ERP与内部控制优化

ERP与内部控制优化（精选四篇）

ERP与内部控制优化 篇1

一、基于ERP内部控制优化效用分析

ERP(企业资源计划,Enterprise Resource Planning)是20世纪90年代初期由美国著名的咨询公司提出来的,对传统业务流程重新设计,打破部门内工作的模式,实现了企业内部全部流程的财务和业务管理的一体化以及企业间的业务协同管理。ERP系统有两个明显特征:一是信息高度集成,二是实时在线管理,正确地运用ERP系统可以优化企业的内部控制,实现企业的综合效益最大化。

(一) 明确控制责任

在ERP环境下,整个企业内部乃至整个供应链的设计、制造、销售、生产加工等形成了一个一体化的流程。在这个一体化的流程中,每个人处于流程中的一环,共同控制企业的物流、资金流和信息流,控制企业的资金流量和流向,不需要对信息和业务进行重复的处理。随着流程的一体化管理,组织也转变为扁平化、网络化、民主化的形式。此时,企业内部控制关系也将发生明显变化,由命令与控制向集中与协调转变。根据企业的组织结构及员工的岗位责任,设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围。系统将保证企业的各项业务活动均是由被批准或被授权的员工执行。由多层多人控制方式发展到单层单人控制方式,企业内部控制层次明显减少,但责任更加明确,效率更加提高。

(二) 实现嵌入式自动控制

由于ERP系统的一个重要特点就是集成性,此时,会计信息的输入、处理、输出被嵌入在业务处理流程中由计算机自动执行。在这个集成的平台上,可以实现企业物流、业务流、资金流、信息流、控制流整合和集成,内部控制可以嵌入到流程的处理过程中,实现嵌入式自动控制。嵌入式自动控制可以按照事先设定的控制参数和程序对日常交易活动自动进行监控。采用嵌入式自动控制可以有效弥补现有人工会计控制的缺陷,由于将控制点设在工作执行的地方,一方面通过计算机和网络进行信息处理和传输工作,对于加强内部控制,实现集中核算提供了技术和时间上的保证,极大地提高控制效率和效益的同时降低了人工控制的成本;另一方面,通过软件系统实施控制,可以克服人为因素的干扰,提高控制力度。

(三) 实现实时控制

ERP系统环境下,基于财务与业务的一体化、集成化的管理模式,当业务事件发生时,会计可以采集详细的业务、财务信息,且执行会计处理和控制规则,实现事中和实时控制。从传统的发现问题、事后补救的做法发展到以事前预防和事中检查为主、事后纠正为辅来控制过程和结果的风险,提高了风险的响应时间,这对控制企业运作风险、保证及时纠正有着重要意义。

(四) 扩大控制范围

ERP系统是业务与财务一体化的系统,系统的集成性可以使其在业务发生时及时收集业务的信息,并实时传递到财务系统,实现对物流、资金流、信息流的全面控制,而不仅仅是传统环境下对资金流的控制,实现了对企业的全面控制,在实现企业全面控制的基础之上可以基于企业间的业务集成实现对整个供应链的全面控制,提高风险的响应范围,提高整个企业乃至供应链的抗风险能力。

综上所述,利用ERP集成化的特点,可以明确控制责任增强内部控制效果,实现嵌入式自动控制以提高控制效率、控制力度和控制效益并降低控制成本,实现实时控制以提高风险响应时间,扩大控制范围以提高风险响应范围。ERP下的内部控制与传统会计系统的内部控制相比较,是范围扩大、责任明确、控制程序灵活多样的综合性控制,是控制的重点为职能部门和计算数据处理部门并重的全面控制和实时控制,是人工控制和计算机自动控制相结合的多方位控制。

二、基于ERP内部控制优化策略分析

通过以上分析,基于ERP可以实现控制方式、控制手段、控制模式和控制范围的优化,但是要实现以上优化,ERP系统的集成性是前提条件,业务流程重组是优化内部控制的关键,信息系统平台则是优化内部控制的重要保障。

(一) 基于ERP的集成性内部控制优化

在传统环境下,信息系统是面向部门应用的,各个部门之间是相互独立的,整个信息系统中存在若干个“信息孤岛”,某一控制所需要的信息可能来自于不同的信息系统,导致信息被重复采集、处理和存储并多次传输和反复核对,这不仅容易引发信息的不一致,降低最终所需数据的可靠性,而且容易导致控制的失误、效率的低下和成本的增加;同时,财务与业务系统的相互独立还导致了企业物流、资金流、信息流不能同步进行,各个部门不能实时获得所需要的数据,部门与部门之间的沟通不畅,对业务流程的控制也就失去了依据。由此可见,系统的集成化是其内部控制优化的前提条件。

ERP系统的一个最大特点就是消灭信息孤岛,实现信息集成。ERP的实施则把企业的所有业务看成一个环环相扣、紧密联接的供应链条,整个企业乃至整个供应链形成一个无缝连接体,物流、资金流和信息流在其中实时流动,各个部门的不同人员在这个链条中可以获得实时、一致、全面的信息,各司其职、分工协作实现财务与业务的一体化管理。企业可以在产、供、销等各个环节实现财务与业务管理的一体化管理的同时实现对人、财、物的全面控制。此时,控制流可以嵌入在其中,为实现单点控制、嵌入式自动控制、实时控制、扩大控制范围等提供了前提条件。

(二) 基于ERP的业务流程重组内部控制优化

在ERP环境下,保证系统集成性的关键在于流程重组的质量。由于控制功能附着于流程之中,流程相当于一条既定路径,控制就是防止偏离正途。内部控制的完善和实现其实就是流程的再建和执行,内部控制依据流程顺序完成,通过有效执行设计合理的业务流程,能在规范业务操作的同时实现有效控制。因此,内部控制的优化必须借助于业务流程的重组和优化,业务流程重组的质量在很大程度上决定了系统的集成性以及内部控制的水平。

在进行基于ERP的业务流程重组内部控制优化时,要遵循以下步骤和原则:

(1)基于企业需求和内部控制的目标结合信息技术的特点来进行业务流程重组。通过业务流程重组,消除冗余环节,建立充分保证集成性和一体化管理的、既能满足企业需求的又符合内部控制要求的高效率的新流程。

(2)分析整个流程设置关键控制点并建立相应控制措施和程序。首先,要面向客户和供应商的整个供应链业务流程,分析确定控制点,既要避免因信息遗漏造成控制力度不足,也应避免信息冗余带来的额外成本及低效率;第二,尽可能将控制点设在工作执行的地方,使组织结构扁平化,降低内部控制的成本;第三,确保每个控制点的设计责任人只有一个,明确控制责任;第三,将每个控制点的控制方法、措施和程序固化嵌入在流程之中,实现自动控制和实时控制。

(3)改变组织结构,形成规章制度。基于优化和重构后的流程优化企业原有的组织结构,使其扁平化和流程化,并重新规划和设置工作岗位,做到分工明确、通力合作。将企业的各种控制制度规范化、法规化,并注意手工控制的配合。

(三) 基于ERP的信息系统平台内部控制优化

ERP系统利用现代信息技术,不仅实现高效、实时地共享企业事务处理系统间的数据、资源,而且实现应用间的协同工作,将一个个独立的业务处理应用系统集成起来形成一个协调的企业级信息系统,信息需求者可以实时获取全面性和一致性的信息。由于控制和信息是不可分的,信息是控制的依据和基础,控制离不开信息的交换和反馈,没有信息,控制就失去了依据。基于这个平台,有助于企业内每一个员工都被明确地赋予在内部控制中所应承担的职责,并且通过信息和沟通系统,使每一个人都能顺畅、快捷地获取他们在执行、控制经营过程中所需要的信息,并交换这些信息。基于实时沟通和交流,可以实现事中的自动化的实时控制;组织内的员工也能够清楚了解内部控制体系和各自的责任;管理者也可以随时掌握内部控制制度的执行与生效情况,实现有效监督并为内部控制体系的持续改进和优化提供反馈。正是由于ERP的这种“上通下达”的信息沟通功能为其内部控制优化提供强有力的手段,也是其内部控制优化的保障。

参考文献

[1]杜美杰:《信息系统与会计内部控制》,清华大学出版社2004年版。

[2]杨周南:《论会计管理信息化的模型》,《会计研究》2003年第10期。

[3]阎达五、张瑞君:《会计控制新论—会计实时控制研究》,《会计研究》2003年第4期。

ERP应用风险与内部控制的论文 篇2

由于对原有手 工业 务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。在ERP系统实施以前，许多企业基于 计算 机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。

在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。

实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的 影响 最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，比如审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化 方法 将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。

内部控制蕴涵新的风险

ERP实行的是流程化的管理，打破了原来职能部门的条块分割，实现了企业资源的统一管理和共享。企业的运行和管理在一定程度上已经交给了ERP系统来进行控制。

这样一来，一方面导致企业所处的内部风险环境发生了变化，过去手工状态下的控制风险，由于ERP系统的引入而变得更加复杂;另一方面，ERP系统的实施需要对原有的业务流程进行优化和设计，改变了企业的组织结构。

流程优化的目的就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节，原有的基于手工作业流程中有利于控制的重复环节将消失，这样一来内部控制体系会发生变化。这些变化必然对企业内部的整体控制体系的有效性产生负面影响。在这种情况下，就需要企业对基于ERP系统的关键业务流程的内部控制进行定期的审核，确认是否存在足够的有效控制以降低由于ERP系统的使用而带来的业务风险。

定内部控制目标

针对由ERP系统实施所带来的新的业务控制风险，我们需要对企业内部控制体系做重新评估和完善。ERP系统实施之后，内部控制评估的目标通常包括下面这些 内容 ：

1.利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程;

2.对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现;

3.对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制;

4.评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。

确定评估范围

一般来说，ERP系统将覆盖营销、计划、生产、采购、仓储、财务、人力资源等企业运营管理的各个层面。根据经验，如果对每个流程和控制点都进行评估在资源的利用上是非常不 经济 的。

ERP系统的控制评估必须基于风险管理的原则，通过风险评估寻找对主要业务运作中影响最大的领域。换句话说，我们可以从企业整个业务风险域中寻找对企业具有最大风险的业务流程，从而进一步确定有哪些ERP模块在支持这些业务流程。

一般来说，我们通过对业务流程所有者的访谈，来确定我们的评估范围。

在对实施了ERP系统的 企业 的调研和风险评估中，我们发现，ERP系统中涉及到企业收入业务、支出业务和库存业务的系统控制流程对企业的业务能否顺利运转 影响 比较大。对于这种影响，是这样定义的：由于业务控制的削弱，导致企业出现 经济 问题 和违规问题的可能性增加。

例如，企业管理层非常关注财务控制的内部和外部流程，因为那些这些流程决定了财务数据的准确性，是反映企业运作是否健康的“脉搏”。因此，我们通常会更关注收入业务，它包括主数据维护、销售订单处理、发运、开票、退货和收款等控制 内容 。

评估控制方案

在确定评估范围之后，我们需要对这些流程进行描述和 分析 。对ERP流程中的每个动作，我们都需要追溯到它的结果，描述风险特征并确认相应的控制点。

在ERP环境中，通常有两种控制方式我们需要考虑：一种是基于系统的控制，另一种是基于流程的控制。在ERP系统支撑的业务流程中，上述两种方式通常需要结合使用。

手工控制主要依靠个人职责的履行来完成。比如，通常付款是需要通过填表、签字确认才可支付的。基于ERP系统的控制，是由软件来完成的，通过控制数据的有效性和合理性来限制和核查动作的合法性。ERP系统的参数设置将决定这个领域的控制级别。

这些控制包括用户访问、字段验证、工作流和许多其他用于确保数据处理一致性的控制。例如，系统会自动拒绝生成一张与前一次序号相同的发票。这样就自动降低了差错发生的可能性和应付帐款处理的混乱。

值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱在系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险因子。这个时候，我们必须要用手工控制来弥补。

完善控制，杜绝盲区

需要了解的是，即便根据ERP系统的要求，调整和优化了内部控制，减少了由于“流程自动化”带来的内部控制可能的.削弱，仍然无法彻底消除系统本身的特点导致的控制盲区。这在复杂的系统接口和多用户访问情形下，问题是比较突出的。

很少有企业用一个系统将企业所有的数据和流程都管理起来。所以，ERP系统和其他系统之间的接口是实现不同系统间数据互联互通的必需。这些位于不同系统之间的接口是一个重要的风险区域。

由于不同系统的数据格式可能完全不同，为了实现数据的传递，就需要进行一系列的转换。这就要求针对不同的技术平台和特点开发不同的接口，这些接口会产生新的控制方面的问题和风险。另一方面，许多企业在实施了ERP系统后，陷入了用户访问方面的问题。比如，如果访问权限开放给不应该拥有访问权限的个人或团体，它将极大地提高数据遭到破坏的风险。缺乏对这类用户权限的有效控制，会降低那些敏感交易的安全性。所以，用户访问对敏感交易的访问需要通过有效的控制，例如责权分离的原则加以限制。

ERP与内部控制优化 篇3

摘要随着我国网络经济和技术的快速发展，企业的内部组织形式也相应地发生了较大的变化。内部控制体系作为企业的内部管理模式，对于企业的发展和现代企业管理制度的确立有着十分重要的促进作用。ERP作为一种先进的企业管理理念，能够为企业的安全运行提供重要的保证。本文以ERP环境为基础，分析了我国供电公司内部控制体系的主要特征和构建方法。

关键词ERP环境供电公司内部控制体系

企业的内部控制体系是我国现代企业管理体系中的重要组成部分，同时也是提高企业经营管理效率的重要手段。企业内部控制体系能够对企业的经营管理起到重要的监督、制约和联系作用。ERP不仅仅是一种全新的企业管理理念，更是先进的以计算机网络技术为基础的管理系统，ERP的实施给企业的内部控制体系带来了较大的影响。

一、基于ERP环境的供电公司内部控制体系特征

1.提供了企业审计线索

在原有的会计信息管理体制下，供电公司的会计管理人员可以删除会计凭证，甚至可以制作账务管理系统的反结账，然而，在实施ERP财务管理系统后，会计管理人员无法再对会计凭证做删除处理，且在账务结算后，无法再做反结账。ERP财务管理系统会留下所有的数据修改痕迹，而且ERP财务管理系统也便于相关数据资料的调档和查阅，仅需点击账务凭证界面上的图标，就可以实现所有会计数据的快速查询，从而为会计人员提供审计线索。

2.完善财务稽核的深度和范围

财务管理模块与ERP系統的配合融入了多种财务稽核方法，除了对财务信息进行专项稽核和日常稽核以外，还能够实现各个部门之间的进驻稽核与交叉稽核，从而有效扩展了财务稽核的深度和范围，提高了企业内部财务制度的有效性和灵敏度。

3.实现了企业的全面预算管理

在ERP系统中，根据企业经济业务类型的不同，可从不同的视角出发，实施相应的预算控制手段。从企业项目的角度出发，依据预算项目的特点和性质的不同实施分类监控，对成本费用、经济利润和现金流进行监控。从业务流程的角度出发，根据“任务—作业—流程”三要素之间的联系，实施流程预算管理，提高业务考评、执行、批准、审核与申请的规范性，明确划分各个企业部门在业务监控和执行过程中的工作程序、权责划分和组织分工。从部门的角度出发，构建企业费用成本责任管理机构，根据强制性、关键性和科学性的原则制定项目的成本目标，并分别落实到所有部门，以保证所有部门都明确了解自身的任务和职责，从而实行有效的内部控制。

4.提高企业财务管理水平

ERP系统是其他模块与财务系统的有机结合，该系统能够将物资采购、生产计划等业务资料自动地输入企业的财务管理系统之中，形成信息库，简化了较为繁琐复杂的凭证输入程序。这一功能的建立既实现了财务信息与业务信息的统一，也提高了企业财务管理的准确性，节约了财务管理人员信息输入的时间和精力，提高了财务管理效率。

二、基于ERP环境的供电公司内部控制体系的构建

1.内部控制体系的职责划分和授权控制

首先，授权时严格遵守职责不相容的基本原则。依据员工岗位责任和企业内部结构设置，规定各个员工查询信息的范围和系统使用权限，明确所有员工和所有部门的职责范围和基本义务，使各个岗位之间形成相互监督、相互制约的模式，以防止相关人员的舞弊行为和错误操作。其次，全程监控企业内部控制体系，适时监控企业经济活动，从而保证企业自身利益不受到损害。最后，尽量保留企业的财务审计线索，并利用ERP系统进行管理，在取消纸质审计凭据的使用后，必须提高对磁性存储介质的监控程度。在同时得到签字单位和审计机构的确认后，将审计数据各个部门设立相应的数据库，或是用磁性存储介质保留原始数据，以实现各个部门之间有效的互相监督。

2.建设完善的内部控制信息系统

ERP系统实现了高度自动化的会计处理和业务处理，导致企业对于ERP系统依赖性逐渐增强，因此，信息系统自身的可靠性、安全性和有效性对企业正常经营活动的影响也越来越大。ERP系统与传统的会计处理系统相比，具有数据共享性、分布处理性和开放性的特点，因而该系统对企业会计业务的控制范围也在不断扩大。这就要求企业要建立一套完整的管理人员系统、数据库系统、软件系统、硬件系统和网络系统，通过所有环节的有效联系，提高信息输出和系统运行的完整性和安全性，并提高系统自身的恢复能力和防灾能力，能够主动预防一些非法操作和非法授权。通过对相关技术措施与技术规范的使用，整个ERP系统能够主动进行风险防范和风险监控，并主动恢复系统功能和受损数据，实现纠正、检查和预防的有机结合，从而实现对各个部门业务活动的综合管理。ERP系统主要的技术措施包括：杀毒技术、病毒检测技术、数据加密技术、防火墙技术、异地数据恢复与备份技术等。

三、总结

综上所述，我国的供电公司要在ERP思想和理论的指导下，不断加强自身内部控制体系的建设，实现供电公司内部控制体系的完善，从而提高供电公司内部财务信息管理的完善度和可靠性，构建完善的企业财务保障系统，有效化解企业面临的各项风险，提高企业运行效率，从而提高供电企业的经济效率和经营管理水平。

参考文献：

[1]杨晋东.基于ERP管理系统的的供电企业成本内部控制探讨.中国外资.2010(11):85.

[2]张桂新.ERP环境下企业内部控制存在的问题和对策分析.财经界.2011(12):103.

[3]曹正林.论ERP环境下的内部控制制度建设.价值工程.2011(22):126.

[4]吕华.ERP环境下的企业内部控制思考.时代经贸.2008(36):136.

ERP如何优化成本控制 篇4

一、ERP在企业里广泛使用

在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案，监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。目前国内已经有相当数量的企业开始运用E R P进行成本管理。ERP的一个重要特点是集成性，该特性使得在E R P平台上工作的人们用一个声音说话，他们所面对的是一套源头唯一而且准确的数据。例如在SAP-ERP的成本管理系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。

ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程，更重要的是企业管理思想变革的过程。ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。同样，ERP的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。

二、标准成本与实际成本的差异

当前大多成熟的ERP系统均集成了标准成本管理系统。由于ERP系统的高度集成的特性，各种因素对标准成本影响的结果需要耗费相关人员大量的时间和精力去分析，毕竟再智能的系统依然需要人的参与。

1、标准成本的差异类型

标准成本的差异的来源主要存在三个阶段，也即：采购、存储和生产。

采购过程的差异主要围绕订单、发票及收货环节的不配比造成。理论上三者的各要素应当一致，但事实上除了采购价格和标准成本的人为设置的原因之外，由于其他各种原因造成的差异因素千差万别。为便于控制主要因素，价格、发票、标准等差异几乎成为标准的设置。

理论上存储是静止的，但由于各种原因，实物与账面的差异始终存在。物流过程中，任何存放物料的地点都存在账实不符的风险。

生产环节可能由于各种原因造成的实际用料和物料单的不符，人工和制造费用也会由于标准费率与实际的偏离造成差异。

2、差异的分析控制

只有充分把握差异的来源和成因，才能从根本上分析成本的差异，并采取有效的手段控制成本减少异常的差异出现，以保持存货和成本的真实性与合理性。

采购环节的差异始终围绕订单，发票，接收三个环节产生。对于采购环节的差异，采购部门应逐月搜集相关信息，找到问题的根源加以解决。针对采购流程的全部作业活动的关键点实施跟踪控制，加强信息流的准确性和及时性。例如针对采购订单的下达和传递过程，应搜集采购员下达的订单信息和供应商收到的信息进行分析。通常由于控制的薄弱造成下单错误(数量，单价，单位，货币等)，或者由于供应商的疏忽造成处理错误等。同时由于供应商用错误的订单信息会造成相应的发票，出货的错误。而事实上供应商财务人员的疏忽，以及发货的错误，同时接收人员的大意，都造成差异的产生。若果追溯采购差异，上述所有环节均可能成为问题的根源。所以相应的控制流程必须清晰而且有效。采购部门应在财务部门的配合下，考核差异到订单，加强对于这些控制点的控制，加重在考核指标中的权重。

存储环节通常会由于公司管理的漏洞、库管人员的疏漏、物料价值的重估、B O M问题等造成差异产生。E R P系统中的记录的物料信息和实际的盘存差异，应由责任人员书面提请报告并批准后相应调整库存。由于物料价值重估产生的差异应用后进先出法在存货成本和销售成本之间进行分配。B O M错误会造成存货数量和价值的错误，制造企业应对B O M结构和版本进行审核和控制，避免由此造成的差异。

制造环节的差异通常由于B O M的错误、库存、订单错误、领料等造成各种异常差异和成本波动。公司应对生产订单的差异原因进行分析，并由生产管理人员牵头组织相关人员对差异原因进行剖析，找出原因并采取措施。

由于ERP系统的高度集成性，任何上游的异常业务均会造成差异的产生。公司应标准化各操作流程，加强对系统录入信息的质量控制，并采取差异负责制由责任人对差异负责，逐步从源头减少差异产生的几率，使得标准成本真正成为企业管理的利器。

三、举例说明

（一）标准成本和差异计算的关系

标准成本(Standard Costing) 是运用科学的、统计的方法，事先设定好成本，事后分析标准成本和实际成本的差异。借此，在责任会计制度 (Responsibility Accounting) 的框架下，以成本为中心对生产部门进行评价，并对今后年度的预算制定进行反馈信息的作用。因此，重点不是在于单纯地了解标准成本下的成本是多少，而是在于分析实际和标准的差异，所以工作中侧重在分析和事后对策上。

在库资产和销售成本的基本差异分配方法： (1) 月中标准成本下的销售成本 (以下COGS) 和库存 (以下Inv.) 金额对产成品的标准成本为基础评价. (2) 月末成本结算终了之后，当月的实际和标准的差异计算出来. (3) 上面计算出来的总的Var.在COGS和Inv.之间分配.差异流程举例：基本差异分配过程

四、ERP成本体系的控制

标准成本体系是20世纪早期产生的并被广泛应用的一种成本管理制度，标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，ERP成本系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。

事前计划：在成本发生前，预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事前控制作用。

事中控制：在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分析实际成本脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。

事后分析：在每月结束后，计算出实际成本与标准成本之间的差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损失的再次发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，实现成本的事后控制。

五、ERP成本体系的好处

E R P标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多年来的实践表明，企业实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。具体而言，它为企业带来的好处有以下几点：

有利于增强员工的成本意识。标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度。由于采用E R P标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门，乃至各个班组和个人，因此可以促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

有利于成本控制。ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。

有利于简化会计工作。在E R P标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据的来源唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

有利于正确评价业绩。在传统的实际成本核算制度下，评估产品成本差异通常是将本期产品成本与历史时期(如上一年度)的同一产品的实际成本相比较，但由于本期成本和上期成本都可能受偶然因素的影响，这样所做的比较就不能为成本控制提供有力的依据。标准成本体系是以标准成本作为评估业绩的尺度，由于标准成本是指在正常生产条件下制造产品应有的成本额，因此可以正确评价企业的工作质量。

有利于价格决策。产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息, 它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响, 从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础, 标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。

摘要：ERP作为内部管理平台, 提供全套的物流解决方案, 监控和优化企业的整个生产流程, ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能, ERP系统集成标准成本管理系统, 为企业进行标准成本与实际成本的差异分析提供消息, 完善企业ERP成本体系控制的建立。

关键词：ERP,成本差异,成本控制

参考文献

[1]、Atkinson, Banker, Kaplan, &Young, Man-agement Accounting机械工业出版社, 2006年第3版

[2]、陈今池《现代会计理论》立信会计出版社, 1998年3月第一版

[3]、张刚《作业成本法与传统成本法的比较与运用》《财会月刊》, 2001年第6期