益、人本物流”建设内容以及实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流“两个转变”的目标任务。

随着烟草物流大规模基础建设工作的推进和完成，烟草物流工作重点已经有现代物流建设向现代物流管理转变，而精益物流恰恰是实现烟草物流由行业物流向供应链物流转变的有效途径。为了充分发挥烟草物流在“卷烟上水平”中的重要支撑作用，持 续优化行业物流管理运行水平，加快建设面向未来具有不可替代性的现代物流体系，全力打造具有国际先进水平的中国烟草现代物流，2012年12月国家烟草专卖局颁布的603号文件，对开展精益物流工作提出明确的指导意见。因此，各地方根据《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》要求，认真总结过去一阶段开展精益物流管理工作探索过程中的经验和教训，充分结合各地方实际情况，研究和构建烟草商业企业精益物流管理体系，将精益管理这一现代管理经典方法的核心思想落到实处，真正成为打造中国烟草新层次核心竞争力的利器，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

二、精益管理与精益物流核心思想解析

精益管理是由丰田生产方式衍生而来的一种管理哲学，其核心思想是以越来越少的投入创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品和服务。精益管理的经典做法是基于顾客需求界定价值结构，进而确定每种产品或服务的全部价值流，最大限度地减少和消除各种形式的浪费，让保留下来的价值活动有效衔接和快速流动起来，并通过动态调整应对不断变化的顾客需求。精益管理是一个集成系统，根据精益思想在不同管理职能中的应用，又可以划分为精益营销、精益生产、精益财务、精益物流等一系列职能领域。

精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其核心思想是最大限度地消除物流活动中一切形式的浪费，不断提高物流服务过 程的增值效益，为顾客提供满意的物流服务。物流活动中的浪费既包括积压和多余的库存、不需要的流通加工、不必要的物料移动等现象造成的直接浪费，也包括不满意的顾客服务、供应链失调导致的等候、以及由于CRM不到位形成的顾客不需要的服务等带来的间接浪费，努力消除这些浪费正是精益物流最重要的内容。尽管精益物流是一项系统工程，但是针对B2C“多批次、小批量、多品种”的物流过程“精益”需求更为突出，因而如何准确把握客户需求，有效消除满足客户需求过程中产生的各类浪费，是实现精益物流的关键。

烟草商业企业的下游客户是零售户，卷烟的专卖性、垄断性造就了特殊的烟草物流需求：零售户数量多、分布广，呈离散型；单笔订单的数量小，品种多，频率高、需求波动性大。烟草商业物流需求具有典型的“多批次、小批量、多品种”特点，因此精益物流对于烟草商业企业而言是物流管理的核心工作。

烟草精益物流的核心思想是提供顾客满意的物流服务，消除装卸搬运、储存、分拣、包装、送货等物流环节中所有形式的“浪费”，如库存浪费、运输浪费、空间和设施浪费、时间浪费、包装浪费和管理浪费等。烟草物流精益管理要以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“单箱物流费用、物流费用率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率”等为关键指标，构建涵盖精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理的精益管理体系。基于精益管理的核心思想和经典做法，结合烟草商业物流的特点，烟草精益物流管理体系构建应遵循以下原则。

系统性原则。烟草精益物流是一项系统工程。从业务价值链分析来看，烟草物流的价值创造过程涵盖采购、存储、分拣、包装、运输、配送等基础环节，同时还涉及客户关系管理、订单管理、财务管理、信息管理、设备管理、人力资源等诸多辅助环节。这些价值环节之间相互集成、相互协调，共同完成烟草商业企业物流活动的价值创造。这种系统联动性决定了精益物流管理体系建设必须遵循系统性原则，企业各职能部门、物流各环节等诸多要素必须相互合作、相互协调，共同实现精益管理目标。

全员参与原则。依照系统性思想，烟草物流精益管理需要企业的全体部门和职能之间相互合作，共同推进精益物流工作的开展，这就需要来自企业的各级管理人员、技术员工和一线工人的共同努力，因此全员参与是烟草物流精益管理体系建设所必须遵循的重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须注重全体员工精益素质的培养和提高，通过宣传造势等手段引导员工将自身发展与企业发展捆绑在一起，根本目的在于培养全体员工形成主动精益意识，从而积极和正确地参与精益管理工作。

顾客需求驱动原则。经过近十年的发展，烟草商业企业现代管理水平得到了大幅提升，然而受长期计划体制的营销，只是将上游工业企业和下游零售户界定为客户，忽视了终端消费者的真实和潜在需求，导致卷烟采购结构和采购量与市场真实需求之间 存在较大出入，进而影响到分拣、配送等物流服务的精准性，因此顾客需求驱动是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须认真调查和分析消费者的真实需求量和需求结构，并据此驱动相关物流工作的设计和开展，为顾客提供精到、满意的烟草供应链物流服务。

信息化原则。烟草物流的精准运行离不开信息化建设、信息管控系统的支撑，信息化引领是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。借助信息化过程和手段，可以加快完善企业物流管理信息系统，做到准确感知物流状态，精确分配物流任务，精准控制物流作业。通过搭建烟草行业物流综合管控平台，集成业务调度系统、视频监控系统、工商在途信息系统、批零在途系统，将供应链物流各环节信息进行汇聚、联通和共享，实现烟草供应链物流信息的互联互通和数据共享。

持续循环改进原则。烟草精益物流建设是一项长期的系统战略工作，需要在实践中不断摸索和改善、精益求精，是一个循环改进、持续改进的过程，因此持续改进是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须分阶段制定精益目标和改善方案，保障精益物流工作循序渐进开展，并按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）的基本思路开展整体和阶段性工作。对成功经验加以肯定，甚至标准化后推广，对失败教训加以总结，并在此基础上启动下一轮PDCA循环。

烟草精益物流就是要通过不断消除物流过程中的各种浪费，为顾客提供满意度物流服务，在管理体系构建中只有遵循系统性、全员参与、需求驱动、信息化和持续改进原则，才能实现烟草物流“零损耗、零差错、零延误、零事故、零距离”的终极精益服务目标。

三、烟草物流精益管理体系构建

（一）正确的指导思想

深入贯彻落实国家局“卷烟上水平”战略任务和省局（公司）“11158”发展思路，认真把握“现代、经济、适用、效率”的建设方针，贯彻落实“科技物流、精益物流、人本物流”的建设任务，以烟草供应链为主线，按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的工作要求，高质量地推进精益物流工作，使之成为烟草公司精益管理的样板环节，为实现烟草物流“两个转变”做出贡献。

中集集团精益安全管理：9+8体系 篇3

传统安全管理的误区

在2007年前，中集下属的制造企业，跟国内其他制造型企业一样，同样面临着严峻的安全生产形势。那时候中集下属企业的内部管理特别是安全管理远远跟不上企业的经营发展需要，现场的隐患无法彻底解决，各种伤害事故无法避免。各企业也在尝试投入更多的精力做好安全管理工作，不断地向外部企业学习安全管理经验，但因为都是一些局部的改善，不够系统，也很难固化。安全管理工作陷入学习、改进、回潮的恶性循环，收效甚微。

首先，公司安全管理的导向存在问题，大多数生产管理干部，都存在以生产计划和产量为主的思想。在这种思想下，“安全第一”变成了美丽的口号。为了完成公司对产量和生产计划的考核，经常有“赶产”的现象。安全与生产是相互依存的，安全在生产过程中产生，生产过程中必须保证安全。但在实际工作中，因为生产能力、交货期等因素，经常存在抢工期的“赶产”现象，特别是在市场旺季的情况下，安全工作存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想。

其次，不切实际的安全目标，是导致安全数据瞒报漏报的根源之一。过分地强调事故率实际上是鼓励下级人员去玩数字游戏，安全部门就算知道车间发生了轻微伤害，如果生产部门没有报，也就假装没有发生，而这种虚假的数据导致安全管理在员工心中失去公信力。

再次，往往出现安全事故之后，将安全事故的原因片面地归于员工的冒险行为，从而丧失了查找事故真正原因的机会。一般传统企业在出现事故后，成立事故调查组并对相关负责人进行处理，虽为必要，但存在以罚代管的现象，过分地注重对事故责任人的处理，对原因分析得不深不透。

现代安全管理体系的开发和实践

2007年，在距离江东中集1000多公里、位于深圳的中集集团总部，中集集团基于安全生产新的任务和挑战以及中集自身的生产特点，经过热烈的讨论，提出“管理升级”战略，推动企业运营管理及安全管理变革，构建一套具备世界级水平并且立足本土化的安全体系，形成可持续改善管理能力的平台。会议明确了发展“世界级企业需要世界级管理模式”的理念，决定“精益生产，从安全开始”，并指定集团企管部作为牵头部门开发和实施。

为了更快更好地推进安全体系建设，集团决定在集团范围内选取5家企业试点推进精益安全体系。江东中集作为中集集团下属的一家重要制造基地，成为其中一家试点企业。

通过不断向丰田、杜邦等世界级安全管理标杆企业学习，中集逐渐总结出世界级标杆企业安全管理的七大特点：以“社会责任”为企业使命;安全地位至高无上并且全员识别和理解安全的重要性;对安全绩效有正确的理解并且真正使安全具有压倒一切的优先地位;将安全视作为一项系统工程的基础上全方面审视企业安全管理的持续改善;关注“零事故”的实现途径;关注人的安全行为同时识别和解决现场安全问题并推行改善;构建符合企业自身特点的安全文化。

体系开发小组通过反复对世界级标杆企业的安全特点进行研讨，确定了中集安全体系的构建思路。把安全管理作为一项系统工程，树立“安全第一、全员参与、持续改善”的安全管理理念。以危险源的持续降低为核心，营造全员参与的安全氛围，各级管理者积极参与改善，从“人、物、管理”的角度持续提升作业环境的安全性，形成可积累的持续改善机制，从系统上搭建可积累的持续改善的安全管理平台，使安全事故处于持续下降和预防可控的状态，使安全绩效指标取得正向效果，向本质安全迈进。

精益安全“9+8”体系的要素和创新

在集团企管部和5家试点企业的共同努力下，通过不断汲取、借鉴世界一流制造企业和先进安全标杆企业的宝贵经验和方法，并且充分结合中集企业的实际情况，不断改进并最终转化成适合国内制造企业特点的安全管理体系。2008年9月，形成了中集集团精益安全“9+8”体系。

体系的“管理制度”中包含26项安全管理制度，“技术标准”中包括与行业相关的28项安全技术标准。在中集精益安全“9+8”体系中，充分的阐释了“领导作用、全员参与”的管理内涵，使“安全管理、人人有责”不再停留在口号上。在这套体系中，上至企业的总经理，下至一线的普通员工，都明确了在体系中的职责以及必须开展的活动，践行了“以人为本、共同事业”的管理理念。通过完善的体系与丰富的现场活动相结合，使安全管理工作更好地落地，彻底地消除了传统管理体系“两层皮”和“难落地”的现象。

在安全管理中引用精益是这套体系最大的特色。精益的核心是持续改善，在中集精益安全“9+8”体系中，不管是9项体系要素如“危险源”的持续改善和降低，还是8项现场活动如现场员工开展的“一日安全员、危险隐患提案、危险预知训练、低频次作业”以及一线管理干部开展的“安全专念”等各个模块，都体现出改善的思维。中集精益安全“9+8”体系以“危险源管控”为体系核心，通过PDCA的持续改进循环将各个模块有机地融为一体，体现出“持续改善、永无止境”的精益思想，持续消除和改善各类安全隐患，从人、物、管理等各个层面全方位地进行安全管控。

中集精益安全“9+8”体系的落地

中集精益安全“9+8”体系形成后，首先在集装箱、车辆板块中比较有代表性的公司如江东中集、深圳车辆等12家企业开展试点推广工作。为保证推进效果，中集集团实施了“精益先锋”安全人才的培养工作。体系开发小组的20名成员全部要通过一周集中培训和严格的封闭式考试。

在江东中集的推进中，总经理亲自挂帅，各相关部门经理为本部门的推进责任人，在公司内轰轰烈烈地开展起来。

中集精益安全“9+8”体系开展过程中，两件小事，体现了精益“9+8”安全管理体系的精髓与成效。

第一件事，开展精益安全“9+8”体系工作后，维修班有一位维修工，半年时间提出了近80件《危险隐患提案》并且全部得到了落实，这名员工在公司被评为“改善明星”。对其中的多项改善提议，公司准备投入大笔预算完成，但这名维修工通过“不花钱、少花钱”的精益改善理念，为公司节约了近200万资金，而且这些改善在作业现场全部得到了应用。由于现场问题的多重属性，一个问题往往不仅仅涉及到安全，还涉及到效率、质量、成本等其它方面，所以，在消除和防范安全隐患的同时，相关的效率、质量、成本控制等也得到了改善。这件事说明，安全管理做好了，是和效益相关联的。另外，员工的智慧是无穷的，全员参与到改善中的力量太巨大了。员工对企业最大的贡献不是体力劳动，而是智力的付出。

第二件事，有一天，总经理去生产现场的喷漆线检查生产情况，刚要进喷漆房，就被里面的一名喷漆工“请”了出来，因为总经理没有戴喷漆专用的防尘口罩，那名员工说了一句话：“为了你的身体健康，未按要求佩戴劳保用品请勿入内。”尽管总经理被“请”出来了，但这件事情说明，通过推行精益安全，一线员工的安全意识越来越强，不但保护自己的安全，而且开始保护他人安全，现场员工也逐步接受了精益安全的管理理念，完成了从“要我安全”到“我要安全”的思想意识转变。另外，基层管理者也不再隐瞒问题，而以更加敞开的胸怀去面对问题，逐渐地理解和吸纳了“将问题视作财富”的思想。

自2008年底开始，江中中集每年至少要迎接一次集团的检查审核。为了评价企业精益安全的推行效果，集团按照中集精益安全“9+8”体系达标审核细则要求，对各个企业进行严格的审核，并根据审核结果评价为“合格”和“铜牌”企业，审核结果直接与企业总经理薪酬挂钩。通过审核，企业可以接纳来自集团优秀审核员的改善建议，并且分享其它企业的优秀安全管理经验，明确企业的改进方向，持续提升企业的安全管理水平。

从5家企业试点开始，到第一批12家企业试点推广，再到2012年完成全集团60家企业的全部推广，中集精益安全“9+8”体系培养出了300余名具备“宣导师、培训师、辅导师、评估师”能力的“四位一体”精益安全专员，2012年度安全提案达8万份，改善性课题300余项。集团各企业已经初步达到“安全第一、零违章、零伤害”安全状态。

2012年底，集团首次举办了“精益安全领军者研讨会”。会议旨在让集团制造业高管团队掌握集团安全管理模式及精益安全“9+8”管理的精髓概要，进一步明确各企业经营管理层在“9+8”管理体系中的重要作用，分享各企业的优秀管理经验，探索各企业主要管理者如何高效地履行安全管理职能，营造良好的安全文化，提升精益安全生产领导力。

中集推行精益安全管理体系以来，千人事故率2012年比2007年下降了72%，各类事故都出现不同程度下降，无新发职业病确诊病例发生。各企业的设备本质安全化得到极大提高，在危险源管控方面，重要危险源的数量同比下降20%。

王晓晖：中山大学岭南学院中国企业环保卫生和安全管理研究与发展中心执行主任、教授

王建中：中集集团企业管理部总经理

精益会计体系 篇4

一、精益会计体系概述

我们可以从以下几个角度来理解精益会计题系:首先,企业的价值流中包含了财务控制职能,要求财务人员积极参与到生产经营的各个环节中,发现企业价值流中存在的问题,及时将这些问题反应给管理者,管理部门以此为依据制定改进策略,使企业价值流不断区趋于完善;其次,该体系中并不包含年度预算,因为年度预算需要企业付出大量的时间和精力,大大提升企业的运营成本,体系中去掉这一环节,能够帮助企业降低管理成本;第三,传统会计将生产原料、批次生产以及人工成本等作为导向,而该体系却以市场作为基本导向,而不是将历史资源作为管理依据,时刻关注市场中的变化,根据市场需求来调整经营战略,以更加灵活的方式适应市场环境;最后,精益会计体系理论认为,企业所生产的产品成本并不完全取决于上流供应商,还与整体价值流的变化有关,也就是说产品在价值流中的流动速度在一定程度上决定了成本,因此主张企业在进行成本管理时采用价值流成本法,除了原料成本以及人工成本等,还要更加注重产品的流动速度。

二、基于精益会计体系的成本管理

(一)基于精益会计体系的成本决策研究

首先是应用JIT存货管理方法进行成本决策,最终目标是实现“库存零成本”,由于库存受到多方面因素的影响,很难真正做到零成本,但是也要最大限度减少库存,降低库存成本;其次是利用产品特征做出成本决策,由于类似产品的加工过程大致相同,因此生产速度就会对成本产生重要影响,因此要对生产过程中的每个环节进行认真研究,找到那些影响速度的因素,并对该工序做出改善,以此提升生产速度,进而降低生产成本。

(二)基于精益会计体系的价值流核算研究

价值流核算是企业控制成本的重要依据,通过企业的基本会计信息直接核算成本,体现出直接性的原则,尽量减少一些无效监测程序,以此来提高效益。首先,这种核算方式能够及时、准确的提供成本信息,便于管理者在短时间做出成本决策,同时,这种计算方法比较简单,便于理解,应用起来比较方便;其次,该种核算方法对于企业有以下要求:在对企业的生产经营进行总结时,必须将价值流作为根本依据,而不是依靠个人经验;其次,价值链中的每个环节都要设置专门的岗位,每个岗位上的工作人员监督自己所负责环节的运行情况,并收集整理相关信息;最后,对于企业制定的成本决策要严格执行,不能随意更改,并随时将生产的实际请款对预期目标对比,根据实际情况作出合理调整。

(三)建立健全成本考核体系

首先,企业要制定合理的成本计量指标,对于影响生产经营的所有因素进行计量考核,一方面是要对企业的成本控制策略进行评价,根据评价结果来完善这些策略;另一方面是要对员工的工作效率进行评价,找出可以节约成本的方法。企业在选择业绩指标的过程中,要注意进行该项工作的基本目的是什么,也就是说要为改善价值流服务,如果某个因素有利于该目标的实现,就可以考虑将该因素纳入到业绩指标中去。另外,考核业绩指标的目的不仅仅是要改善成本管理,同时还要能够控制市场环境中的不利因素,企业最好每个星期举行一次专业团队会议,认真对考核结果进行分析,找出影响价值流的关键因素,并制定相应的完善措施。

(四)其他层面的成本管理

以上所分析的成本管理都是指财务层面的,而基于精益会计体系的成本管理还要关注一些非财务信息,这些信息在财务报表上无法显示出来,但是同样会对企业生产经营成本产生重要影响。首先是客户价值,包括客户的社会地位、消费水平、性格特点、个人喜好等,将这些信息作为基础来设计和生产产品,提升客户的满意度,从而形成稳定的客户群,降低开发客户的成本;其次是时间价值信息,企业在生产产品的过程中不仅要考虑到自身的生产水平,同时还要考虑到客户的需求速度,根据这些信息调整生产及营销计划;最后是质量信息,我们都知道一个产品的成本和质量在一定范围内会表现出负相关,质量会对客户的满意度产生重要影响,企业在控制成本时一定要考虑到质量因素,不能为了降低成本而放弃质量,而是要在保证质量的前提下降低成本。

三、结束语

精益会计体系是一个比较成熟的管理框架,集合了价值流管理、质量管理等理论,最常应用的方法目标成本管理法,企业要根据外界环境以及自身生产经营特征制定合理的成本管理计划,根据财务信息以及非财务信息不断完善价值流,提升成本管理水平。

参考文献

[1]杨宇.论精益会计体系下的企业成本管理体系的创新措施[J].新经济,2014

[2]万寿义.精益会计框架体系研究——兼论基于价值流的内部管理报告[J].财政监督,2009

精益建造体系下项目流程管理研究 篇5

精益建造是吸收精益生产的理念, 并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础, 以精益思想原则为指导, 对工程项目管理过程进行重新设计, 在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式[1]。Womack和Jones提出的精益建造的五个基本原则是:价值 (value) , 价值流 (value stream) , 流程 (flow) , 拉式 (pull) 和完美 (perfection) [2]。其中流程是精益思想的核心元素之一, 也是国际精益建造协会 (IGLC) 研究的重要课题。自1993年IGLC第一次会议提出流程的概念以来, 国外的很多学者致力于建造流程的研究, 一些企业在实施精益建造的过程中也越来越重视对流程的管理, 这些研究成果和实施经验为我们理解和应用精益建造的流程理论奠定了基础。

建筑业不同于制造业, 精益生产是流动的产品由固定的人来生产, 而建筑施工是固定的产品, 由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断, 产生各种浪费和低的生产效率, 因此, 在建筑业加强流程管理, 提高流程的可靠性与稳定性, 对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。

2 精益建造的流程理论

2.1 精益建造中流程的概念

建造项目具有唯一性、复杂性和不确定性, 因而传统的建造方式通常把建造过程看成是一个断裂的、标准化程度低的活动过程。精益建造用流程的思想管理建造过程, 它认为建造过程是由一系列相互联系的活动组成的链。精益建造体系下流程可定义为:建造流程是一个随时间和空间的变化, 从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程[3]。从流程的角度管理建造活动不同于传统的建筑管理模式, 它强调把项目看成一个整体, 注重项目中每个人、物、过程与信息的流动, 以求提高整个流程的可靠性。

流程管理是一种以规范化、标准化构造卓越项目流程为中心, 以持续提高项目绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程, 本质是构造持续、完美的流程。精益建造体系下进行流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建筑流程, 做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作, 最终实现持续流的创建[4]。

2.2 精益建造中流程的分类

目前对于建造流程的研究还很零散, 很多学者只关注材料和设备等物质流, 其它形式的流程却很少关注, 如信息、员工、空间和外界条件。其实建造过程中有很多种流程, 有物质和非物质的, 容易识别的和难以识别的, 这些事件、物质的流动都是建造活动所必有的。Koskela提出, 一个完整的建造过程存在7个先决条件:建筑设计、建筑材料与构部件、工人、设备、空间、连接工作、外部条件[3]。在此基础上, 一些学者提出了建造过程中流程的分类模型:

(1) Koskela将建造过程中的流程分为三类:材料、位置、装配。这是基于将汽车制造业和建筑业进行比较的基础上提出来的, 它没有包含信息、员工等一些重要的流程。

(2) Ballard基于流程的特征也将流程分为三类:命令、必备工作、资源。“命令”流为生产提供导向, 包括任务、设计标准及规范等;“必备工作”流是工作完成的基础, 包括材料、信息等;“资源”流是建造过程的物质基础, 包括劳动力以及工作条件。

上述分类都缺乏一般性, 不能全面体现建造活动中的重要流程。因此在前面研究的基础上, 将建造中的流程重新划分为三类并进行了比较 (如表1) 。这种分类方法能够全面体现建造活动中的所有流程, 并充分考虑了流程的特性及相互联系, 适用于大多数建造过程。

3 流程管理在建造过程中的作用

3.1 流程管理是优化价值链的基础

企业从原材料采购开始到制成成品再到实现销售, 这一系列的活动构成了一条完整的价值链。企业内部存在价值链, 外部也同样存在价值链, 其中上向存在投资方价值链, 下向存在顾客价值链[5]。建筑业的价值系统也是由内部和外部价值链共同构成的 (如图1) 。

价值链理论认为:在企业的经营活动中, 并不是每个经营环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上是来自企业价值链的某些特定的环节。在整个建造流程中, 只有5%的活动增加价值, 95%的活动不增加价值 (其中60%是辅助价值产生所必需的活动, 35%是纯粹的无价值增加的活动) [6]。只有这些真正创造价值的活动, 才是最有价值的战略环节。精益建造实行“一个流”的建造策略, 在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流, 让整个价值流变成一张可视的价值流程图, 确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动, 以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化, 使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想, 从而最大化价值。

3.2 提高建筑业生产效率

流程管理通过减少输入流的变动、提高输出流的绩效来稳定建造环境, 从而提高了建造流程的可靠性[7]。PPC (计划工作完成的百分比) 是衡量流程可靠性的重要指标。国外很多建筑企业在实施精益建造的过程中重视对流程的管理, 实践表明其建造过程中的PPC能提高30%左右, 平均PPC达到70%以上[8]。而PPC与生产效率又是直接相关的, PPC高的活动其生产效率也很高, 因此重视对流程的管理可以有效提高建筑业的生产效率。

3.3 消除浪费, 降低成本

项目从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中会造成很多浪费, 而精益建造的中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值, 达到利益的最大化和浪费的最小化。浪费的形式多种多样, 尤其在建筑生产这样一个复杂的动态系统中, 浪费的具体形式更不易识别。精益建造采用JIT (准时化) 生产, 要求流程中上一道工序完成后立刻进入下一道工序, 最终实现间隔时间为零的状态。因此, 可以消除流程中不必要的浪费, 降低成本。

4 造成建造流程不稳定的原因及对策

影响流程不稳定的原因主要是建造过程中存在着很多可变因素, 造成了流程的中断。可变因素主要来自设计阶段、建筑现场、计划与控制过程三个方面, 只有识别这些可变因素, 找出相应的对策, 才能够提高流程的可靠性与稳定性, 这也是解决工程项目不可预见性和单一性的主要方案。

4.1 设计阶段的变因及对策

传统的建造采用“推式”思想, 将产品直接推销给用户, 没有真正考虑顾客的需要。设计方案未必能得到顾客的认同和满足施工的要求, 这就增加了后期工作中的返工, 造成不必要的浪费。传统设计模式中存在的这些不确定性因素明显降低了建筑业流程的可靠性和持续性, 不能满足现代项目的要求。

精益建造运用“拉式”思想, 在设计阶段就融入顾客的需要, 并以此来拉动整个项目的运行。“拉式”和流程都是精益思想的核心, 也是消除浪费的基石。“拉式”的原则是通过利益相关者分析掌握客户需要以及利益相关者的主要信息后, 按照顾客的需要对建筑产品进行设计施工, 制造出用户真正需要的产品。并行工程是“拉式”思想中改变传统设计模式最主要的方法, 它在建筑产品的设计开发期间, 将开发、设计、施工、销售、顾客进行整合, 以最快的速度生产出符合顾客和市场需要的产品。这样整个项目变得可以预测, 顾客的满意度提高, 风险也可以减小, 从而增加了流程的可靠性与稳定性。

4.2 建筑现场的变因及对策

传统的在建筑现场直接生产组装的建造方法, 受天气、工作场地等因素影响, 存在着很大的不可预测性。并且在这种建造模式下, 根据特定的项目成立一个临时的一次性组织, 由一些互不了解甚至从未合作过的主体临时组成, 当项目结束时该组织也随之解体。项目建设的各主体之间缺乏长期合作关系, 组织之间协调性差。这样的组织条件也增加了建筑现场存在的变因, 成为实施精益建造的障碍。

因此大力推广构部件的预制技术成为当务之急。预制技术可以将建造过程放到可控的工厂环境中, 用制造业的标准化生产理念来进行建筑生产活动, 可以很好的控制流程与质量。预制构部件由专门的生产商来制造, 将设计与制造整合成一个流程, 专业化程度高, 极大的提高了生产效率, 并保证了质量。预制技术将建筑业向制造业转化, 将建筑环境与制造环境结合起来:在建筑环境中, 以项目为导向增加价值;在制造环境中, 以流程为导向减少浪费[9]。因此, 预制技术可以为项目提供一个稳定的流程。

4.3 计划与控制过程中的变因及对策

传统建造体系的计划方法很难制定出较好的工作计划, 在计划实施的过程中也因缺乏反馈难以有效地控制, 因而降低了项目质量和工作效率。精益建造采用最后计划者体系 (LPS) , 由最后一个工作者来制定计划, 每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划, 从而形成一个环形的控制体系。LPS首先开发一个全面的计划并设立里程碑;再制定一个六星期的未来计划支持总计划, 采用持续的六星期滚动制度;最后制定周工作计划, 将总计划分解实施, 在计划实施的同时通过测量PPC来衡量计划的效率。LPS可以避免材料及设计的耽误, 保证材料及时到达, 可以使工作组之间相互承担义务, 保证每个工作的位置适当。因此LPS可以有效地清除计划与控制过程中存在的变因, 提高项目建造流程的可靠性。

5 持续流的创建

持续流就是生产与流动同时进行, 通过一系列的过程步骤, 让活动中的每一条流程都能持续且不间断的流动。精益建造运用过程与价值并存的流程生产, 因此实施持续流应先从价值流层面开始, 然后再进行过程层面的实施, 由整体到细节[10]。在价值流层面通过绘制价值流程图, 从一个整体的角度来推动流程的持续流动, 使得价值链中能创造价值的各个步骤通畅的流动;在过程层面对单个活动进行协调控制, 以实现持续流 (如图2) 。这样才能系统地实施, 而不会造成孤立片面的效果。

在创建持续流的过程中需要用到很多精益方法, 如价值流程图 (VSM) 、平衡生产线 (LOB) 、操作者平衡图 (OBC) 、标准工作组合图 (SWCT) 。每种方法的原理和作用各不相同, 应当根据项目所处的不同阶段来选择最合适有效的管理工具。实施的具体步骤如下:

(1) 绘制价值流程图。首先绘制现状流程图, 在此流程图中寻找可以减少和消除浪费的机会;通过分析加以改进, 绘制未来状态流程图, 并制定实施的工作计划。价值流程图通过分析整个流程中价值产生的过程, 寻找并消除存在的浪费, 从而缩短工期并节约成本。

(2) 用标准化工作来定义节拍和工作顺序, 使用平衡生产线对全部工序进行优化调整, 使得所有工序的周期时间都接近于生产节拍, 从而实现持续流。

(3) 不断提高, 追求完美。

6 结束语

流程是精益思想的核心, 创建持续流是实施精益建造过程中最困难的地方。流程的真正目的在于为顾客提供更好更快的服务, 流程管理的起点是顾客, 终点也是顾客。在建造活动中进行流程管理, 应对流程进行全面梳理和改进, 识别主流程和子流程以及流程之间的关系;同时要树立以顾客为中心的理念, 从顾客的角度设计流程, 理解每一条流程, 并消除任何不增值的障碍;最终创建持续流, 优化整个项目建造过程。

参考文献

[1].陈勇强, 张浩然.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设, 2007, (4) :74~76

[2].Flávio Augusto Picchi and Ariovaldo Denis Granja.Construction Sites:Using Lean Principles to Seek Broader Imple-mentations[C].Proceedings IGLC-12, Santiago, Chile, 2004

[3].Sven Bertelsen, Lauri Koskela, Guilherme Henrichand John Rooke.Critical Flow—Towardsa Construction FlowTheory[C].Proceedings IGLC-14, Santiago, Chile, 2006

[4].闵永慧, 苏振民.精益建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济, 2007, (1) :52~55

[5].杨天举.打造企业价值链促进业务流程再造[J].建筑经济, 2006, (2) :31~33

[6].Remo Mastroianni and Tariq Abdelhamid.The Chal-lenge:The Impetus for Change to Lean Project Delivery[C].Proceedings IGLC-11, Virginia, USA, 2003

[7].Glenn Ballard, Greg Howell.Implementing Lean Con-struction:Stabilizing Work Flow[C].Proceedings IGLC-2, Santiago, Chile, 1994

[8].Satish B.Mohan and Sumathi Iyer.Effectiveness ofLean Principles in Construction[C].Proceedings IGLC-13, Sydney, Australia, 2005

[9].Matilda H??k.Customer Value in Lean Prefabricationof Housing Considering both Construction and Manufacturing[C].Proceedings IGLC-14, Santiago, Chile, 2006

供电企业精益化管理体系建设探析 篇6

关键词：供电企业,精益化管理,管理体系,计量中心

一、供电企业精益化管理模式探究的背景及意义

精益管理的概念始创于日本丰田公司, 其中重要的两要素就是“精”、“益”, “精”就是要少投入、少消耗资源、少花时间, “益”就是要多产出经济效益, 实现企业升级的目标, 更加精益求精。随着市场环境的不断变化, 供电企业也面临这不小的挑战, 以往落后的管理模式不再适应市场需求, 供电企业正在从生产经营型企业向客户服务型企业转变。在这种背景下, 通过引进精益化管理理念, 可实现企业的规范化管理和科学管理, 不断提高供电企业的服务质量和获利能力, 能够使得供电企业素质不断的提升, 形象不断的提升, 更好地服务农网改造和新农村建设, 有效提高了县级供电企业的经济效益, 有效推进了国家电网企业的可持续发展。

二、对供电企业精益化管理体系建设的建议

精益化管理工作是一个系统也是一个过程, 涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。精益化管理工作要做到可操作、可监控、可评估, 把每个阶段、每个环节、每个步骤抓扎实, 才能从根本上转变观念, 逐步实现精益化管理工作, 实现供电企业的持续发展。下面, 本文从组织体系、管理体系、作业体系、信息系统和信念行为五个方面提出对供电企业精益化管理体系建设具有针对性的具体建议。

1. 组织体系建设的建议

供电企业的组织体系建设难以满足企业实际发展需求, 在组织机构和岗位职责设置两方面尤为突出。供电企业新的战略目标要求组织管理体系也要由适当的改革和创新, 组织体系的建设要与供电企业的战略目标保持一致, 实现员工的合理配置和供电企业发展压力和竞争力的有效传递。供电企业要着重加强各部门之间的密切合作关系, 把主要精力和工作重心转移到客户需求上, 满足市场需求, 并且还要提高内部管理的工作效率。如可以根据电力营销管理的的需求进一步细化营销组织架构建设, 建立客户服务中心、电费稽查中心、计量管理中心等等, 在提高内部管理水平的同时, 还进一步提高了客户需求的响应度, 从而能够提升企业的客户服务满意度。

2. 管理体系建设的建议

供电企业的管理体系建设是用于评价管理制度的规范性和执行力。可以通过制定工作的追踪计划, 实施和反馈供电企业的业务流程, 综合分析是否合理有效的落实供电企业的管理制度。管理体系包括:书面化企业的规章制度、界定明确;定期完成、监督检查表的填制工作;为了引起当事人的重视程度, 制度要有约束力就必须与个人的经济利益相挂钩;严格执行管理体系, 持续创新和整改管理体系建设的工作。目前, 南网公司在推进“一体化”建设, 在基层供电企业推行县级供电企业规范化达标建设工程, 在安全、配电、基建、营销、综合管理等多方面制定统一规范的管理标准和要求, 实现了基层工作的“规范、统一、高效”。

3. 作业体系建设的建议

作业体系建设主要用于评估作业步骤和相关标准的执行情况和反馈机制。相比以往, 供电企业要增加对于作业过程的观察和监督, 使得标准化的理解上升到标准固化的阶段上。在实现工作目标上, 精益化管理要将总体目标表达成一个个目的性明确的可操作目标, 通过过程跟踪、监督反馈予以实现。供电企业的管理者可以把企业的整体目标作为分解成一个个小的、具体的目标, 再将每个目标分派给每个部门, 这样当每个部门都完成自己的目标时, 供电企业的整体目标也就实现了。在流程管控上, 精益化管理就是要将工作作业的流程进行优化, 剔除重复低效的环节, 建立标准化、规范化的流程, 如佛山局在执行的《安全生产工作指导书》和《安全生产作业指导书》, 就是将工作流程和作业步骤标准固化, 通过固化这些流程和标准, 进一步指导员工工作中的规范作业, 从而提升的工作效率和质量。

4. 信息系统建设的建议

供电企业作为我国较早普及计算机信息技术的行业, 对企业的管理信息系统、电网调度自动化、配网生产管理、电力负荷管理等方面上都能获得好效果, 并且在安全生产、节能消耗、降低成本、节能降耗、提高劳动生产率、缩短工期上都能取得明显的经济效益和社会效益。种种的事实都证明, 信息化建设不仅能帮助简化工作, 提升效率, 更重要的是它能帮助推进标准化、一体化运作, 实现规范化管理, 能促进供电企业的发展, 可以实现精简优化高效的精益化生产目标, 尤其对于电力企业单一的产品来说, 这些作用将更加明显。为此, 供电企业应该积极采用先进技术手段, 发展信息技术, 完善信息化平台, 实现信息技术对企业的有效管理。

5. 理念行为系统建设的建议

供电企业的精益化管理还需要建设优秀的企业文化。在当今市场经济竞争中, 企业文化已成为了无形优势的生产力。企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持体系, 可以指引企业员工在共同愿景下, 将核心价值观转化为自觉行动的原动力。一般来讲, 理念行为系统建设的步骤分为两个部分:其一是价值观对于管理发挥的作用;其二是促进管理手段作用于被管理者。就是说通过有形的制度、经济关系等打造供电企业无形的信念、责任心和价值观。供电企业要积极向员工宣传杜绝浪费的精益理念, 通过培训和辅导来提高员工的工作能力, 同时供电企业的领导班子要加强各部门之间的协调和沟通, 不断更新、改进工作理念。供电企业要通过管理手段保证价值观产生积极的作用。

三、供电企业实施精益化管理的典范——计量中心

佛山供电局为了使得计量实现真正意义上的精益化管理, 在全国范围内首开先河的开展计量中心的建设, 该中心的建设目标就是打造一个系统的电能量数据管理中心、计量资产管理中心、计量装置运行管理中心、计量自动化系统运行管理中心, 使得计量管理实现一体化、精益化。

1. 实现了各计量中心以及内部各部门的有机联系

该计量中心的构建, 实现了中心内涉及的多个部门如计量、资产、数据、设备等不同部门、不同专业人才的协同合作, 发挥出了远大于一加一的整合效率。同时, 以佛山供电局作为总的计量中心, 下设高明、禅城、顺德、三水、南海, 五个分局的计量中心, 各个分局的计量中心并非独立的, 在构建的时候, 实现了总计量中心与分局计量中心的联系, 实现信息的传递和共享, 保证了各方面资源的快速互通有无。

2. 实现了数据的集中管理

电能量数据的集中管理对于电力企业来说意义非凡。该中心在数据采集上与以往相比, 实现了数据的更加真实可靠, 而且是唯一的。另外, 数据的采集实现了动态性, 以及对数据的实时监控。同时, 中心依托现代信息管理系统, 实现了对这些收集到的信息进行快速的分析、评价, 并发挥这些数据的功用, 比如客户电费、电量异常数据状况, 能够得到及时的发现和反馈, 并实现多部门的信息传达以及各部门的反馈信息整理, 及时发现问题所在, 先客户之前发现并妥善处理, 实现服务的提升。

3. 实现了对风险的有效防范

计量中心的建立, 使得数据的快速收集、整理、分析成为可能, 而供电企业通过预设的风险防范预警机制设定, 使得计量中心通过对获取的信息进行快速的分析之后, 对于异常的信息能够及时的做出预警, 并由系统通知到各个负责部门, 如监督部门、审计部门等, 这些部门在接到通知之后, 将异常情况通知到营销部, 再由现场的检修部通过实地检测了解情况, 并反馈回到计量中心, 再经由各部门做出决策。如偷窃电能的行为, 计量中心的数据分析在发现电能使用异常之后, 会立刻做出预警, 销售部在接到预警之后, 派出现场工作人员进行排查, 排查后发现确实存在偷窃电能行为, 中心在接到现场反馈信息后, 即通知相关部门进行处置。

总的来讲, 计量中心在管理上实现了数据的高效整合分析;在设备上实现了统一调度管理;在资产上实现了整合与统筹配置;在机构上实现了部门的整合和重构。将计量的管理由粗放型转向了集约型, 并实现了信息化的远程操作、办公。真正意义上的将计量管理向精益化管理迈出了重要的一步。

四、结语

供电企业实施精益化管理, 是企业实现产业再升级的重要条件。在构建符合我国供电企业的精益化管理体系的过程中, 不可避免会出现很多困难, 但是, 改革的阵痛是不可避免的。在构建精益化管理体系的时候, 管理者应该从组织体系、管理体系、作业体系、理念体系、信息体系入手, 完善各体系与企业的业务整合, 构建管理更为高效, 信息更为快捷的管理模式。

参考文献

[1]李泽尧.有效管理十八项技能[M].广东省出版集团, 广东经济出版社, 2010:30-43.

[2]郁凯.精益生产在供电企业的应用研究[D].天津大学, 2009.

精益建造体系的建筑管理模式研究 篇7

在现阶段传统的卖方市场的建筑市场正在逐渐地朝着买方市场转变, 因此人们对建筑企业的建造能力具有越来越高的要求。 目前的工程项目管理理论无法使当前的项目管理的需要得到满足, 再加上建筑工程的质量、成本、工期等各方面都出现了越来越多的问题, 面对这种情况, 如何能够全面地强化项目管理的水平, 从而与市场发展的需求相适应, 使客户的需求得到充分满足, 成为了目前工程项目管理工作必须要解决的一个问题。 基于此, 有必要在建筑工程中借鉴精益生产的原理和方法, 从而建立精益建造体系, 最终全面地推动我国建筑业的不断发展。

1 精益建造概述

精益生产思想是精益建造的来源, 最早是在日本的丰田汽车公司出现了精益生产的思想。 作为一种生产管理技术, 精益生产能够使不合格的绩效、产品开发设计周期、不合格的供应商、低劣品质、库存、作业切换时间、闲置时间等得以大幅度减少, 其极大地影响到了人们的生活方式和人类社会。 相对于传统的思想而言, 精益思想强调要通过最少缺陷的产品、最低限度消耗的时间、 资金和人力资源等使客户的需要得到充分地满足。 某澳大利亚的建筑公司在20 世纪50、60 年代开始在日常的建设中贯彻精益思想, 通过这种先进的精益管理模式, 该公司实现了跨越式的发展。 精益建造模式的基础就是生产管理理论, 其指导思想就是精益思想原则, 重新设计工程项目管理模式, 确保在消耗最少资源、最短的工期和保证质量的前提下将移交项目的建设工作完成[1]。

2 精益建造体系的原则

建筑产品本身具有一次性、唯一性的特点, 然而建筑施工企业在具体的生产过程中却存在着循环性和重复性的特点, 作为固定的产品建筑工程是由流动的人员来生产的, 再加上建筑项目本身存在着一定的不确定性和复杂性, 因此精益建造并非是在建造中简单的应用精益思想的概念, 而是有机地结合建筑工程建造的特点和精益思想改造建筑建造的过程。在使多元化的建筑市场需求得到满足的前提下, 通过各种现代化管理手段和方法, 从而将人的主观能动性充分地发挥出来, 对精益组织结构进行整体优化, 对企业所能够支配的资源进行有效的配置和合理的使用, 从而确保实现科学合理的现场管理组织, 使企业实现经济效益最大化, 这就是精益建造的指导思想。 对工程项目的进度成本质量进行不断改善, 对组织结构进行强化和精简, 这是精益建造的核心思想。 精益建造的基本原则就是严格地控制浪费, 在生产经营的各个环节将一切无用和多余的东西剔除掉;对价值流进行准确识别, 积极地寻找价值流中的冗余, 并且将这些冗余消灭掉, 确保创造价值的活动具有不间断、高度的流动性。 严格地以客户的需求为根据将价值流拉动起来[2]。

3 精益建造的建筑管理模式分析

立足于TFV理论, 精益建造体系通过价值、流程和转换等三个方面对建筑的生产进行全面地考虑, 积极地利用价值管理、流程管理和任务管理实现最小化的浪费和最大化的利润, 并且紧紧地围绕着客户, 使顾客的需求得到充分地满足。 总之, 有机地结合精益建造的特点和TFV理论, 就要能够将精益建造体系的管理模式构筑出来。 建筑生产从本质上来说就是一个不断地为顾客创造价值的循环过程, 其具体的生产过程为: (1) 价值生产; (2) 生产转换; (3) 生产流程; (4) 价值生产。 随着生产过程的转变, 该循环中的管理中心也相应地出现变化, 价值管理、任务管理和流程管理等不仅互相独立, 还能够互相协调, 从而对建筑生产过程进行共同管理, 确保能够完美的交付项目 (见图1) 。

建筑项目本身具有不确定性、复杂性和唯一性的特点, 因此建筑业必须要通过这三种方式来指导实际的生产过程, 任务管理将一个确定的生产过程提供给了出来, 这样一旦现场发生任何变化就可以利用价值管理和流程管理将任务受到的变化的不利影响控制在最小程度; 而项目的唯一性能够在价值管理中充分体现出来;价值管理就是要以客户为中心, 确保客户实现最大化价值[3]。

3.1 精益建造的任务管理

精益建造的任务管理就是立足于转化的角度对生产进行管理, 硬性管理就是任务管理的本质, 其主要是以顾客的需求为根据对生产系统进行设计, 并且利用合同的方式对其完成进行约束。 相对于制造业而言, 因为建筑项目本身具有唯一性的特点, 所以其任务管理更加重要。 合同管理一般包括处罚和索赔, 同时还包括对各种奖金和报酬的管理, 确保任务管理成功的关键就是无竣工核查清单、低成本和准时交付, 这是由于只有在延误工期的时候才会出现相应的竣工核查清单。

3.2 精益建造的流程管理

所谓的流程管理主要是立足于流程的角度对生产环节进行管理, 软性管理是流程管理的本质。 流程管理的目标除了要具备一套可预测生产和高效率的流程之外, 同时还要将现场工作人员和建设项目相关单位之间的相互协调工作做好。 通常都是在施工现场进行流程管理, 如果管理人员在室内工作, 就很难清楚地掌握现场的实际情况, 从而进一步导致出现工作瓶颈, 无法确保实现流程管理目标。 总之, 达到最好并不是精益建造流程管理的目的, 而使全部的环节实现均衡才是流程管理的目的。

3.3 精益建造的价值管理

所谓的价值管理主要是立足于价值的角度对生产过程进行管理, 其能够通过一种柔性的方式对顾客价值进行创造, 并且通过硬性的方式将设计生产体系的工作完成。 作为一种从市场和服务出发的管理模式, 价值管理的管理者必须要对顾客所默许和表达的各种价值参数进行充分地理解, 并且要使这些参数在项目中得到最大程度的实现, 就这样才能够确保最终的建造成果实现顾客需要的价值。 对于整个项目团队来说价值管理并非是最优的, 然而其对于顾客来说却是非常重要的, 因此价值管理成功的关键就是顾客的满意。

与顾客的需求相适应。 精益建造管理模式通常会同时运用这三种管理模式, 然而在不同的情况下这三种管理模式也具有不同的侧重点, 比如如果在生产系统中出现了不确定和复杂的流程, 这时候就需要着重地考虑流程管理, 如果工程师没有很好地理解顾客的需求, 这时候必须要侧重于价值管理。

4 结语

精益建造体系在建筑工程中的运用取得了非常大的成就, 因此现在越来越多的建筑企业开始重视精益建造体系的作用。 尽管我国现阶段在研究精益建造理论方面获得较多的成果, 然而在精益建造体系实践方面却比较缺乏。 为此, 在建筑工程管理工作中应用精益建造体系的时候必须要对我国的国情进行充分考虑, 确保精益建造体系在我国的顺利实施。

摘要：精益建造的建筑管理模式的基础就是TFV理论, 目前在精益建造的理论和应用方面国外目前已经取得了非常突出的成就, 在我国国内尚没有充分地认识到精益建造的重要作用, 因此使得精益建造体系的建筑管理模式在我国的推广和应用受到了一定的阻碍。基于此, 本文对精益建造体系的建筑管理模式进行了探究, 希望能够对我国建筑产业的发展起到一定的促进作用。

关键词：精益建造体系,建筑管理模式,建筑工程

参考文献

[1]肖天明.析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性[J].基建管理优化, 2010 (02) .

[2]毛洪涛, 程培育, 王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯, 2010 (29) .

精益会计体系 篇8

1.精益会计的核心是价值流效益最大化

精益生产理念认为产品成本具有动态变化性, 生产工艺、产品产量、生产组合等各种因素的变化都会对其产生影响, 具体某个产品的劳动耗时和制造费用无直接对应关系, 其生产成本取决于它在整个价值流中的流动速度。所以, 企业开展成本管理的工作重点就是提升产品在价值流中的流动速度, 精益会计也需要使用价值流成本法来代替完全成本法完成相关工作。

2.精益会计的目的是消除浪费及追求最小价值流成本

精益会计追求最小的价值流成本及未客户创造的价值, 在价值流控制的各环节中消除无效作业、降低浪费、提升价值流效率, 满足客户不断增长的需求。正确的进行确认和计量是实现价值流成本最小化的基本前提, 价值流成本包含的内容广泛, 其划分方法要建立在价值流作业过程的基础上, 并对竞争力、客户满意度等事项给予高度关注。

3.精益会计是多种会计和管理思想结合构成的会计系统

精益会计将财务会计理念和精益管理思想有机结合, 形成一种全新的会计思维方式, 关注企业生产经营各个环节的价值流成本控制, 追求价值流成本的最优化, 不断增强企业的市场竞争力。精益会计内涵丰富, 管理手段及方法具有多样性, 这些管理方法之间相互联系、作用, 逐步形成了一套完整的方法体系。从客观的角度来说, 每一种单独的方法都难以把握精益会计的核心, 只有在多种思想、多种方法相互作用, 有机结合的状态下, 精益会计系统, 才能充分的发挥作。

4.精益会计存在的意义是要为制造业的发展提供支持

精益会计改变了传统会计思维, 以客户的需求为导向, 将市场营销理念植入财务工作之中, 力求实现整个生产系统的最优化。从实际工作角度来看, 不断加大对精益会计的研究与应用的力度, 可以提高制造业行业的整体管理水平, 提升我国制造业在国际市场中的综合竞争力, 振兴名族工业。

二、传统会计不利于精益生产的表现

1.企业管理效果不佳

首先, 传统会计理论侧重于核算流程管理, 但却忽视了对企业整个生产经营活动的整体管理效果, 顾局部而失整体的思维显然是不可取的。传统会计理论不能站在一定的高度去分析创造顾客价值的整个过程, 将大部分精力都集中到对生产过程的控制上, 而往往是实现了生产环节的最优化, 而没有实现企业整体最优化;其次, 传统会计仅注重规模效却忽视了对效率的影响, 盲目追求规模效应导致效率下降, 这与精益生产思维格格不入;最后, 传统会计理论下企业管理活动表现出一种静止性, 效率与产能为相对静态变量, 人在企业中的作用被忽视, 这样的会计理论无法有效应对动态管理过程中的变化。

2.成本会计理论不足

首先, 在传统会计理论下, 由于制造费用等间接费用全部分摊到各产品成本中, 这会使得产品成本失真;其次, 传统会计成本会计核算的主要指标包括人工成本、直接材料、间接费用、资产折旧等, 而提升这些指标数据的主要手段便是依靠规模化的生产方式, 但大批量的生产会导致库存增加, 企业的存货保管成本及市场风险大大提升;再次, 精益生产环境下, 传统会计理论支撑不了成本核算的需求, 理论本身与精益生产思维差别巨大, 对价值链管理的忽视是最为明显的表现;最后, 传统会计理论下的成本管理投入精力大, 整个成本核算过程是一个庞大的信息处理系统, 需要不断维护、更新, 制造企业控制成本必须监控每个生产环节, 过程表现出复杂性和低效性, 以固定的生产管理流程为基础缺乏动态变化, 与精益化生产企业的运营流程相冲突, 精益生产具有针对性, 以提升产品的生产效率和流动性为目标, 关注整个价值链的结构变化。

三、精益会计与传统会计的理论对比

1.管理对象不同

从实际工作情况来看, 传统会计理较为适用于批量化生产方式的企业, 但运用在精益化生产方式的企业上则效果不佳, 精益会计理论与精益生产方式更为匹配, 二者管理对象并不相同。

2.成本核算及分析的过程不同

精益会计成本核算对象是价值流, 传统会计成本核算对象是产品;精益会计理论下的成本核算人员则是价值链管理人员, 其未必是专职会计人员, 而传统会计理论下的成本核算人员一定是专职会计人员;传统会计主要分析产品成本差异, 精益会计对成本的持续改更为关注。

3.制造费用分配方式不同

传统会计理论下, 制造费用属于一种间接费用, 企业主要是按照生产产品工作量的不同对制造费用进行分配, 最终包含在产成品的成本中, 而在精益会计理论下, 制造费用将被直接计入价值流。

4.会计人员扮演角色不同

传统会计人员的主要工作是收集、提炼、分析、反馈财务信息, 但在精益会计理论下会计人员要负责精益会计信息系统建设、维护等工作, 重复而机械化的工作被计算机系统完成, 这减轻了会计人员工作量并提升了工作效率。

5.管理活动的目的不同

精益会计理论管理目的是实现使企业财务及经营业绩的最优化, 最终达到一种双赢的结果, 但传统会计管理目的是实现企业利润最大化, 二者的管理目的存在差异。

6.信息传达方向不同

传统会计信息的传递方向是从下而上进行, 而在精益会计理论下信息呈现出多方向、多渠道的传递状态。

四、精益会计实施的阻碍

1.组织文化障碍

传统会计思想下产生的是命令式及控制式的组织文化, 但精益生产方式需要一种重视协作的环境, 显然传统会计不能够给精益生产提供这样的环境。通常情况下, 在命令式或控制式的组织环境中, 生产运营中各环节员工只是命令的执行者, 缺乏独立思考问题的能力, 会计人员则周期性的向管理者提供信息来强化这种文化。然而在精益管理环境下, 提升工作能力和创新思维是对每一名员工的基本要求, 所有的员工都要主动思考, 使信息为思考服务, 并向最能发挥其作用的方向传递, 而不是单纯的向上传递, 会计人员在整个是价值流中扮演信息分析的顾问, 管理者这不再是命令人而是工作的推进者。精益环境下强调对人的尊重, 命令式和控制式的文化恰恰忽视了对人的关注, 企业想要实施精益管理会计就必须改变组织文化, 否则很可能会失败。

2.会计人员角色转换障碍

在命令式的组织文化中, 企业管理层基于财务报表分配企业资源, 并按照报告数据进行业绩考评。而在精益化管理环境中, 管理者要放弃命令者的角色, 为价值流中的工作人员提供相关服务, 会计人员也要改变财务信息传递者的角色, 帮助价值流中的工作人员构建信息系统, 管理者从领导者变为支持者角色, 会计人员从信息传递者变为信息系统构建者。

3.教育障碍

从实际工作情况来看, 我国会计人员教育模式主要是从公共会计职业人的角度出发, 虽然大多数会计人员并不在会计师事务所或公共会计部门工作, 但其接受的教育却侧重于此方向, 而从工商管理硕士中选拔管理者的做法也使得这种控制式文化进一步的延续, 因为工商管理硕士教育模式本身也特别强调会计数据的硬性使用。

4.个人障碍

会计人员接受的传统职业教育使其厌恶风险和变化, 而在精益环境下, 一些非财务信息的有用性比财务信息更强, 而这些信息均是由非会计人员收集和使用的, 这使得财务人员要从办公室走出来与生产经营环节进行更多的接触, 但受传统思维模式的影响, 会计人员对这样的工作方式未必认同, 这对精益管理会计的实施形成障碍。

五、加强精益会计在制造企业应用的建议

1.建立精益会计的业绩评价指标体系

传统的业绩指标不能满足企业在精益生产方式下的信息需求, 传统指标呈现出的信息主要是工作效率、机器利用率、间接费用分摊等, 并以报告的形式于每月集中发布, 信息在收集和处理上也会浪费掉很多的资源。精益会计业绩评价指标体系主要从质量、速度、成本三个层面使用用精益生产单元业绩指标来对成本管理工作进行评价, 这些指标关注企业战略需求, 使业绩评价更具直观性, 因为指标相对简洁, 所以信息的收集过程也较为迅速, 反馈较为及时。

2.消除浪费, 精益求精

精益会计力求减少服务价值流链条中各环节的浪费现象, 持续优化生产系统。消除浪费首先要找出价值流环节中不能为企业产品增值提供帮助的活动, 只有明确这些问题才能有针对性的开展控制和整改工作。企业价值流管理人员要对价值链各环节的活动进行记录, 进而分析各项活动为企业创造价值的能力, 管理人员在开展成本管理工作时还要与各生产活动负责人进行有效的沟通和协调, 共同制定价值流成本优化方案, 消除传统会计管理中的浪费行为。

3.完善以价值流成本核算方法

成本信息计分卡能够准确的反映价值流成本信息情况, 其所提供信息还能够用来进行差异对比分析, 为未来的管理活动制定具有可行性的计划。为保证精益会计在企业中有效的实施, 企业要设立按照价值流进行成本核算的专门岗位, 会计人员要主动转型适应并积极融入新的角色中去, 为企业推进精益会计改革作出贡献。此外, 企业要从价值流的角度来核算产品的成本及利润, 对职能部门的权责进行重新划分, 使每个价值流环节都有人员负责, 各个环节都能得到有效控制。价值流成本核算有利于企业准确计算产品实际成本, 且成本核算程序也得到了简化, 能帮助企业消除生产经营活动中的浪费。

4.加强精益会计管理观念

很多企业中的管理人员都缺少对精益会计的了解, 对于精益会计实际作用及深远意义认识不足, 这是推动精益会计应用的巨大阻碍。传统管理会计普遍是控制式组织结构, 而精益管理会计是一种平行协作的方式, 企业的每名员工都要参与到精益会计管理工作中, 会计人员指导其完成相关信息的收集和分析工作, 管理人员则是价值流成本核算活动的促进者和倡导者。所以, 会计人员和管理人员要不断学习, 提升精益会计管理专业技能, 增强精益会计管理观念。

摘要：精益生产方式逐渐被越来越多的企业接受, 采用精益化管理的制造企业感觉到传统会计已不再适合精益生产的客观需求, 因为传统会计系统是以交易为导向, 过程中难免存在浪费性环节, 这不能和精益化生产理念融合, 在这样的客观环境下, 以客户价值为基本导向、以价值流为核心、以消除浪费为目的的精益会计产生。本文首先介绍精益会计的基本内容, 揭示传统会计不利于精益生产的表现, 进而将精益会计与传统会计的理论进行对比, 并发现精益会计实施的阻碍, 最后对加强精益会计在制造企业的应用提出建议。

关键词：制造业,精益会计,传统会计,价值流,成本

参考文献

[1]李莉.目标作业成本管理模式的运用探析[J].会计之友, 2012 (05) :89-93.

[2]吴腊.浅析精益成本管理在企业中的运用[J].经济师, 2010 (07) :78-81.

[3]张静哲.浅谈企业质量成本管理[J].经营管理者, 2010 (09) :18-20.

[4]周光莲.我国企业成本管理中的问题分析及应对措施[J].财会研究, 2011 (17) :75-78.

精益会计体系 篇9

电力企业精益项目管理体系主要由项目选择、项目推进与管控、项目后评价与推广三个主要部分组成。

一、项目选择

精益管理项目是否成功, 项目选择至关重要, 选择恰当的项目是精益管理成功实施的基础。

1、项目选择原则

在精益项目选择的过程中, 要遵循关键性原则, 即通过公司及部门的运营管理战略、目标分解、重要问题来确定改善的方向和领域。同时, 要寻求目前运营表现与顾客要求、行业标杆、技术极限等相比有较大差距的方面, 通过项目实现根本性、大幅度改善。另外, 项目选择需要面向有一定难度的问题, 即待解决问题的根本原因尚不清楚或改善方案并非显而易见的。最后, 项目要有可实现性, 所需支持资源可以有效满足, 难度适中, 经过努力可以实现。

2、项目选择流程

项目选择的流程主要由项目池的建立、年度项目选择和立项评审三个主要部分组成, 具体流程如图1所示。

3、项目选择方式

电力企业在推进精益项目开展过程中, 需制定一套自上而下确定精益管理工作布局与提高效率、消除浪费相结合的项目推进机制。自上而下的进行项目实施推动有利于在电力企业本部层面进行精益管理布局。在本部层面, 可借助咨询顾问的力量, 制定精益管理总体规划, 并选择部分项目进行重点实施和突破。另一方面, 自下而上的项目发起与实施则是指基层单位根据自身需求, 经上级部门审批后开展的项目。

4、项目来源

精益改善项目来源于业务问题和管理问题, 以解决企业运营实际问题为出发点, 其来源于经营的各个层面:电力企业本部主要来源于国网战略、经营目标、年度重点工作、价值链整体优化、同业对标差距、经营关键问题等等;基层生产运营单位及本部职能部门来源于公司战略目标分解、公司指派的重点工作、基层/部门绩效指标、运营管理流程等;而对现场作业班组及职能科室而言则来于源作业流程、绩效指标跟踪、业绩对话、内外部客户投诉等。

组织在快速发展中, 往往各个层面都存在问题, 如何识别问题, 既需要充分发挥人的主观能动性去发现问题, 又需要一个能够暴露问题的机制, 比如同业对标、绩效指标、目视化流程看板等, 这些方法都有助于辨识出企业运行中各个层面的问题。

5、项目实施优先排序

企业永远在有限的时间内, 依靠有限的资源实现管理目标的达成, 因此电力企业需根据实际情况有针对性、有计划地挑选一些迫切需要解决的问题, 通过配置合理的资源进行优化、改进, 以体现突出重点、解决关键问题的总体思路。

精益项目的确定可用九宫格 (见图2) 的方式筛选。在九宫格里面, 根据难易程度和改善潜力将项目问题分为五类:第一类问题是首选问题, 可以立即开展;第二类问题是考虑开展的项目, 应做好工作计划和前期准备, 规划时间节点;第三类和第四类问题依次完成;第五类短期内不予以考虑。

6、项目库建立与立项评审

所有筛选后计划实施的项目, 均进入精益项目库, 并按相应分类进行管理, 目前无法实施的潜在项目也进入项目库进行项目储备。

申请精益项目之前, 需要在内部对这些项目议题进行一轮初步评估, 识别出优先级高的议题, 优先立项。项目建议人需要对项目KPI和项目范围作出定义, 以《项目建议书》形式向本单位或上级单位精益推进主管部门提出立项申请, 由精益推进主管部门协调有关委员会进行立项评估, 以确定被评估的精益项目是否可立项。一旦立项成功后, 项目进入本部精益推进主管部门或基层精益推进主管部门的项目库, 接受统一的管控。

二、项目推进与管控

目前, 精益管理项目的推行在国内电力企业还没有实践先例, 为了控制风险和成本, 上海电力精益项目的实施采用了先试点再推广的方式。

1、项目试点推进及试点宣传

项目试点运行是企业精益变革跨出实质性的第一步, 它要求在准备充分、论证正确的基础上, 能极大地包容任何问题的出现, 并获得高层领导的重视和积极参与, 使管理者和基本员工充分沟通, 提出各种建议, 达成变革共识。

(1) 项目试点的选择。选择项目试点是电力企业高层领导和精益推进主管部门首先应该深入考虑的问题, 试点的成功与否直接影响到后期精益变革的推进进程, 最重要的是影响整个公司的员工对精益导入所持的态度和支持程度。项目试点应具有典型性, 能体现公司目前比较关注又难以解决的问题, 使试点取得的成效更具有代表性。

(2) 试点成功的主要保障。试点成功实施需要各方资源的支持, 主要的保障要素包括高层管理者的参与支持、培训与辅导和建立激励制度等三个方面。在试点实施过程中, 高层管理者是试点所需资源及时到位、进度按计划进行、试点项目能够顺利开展的重要保证。而在企业踏上精益之旅的最初时期, 往往存在项目经验不足和对新工作方式不熟悉等问题, 因而培训是企业变革过程不可缺少的部分。在实施培训和辅导的同时, 也应为试点精益项目设定可量化衡量项目效果的关键指标 (KPI) , 制定具有挑战性的项目目标, 并将其与试点单位领导和管理层的绩效直接挂钩。

(3) 试点成果的宣传。通过各项精益举措的实施, 试点项目后期在运营体系、管理系统、员工理念和能力三个方面都应取得突破和改善, 电力企业需通过试点成果的展示和宣传来推动全公司开展精益变革的高潮。成果宣传工作有多种形式, 如通过展板、简报、企业报、网络等多种形式对试点成果进行全方位宣传;举办表彰大会, 对试点单位和试点过程中有突出贡献的个人进行公开奖励;开展试点成果经验交流会, 探讨精益变革取得成功的要素以及变革过程中可能会遇到的问题等。

2、精益项目整体推进

电力企业精益管理项目的整体推进需要有统一规划, 在试点单位实施取得成功以后, 项目组应通过项目回顾, 总结出项目最佳实施方式及相关成果, 根据电力企业的需要和计划, 逐年稳步推进。

以电力企业抢修试点项目为例, 上海电力将试点取得良好成效的举措归纳出五类推广类项目和七类推荐类项目, 上报给推进委员会。推广类项目由电力公司生产技术部等专业部室组织对推广类举措的审核, 最终方案则由生产部等专业部室审核完善, 在各分公司的专业条线推广实施。除了抢修项目以外, 电力公司大物流、综合生产计划项目均采取了类似的模式, 使电力企业各级单位均能分享试点项目取得的显著效益。

3、精益项目管控

项目管控机制的有效运作对精益项目的分层次管理、考核和支持、提升项目实施效果和影响范围等具有重要作用。

(1) 项目分类。为了便于项目管控, 根据实施的层面、涉及的流程与范围、管理的层次等原则, 可以将项目划分为多个大类, 以上海电力为例, 精益项目分为公司本部级项目、分公司级项目两类, 如表1所示。

(2) 项目推进五步法。项目组开展项目实施活动应按照精益项目“五步法”实施路径 (准备、诊断、设计、计划/实施、固化完善) 的步骤进行, 各阶段的具体内容如图3所示。

(3) 项目组内部沟通机制。各项目组应按准备阶段制定的计划安排开展项目, 并确定项目组内部的沟通机制, 如每周组织一次项目组成员研讨会, 每两周召开一次双周例会讨论项目实施事宜等, 并作好纪录。

(4) 项目实施阶段工作管控。项目实施各个阶段管控的主要内容:准备阶段, 召开项目启动会, 明确项目开展目的、项目组长和项目里程碑;确定项目组全职成员和兼职成员;确定项目沟通机制和工作制度。诊断阶段, 项目组长组织召开项目汇报会, 召集领导 (明星) 和专家确认诊断的有效性、具体工作方向 (思路) 、指标设定的正确合理性。设计阶段, 项目组长组织召开项目汇报会, 召集领导和专家确认设计方案的科学性和可操作性, 在流程和制度规范突破等方面给予指导和把关。计划/实施阶段, 主要包括制定方案实施计划、方案推进实施、方案优化。固化完善阶段, 主要包括方案实施的控制、标准化与固化。

(5) 项目固化及实施跟踪。项目方案提出后, 经试点验证可行有效, 则需要加以固化。项目固化是精益项目成果落到实处的重要保证, 一般需要形成操作规范、制度并建立KPI考核机制。对项目进行实施跟踪是解决设计方案在实施过程中执行力不足等问题的重要方法。电力企业应坚决杜绝项目方案初期效果好、执行佳, 但随着时间推移执行力度降低, 最终流于形式的情况出现。精益推进主管部门须监督方案的实施, 并在方案实施后的很长一段时期内, 要求执行人员汇报改进后的成效, 组织力量解决实施过程中碰到的新问题。

三、项目后评价及推广

精益项目在初步实施结束之后, 需要对项目成果进行全面的回顾及评价, 以确定是否达成既定目标并总结经验。若项目成果具有普遍的适用范围, 可将其在电力企业其他相关部门进行推广, 进一步拓展项目影响范围, 促使项目成果价值最大化。

1、项目验收及评价

项目组将项目开展后的效果、作为常态管理的制度和文件、项目人员的能力评估及资源使用状况、项目实施后仍未解决的问题等进行汇总, 由各精益管理推进委员会根据权限对各自负责范围内的项目进行验收, 给出评估系数, 并对项目的成果进行分析, 总结出最佳实践及相关成果, 提交给精益管理推进委员会, 作为推广备选项目。

2、项目推广

经精益指导委员会审批, 具备推广价值的项目即可进入推广阶段。项目所在单位依项目推广实际发生区域及推广范围大小选定推广负责人, 并制定推广计划。公司精益推进办公室依照推广计划负责对推广计划实施工作的跟踪监控, 全面掌控各项目的进展状况, 根据实际情况对相关项目进行整合, 实现资源的最优配置, 并向指导委员会报告实施情况。

3、项目的持续改进机制

各推广项目在实施的过程中按照“计划—执行—检查—改进” (PDCA) 的循环进行持续地完善, 不断消除在推广过程中的障碍和差距, 并根据能力建设要求对项目相关人员进行分层次的培训, 培养出能适应新流程稳定运行的员工队伍, 从而保证新流程能够稳定运行并不断完善。电力企业主要通过营造精益氛围、激励项目实施、推动员工自主改善、提供信息交流平台等方式来建立公司的精益管理持续改进机制。

4、项目激励

公司将各单位、各部门精益管理的开展情况纳入关键绩效考核体系 (KPI) , 形成公正、公平与公开的考核机制, 将激励措施与实际考核结果紧密挂钩、物质激励与精神激励机制相结合, 为持续改进提供动力支持。各级精益推进主管部门应跟踪已结项目对绩效的支持和持续改善情况, 公司定期进行项目质量评比并结合精益评估, 对优秀项目、优秀组织和个人给予物质和精神方面的奖励;各单位也可结合自身情况进行必要的项目奖励。

四、结语

电力企业精益项目管理体系的建立绝非一朝一夕可以完成的, 而需要在大量精益项目实践的基础上, 不断积累项目经验和教训, 深入挖掘精益思想的精髓, 将其规范化、体系化, 才能构建出合理科学的精益项目管理体系。

摘要：本文基于精益管理思想的基本内涵, 详细阐述了精益项目在电力企业中的具体管理与运作方法, 并将其构建成完善的电力企业精益项目管理体系, 为我国电力企业日后开展和管理精益项目提供了范例。

关键词：精益项目,管理体系,电力企业

参考文献

[1]孙杰:刍议全面精益管理体系在企业中的构建与应用[J].现代财经, 2006 (3) .

[2]张辉:记天津电力建设公司施工项目管理[J].中国电力报, 2006 (6) .