建设高效团队

建设高效团队（精选十篇）

建设高效团队 篇1

(一) 加强团队建设能提高战斗力

衡量团队的有效性, 最主要的指标是它的战斗力。只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩, 离不开团队建设。

(二) 加强团队建设能够增强团队的凝聚力

通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排, 使团队成员结成一个牢固的命运共同体, 通过反复、持久的宣传教化及一系列活动, 在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

(三) 加强团队建设有助于塑造团队精神

是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位, 不互相拆台, 大家拧成一股绳, 心往一处想, 劲往一处使, 步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。

二、高效团队的特征

(一) 共同的愿景和对团队目标的清晰理解

是指团队中所有成员共同持有的意象或景象, 它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量, 受到所有成员的支持, 创造出众人一体的感觉, 并无形地贯彻到团队的全面活动, 进而使组织创造出惊人的成就。

(二) 成员角色和职责明确

每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解, 乐于承担责任, 完成自己的任务, 并认可他人, 重视彼此的知识和技能, 在工作中做到有效的结合。

(三) 目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标, 而且分解成量化的、可考性的指标, 责任具体到每个团队成员, 发挥了目标的激励和导向作用。

(四) 高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助, 并能真诚地帮助他人。使团队在解决问题时富有创造性, 并能及时地作出正确的决策。

(五) 具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势, 一个有效团队通常表现出高度的创造力, 以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力, 也因此表现出卓越的绩效, 树立起团队的良好声望

三、建设高效团队的方法途径

(一) 选配好团队, 为团队建设奠定基础

人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础, 选择适合需要的人, 选择高素质的人, 是组建团队考虑的因素。

第一, 保持适宜的规模。具体要做好三方面工作:对工作进行分析 (也叫职务分析、职位分析或岗位分析) 。编制科学的职位说明书和工作规范;定岗选人。根据说明书, 确定岗位和职责, 按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员, 做到因岗设职, 因事选人、人职匹配, 从而使团队保持一个合理的规模;动态调整。组建团队后, 人数也不是一成不变的, 保持团队规模的弹性, 对提高团队效能是重要的。第二, 选拔有合作意识的队员。构成一个团队, 不仅要个体素质的优秀, 更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作, 如果没有合作意识, 个人不能融进集体, 就会破坏团队的战斗力。第三, 注意人员搭配, 实现互补。金无足赤, 人无完人, 每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短, 各有所用, 实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。

(二) 培育团队成员, 持续提高个体素质

第一, 关注核心能力的构建。当前, 在国内外企业界都非常关注核心能力和精通, 并把它作为现代培训工作一个新的视野, 作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键, 能力的最高水平称为精通, 是指人的能力范围内所能达到的最好水平。第二, 努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神, 不能靠简单的说教, 而应贯穿于人力资源管理的全过程。第三, 加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的, 也不是说有就有的, 必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。

(三) 加强领导和管理, 优化整体的功能

第一, 塑造愿景, 明确目标。建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业, 都成功地以愿景凝聚团队。制定科学合理的目标, 引导和凝聚团队成员。第二, 实施参与管理, 有效授权。一名优秀的管理者, 要当教练员而不当运动员, 实施参与管理, 放手用人。第三, 营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同, 把分散的个体凝聚起来, 形成一个有战斗力、“1+1>2”的集体, 需要领导者培育一种文化氛围, 创造一种和谐的工作环境。第四, 解决冲突, 构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处, 应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾, 事物也总是在解决矛盾中得以发展。

管理者的需要、团队环境氛围、团队成员潜力是构建高效团队建的三个主要因素, 要澄清并正确处理这三者关系, 使之更好地发挥协同效应, 促进团队协调一致开展工作。

参考文献

[1]、李晓光.管理学原理[M].中国财政经济出版社, 2004.

[2]、李宁.凝聚力[M].中国时代经济出版社, 2005.

[3]、 (美) 加里·德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

高效班组团队建设 篇2

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知团队的特点； ● 了解团队的核心力量； ● 知道高效团队的构成要素； ● 学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设

一、团队的正确认知

威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义

团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点

团队的特点，可以将Team分为四个字母： T——Together

团队要有向心力、凝聚力。E——Each other

团队成员之间要相互协作、取长补短。A——Aim

团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。M——More

团队有更多的追求。对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神

团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。4.发展团队的注意事项

人数不能太多

团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作

团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。如果团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导

团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。在工作中，每个人都只对自己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标

团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。有明确的责任

通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态等内容。

员工之间相互信任

只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。团队成员之间善于沟通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往会导致一些问题。【案例】

白费力

美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。后来，有一个人开始思考，苏联的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题的呢？

当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我们用的是铅笔。” 由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。所以，团队成员要善于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门造车。

有一个好领导

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有一个金牌班组长。确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估

团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神

团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。锻造团队凝聚力需要做到以下几方面： 强调团队而非个人

团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。因为在很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能

管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增强团队精神，融洽团队关系。否则，管理者就是管理者，员工就是员工，二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。例如，管理者可以通过头脑风暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励

保证成员和团队的目标一致

员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感

班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。控制团队规模

如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作

互信 团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧

合作寻求的是双赢。现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果时会吃亏。其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源

现代社会要善于整合资源。对于班组长来说，第一资源是员工。班组长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范

团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解决团队中的问题。建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气

培养团队士气，要做到以下方面： 激发员工的工作激情

班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡

很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要学会平衡团队成员的利益。

权责匹配

权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度

制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。形成一个和谐的关系

班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。凝聚感情 为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示

培养团队士气：

① 激发员工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 权责匹配；

⑤ 建立一套明确的制度； ⑥ 形成一个和谐的关系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效团队的构成要素

要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团队之间的关系。三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】

谁是领导？

在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却能当领导。简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开路先锋。猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。比如，好动的员工适合做搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队

1.有一个共同的目标

团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能

班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工

每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围

团队成员的排列组合不同，结果就会不同。所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制 建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期

在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。在团队的凝聚期

在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期

在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期

在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突

1.团队冲突形成的原因

资源分配不公

资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面

组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公平等。

2.解决团队冲突的策略

竞争策略

竞争策略，就是“赛马不失马”，明确班组成员该做的事情，并确定评价标准。在传统计划经济时期，优秀员工、优秀管理者一般不说评，而往往说评选先进工作者、先进企业管理者，带有主观色彩，潜台词是“领导说了算”。现在先进管理者、先进员工往往用数字说话，按制度行事，这样就没有矛盾，管理也比较轻松。

迁就策略 迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。对于牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略

合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班组长作为中间协调者。使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样才会有利于管理。

妥协策略

妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理

“刺头员工”

“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。人的优点和缺点是相对而言的，例如员工很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一个优点。再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。

求全责备要不得。人们常说基层管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以唠叨，但是不能走极端。管理者要做到大事不糊涂，小事不计较，让员工感觉到管理者的大度。在这里，小事是指与工作绩效没有直接关系的事情，如员工的着装、说话方式；大事是指影响产品质量、生产进度、生产成本的事情。

长短活用。也就是说要优势互补。例如，性格上互补的员工在一起工作比较和谐。“野马员工”

“野马员工”也是比较难管的员工，对于这类员工的管理建议是：

挖掘员工的才能。通常来说，员工不服从管理往往是由于领导没有把他放在合适的位置，所以才会有抱怨。所以，班组长首先要挖掘员工的才能，把员工放在合适的位置。

开诚布公。针对有问题的员工，班组长不能视而不见，而是要和员工沟通，开诚布公地把问题说出来，共同寻找解决问题的办法。现在很多基层管理者在管理上没信心，或者管理上不创新，员工犯错以后只会简单粗暴地打骂，这样是没有效果的。

创新管理。学习的第一步是模仿，管理者要敢于尝试、敢于模仿。管理的本质是实践，管理者要多创新，和员工直率地沟通。

调职。俗话说“人挪活，树挪死”，班组长要考虑员工调职的可能性。利用团队的影响力。团队要利用对员工的压力以及其他人的影响力来影响员工。例如，如果团队本来是积极向上的，消极的人也会慢慢变得积极向上。

多褒少贬，尊重员工。对基层员工，管理者要多进行表扬和批评。无论是表扬还是批评，如果不是重大功劳或重大错误，一般最好在背后进行。

学会做员工的教练。班组长要做员工的教练，监督员工的工作。特别是对于新员工、岗位问题比较多的员工，班组长要勤监督、多发现问题。

老员工

加倍尊重。一般情况下，年龄较大、职位较高的人都希望得到他人的尊重。成为员工的榜样和导师。老员工是企业最宝贵的资源，班组长将一些培训或指导工作授权给老员工，效果可能比较好。

桀骜不驯、自大的员工

对于自大、不知道自己到底能干什么的员工，班组长只进行简单批评是没有效果的，只有通过一些现实问题才能让他们清醒地认识自己。因此，班组长要在适当的时机让他们经受挫折、接受困难的挑战。

有能力、做得好的员工

对于做得好的员工，班组长要充分授权、重用。

俗话说“管人管两端”，班组管理就要管理最好的和最差的，将最好的树立为榜样，让其他员工向他学习，起到拉动作用；将最差的危害讲出来，让大家引以为戒，起到推动作用。通过这两种方式，就可以把中间大部分人管理好。

抱怨的员工

对于总是抱怨的员工，班组长的管理思路是要重视，不能视而不见，甚至花费一定的时间和他们深入交谈，倾听他们的呼声，进行真诚沟通。

高效团队建设下的员工激励研究 篇3

关键词：高效团队 个人传记特点激励

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-205-01

团队是通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的工作小组。团队的有效性体现在工作设计、团队构成、外界条件和过程等四个方面。能够组建一个世界级的优秀团队是每一个组织的梦想。作为一个高效的团队应当具有四个方面的特征，即具有很强的核心价值观；把一般目的转化成各种具体的绩效指标；成员具有多种技能组合；具有高度创造力。

一、高效团队的建设

如何建立起一支高效的团队呢？首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。因此，在建设高效团队时，如何激励团队成员成为值得关注的问题。

二、个人传记因素的影响

个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例，结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。

该学院共有教职员工105人，其中男性教工30人，女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人，占到了全体人数的60%，50岁以下的中年教工31人，占到了全体人数的30%，50岁以上的老年教工11人，占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面，教授4人，副教授12人，讲师52人，助教31人，见习教师6人。

首先，从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降，而可供选择的其他工作机会则会越少。因此，老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时，由于珍惜现有的工作，老员工的缺勤率会远低于年轻员工，而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗？经过仔细地观察，笔者发现了一个有趣的现象：老教工存在“三高一低”，即工作效率高，在科研方面的成就（如每年发表的论文数量）远高于年轻教工；缺勤率高，在课堂教学方面，每月调课和停课的比率远高于年轻教工；工作满意度高，对学院的政策和制度抱怨很少；离职率低，老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反，年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。

为什么会出现上述现象呢？经调查研究后发现，新进教工比老教工承担了更多的教学任务，在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命，根本无暇顾及科研；而老教工则由于出差、开会和搞科研等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面，学院明显偏向于老教工，这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。

其次，从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院，女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前，男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满，而采取纷纷离职的行为呢？根据笔者最近进行的民意调查显示，该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低，之所以不愿离职，是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人，相对于高风险高报酬的工作来说，女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此，女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么，在工作绩效上，女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢？该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二，这与总人数的男女比例相当。这一数据表明，性别因素并不会对工作效率产生显著差异。

此外，在婚姻状况方面，已婚教工与他们的未婚同事相比，缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意。在五年间，未婚的年轻教工中有6人离职，而已婚教工中只有一人离职，且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定的工作显得更加重要，也更有价值。

最后，任职时间也会对教工的行为产生影响。任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验，对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时，任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。

三、激励措施的探讨

通过以上初步分析，我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多，但是年龄因素起到了重要作用。因此，我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。

首先，针对年龄在35岁以下，职称为见习教师、助教、讲师的团队成员，学院可以采取提供培训机会的激励方式，使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高，具有多种技能组合，从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题，因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是，年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此，通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目，组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式，可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处，并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队成员。

其次，针对年龄在50岁以下，职称为讲师、副教授、教授的团队成员，学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力，是教学与科研的中坚力量，是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底，因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任，能够得到更多的物质报酬，是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。

再次，针对年龄在50岁以上，职称为副教授和教授的团队成员，其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式，对其进行激励。身为元老级人物，他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底，具有高度的创造力，是科研方面的学术权威，在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式，有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时，对老年教师来说，能够帮助其他团队成员成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。

此外，还可以针对团队成员中存在的男女性别差异以及不同的婚姻状况，采取不同的激励方式。例如，在年度考核中被评为优秀的女教师可选择享受一定期限的可随时兑现的假期，而被评为优秀的男教师可选择得到物质奖励；针对未婚教工定期组织联谊等等。

综上所述，结合个人传记特点，通过采取多种方式对团队成员进行激励，是建设高效团队的有效途径之一。

参考文献：

［美］杰拉尔德·格林伯格等.组织行为学(第七版).中国人民大学出版社,2005

(作者单位：金陵科技学院商学院 江苏南京 210001)

高效团队的建设方法研究 篇4

关键词：高效团队,共同特征,团队建设

1 团队概述

团队, 指为了实现某个目标, 由相互协作的若干个体组成的一种正式团体。具体而言, 团队是由为数不多的、相互间技能互补的, 具有共同信念和价值观、愿意为共同的业绩、目标而协作的人组成的团体。

团队是随着社会的发展而出现的一种组织模式。它首先起源于日本, 随后推广到欧美等国家, 到目前已经发展成为全球企业管理的热点。团队得到如此推崇的根本原因在于随着技术的不断进步、竞争的日趋激烈、社会分工的不断细化以及工作任务的日益复杂, 企业内外部环境的快速变化对人们处理问题的能力提出越来越高的要求, 要实现企业长期、稳定发展, 适应竞争, 就必然要求管理者为提高组织绩效而建立起互相信任、共同合作的团队。

2 什么是高效团队

2.1 高校团队的定义

麻省理工学院《组织行为学》教材将“高效团队”定义为:业绩突出, 具有明显学习曲线效应, 能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。

这个定义从定性和定量两个方面对高效团队进行定义。首先, 从定量方面对团队业绩和学习曲线效应作了量的界定;其次, 在定性方面对团队的满意度作了描述。从这个定义我们看出, 高效团队的评定是双向的, 既有定性又有定量, 评定的主体也多元的, 包括了管理者、团队成员及外界相关人员。从管理者的角度来看, 强调的是团队的业绩和学习曲线效应, 从团队成员和外界的角度来看, 强调的是他们的要求满足程度, 也就是团队能给他们带来什么。前述的管理者、团队成员以及外界实质上可以归结为团队的利益相关者, 因此, 高效团队即是一个能够满足团队内、外部利益相关者意愿要求的协作性群体。

2.2 高效团队的特征

不同的团队皆有其独有的特点, 但每个成功的团队都会具有一些共同的特征:

2.2.1 共同的目标与信念

具有明确的目标与信念, 团队成员清楚自己努力的目标并具备为实现目标而奋斗的信念。

2.2.2 明确的角色定位

团队成员根据知识、技能和能力的不同而担任相应的团队角色, 每个角色的职责与权利定义明晰。

2.2.3 清晰的工作界面与流程

团队中每个角色之间工作界面清晰;整个团队的工作流程简明有序, 并有成文规定。

2.2.4 开放、有效的沟通

具有开放、有效的沟通机制, 团队成员之间能够及时的沟通、共享信息和知识。

2.2.5 优秀的学习机制

注重团队成员的培训, 具有人才培养的长远规划和长效学习机制。

2.2.6 有效的团队激励政策

具有以团队整体绩效为基础的评估体系, 采用团队激励。

3 如何建立高效团队

团队的运行状态和其所处的环境是密切相关的, 高效团队的形成实质上也是团队内外部因素共同作用的结果。高效团队的构建必须从成功团队的共同特征出发, 消除团队内、外部阻碍高效团队形成的根源, 采取有针对性的措施。

3.1 团队内部工作重构与流程建设

3.1.1 设置明确的工作目标

高效团队最为显著的特征即是具有一个被全体成员共同承认的, 并愿意为之努力的目标。明确设置团队工作目标能够让成员明白前进的方向, 为整个团队提供推动力。

几乎所有的成功团队都会在团队建立之初, 利用大量的时间和精力来讨论并确定一个具体的工作目标。团队目标的准确设置对后继的任务分析起着重要的作用, 可以认为明确的目标是团队有效运作的前提。

3.1.2 深入开展任务分析

任务分析是一项确定具体工作本质及与之相关联的有关信息的过程。具体而言, 任务分析即是要明确为实现团队目标所需要的各种要素, 包括实现目标的期限, 实现目标所要经历的工作环节, 在各个环节需要的知识、技术和技能, 团队运作中所要遵守的规范、原则等。

任务分析实质上就是团队目标设置的延续, 通过它将团队的目标分解为了具体的团队任务, 进而形成有效的团队运作流程。

3.1.3 合理分配成员角色

首先, 面对复杂的团队任务, 管理者必须根据工作的各个环节要求的知识、技能和能力要求合理地进行团队内角色分配, 以保证让正确的人做正确的事。

其次, 团队角色的不同也会影响团队成员能力的发挥, 成功的团队在必要时还需要不断尝试让成员去扮演不同的角色, 挖掘团队成员的潜力, 帮助团队实现角色分配最优化。

此外, 据行为心理学家Peter Horney建议, 成功的团队应该保持时刻有人在担任不同的角色, 以达到以下作用:

(1) 协调:确保工作目标清晰, 各人均有份参与及承担责任;

(2) 检批:对无效益之举提出质询及带头探索改善;

(3) 实干:提醒各成员要面对现实, 完成手上的工作;

(4) 思考:提出新颖意见, 将他人的意见加以发挥;

(5) 凝聚:营造和谐的工作关系, 舒缓紧张气氛。

3.1.4 实现有效的沟通

良好的沟通是保证团队执行力的核心。“双50%”理论告诉我们:50%的工作问题因管理不善而产生, 50%的管理问题又因为沟通不到位而出现。可见, 成功的团队必须建立起有效的沟通机制。

为实现有效沟通具体, 应做好以下几个方面的工作:

(1) 强化沟通意识:团队成员相互间出现问题时, 要多向对方求证, 避免用自己的主观判断去推测他人的行文;

(2) 构建多样化沟通平台:包括正式的沟通和非正式沟通平台。正式的沟通平台主要以团队定期会议为主, 非正式沟通平台则包括电话、网络通讯工具及集体娱乐等;

(3) 讲究沟通技巧:学会合理的利用语气、表情及肢体语言明确的表达自己的真实意图;

(4) 注重沟通的方式:针对不同年龄段的成员采用不同的沟通方式。

3.1.5 构建长效学习机制

团队成员能力的提升离不开学习, 创新能力的培养更需要有计划地进行培训和学习。因此, 所有的团队都应当构建起长期、有效的学习机制, 做好人才培养的长远规划, 充分调动团队成员的学习积极性, 使其综合能力得到培养和提升, 同时使团队成员不断吸收最前沿的先进理念、知识技术和理论, 实现团队创新能力的不断提升。

3.2 改造团队外部组织环境

3.2.1 构建团队运行基础

基于团队的组织结构与传统的职能结构在管理机制上是完全不同的, 这要求企业在推行团队组织模式的同时必须对整个组织的管理机制进行调整。职能结构组织模式基于职能权力驱动, 职能管理者与组织成员间是一种控制和被控制的关系。如果不能打破这种绝对的控制, 那么在组织中建立团队, 团队的成员必然更为倾向于职能部门, 这显然无益于高效团队的建立。

因此, 要提高团队的绩效就需要对传统的组织模式进行变革, 改变职能管理者与团队成员间的关系, 形成以团队为基础的组织管理机制。在此机制下, 基于契约为驱动力, 团队管理者与团队成员间是一种指导和激励的关系, 而职能管理者与下属间则由指挥转变为协调和帮助的关系。

3.2.2 制定有效的激励政策

有效的激励是保持组织活力和激情的第一要素。传统的激励政策主要基于个人绩效的评估结果, 在团队组建后继续沿用则存在较大的潜在风险:分裂团队。要有效解决这一问题, 关键在于建立以团队为主体的评估体系和激励政策, 将团队作为一个整体, 评估团队整体绩效并实行团队激励。通过这一方式, 能够使成员更为自觉地认同团队目标, 协调相互的利益并形成相互依赖关系, 进而增强团队凝聚力, 提升团队整体绩效。

参考文献

[1]倪东生.打造能赢的团队[M].北京:中国财富出版社, 2002.

[2]劳埃得.拜厄斯等, 人力资源管理[M].北京:人民出版社, 2004.

[3]高芳.对高效团队建设的理论思考[J].沿海企业与科技, 2008 (01) .

[4]陈向东.做最好的团队[M].北京:中信出版社, 2010.

[5]何彦.高效团队的设计原则及五点对策[J].企业改革与管理, 2007 (01) .

高效团队建设培训有感 篇5

9月21日我有幸参加了由人事部组织的关于高效团队建设培训。通过这次的培训过程中，以下几个方面的感悟。

首先，提高团队精神。在社会都在讲“团队精神”,没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望都将成“零”，没有团队意识的员工，无论学识多高，技术多精，都不会朝着企业有利的方向发展。

其次,加强学习。为了能够适应新时期社会发展对人才的新要求，要不断提高摄取新知识的能力，要善于把别人好的经验、作法通过自己的观点进一步改良优化，指导工作实践，实现其价值。

再次，搞好沟通。一般来说，一个团队里产生的矛盾有70％的原因来源于误解，而误解主要是沟通不良所致，因此沟通是解决矛盾的最好方法、促进和谐的最佳手段。通过彼此间的有效沟通，可以说出自己心中的真实想法，尊重彼此间合理的意见和建议。这样，可以减少彼此间的磨擦和团队发展的障碍。

如何整合高效总裁团队 篇6

捏合新总裁团队成了新总裁最头痛的难题。

从这个个案来说，究其原因主要有：部分成员刚刚从中层升上来，在思维上从部门、业务出发的惯性尚未改变，未完成从局部到公司整体利益的切换，因而在开会时会更多地考虑自身主管的业务或部门得失；其次是个性上的差异，相互之间尚未得到沟通、信任；再其次可能也有原先业务、部门间的冲突留下的积怨，一直未能得到解决，并延伸到总裁团队这种层级上；第四是团队缺乏统一的游戏规则，其结果就是你想你的，我说我的，讨论不是在同一平台上；最后一点是尚未形成领导核心，新总裁的能力、魅力、魄力都还没有得到团队的认可。在中国文化背景下，这一因素是不可或缺的。

一个高效的总裁团队应具备这样的特征：清晰的目标、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、角色的认同、共同的成长，以及恰当的领导。因为企业不是为了建设总裁团队而建设，肯定是围绕经营目标而建设。只有在明晰的远景鼓舞下，大家才可能会忽略诸多个性差异，为共同的目标努力。由于术业各有专攻，每个人都有强项，但不可能都是全才，相互之间不能信任，自然无法一起共事。对组织的承诺，以及成员之间充分、畅达的沟通，是打造这个团队互相信任、提高效率的工具。当年郭士纳从麦肯锡空投到IBM大获成功之后，总结其主要的经验是沟通、沟通、再沟通。

关于团队成员个性的划分，可借助管理学中常用的MBI（行为指标或称管理风格）进行测评，从而便于在沟通中对症下药。角色的认知可通过摸拟案例，进行培训，交换担任不同的角色，比如主管营销改任财务总监，技术副总担任销售副总，体验对方的感受，进而提高自身的大局观。

从人员搭配来看，总裁团队既需要具有前瞻意识的领头人，也需要善于从细节入手的实干家；既需要万金油式的全才，也需要某些领域的专才，甚至有时需要一个能活跃团队气氛的和稀泥式的人物，润滑团队成员之间的关系。但有一个原则，就是团队中如果有两个人的观点总是一样的话，有一个人肯定是多余的。如果有两个核心，那肯定是一个内耗的团队。

物业服务企业高效团队建设研究 篇7

一、物业服务企业团队建设存在的问题分析

(一) 一人多用, 团队内部责任不明确

团队内部责任不明确是指, 在企业内部, 企业的组织环境中, 团队成员对于自己所属岗位的责任不明确, 对自己的工作任务模糊不清, 进而在自己有限的工作时间内不能够完成上级领导分配的任务。这种责任不明确使员工在遇到问题时相互推脱、相互逃避, 不仅仅影响公司的业绩, 还会使团队成员之间感情生疏, 彼此相互猜忌。目前很多物业企业, 尤其是中小型物业企业, 组织结构不是很完善, 从业人员构成复杂, 公司内部一人多用的现象比比皆是, 员工的责任不明确, 业主在遇到问题时寻找物业公司解决, 工作人员相互推诿, 这不仅降低工作效率, 影响物业团队的合力, 还使得物业团队的士气降低, 进而降低了业主对于物业公司的信赖程度。

(二) 专业性人才短缺, 团队合作效率低下

由于物业服务行业发展时间较短, 高校人才供给不足, 从业人员来自于各行各业。而物业服务企业提供的产品又是服务, 因此需要大量专业性人才。物业服务企业专业人才不足, 严重制约了服务质量的提高, 进而在不同环节制约了整个团队效率的提升。例如物业客服工作人员没有系统的课程学习和相关培训, 在日常工作中不能够协调业主和物业服务公司之间以及物业公司内部各部门之间的关系, 造成信息传递失误或者迟滞。物业维修人员没有及时更新技术, 对于新设备设施缺少及时养护、维修, 造成设备设施的故障, 影响业主的日常生活。安管部门对园区内的监控系统, 防护系统没有进行及时的维护维修和恰当的管理, 造成园区内的失窃甚至其他社会治安问题等等。由于缺少专业性人才, 造成了团队工作质量上的不足, 效率的低下, 业主的满意度降低。

(三) 企业内部沟通不畅, 团队形同散沙

在物业工作中, 良好的口碑需要员工之间相互努力配合才能获得, 这就要求员工之间要积极交流和沟通。一支高效的物业团队, 员工之间必须要积极交流, 相互信任, 保证信息的流通, 这样才能为工作创造一个良好的环境。团队成员之间沟通良好, 大家有了一致的目标、动力, 才能劲往一处使, 团队业绩才会大幅提升。但事实上, 很多物业服务企业在日常工作中, 员工之间不能良好沟通, 甚至是大家同在一个物业公司工作, 连同事所在部门都模糊不清, 仅仅对于自己比较熟悉的同事能够相互往来。有的企业内部甚至拉帮结伙, 在工作中互分帮派, 对于需要合作完成的工作互相刁难, 互相推诿, 这样不仅造成了员工之间的感情日益暗淡, 同时还对整个团队的工作效率产生了不良影响。

(四) 企业文化形同虚设, 团队发展方向不清

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的, 被组织成员认为有效而共享, 并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 以及由此产生的组织行为。企业文化指引着团队发展的方向, 物业服务企业应该意识到企业文化的重要性。事实上, 大多数物业服务企业都拥有自己的企业文化, 但是在实际中企业文化好像形同虚设, 与团队成员的日常工作毫不相干, 物业企业员工对本企业的企业文化甚至毫不知情。这样的现状值得物业服务企业深思, 企业文化到底适不适用, 是否应该重新制定适合团队发展的企业文化来引领团队的发展等, 都需要进行深入探索。

二、构建物业服务企业高效团队的对策

(一) 明确团队目标, 制定团队规范

团队目标是团队发展的基础, 实现团队目标是团队成员的共同愿望。建立高效团队的首要任务, 便是建立团队共同的愿望与目标。管理者应该在团队目标的驱使下, 把团队成员集聚在一起, 共同努力, 形成一支有较强战斗力的团队。而要达到这一目的, 制定符合实际的、可操作性较强的团队规范是重要手段。在企业日常工作中必须严格执行工作规范的要求, 明确每个岗位的责任与义务。只有这样, 在解决业主问题的时候, 才不会出现互相推诿的现象, 解决问题的效率将大大提高。因此, 一支高效的物业团队应该清晰自己的发展目标, 有着严格的团队规范, 用团队规范来引领团队成员的发展, 充分发挥团队的凝聚力, 将物业团队打造出具有独特优势、战斗力强的队伍。

(二) 努力提升服务质量, 多渠道培养专业人才

物业服务企业整体服务质量的高低, 单个员工的服务质量与效率是基础。只有拥有大量高素质专业人才, 才能为业主提供满意的服务。目前物业行业从业人员复杂, 素质参差不齐, 不能满足行业发展与企业要求。提高企业员工整体素质有两个渠道, 一是招聘“新人”, 二是培训“老人”。前者又可以分为校园招聘与社会招聘, 其中校园招聘可以选择学习物业管理专业, 或者房地产, 建筑学等相关专业的学生作为招聘对象。这样的学生, 通过大学系统的专业知识学习, 对物业工作有专业知识作为后盾, 虽然刚刚进入岗位他们会缺少经验, 但是物业公司如果多加重视, 他们必然会很快适应工作环境, 创造出卓越的工作业绩。社会招聘大多为具有相关工作经验的人员, 可以立即上岗, 但相关专业知识可能稍有欠缺, 提升的空间有待开发和考核。关于培训, 也是目前快速提升物业从业人员素质的有力手段。针对培训的层次不同, 可以分别针对高级管理人才、普通管理人才, 以及普通员工等进行有针对性的培训, 分别从不同层面提升从业人员素质。另外, 从培训的性质不同, 还可以进行岗前培训、转岗培训等, 但目的都是为了提升员工的岗位适应能力, 提升工作质量和效率。大量高素质员工聚集在一起, 在共同的企业发展战略引导下, 必然提供高效率的服务产品, 形成高效率的物业团队。

(三) 搭建交流平台, 促进员工之间沟通的积极性

物业服务企业要能够正常运作, 各部门之间除了需要分工明确, 责任清晰之外, 更需要部门之间畅通的交流, 员工之间的积极沟通。物业服务企业应该意识到沟通的重要性, 企业的发展需要有效的内外部沟通。有效的内部沟通, 可以帮助团队成员之间相互学习, 实现信息和经验的共享, 从而提升团队成员的知识素养, 同时, 也能够在沟通的过程中增进团队成员之间的感情, 团队成员之间相互协作, 去除了因为相互妒忌, 相互猜疑而产生的不良后果, 提高了整个团队的工作效率。企业拥有良好的外部沟通, 就会从外部吸取好的经验, 获得行业最新信息, 企业能够拥有良好的经验环境, 帮助企业在市场中树立良好口碑。因此, 企业应该积极搭建交流平台, 例如借助现代化的信息技术手段, 构建企业内部交流的网络平台, 大家可以就工作问题畅所欲言, 可以就企业发展提出自己的各种想法, 产生思想的碰撞。同时, 企业也可以采用联欢会、座谈会、业务技能竞赛等多种方式增加员工之间的接触和交流, 增加员工之间沟通的渠道和机会, 并可以配合一些激励措施, 对于协作良好的个人或者部门予以奖励等, 进而提高团队合作的程度和效率, 增强团队的凝聚力。

(四) 凝练适宜的企业文化, 塑造强大的企业凝聚力

高效团队通常具有高度的凝聚力, 而高度的凝聚力, 又大多来自于强大的企业文化熏陶。凝练适宜的企业文化, 通过理念引导人、机制激励人、培训改造人、情感感化人等一系列手段, 使所有员工认同企业文化, 对企业的核心理念和价值观更加深入人心, 形成共同的目标和共同的价值追求, 从而产生强大的向心力和凝聚力。适宜的企业文化, 使团队成员之间拥有相同的价值观, 他们乐意成为团队一员。员工自觉地把自己的成长进步与企业的发展壮大有机地结合起来, 进而可以打造出一支高绩效的团队。

三、总结

物业企业提供的产品是服务, 而服务质量的高低, 取决于从业人员的个人素质以及成员之间的协作程度, 即整个团队的效率。因此, 拥有一个高效的团队是物业企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地的前提和基础。只有打造一支目标清晰、责任明确、技术精湛、合作愉快的团队, 才能不断促进物业服务企业发展壮大, 不断促进物业服务行业的健康发展。

摘要：物业服务企业服务质量的高低, 业主满意度如何, 取决于物业服务企业的管理水平、从业人员素质、园区的软硬件基础等诸多要素, 但是拥有一支高效的物业服务团队则是提供高质量服务产品的关键。目前物业服务企业在团队建设方面存在一人多用、专业人才短缺、沟通机制不完善、企业文化缺失等诸多问题, 严重制约了物业服务企业的发展。因此, 可以从团队规范、人才培养、激励沟通、完善企业文化等方面加强企业团队建设, 提升物业服务的质量, 促进企业发展和壮大。

关键词：物业服务企业,高效团队建设,现状,对策

参考文献

[1]赵凤敏.高效团队建设的关键因素之探析[J].中国青年政治学院学报, 2012 (06) .

[2]刘艳萍.浅析高效团队建设与管理[J].中国外资, 2012 (07) .

[3]张贞华.高效团队建设浅议[J].中国农垦, 2012 (10) .

浅析高效工程项目团队建设与管理 篇8

1.1项目管理的概念

项目管理协会 (PMI) 在项目管理知识体系指南 (第5版) 这样定义:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。而项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。其具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的灵活性和开放性等特点[1]。

1.2工程项目管理的特点

(1) 工程项目管理是一次性的管理。在工程项目管理的过程中, 一旦出现失误, 就很难有纠正的机会, 即使有机会纠正也会增加巨额的成本。因此工程项目管理中的每一个环节都要进行严格的控制。

(2) 工程项目管理是全过程的综合性管理。项目的生命周期是一个有机的成长过程, 一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等五个阶段, 各个阶段紧密衔接、不可间断。

(3) 工程项目管理是复杂的任务管理。在工程建设中, 需要各方面的人员临时组织成一个团队, 要求全体成员能够综合运用包括专业技术、经济、法律、管理等多种学科知识, 步调一致地进行工作, 随时解决工程项目进展中发生的问题。

2目前项目管理团队建设现状

目前, 国内工程项目管理团队建设主要存在以下一些问题:

(1) 对工程项目管理团队建设的重要性认识不足, 一味强调项目的进度、成本、质量, 往往忽略了人是项目成功的重要因素, 忽视“以人为本”的理念。

(2) 项目管理团队大多是根据项目需要组建的临时性组织, 项目管理团队建设内容、方法、手段缺乏, 大多没有稳定的、核心的团队文化, 团队凝聚力不足。

(3) 项目管理团队培训内容及形式单一, 培训计划和公司发展目标不能统一, 培训效果不明显。

(4) 团队成员技术能力与管理能力缺乏有机的融合, 团队成员能力素质参差不齐。能力素质问题主要表现为成员缺乏专业素养。忠诚度及职业道德素质有待进一步提高。从施工一线选拔的骨干人员, 往往缺乏系统的、全面的理论知识, 从大专院校毕业生中选拔, 往往缺乏丰富的实际工程管理经验, 容易造成项目运作无序、混乱, 给项目造成损失。

(5) 缺乏科学合理的绩效考核办法。对项目管理人员的学历、资历、经历如何确定权重, 对项目管理人员如何进行绩效考评等问题模糊不清, 形成吃“大锅饭”现象, 无法体现多劳多得, 不能有效地发挥成员的积极性。

3高效工程项目团队的特征

高效的工程项目团队应该是一个招之能来, 来之能战, 战之必胜的狼性团队。高效工程项目团队应具备以下特征: 1团队有共同的目标, 每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。2团队能准确识别成员个体的能力和专长。对有意愿有能力委以重用;有能力没意愿的员工通过激励等措施使其充满斗志;有意愿没有能力的员工通过学习和培养提高, 实在没有能力则调换岗位;没有意愿没有能力的员工坚决对他说“NO”, 予以解聘。3团队成员明白, 执行力达100%是基本要求, 高标准, 严要求去执行项目任务, 主动工作, 思考在前, 拿成果说话, 行动最关键。4团队尽力解决问题, 勇于承担责任, 信守承诺, 发现问题找解决方法, 不推脱。5团队成员分工合作, 各司其职, 相互鼓励以实现项目目标。6团队利益高于一切, 将个人与团队视为一体, 并且将此确认为自己的发展机遇。

4高效工程项目团队建设与管理

高效团队的建设要从成员培训抓起, 并逐渐形成团队文化, 在做好团队与外界的沟通的同时应保持内部顺畅沟通。 在团队工作过程中, 由于工作性质、个人性格等等方面存在差异, 必然会发生很多原则或非原则性的冲突, 所以建立优秀的团队, 应该有成熟的冲突管理。在项目团队组建之后要形成一套团队自己的绩效考核体系, 对团队成员进行绩效评估, 才会促进项目管理团队的不断提升发展, 从而形成一个完整的高效的项目管理团队。高效工程项目管理团队的建设与管理主要有七个措施和方法。

4.1成员的培训

项目成员的培训是团队建设的保障。在培训方式上, 根据行业特点和成员的个性需求, 在传统的培训方法基础之上, 通过采用OA远程学习、“导师带徒”培养计划、内部培训、 外部培训等手段, 提高团队成员个人技能水平。在培训目标及体系创建上, 要既能考虑公司发展战略、经营目标和项目管理团队的目标, 又能考虑到团队成员的职业生涯发展需求, 提高团队成员的主动性。有针对性地提高建设项目管理团队的核心能力和情感联系, 营造出有利于培训成果转化的工作环境, 使成员能够对应取得的成果负责, 可让培训成果转化为实在的效益。团队中的每一名成员都很重要, 一个人不可能完美, 但团队可以, 让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长。

4.2团队文化建设

加强团队文化建设, 培育团队精神。团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。团队文化首先是价值取向的认同, 共同的价值观决定了人们行为的一致性, 在一个团队里, 有共同的理想、目标、愿望, 就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进, 并形成一个和谐而有序的整体, 从而提高竞争力。

4.3加强沟通交流

项目团队始终处在一个多变的外部环境中, 应随时注意外界的变化, 不断加强与外界的沟通, 有利于项目工作的顺利开展。项目成员间的默契配合, 是建立在彼此充分了解基础之上的。因此, 为了尽快组建一个有效团队, 必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立, 在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通, 通过有效的双向沟通, 增进成员间的了解和友谊, 培养起团队协作的精神。

4.4冲突管理

冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。在项目实施期间, 冲突可能来自于各种情形。冲突处理恰当, 可以激发讨论、澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。如果处理不当, 它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任, 对项目团队产生不利的影响。因此, 对团队冲突的发生应有充分的思想准备, 事先应制订一个冲突管理流程, 明确冲突发生后的解决途径, 将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。

常见的冲突处理方法有:1缓和或调停;2回避或退让; 3妥协;4采取强制办法;5合作、直面冲突, 解决问题[2]。正确处理好团队内部冲突管理, 就事论事地处理某些具体问题, 最终找到一个双方都满意的解决方案, 促进相互理解, 达到双赢。

4.5建立团队的绩效管理体系

项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建立项目团队的绩效管理体系, 目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展, 它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素, 在提高项目团队绩效水平的基础上, 进而提高企业的绩效水平。因此必须建立一套科学合理的绩效管理体系。

项目团队绩效管理包括三个步骤:团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通, 明确团队要完成的任务目标;对团队的绩效进行考核与评估;进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效, 以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的, 因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。

4.6建立考核机制和激励机制

考核必须遵循公平、公正、公开的原则。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。好的项目管理依靠好的管理制度, 纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要, 在保护团队成员的根本利益方面也起着积极的作用。业绩考核是人员考核最为重要的考核。让所有项目成员共同参与, 得到了项目成员的认同, 根据项目中的贡献大小, 作为项目成员业绩考核、奖金分配, 使考核和奖金分配更有依据, 更合理。避免了在考核中过多的主观因素, 增加了考核的公平性和透明度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励, 人员激励是对项目成员工作成果的认可, 可以让项目成员认识到自己工作的价值, 从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。

4.7团队成员的职业生涯规划

对于每个理性的人来说, 都会同时关注现实的和未来的收益, 团队成员努力工作是为了获得一个好的前途, 或者说是未来的工作和生活能够得到保障。因此, 项目团队建设中, 为了能使项目团队成员更高效的工作, 有必要为成员提供这样一种保障, 即给他们一个明确的关于未来之为发展的规划, 让每个人能明白, 现实的努力工作会给他的以后的工作和晋升提供什么样的机会, 增强团队员工的企业归属感和责任心, 让员工怀着一颗感恩的心去工作。

5结语

团队建设和管理是项目管理中最重要的管理内容, 是打造企业的核心竞争能力的关键要素。高效工程项目团队建设和管理促使项目得到更有效管理, 可以提高凝聚力, 可以不断提升项目的社会效益和经济效益, 保证项目目标任务的顺利完成。本文浅析了高效工程项目团队建设与管理的措施和方法, 为项目团队管理提供一些借鉴。项目管理团队建设是一个系统的工程, 需要结合企业的不同发展阶段和实际情况, 研究不同的对策, 不断持续改进和提升。

参考文献

[1]项目管理协会.许江林, 等译.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (第5版) [M].电子工业出版社.2013

企业高效团队的建构方式研究 篇9

关键词：角色设置,整体协调,激励体系,创新能力

一、问题的提出

团队管理理论是一门来自实践的理论, 它是西方管理界极力主张的一种管理思想。随着市场竞争的不断加剧和科学技术的飞速发展, 企业内部的工作组织方式正在发生根本性的改变, 而团队合作能使能使原先以个人为单位而无法达成的企业目标有效实现。

对于我国的现代化企业, 其团队管理体制也必须与时俱进、创新制度、深化改革。尤其对于规模较大的企业, 面临工作任务的相互依赖性和技术复杂性的不断提高, 更应当倡导和利用一个高效团队来实现组织的目标。因此如何建设高效团队已成为亟待完善的重要课题。

二、现阶段团队管理中存在的不足

1、团队内部成员的角色设置不明确

我国多数企业管理者简单地将团队视为群体, 仅认为找一批能胜任工作的人即可, 没有意识到团队成员间技术专长应具有互补性, 性格、处事方式间应重视互利性, 因而造成团队中大量的人才浪费, 甚至使成员之间产生矛盾。

2、团队内部成员的沟通、协调不力

企业团队的个体成员之间只有通过沟通和协调才能保证项目的高效完成。我国多数企业管理者倾向于只将任务布置下去, 而忽视了项目实施过程中成员的沟通和协调。这种做法导致团队成员只满足于对自己的细化任务负责, 忽视与其他成员任务之间的有效衔接, 从而使整个项目流程出现整合不畅甚至失败。

3、团队管理的激励体系不完善

高效的团队激励机制应该是以科学合理的团队业绩评估机制为基础, 以经济激励为核心, 辅之以地位荣誉激励和企业文化激励的综合立体激励机制。本文认为现存的团队激励形式至少存在三大方面的问题: (l) 管理者通常认为团队激励机制仅限团队薪酬激励机制, 这也是目前我国管理者应用最广泛的激励形式。 (2) 团队激励大多是基于个人业绩而不是团队业绩。 (3) 缺少科学合理的团队业绩评估机制。这些缺陷造成我国企业中的团队难以形成自己的团队文化, 没有远景目标, 团队成员仅仅根据薪酬的高低来决定自己的去留, 对团队的忠诚度差, 造成大量人才流失。

三、团队及团队管理理论

1、团队的概念界定及分类

管理学界对于团队的定义都是从社会学和行为科学角度展开的, 强调通过团队成员互助协作使组织绩效得以提高。本文较认同以下两种定义方式:美国著名管理学者斯蒂芬.罗宾斯 (1994) 认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。K a t z e n b a c h&smith (1993) 则从团队的工作方式角度认识团队, 认为团队是由少数有互补技能、愿意为共同目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

斯蒂芬.罗宾斯 (1996) 根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同, 将团队分为三种类型:一是问题解决型团队, 组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法, 并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。二是自我管理型团队, 这是一种真正独立自主的团队, 它们不仅探讨问题的解决方法, 亲自执行解决方案, 并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队, 这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成, 他们能够使组织内 (甚至组织之间) 的员工交流信息, 激发新观点, 协调完成复杂项目。

2、团队管理理论

关于高效团队的特征, 学界已经有了很多研究, 其中斯蒂芬.罗宾斯、Lar Son&La Fasto和Carr等人的观点比较具有代表性。这些观点的共同之处都强调目标、成员、领导和激励等等。因此, 作为一支高效团队, 它应具有以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标, 以及目标所包含的重大现实意义。二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能, 并能够良好合作。三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑。四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神。五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流。六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的, 这要求团队成员具有充分的谈判技能。七是合适的领导。高效团队的领导对团队提供指导和支持, 而不是试图去控制下属。八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构, 也包括外部给予必要的资源条件。

四、企业高效团队的构建方式

1、合理配置团队中的成员角色

角色配置是团队管理理论的研究基础。角色是指处于一定社会地位的个体, 依据社会客观期望, 借助自己的主观能力适应社会环境所表现出来的行为模式。下文罗列出一个团队所需要的几种关键角色及他们必备的优点。 (1) 技术骨干:他所必备的优点是富有创造力及战略思想, 性格冷静, 能顾及到项目的各个方面。 (2) 谈判代表:他所必备的优点是善于交流、合作性强;处事灵活、善于平息矛盾和冲突。 (3) 团队领导:他所必备的优点是成熟自信、在团队中有较强的号召力;目标明确、计划周详, 能果断做出决定。 (4) 团队人员:他所必备的优点是埋头苦干、尽职尽责;值得信赖, 能将方案高效的付诸实现。

当管理者确定了上述团队角色后, 根据英国管理学家梅雷迪斯.贝尔宾 (R.M.Belbin) 的理论, 检验该团队角色配置的合理性要看是否具备以下五个条件: (1) 每位成员都能通过一定的职能角色和团队角色为完成团队目标做出贡献。 (2) 每位成员的职能角色和团队角色需要达成最佳均衡, 且这种均衡的具体要求要取决于团队的任务目标。 (3) 团队的效率取决于成员正确认识彼此间的相对优势以及相互适应配合的程度。 (4) 成员的个性和智力状况使其适合某些角色, 而不适合另一些。 (5) 只有在拥有完备且均衡的团队角色以确保高效运作时, 团队才能将其技术资源配置至最优。

2、加强团队整体的协调与沟通能力

团队内部的有效沟通、协调是团队成员合作的基本前提, 在整个协调、沟通的过程中, 管理者应注意以下几个问题: (1) 利用情感诉求来协调时, 正确把握情感诉说强度, 并学会有效的倾听。传统理论认为沟通时随着管理者情感强度的上升, 团队成员对其所提建议的接受程度也上升。而研究表明, 情感强度处于很高或很低水平时都可能对管理者所提建议有钝化作用, 中等情感强度是最利于团队成员间的有效沟通。 (2) 当沟通构筑在理性说服的基础上时, 论据的给出最好是双方向的。一方面, 根据信息传播学和心理学的研究, 在劝说型的沟通中, 当团队成员刚开始不同意沟通者的主张时, 通常明确的给出结论比让成员自己得出结论更为有效。另一方面, 虽然令人信服的单方向沟通可以能使沟通对象暂时的转向沟通者所期望的方向, 但他们听到逆向论据的可行性时, 他们的立场就很容易被动摇。、 (3) 依据团队成员的的个性差异程度及其所在的背景采取适当的沟通策略。在一个团队中, 成员常来自于不同的背景, 有着不同的性格、气质、和说话方式等, 这些差异都造成了沟通的障碍。而很多管理者片面地认为, 培育团队合作精神就是要求团队的每个成员都要放弃个性, 否则就有违团队精神, 这种做法造起团队成员间的沟通障碍。 (4) 注意各种沟通方式的有效结合, 选择合理的沟通方式。最常见的沟通方式是口头沟通与文字沟通。口头沟通的优点在于它为沟通双方提供了更多的平等交换意见的可能性, 同时促进上下级感情的培养。但其局限性在于容易产生歧义。因此在进行非专业性语言沟通时, 管理者可以借助手势语言和表情动作, 以增强沟通的生动性和形象性。相比口头沟通, 文字沟通使沟通者可以精确地表达其所想传递的信息, 并有机会在沟通前做充分的准备。就目前而言, 在一个超过数千名职员的组织中, 文字沟通仍是最方便的沟通方式, 其缺陷在于传递速度通常较慢, 不能得到及时的反馈。

3、建立科学有效的激励体系

有效的激励措施对于提高团队绩效至关重要, 本文根据斯蒂芬?罗宾斯对项目团队的分类具体分析问题各类型团队应采取的激励方式。 (1) 问题解决型团队。针对这种更关注领导者的权威、协调能力和决断力的松散团队, 提升领导者的自身素质尤为关键。根据Thompson的问卷调查, 得出这种团队的成员认为其领导者具有以下品质时, 对员工的激励作用更为明显:第一, 工作方面:要求领导者有丰富的工作经验及优秀的工作技能, 拥有优异的策划能力和果断的决策能力, 同时对任何工作都显示出可以胜任的通材能力。第二, 人性方面:富有魅力和责任感。首先, 领导者既要敢于及时纠正成员的错误, 又能做到不减弱成员对工作的热忱度。其次, 领导者能做到严以律己并宽以待人, 比下属成员深思远虑。 (2) 自我管理型团队。这是一种高度自治的组织形式, 它一般都是由员工自己控制项目节奏、决定任务的分配流程、安排工间休息。对此类型的团队员工激励应采取的应做到:第一, 建立科学有效的绩效评价体系;塑造良好的团队工作环境及优秀的团队文化, 这对提升企业的核心竞争能力具有重要作用。第二, 定期对团队成员进行培训, 提高其自我管理的能力。 (3) 跨功能型团队。该类型的团队具有高水准、多样化的特性, 因此对其采取激励前要确保团队成员具有共同的奋斗目标, 以便能够形成统一的行事方针与方法。此类型团队的成员一般都有较高的学历文化, 较强的创新精神, 较高的精神需求, 并以渴望能够实现自我价值的研发人员为主。

4、提高团队的创新能力

团队创新能力是指团队成员通过彼此协作和分工提出并完成创新思想的能力。成功高效的创新团队能够在既定的时间、经费条件下完成创新目标, 同时, 每个团队成员也能实现个人目标。为使创新团队具有较高的运行效率, 现提出以下几点建议: (1) 创新知识的系统整合。企业创新能力的提高有赖于一个系统化的知识体系作为基础。创新知识的整合化, 需要科学地优化组合, 即鼓励团队成员在加强基础知识体系学习的同时, 更要注重各种相关学科的交叉渗透, 并使知识不断地更新优化。 (2) 团队研发文化的创新。研发文化是企业文化的重要组成部分, 因此培养吐故纳新, 并勇于迎接挑战、良好向上的研发文化, 对团队的发展起着至关重要的作用。国内企业对于国外已有的技术, 可采用从借鉴学习再到自主创新的过程, 在此基础上进行自主研发可以达到事半功倍的效果。 (3) 创新能力影响因素的整合。团队创新能力是创新社会因素和个性因素内在整合的结果, 除团队成员本身的创新能力外, 团队所处的社会构成要素对团队创新能力同样具有重要影响。因此在激发个体成员创新潜能的同时应注重培养个体的社会性因素, 如先进的社会主流文化和催人奋进的社会精神等, 使之内化为成员的创新精神。

五、结语

现代企业的团队成员正处于知识经济时代, 高新技术企业的特征和经济环境发生了很大的变化, 仅用单一的团队管理理论已显得不足。本文尽可能将构建高效的团队管理方式放在当今企业竞争的大环境中思考, 对企业高效团队的建构具有一定的借鉴作用。

参考文献

[1]、【美】斯蒂芬?罗宾斯著.黄卫伟, 孙建敏, 王凤彬等译.管理学 (第四版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1996.

[2]、Katzenbach J.&Smith D.The Wisdom of Teams—creating the high-performance organization[M], Boston:Harvard Business School Press, 1993.

[3]、郑文生.浅析团队角色理论的若干问题[J].农业与技术.2007 (5) .

[4]、刘江花, 陈加洲.团队激励模式研究[J].现代管理科学.2007 (6) .

高效企业需要构建团队精神 篇10

在目前市面上各种与团队相关的书籍中, “团队”的解释有很多种, 但大致都围绕着个体协作、统一性、目标性、规则性等要素去下定义。在管理学中, “团队”应由以下几个方面共同组成, 首先为实现某一共同目标, 若干个体自愿相互协作并贡献其知识技能, 并相应的担负相关责任与义务;其次, 每个个体成员都在此任务中发挥自身不同程度的作用;更重要的是, 成员发挥作用的空间不是独立成个体的, 而是彼此间相互重叠相互影响, 需要靠协作来完成最终任务的[1]。组织行为学权威斯蒂芬�P�罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的相互作用、相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织[2]。

从以上这些定义我们也能分析出, 一个团队应该具备以下因素:

(1) 企业团队目标。团队组建的基础就来源于成员想要实现的目标, 即团队为何成立, 团队成员加入的目的, 想要实现的结果, 没有确立清晰的目标, 团队就失去方向也就无存在的价值。

(2) 企业团队成员。个人是团队成立的基础, “团队”必须是由两个或两个以上成员组成。加入团队一般由两方面意愿促使, 第一团队目标与自我实现价值一致;第二团队能帮助我实现个人需求。人是具有主观能动性的, 所以在团队影响个人发展的同时, 个人的需求与价值能力体现也影响团队的发展, 团队与个人是一种相辅相成的关系。

(3) 企业团队定位。团队间相互激烈的竞争就如同在看不见硝烟的战场上进行决胜, 团队目标就是战争目的, 团队成员就是一个个冲锋陷阵的士兵, 而团队定位就是这场战争的指引旗帜, 这当中包含了两个层次的含义:首先, 团队在整体运营中的位置, 即团队应该由谁来选择和决定参与成员, 团队应对谁担负并履行相关责任和义务, 团队应采取怎么样的发展模式去领导和激励下属成员;其次, 每位参与成员在团队中相应的位置, 是领导者或者是具体实施者。

(4) 企业团队权限。权限的确立就是团队工作核心的建立[3]。在管理学中, 权限在团队中同样具有两个层次的含义:第一团队在整个组织中的权限是什么, 拥有怎样的决定权和上下结构模式。第二团队中所规定与职务相对应的权利, 每个成员都应该清楚地理解所担当的任务目标, 并根据团队所赋予的相应权限完成自己所拥有的工作。权限的作用集中体现在工作职责的明确, 任何时候人们都需要依靠清晰的权限去自主完成本身职责, 当一项新的任务被给予时, 团队成员不仅仅需要具体的指示, 更重要的是依靠明确的权限来指导并做出最后决断。

(5) 企业团队计划。目标、人员、前期准备和总体权限, 一个团队运转还需要一份合理的规划蓝图来构筑成功。团队目标的最终实现是一个过程的集合, 每一步都要求建立详细而准确的计划, 强调具体的可行方案, 在这个意义上, 我们可以把团队规划看作是团队目标的具体工作程序。

其次, 要保证总体目标不变, 那么规划的大体框架应在最初时形成相对固定的模式, 与此同时除去实际所需解决的问题外, 必须考虑团队下一步发展目标的实现, 提前构建计划可保障团队的步伐进度与总规划相一致。只有在准确规划的操作下, 团队才能实现所预想的目标成果, 从而实现达成最终目标的胜利。

2 团队与群体

2.1 企业群体

群体和团体的概念在很长一段时间里被混淆, 直到斯蒂芬·罗宾斯在上个世纪90年代初首次提出“由为了共同目标而相互协作个体组成的正式群体就是团队”, 从这句话语当中, 我们能得出群体有正式与非正式之分, 而只有正式的群体才有可能上升为一个团队。美国著名创造力教学研究专家F·E·威廉姆斯对于团队与群体之间的差异进行了深度研究, 威廉姆斯认为一个团队的形成毫无疑问是以最初参与群体的成员为基础, 在此互动的基础上进一步由全体共同的目标而让成员产生彼此间相互依赖性和集体协作性。同样, 国内的学者对此持肯定态度, 团队是由正式群体在发展过程中慢慢产生的自主性与协作性为契机而逐步走向发展正轨化。

2.2 群体与团队的区别

在某个组织中出现群体, 则这个组织中应该出现如下特征:某项动机促使个体加入, 彼此之间存在互动关系, 对组织发展做出过不同程度的贡献, 在互动中出现过一致或不一致的决定。

从表1中, 我们能清晰地分辨出团队与群体有着许多具体的差异, 在此研究中本文采用威廉姆斯提出的四个维度的思想来分析不同。

(1) 期望值。在期望程度上, 团队成员拥有比群体成员更加强烈的自主参与欲望, 在献程度, 以及对他人支持上表现得更为积极, 特别是对于达成集体所共同目标的潜在期望值更高。群体成员往往强调在集体中实现个人期望值, 而团队成员则更加强调把个人目标与集体目标在实现过程中达成一致。

(2) 沟通性。在沟通程度上, 因为团队工作要求集体一致性, 所以团队成员的沟通效力要比群体成员程度高, 且对沟通方法和模式的要求更加多样化和专业化。通常为了达到尽可能快速的管理与运营目标, 大多数群体的裁决权利集中在最初加入的少数个体成员身上, 其他成员并未得到信息, 自上而下的缺乏沟通交流, 反而常常影响工作进度, 有时甚至可能造成严重错误。而团队的决策是呈现下放趋势, 由下而上地参与意见直至最终定下结果。在实际运用工作中, 团队的每一个部分都是极其重要的, 其反馈信息是否能得到及时沟通, 直接影响最后的完成目标结果。

(3) 合作性。群体在组建的最初并非都有明确的组合目标, 成员组合呈随机状态且互动较少;而团队在成立之初就已经考虑到所需成员的技能, 以及成员间是否互补等实际状况。在其后的工作中, 团队成员的磨合会碰撞出更多多元化的思维火花, 这也是影响团队工作的正常开展的一个重要方面。

(4) 集体性。集体工作所完成的最终结果是否大于个体成员叠加发挥的能力, 是衡量一个正式群体是否能被称为团队的标志。对于一般的普通群体, 往往有大量的个体成绩被群体中缺乏的部分给抵消掉, 导致最终实现的成果最多也就是个体成员能力的累加。不过对于团队成员来说, 由于相互依赖度、信任度、亲密度的加强, 使得集体化为超级个体组合, 那么最终所得到的成绩就是由这个超级个体所创造的甚至几倍于单个个体能力累加的成果总和。

3 团队精神

3.1 团队精神的内涵

团队精神是一种集体意识, 协作精神, 自我价值的集中体现。团队精神的基础在于个人的目标实现与团队发展形成一致性, 即个人能力能得到尊重和发挥;核心是协同合作, 让所有个体的发挥最终形成统一体, 而实现企业强大的凝聚力和向心力, 能保障企业发展目标的高效前进, 和集体与个人利益的统一。团队精神要达到的是一种个体自愿为团队发展而做出相应努力, 甚至有所牺牲的强大精神动力, 最高程度的将团队与个人结合在一起。

团队精神就是企业生命力的体现, 是企业组织文化的核心凝聚力, 对于企业发展有着至关重要的作用。它应该是附着于企业员工共存的价值观念上, 引导着员工树立一种诚信、爱岗敬业、友好相处的企业精神, 如同一只无形的手把企业的发展和员工的根本利益紧紧握在一起, 让员工真正在思想上、认识上、实践上把自身和企业发展的根本利益融合在一起, 形成一种高效的统一。这种高效的优秀团队运作是创造企业成功的保证, 是企业坚强有力的后盾。

3.2 团队精神培养

3.2.1 营造信任

团队成员拥有统一的目标性是一个成功团队最显著的特征, 也是团队精神最重要的体现。由于团队个体可能存在不同的文化背景与价值观念, 团队精神就是要整合多元化的观念取向, 调节不同形成整合, 如何实现这种目标性的统一, 首先就要营造个体间的信任感。

在一个彼此信任的组织环境里, 人们会下意识的产生归属感和依赖感, 同事之间的关系和上下级的关系形成一个良性循环, 即能将所完成的任务的准确性提到最高, 因为情感上信任, 会夯实合作的意愿, 员工才能真正认同团队中其他成员, 把团队工作当作自己生活中不可或缺的一部分。

3.2.2 公平管理

团队领导将最终决定团队的决策和走向。如果领导者在团队中不能做到决策的统一性和激励手段的准确性, 就很可能会影响到整个团队的正常运转。在团队精神培养中, 强调对领导者进行专业心理的训练, 减少他们因为私人原因而产生的心理倾向和情感选择的偏差, 要求在对团队成员能力进行评估时达到一种相对公平的状态。

同时, 领导者应不时给予团队成员一种积极的冲击力, 以保证团队成员的激情和干劲。任何事物都有双面性, 激励的方法除了正面的鼓励外, 还有被动的惩罚。赏罚严明才能真正意义上的促使团队成员积极完成自身工作, 团队精神要求适度的运用两种激励手段。过度的鼓励会造成团队内部不平衡局面的出现, 将影响到正规和谐的竞争, 形成恶性循环;滥用惩罚会致使团队成员积极性的丧失, 从而否定自己甚至团队。

3.2.3 有效沟通

沟通在今天已经不仅仅是一门说话的艺术, 而成为一种生存的技能。沟通就是一种信息的交流, 是一种能力的外在展现。在实际中, 许多有才能的人因为在团队中不善于与人沟通而导致其才能无法完全施展, 甚至沟通带来的失误直接导致整个计划的失败。“语言表达”和“信息提炼”都是有效沟通的重要环节, 在信息积累的过程中, 如何将有效的信息进行凝练提取, 迅速掌握有效部分, 可以尽可能地增加工作效率。培养如何进行有效的沟通, 成为团队精神提高工作效率的重要手段。

只有明确掌握群体和团队之间的差异, 合理构建真正的团队, 才能更好地分析出如何进行团队精神培养提高企业高效率的运营, 同时根据一般群体和高效团队的不同点, 也可以清晰制定出更加具体的评估标准和员工培养方案, 以达到企业高效运营的目的。

摘要：尽管团队精神已经不再是新兴话题, 但其重要程度却与日俱增。当今社会, 企业的高效率发展早已经离不开优秀团队的努力。本文以团队与群体的差异性为着力点, 通过对企业团队与企业群体的对比研究, 分析什么才是真正的企业团队, 企业团队应该具有怎样的团队精神, 培养团队精神对于企业的高效率发展有着怎样至关重要的作用。

关键词：管理,团队,群体,团队精神

参考文献

[1]张明玉.管理学[M].科学出版社, 2005.

[2]大卫德.森佐, 斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学原理[M].东北财经大学出版社, 2007.

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