路桥建设公司内部审计

路桥建设公司内部审计（精选五篇）

路桥建设公司内部审计 篇1

一、路桥企业内部控制的建立和作用分析

从路桥建设企业的内部控制方面看, 这是当前施工企经营管理活动中一种最为重要的调整方式和制约手段, 从内部控制的建立和完善, 这都表明企业的经营管理更加的科学化和高效性, 其中内部控制都经历大约三个阶段, 从内部牵制到制约机制的建立以及到最后的控制体系的形成, 这三个不同的阶段都表明企业内部管理的发展趋势。总的来说, 路桥建设企业的内部控制是为了能确保企业各种经营活动能够得到有序的进行, 其中主要的作用就是为了能够确保录路桥建设企业资产的完整和会计信息的正确性, 以便能够确保我国相关法律法规和内部各项规章制度得到有效地执行, 从而使得内部控制成为企业管理的重要组成部分。

路桥建设企业内部控制的作用分析上, 一方面是为了能够解决企业会计信息失真和确保社会经济得到稳定发展的要求。从目前的情况来看, 我国路桥建设企业的会计信息失真现象比较严重, 这样不仅仅是影响了企业正常的经济活动, 更会严重阻碍了国家经济的发展。针对当前单位各项制度没有形成一个高效合理的制度, 路桥建设企业各个职能部门没有形成一个相互监督和管理的体系, 而财务管理制度方面也缺乏必要的科学性和联系性, 大部分企业在也缺失必要的预警机制, 这是当前路桥建设企业所要重点解决的问题。

二、我国路桥建设公司内部控制所存在的问题分析

从目前的情况来看, 我国路桥建设企业在内部控制机制上不是很完善, 存在很多的问题, 而这些问题在很大程度上会阻碍企业内部控制的作用发挥, 所以, 我们必须要对这些问题进行分析, 才能有效地促进我国路桥建设企业的管理。

1. 路桥施工企业对内部审计控制工作重视程度不够

在当前的路桥施工企业中, 一些会计审计的内控制度得到学者的重视, 但是在实践中, 个别路桥建设企业领导者还没有认识到会计内部控制工作的重要性, 甚至有些人员还认为这是一件耗费时间更长的工程, 而且需要专业的人才进行管理, 所以这种内部控制管理所带来的经济效益不是很明显, 为此, 有些人员对这种管理方式不太重视, 虽然有些企业已经提出了相关的执行措施, 但是在实际的管理过程中却只是注重形式, 在内部控制上没有得到坚决的执行。

2. 道路桥梁施工企业内部控制人员的专业素养不高

对于路桥企业而言, 道路桥梁工程施工的专业人员是企业所追求的人才, 但是对于路桥企业的其他管理人员的重视程度却不够, 这样就很有可能造成人员素质参差不齐的局面出现。在另外一个方面, 在现代化的路桥建设企业中的内部控制是一项极其复杂的活动, 所需要专业会计人员也是综合性的, 而对于目前多数的会计人员也只是仅限于对自身专业知识的了解, 但是对道路桥梁建设的专业问题却很少涉及, 这样就使得路桥建设过程中的内部审计工作和施工项目之间的联系变得不够合理科学。

3. 道路桥梁施工企业预算控制上的不合理

从目前的道路桥梁施工情况中可以看出, 预算制度已经逐渐建立起来, 但是, 在相关的施工预算环节上还是存在一定问题, 首先, 就是作为涉及项目资金的预算管理上, 缺乏对项目资金具体使用情况的了解, 而预算控制作为路桥企业内部控制的重要组成部分, 如果是预算不合理的情况出现, 这将会直接影响到路桥施工的内部控制质量, 而对于一些已经建立起来的预算控制模式, 但是在工程的实际情况相差很大, 从而造成了工程项目资金的用途控制上不是很科学。这样在预算管理和监督上就影响了路桥建设公司的内部管理。

三、路桥企业内部控制制度的建设情况分析

1. 构建严密的路桥企业内部控制制度体系

一方面, 构建严密的路桥建设企业内部控制体系, 就必须要努力提升三个方面的内容, 一方面是要建立更加严格的预防控制为主的监督管理系统, 也就是在路桥施工过程中加强对施工环节全过程的监督和管理, 并形成相互监督、相互制约的制度。在另外一方面, 及时建立常规性的会计核算基础体系, 并对路桥建设企业的各个部门和岗位定期开展检查。也可以在会计部门中设立一个专门的岗位, 让一些责任心强、工作能力强的人来担任职务, 只有这样才能更好发挥路桥建设企业的内部控制。同样的, 还要能够将人员责任进行详细划分, 并将其有效地纳入到程序化和规范化的管理中去, 并能够将这些内容及时地反馈到领导管理部门, 最后, 我们可以建立科学有效的监督管理防线, 也就是利用现有的资源对会计部门进行内部审查, 加强会计人员的业务工作能力, 只有这样才能有效构筑起科学高效的企业内部控制体系。

2. 增强路桥建设人员的内部控制意识

从企业负责人到普通的职员, 我们都要不断加强人员之间的内部控制意识, 才能有效发挥好路桥建设企业的管理效用。在某种程度上可以说一个有效的内部控制环境可以决定一个企业的生存环境的优劣。为此, 企业负责人作为单位的财务和会计工作的重要负责人, 对路桥施工单位的内部控制制度的合理性和有效地应该要能树立负责的态度, 路桥企业的领导人员要通过加强建立和完善内部控制制度, 不断从意识和思想上注重对员工内部控制意识的培养, 让所有的员工都能够明白内部控制制度管理对路桥企业的发展具有极其重要的作用, 通过不断加强路桥企业重要岗位的控制, 进一步细化每个人员之间的责任, 才能逐步形成一个科学完整的内部控制体系。

3. 不断加强路桥企业内部的风险控制

一方面, 我们可以知道, 在路桥建设企业内部控制机制的建立方面, 企业所要面临的经济风险和财务管理风险都在不断增加, 所以, 近些年来, 我国路桥建设企业很多都是因为没有对市场经济风险进行管控, 才导致了公司的破产, 为此, 路桥建设企业要建立科学的风险监控部门, 或者是风险监控机制, 其中可以包括是风险预警机制、风险分析机制以及风险管理机制, 只有这样才能有效地确保路桥建设企业内部管理工作的正常进行。

四、结语

综上所述, 我们要向不断加强对路桥建设公司的内部控制建立和完善, 就必须要努力构建严密的路桥企业内部控制制度体系, 增强路桥建设人员的内部控制意识, 并不断加强路桥企业内部的风险控制, 只有这样才能进一步加强构建科学有效的内部控制机制。实现路桥建设公司的长远发展。希望能够有效解决当前路桥建设企业内部控制过程中存在的问题。

参考文献

[1]马世强.我国商业银行公司治理和内部控制的相关性实证分析[D].石家庄经济学院, 2009.

[2]邵珍.上市公司内部控制信息披露问题研究[D].上海交通大学, 2007.

路桥建设公司内部审计 篇2

根据《中华人民共和国审计法》有关规定和《浙江省审计厅关于授权审计调查浙江省盐业集团有限公司所属子公司经营绩效的通知》（浙审经授〔2010〕2号）、《浙江省审计厅办公室关于印发全省盐业经营绩效专项审计调查工作方案的通知》（浙审办经〔2010〕37号）文件要求，路桥区审计局于2010年3月26日至4月20日对路桥区盐业公司2009年经营绩效进行了专项审计调查。现将审计调查结果公告如下：

一、基本情况

路桥区盐业有限公司前身为路桥区盐务管理局，于2007年7月9日改制为公司，现隶属于浙江省盐业集团，注册资本50万元。公司经营范围：盐批发、收购、零售；盐化合物销售；塑料树脂、塑料薄膜、建筑材料、金属材料销售。路桥盐业公司同时行使政府监督管理职能，主要负责盐业市场管理，维护食盐专营，开展对全区盐业市场的调查研究，碘盐知识宣传和普及，盐业转批户、用盐大户的造册登记与管理以及食盐零售许可证的审核，受理盐业违法行为的举报和违法案件的查处等工作。路桥区内无盐场，目前路桥市场上出售的加碘盐均由台州市盐务管理局专门生产。2009年度路桥区盐业公司共调入各类盐产品7404吨，共销售各类盐7423吨，完成年计划的118%，其中小包装销售2577吨，完成年计划的105%。

盐业公司财务报表反映：2009年度营业收入952.08万元，营业成本704.31万元，利润总额47.47万元；2009年初资产总额578.91万元，负债总额453.67万元，所有者权益125.24万元；2009年末资产总额567.77万元，负债总额413.15万元，所有者权益154.62万元。

二、审计评价意见

路桥区盐业公司通过强化盐产品计划管理，重新整合和合理安排销售网点，建立以客户经理制为核心的盐业营销方式，确保了路桥区盐业市场供应保障有序。严格执行国家有关食盐加碘管理政策，完善了一系列质量管理制度，几年来无质量投诉；通过制定非碘盐供应办法和加强检查、监督、宣传力度，切实防止流入食盐市场。

2009年末盐业公司资产总额567.77万元，比上年增长1.87%；负债总额413.15万元，比上年下降8.93%；所有者权益154.62万元，比上年增长23.7%。流动负债269.87万元占负债总额65.3%；资产负债率为72.70%，比上年同期下降5.3个百分点；流动比率为2.06,比上年同期降低1.9%;速动比率为1.88，比上年同期降低1.1%。

三、盐业公司经营绩效情况

（一）盐业公司收入情况

2009年度区盐业公司收入总额为952.69万元，其中，主营业务收入937.93万元，占收入总额的98.45%，比上年增加9.51%；房租收入14.16万元，占收入总额的1.49%，比上年增加65.71%；营业外收入0.6万元，占收入总额的0.06%。主营业务收入中：食用盐销售收入为598.86万元，占63.85%；多品种盐销售收入为6.77万元，占1.13%；食品加工用盐为314.33万元，占33.50%；工业用盐为17.97万元，占1.92%。

（二）盐业公司成本费用情况 2009年度盐业公司成本费用总额为905.21万元，其中，主营业务成本704.31万元，占成本费用总额的77.81%，比上年增长14.05%；营业税金及附加6.99万元，占成本费用总额的0.77%，比上年增长20.10%；销售费用13.69万元，占成本费用总额的1.51%，比上年降低9.22%；管理费用180.43万元，占成本费用总额的19.93%，比上年降低0.84%；财务费用-1.84万元、比上年增长30.9%；营业外支出1.22万元，占成本费用总额的0.13%，比上年降低0.81%。主营业务成本中：食用盐成本为453.99万元，多品种盐成本为5.20万元，食品加工用盐成本为231.78万元，工业盐成本为13.33万元。小包装食盐成本费用利润率为31.68%，超过15%。

（三）盐业公司资产效益情况

路桥区盐业公司2009年盈利能力指标情况：净资产收益率为23.68%，相比2008年降低11.43%；总资产报酬率为8.35%，相比2008年降低0.61%；销售利润率为5.09%，相比2008年降低1%。相比上年，2009年盐业公司的盈利能力有所降低，主要原因是该年度主营业务成本有所提高，年初结转未分配利润，导致所有者权益比上年有所增加。

资产质量指标情况：总资产周转率为1.64次，相比2008年提高0.16次。

经营增长指标情况：销售利润增长率为8.50%，相比2008年降低0.17%；资本保值增值率为123.71%，相比2008年降低15.09%。

债务风险指标情况：资产负债率为72.73%，相比2008年降低5.64%。

（四）社会绩效情况

据区疾控中心防治碘缺乏病工作的监测数据反映，2009年度路桥区碘盐合格率98.19%，覆盖率95.83%，居民户合格碘盐食用率为94.1%，食盐销售点碘盐合格率均为100%。8-10岁儿童甲状腺肿大率为1.1%，尿碘中位数为126ug/L，低于100 ug/L人数占总人数的2.8%，均达到国家消除碘缺乏病阶段目标的规定标准。

四、审计调查发现的问题

（一）小包装盐食盐成本费用利润率偏高

2009年度路桥区盐业公司出售300g加碘日晒自然盐、350g加碘精制盐、400g加碘海盐、500g无碘盐等四种小包装盐，四种规格的小包装食盐成本费用利润率为31.68%。

（二）甲状腺方面疾病患者数量呈上升趋势 审计调查结果表明：实行全民食盐加碘以后，路桥区甲状腺疾病的发病率显著增加。据台州医院路桥院区的有关统计数据反映，1999年至今，甲亢等甲状腺疾病每年门诊病历均在4000人次以上；2009年患结节性甲状腺肿和甲状腺癌的住院病人分别为148人和30人，且近几年这两种甲状腺疾病的住院人数均超过10%的增长率。路桥院区2009年度在对本院1054名医疗工作人员进行常规体检中就发现三名护士患有甲状腺癌，区妇幼保健院17名工作人员在年度常规体检中发现8人患有甲状腺结节，碘过量是造成上述甲状腺疾病患者增加的主要病因。

（三）无碘盐销售点没有全面推开

路桥区盐业有限公司仅在田洋王批发部设立无碘盐销售点,没有在全区各营业网点设专柜销售。不能保证自身免疫甲状腺病和其他易感人群食用无碘食盐。

五、审计建议

（一）坚持以市场为导向，扩大盐产品经营种类 盐业公司应在遵守《食盐价格管理办法》的基础上，调整产品结构，引进国内外盐业最前沿的产品，针对不同人群的需要，经营多种规格、多种功能、多种系列的产品，以产品多样化满足个性化的市场需求，在服务方式上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客上转变，从而提高企业效益。

（二）盐业及卫生部门应加强对“科学用碘”的宣传力度

碘摄入量过高或者过低都会引发甲状腺疾病。目前，部分沿海地区居民并不缺碘，而是碘过量，并且由此引发甲状腺疾病增加。卫生部门应充分利用大众传播媒介，开展“科学用量”的健康教育，增强广大群众的防病意识。盐业公司应同时供应加碘盐和无碘盐，取消购买无碘盐需凭医疗部门证明的规定，方便广大群众科学合理的选择用盐，防止食碘过度引起甲状腺疾病。

（三）增加财政资金投入，加强对甲状腺方面疾病的研究和防控

区疾控中心等卫生部门应对甲状腺疾病增多的现象与上级医疗及科研部门联合作进一步的调查研究。甲状腺肿大率调查、尿碘监测的范围可以扩大到一般人群，针对路桥区的实际现状，提出相应合理的防控意见。区卫生部门上述调查研究工作所需资金除财政直接安排专项经费外，还可由区科技局在科技经费中解决。

路桥施工企业加强内部控制建设研究 篇3

从内部牵制一直发展到今天, 内部控制已经不再只是简单的制度框架, 而是一个动态的系统, 是企业监控和改善其内部经营必不可少的要素。近年来, 随着市场经济不断发展, 我国路桥施工企业面临的竞争越来越大。要想在如此激烈的竞争环境下发展壮大, 企业首先要提高内部经营效率, 使每项工作都能够以有条不紊并且高效率的方式开展。因此, 路桥施工企业应当开展相应措施, 消除内部控制薄弱环节, 建立一套完善的内部控制体系, 从而促进企业提高内部经营效率。本文首先结合路桥施工企业的特点分析了其内部控制存在的缺陷, 然后提出了相应的改进措施, 以期为路桥施工企业加强内部控制建设提供参考。

二、路桥施工企业内部控制的缺陷

1. 内部控制环境薄弱

路桥施工企业受其经营活动性质的影响, 往往对于施工技术比较重视, 而对于内部控制环境给予的关注较少。首先表现在缺乏与内部控制过程相适应的组织结构。科学合理的组织结构往往要求明确划分权力、责任和利益, 并且与内部控制过程相匹配。而路桥施工企业一般是通过划分项目小组来开展工作, 缺乏对应于内部控制的常设机构。其次, 企业文化建设相对滞后。部分企业还存在“任人唯亲”的现象, 人情文化较为严重。最后, 管理者凌驾于内部控制系统之上的现象较为普遍。很多时候, 并不是制度排在第一位, 而是管理者的权威放在第一位。内部控制环境是内部控制建设的基础, 一旦内部控制环境出现问题, 很可能直接导致整个内部控制系统失效。

2. 内部控制过程不完善

完善的内部控制过程一般应当包括目标设定、事项识别、风险评估、风险应对和控制活动。路桥施工企业内部控制过程不完善首先体现在目标设定太过片面, 不具有宏观性和全面性。比如, 一些路桥施工企业把内部控制的目标简单设定为减少安全事故或者是查错防弊。内部控制目标的设定偏差直接导致了后续控制活动的局限性。其次, 缺乏风险评估的系统性方法, 没有建立严格意义上的风险管理框架。路桥施工通常都涉及较多安全隐患问题, 但是企业往往没有在事前对此类问题进行系统性的风险评估, 从而也没有制定科学合理的风险应对策略。最后, 控制活动与企业自身特点不匹配。很多企业在建立内部控制系统时, 只是按照内部控制指引来设计控制活动, 没有充分考虑企业自身的实际情况。

3. 信息沟通不足

与其他类型的企业相比, 路桥施工企业的组织机构比较分散, 一般是一项工程安排一个项目小组, 工作地点分散, 信息沟通存在天然的障碍。在没有建立统一信息系统的情况下, 这种天然的障碍直接降低了信息在企业内部各层级和各部门的传递效率。信息沟通对企业营造良好内部控制环境、成功开展内部控制活动起着关键性的作用。信息孤岛的存在会影响内部环境建设, 也会妨碍内部控制活动的有效开展。路桥施工企业信息沟通的不足严重阻碍了内部控制的进一步建设。

三、路桥施工企业加强内部控制建设的措施

1. 改善内部控制环境

任何系统的有效运行都需要良好环境的支持, 为了加强内部控制建设, 路桥施工企业首先要从改善内部控制环境入手。第一, 建立与内部控制过程相适应的组织结构。除了公司总部的内部控制委员会之外, 还应当在大型项目组安排相关人员负责内部控制工作, 并且要对小项目组进行不定时地抽查。从而提高组织结构与内部控制活动匹配度, 方便开展各种内部控制活动。第二, 加强企业文化建设。企业文化建设是一个漫长的过程, 不能急于一时, 但也不能搁置不管。针对企业文化现状, 路桥施工企业应当逐步建立“任人唯贤”文化氛围, 淡化“任人唯亲”的人情文化, 从而为内部控制的有效实施创造良好的环境条件。第三, 将管理者纳入内部控制体系当中, 改变管理者凌驾于内部控制系统之上的现状。除非发生特殊事件, 否则都应当以制度为先, 合理分配权力、责任和利益, 不能使管理者的权力过大。内部环境得到改善, 将有利于加强企业内部控制建设。比如, 通过对沃尔玛进行分析就会发现, 沃尔玛之所以能在短短的40年里从美国阿肯色州的一家小商店发展成为今天的大型跨国连锁超市, 良好的内部环境发挥着十分重要的作用。在沃尔玛内部, 高层管理人员注重“任人唯贤”, 有能力有激情有经验的人才能备受关注, 并且还给员工提供了相应的培训计划。这再次验证了一个优秀的企业应当建立良好的内部环境, 路桥施工企业也不例外。

2. 完善内部控制过程

良好的内部环境是内部控制建设的基础, 而内部控制过程则是内部控制建设的主体内容。因此, 为了加强内部控制建设, 路桥施工企业还应当完善内部控制过程。就目前存在的问题来看, 路桥施工企业首先要设定科学合理的目标。一个科学合理的目标应当具有宏观性、全面性和课挑战性。企业设定的内部控制目标不能只考虑某一个方面, 要站在企业战略的层面来设定企业整体的发展方向。其次, 要建立风险管理框架, 形成风险评估的系统性方法。为此, 路桥施工企业要安排风险管理专职人员, 专门负责风险评估和风险应对的相关工作。对于所有的工程项目, 在实施之前都要进行系统性的风险评估, 并制定相应的风险应对策略。对于某种特定的风险到底应该采取降低的策略、规避的策略还是转移的策略, 都要进行详细而严格的论证。最后, 在设计控制活动时, 要充分考虑企业自身情况。内部控制指引只是大多数企业的通用指引, 并不一定适合所有企业。就路桥施工企业而言, 其经营业务活动有很大的特殊性, 企业应当设计出与符合自身情况的内部控制活动。

3. 提高信息沟通效率

信息沟通是内部控制的重要支柱, 提高信息沟通效率是加强内部控制建设必不可少的一个方面。针对路桥施工企业工作地点分散的特点, 企业应当建立一体化的信息系统。所有的工作人员都可以通过这一信息系统传递和接受相关信息, 从而为分散在各地的工作小组之间以及项目组与总部之间创造一个信息沟通平台, 消除内部控制过程中的信息孤岛。各个工作人员在工作中发现了问题都可以通过该系统进行及时反馈。风险管理专职人员在看到问题后便可以及时采取相应的风险应对措施。从而达到及时发现问题、及时反馈和解决问题, 使内部控制工作能够发挥出最大的效用。比如, 比利时巴克曼实验工厂的经理皮埃·马丁, 为了提高各部门间的信息沟通效率, 就曾专门投资安装了内部通信系统。而作为全球顶尖零售商的沃尔玛也拥有一套高效的内部控制监控系统。

参考文献

[1] .王瑞龙, 张浩.COSO内控框架的最新发展及启示.会计之友, 2014 (08) .

路桥建设公司内部审计 篇4

奉铜高速公路B10标项目是汇通路桥建设集团有限公司在江西承建的第一个施工项目，为了把该项目打造成汇通路桥建设集团有限公司的品牌项目，实现公司在江西地区的滚动跨越式发展，进场一年多来，项目部在项目领导肖时辉、孙国刚、林尚斌、刘先钟的领导下，他们以标准化建设为依托，狠抓施工管理、工艺流程、项目文化建设为载体，加快推动项目建设的和谐发展，通过以创建标准化规范化工地为主题，在项目建设过程中广泛开展劳动竞赛活动，通过劳动竞赛活动提高项目建设各方面工作的有序推进，今年4月，B10项目经理部实现全线18家路基单位第一个完成桩基施工，也是第一家由业主委托第三方检测机构检测百分之百合格单位，在第一阶段的评比中获得第三名的好成绩，因此也得到项目业主单位的嘉奖。这些成绩的取得，离不开项目经理的先进管理理念，更离不开他领导的这支能打硬仗的团队。

超前计划 赢在执行

高速公路建设施工工序繁杂，环节众多，加之受内部和外部等因素制约，施工组织和现场管理难度较大。对高速公路工程建设颇有研究的项目领导肖时辉、孙国刚、林尚斌更是深有感触。

据孙国刚经理介绍，做高速公路工程，先要理清思路，正确判断，要详细理解工程性质、内容、流程，然后制定科学合理的施工管理方案，以不变应万变。奉铜高速B10合同段的中标，项目主要领导肖时辉、孙国刚、林尚斌带领班子其他成员先从分析施工图纸、现场环境及了解管段地质结构的情况做起，详细掌握第一手资料。为此，项目专门召集所有人员召开分析会，未雨绸缪，集思广益，明确项目的各项管理目标。会上，项目以汇通路桥建设集团有限公司《工程项目管理制度》为范本，根据项目实际，大到从施工组织、安全质量管理、成本控制、预期效益；

小到工序流程、环节控制、现场文明施工等都做了详细计划，制订了与其相适应的规章制度，使项目管理人员清楚各自职责，明确各自责任目标，为做好各个工序环节的施工管理工作，从而顺利实现项目整体管理目标奠定基础。

计划是为了实践，为了出效果。项目在施工管理中，因地制宜，想方设法，力争将计划方案执行到位。在进场建设之初，项目管理者结合江西高速公路两年建成通车的特点，根据奉铜B10合同段的实际情况，他们一是采取多修便道和多开工作面的施工策略保证工程工期按业主的目标有序推进。二是奉铜B10合同段有大小桥梁5座，全部采用30米T梁、40米T梁、25米箱梁和20米空心板梁组成，这就要求有足够大的梁板预制场地，由于该合段处在山区，施工空间狭小，对此，项目建设者根据前期计划，先修筑好路基，然后利用路基作为梁板预制场地，这样即节省了预制梁场地征地的费用，也省去了运输的困难。三是加强了工地文化、项目执行力建设、奖罚措施等方面的策划，在建设过程中要求所有员工群策群力发表见解，通过对项目的定位、分析形成科学决策，进一步改进强化施工管理水平和执行力建设。在奉铜B10标项目部，仅质量管理就制定了严格的管控流程，事事有人管，条条有人抓，现场有问题，都是第一时间解决。项目主管经理孙国刚对记者说：项目建设计划是前提，重在执行力，只有真正落实责任，加强考核，才能起到计划的目的。项目领导带头实施计划，以身作则，率先垂范。在班子成员的带动下，项目全体员工以项目计划为准绳，恪尽职守，加强过程控制，严把施工安全、质量、进度、成本关，做好本职工作的同时，人人以项目利益为重，以企业声誉为重，形成一支执行力强、作风好的优秀团队，向着计划制定的目标前进，收到了良好效果。项目的计划也得到了各级领导的高度认可。

强化现场，挖潜笃能

现场就是市场，现场就是效益。管好现场是工程施工的最关键环节。奉铜项目进行了前期科学计划后，始终以施工计划为基础，抓好现场管理，做到循序渐进，监控到位，又好又快推进施工建设。项目对驻地建设、工地布置、协作队伍管理都作了统一规划，以适应现场施工需要。对施工人员数量、素质，物资的质量价格严把进场关，对施工安全、质量、进度严把过程关，对施工各工序环节、工艺流程严把科学合理关。通过现场监控，确保施工安全、质量、进度、成本等受控，同时发现问题及时改进，总结更多的经验，不断改进和完善施工计划，使施工计划更贴合实际，操作更接近计划。处处显示了汇通路桥建设集团精细高效、唯实唯美的企业作风。

在现场管理中，项目主管经理孙国刚和项目常务副经理林尚斌有着自己独特的管理思路，即：精打细算控成本，加大投入保安质。据他们介绍说，企业的目标是以最少的投入争取最大的效益。投入多少就要产出多少，尽可能地使之正比最大化。而安全、质量则是效益的前提与保障。同时要显示国企的强大实力，从工程管理、技术、场地建设、员工面貌上展现企业的良好形象，扩大在区域市场的影响力，从而争取赢得更大的市场，实现企业的滚动发展和扩张。

奉铜高速变B10标项目部针对现场实际，因时因地因不同工序采取最相应的施工措施和办法。项目部全体人员为此都付出了艰辛的努力，也取得了显著的成效。项目开工之初，项目大部分施工管理人员是从其他项目抽调过来的具有一定高速公路施工管理经验的人才，有些人员是第一次接触江西高速公路建设，对于涉足新区域施工管理，施工进展难度较大。怎样使项目在新环境中实现公司的效益目标，不辜负企业和领导的重托是孙国刚考虑最多的。他常常给项目人员说，对内我们是一个集体，干好工作是对我们自己负责，对外我们代表汇通路桥建设集团有限公司，更要干好工作，要为企业负责。每天项目部主要管理人员根据当天巡查情况碰头，将当天的工作完成情况和存在的问题做以汇报，研究解决和布置下步工作任务。通过这样的工作习惯，大家增强了学习、工作的积极性和主动性，也积累了很多江西高速公路施工管理知识。项目实行领导分工的现场管理机制，领导班子轮流上现场巡查，使得现场施工的每个细小环节都处在严格的管控中。通过现场精细化管理，很多原始资料都记录在案，认真归档。

凭借集体的智慧，想方设法在施工中开源节流、挖潜笃能是汇通路桥建设集团有限公司项目一大亮点。面对竞争激烈、单价低、投入高的高速公路施工，项目将合理节约成本列入提高效益的一种重要手段。该花的钱一分不省，不该花的钱一分不花。项目部为长期扎根在一线的管理员购买3辆摩托，提高工作效率和节省利用汽车巡查工地的油耗，项目领导在成本管理上精打细算，带出来的职工也是勤俭节约、开源节流。在施工队管理上，通过收集现场第一手资料，对人员、材料作了详细统计，尤其对节约成本、按计划完成任务的施工作业队，经过具体数据对其进行严格考核，有理有据，有奖有罚，深得施工队称赞。相反，项目部在安全、质量管理上却是舍得大投入，安质人员、安全设施一应俱全，文明施工开展良好。

奉铜项目高标准的施工管理能力和优秀的企业作风赢得业主监理的一致好评，获得第一阶段综合评比第三名的好成绩。项目部充分利用这一优势，积极与业主沟通交流，争取在下一阶段中获得更好的名次，为汇通公司在江西高速公路市场的二次经营上大做文章。

队伍团结，齐抓共管

制定了目标，关键在实施。奉铜项目B10标项目将各工程单元划分为块，项目领导班子分工负责、协作管理，强化责任目标的同时又着眼大局，分工不分家，形成班子团结、齐抓共管的良好局面。

项目班子团结和谐、战斗力强是奉铜B10标项目成功的基础。项目主要负责人肖时辉负责项目全盘工作，现场管理由项目班子其他成员分头负责。有解决不了或需班子研究决定的大家坐在一起探讨协商，最后得出一致结论进行实施。项目班子的团结协作和以身作则在全体职工中留下了良好口碑。

孙国刚项目主管经理，长期深入一线施工，工作严谨、待人随和。毕业后先后任技术员、技术主管、工程部长、总工、项目经理，一步一个脚印从基层干起，积累了丰富的施工和管理经验。

尤其是担任江西奉铜高速公路B10标项目经理后，他对该项目管理倾注了大量心血，在标价低、施工难度大、工期紧的情况下，带领项目职工，坚持精细化管理、过程化控制理念，能按业主的工期、质量、环保要求实施各项工作。他在管理中，特别注重细节管理。他说，细节往往决定成败，关系到施工的安全与质量。他每天到工地检查，大到施工方案的确定、机械设备的使用、施工队伍的组织，小到钢筋捆扎和桥梁防护栏模板都要详细检查过问。严谨细致的工作态度、精细唯美的管理思路，以身作则的作风，给项目人员作出了表率和榜样。

项目常务副经理林尚斌，是一个在一线工作了30多年的同志，虽然多年一直在一线工作，但他工作起来还是充满热情，来到奉铜项目后，他积极投入到与地方处理相关关系之中，工作中风风火火、任劳任怨，认真负责。项目年轻人多，他积极与年轻人交流思想，很快就打成一片。他经常把“从我做起，项目部就是我的家”挂在嘴边，高速公路施工关系繁杂，除了红线内还有红线外的，涉及众多单位。项目常务副经理一家单位一家单位挨个跑，费尽了口舌跑细了腿，这些工作的有序推进也得到大段镇党委和当地派出所的好评。

项目总工程师刘先钟，主抓施工技术、质量管理和工程验收，他是一个精明能干，思路敏捷，工作基础扎实。来到奉铜项目，经过反复研究图纸和查看施工资料后，很快就进入总工角色，技术管理拿得起放得下。同时他十分注重对技术人员的培养，通过理论、实践上的言传身教，众多技术人员快速成才、独当一面。刘先钟在与业主、监理、设计院等沟通上显示了超强的协调能力，项目的变更设计、预算计价都包含着他的智慧和勇气。

安全部长童长江，开工以来，该同志抓好安全生产工作，预防各类安全生产事故的发生、稳定工程建设。工作中查隐患、促整改、抓落实、保安全。他把农民工夜校办到工地上，最大限度地节省农民工来回项目部学习时间，同时为了最大限度的减少各类安全生产事故，杜绝重特大事故的发生，天气恶劣或雨雪天气时，他照常徒步6.9公里全线排查，确保了工地安全生产形势稳定。开工至今，无一重大事故发生，我们标的安全工作曾多次得到项目办和质监站检查组的好评。

项目工序员李世林、吴龙。李世林，一工区施工技术员。从事高速公路工作多年，累积了非常丰富的工作经验。曾于2008年鹰瑞C11标段所在的路基队被评过“优秀路基施工队”，工作认真负责。对于上级安排的任务，加班加点也会完成，是个有始有终的优秀人员。记得在K142+177板涵基础回填时，为了不影响进度连续一星期加班加点到凌晨四点，第二天照常七点上工地。

得到领导和同事的一致好评。吴龙，现场施工技术员。2010年7月入职，负责工程防护和质量技术方面工作。在工作中对项目严格要求，对检查出的安全质量隐患督促项目进行及时整改，在工作中把公司的质量方针作为自己工作的准则，加大对结构创优和工程的检查力度，协调现场各项管理工作。

综合部主管涂鹏鹏，2010年七月入职。热爱公司，身兼多职，工作繁琐，兢兢业业，能严格履行工作职责，扎实开展工作。遵守公司制度，吃苦耐劳，工作主动性较强，较好的完成了各项工作任务；在对外联络沟通，对内负责员工招聘和后勤，工作成绩突出，经常为了同事的事而牺牲自己的休息时间而无怨言，得到领导和同事们的肯定和认同。„„

文字的表达是有限的，正像项目主管经理张剑所说，项目班子的团结是年轻的奉铜B10标项目人的一大财富。项目班子成员发扬公司优良作风，职工队伍积极上进，形成了团结和谐、齐抓共管的团队精神，有了这种精神，任何艰难困苦都阻挡不了项目前进的步伐。

相关链接--汇通路桥建设集团有限公司是一家具有公路工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级资质和公路养护、公路施工中心试验室等多项资质，集公路建设、房地产开发、工民建筑、能源开发、物资供应、餐饮服务于一体的集团公司。集团注册地在河北省高碑店市，注册资本金21600万元，下辖5个子公司，现有员工1000余人，拥有各类施工机械及实验仪器设备1500余台（套）年施工产值能力超过15亿元，取得ISO9001质量体系、ISO14001环境保护体系、GB/T28001职业健康安全体系三标认证。十余年来，在各级领导和社会各界的关心支持下，汇通路桥集团人秉承“和谐重德、勤奋业专、优化管理、互惠共赢”的企业文化，发扬“知难而进、自强不息”的企业精神，坚持“二人同心，其利断金”的发展理念，凭借自身综合实力和良好的施工信誉，不断拓展新的市场领域，先后开辟了北京、江西、山西、内蒙古等十多个省高速公路建设市场，参与了张石高速公路第14合同段、江西省奉新至铜鼓第B10合同段等二十多项工程建设，年平均完成经营产值20亿元以上，施工产值达10亿元以上，形成了“立足保定、走出河北、面向全国”的经营战略格局。

截止目前，共完成高速公路、一级公路200多公里，二级及二级以下公路500余公里，高级路面近600万平方米，大中型桥梁80多座（其中特大桥10座、立交桥10座）。

公司积极实施“一业为主，多种经营” 发展战略。2007年，本着吸收国外先进的工艺技术和管理经验，与德国爱温环境工程有限公司携手合作，成立了河北英泰环境工程有限公司（公司占投资总额的74.9%），注册资金1980万元，主要经营污水处理、固废处理、沼气综合利用业务。作为河北英泰环境工程有限公司第一个污水处理项目——高碑店市污水处理厂于2009年3月31日正式投产运营，处理结果超额达标，为提高高碑店的城市品位做出了重要贡献。

2008年，公司申请的路桥配套系列产品项目被列为高碑店市2009第一批省重点项目，项目主营业务是生产桥梁伸缩装置、高速护栏及大型预制构件等路桥配套系列产品，投资规模3.6个亿，占地280亩，一期工程已投入使用，二期工程汇通路桥集团办公大楼及员工宿舍楼正在建设中。2009年,公司承接的高碑店市40000t/d再生水项目于6月25日动工建设，预计2010年底运营使用。

路桥建设公司内部审计 篇5

HR同时拥有公路施工总承包特级资质、市政工程总承包一级、桥梁专业承包一级、隧道专业承包一级等资质,形成了宝塔形资质结构。集团以提质发展为主题,以强主业、转方式、调结构为重点,以做强做大做新集团、提升核心竞争力为目标,坚持以市场为导向、以效益为中心、以改革为动力、以科技为支撑,以“一体两翼”为基本产业经济发展模式,努力打造一个“以资本经营为龙头、以生产经营为基础,集项目投资、设计、开发、施工、营运为一体”的路桥施工集团。HRWW公司为HR集团公司的分公司,成立时间较总公司晚十年。

二、集团公司对分公司的财务控制内容及存在的问题

(一)HR 公司对 HRWW 公司的财务控制内容

HR公司对HRWW分公司一直实行的分权管理模式,也就是说HRWW公司具有经营权、管理权和人事权。HR公司颁发授权委托书给HRWW公司负责人,由HRWW公司负责人全权负责分公司的整体运营。HR公司没有涉及HRWW分公司的内部环境控制,如机构设置、人事安排等,分公司负责人有完全主动权。HR公司对HRWW公司财务控制的主要内容包括:

1.HRWW公司因参与工程项目投标需使用HR公司的资质证书等相关法律文书复印件或原件时,必须在HR公司总经办进行备案登记。如需使用原件,由HR公司总经办派专人共同参与工程项目投标。中标后,HRWW公司应提交工程合同两份,并递交相关债权债务关系保证书。HR公司总经办留存备案一份,财务部会计处留存一份。

2.HR公司要求HRWW公司每个季度前5个工作日内上报财务报表到HR公司财务部。

3.HRWW公司年末统计当年的产值,在每年1月15日前将资料汇总,包括项目合同复印件、项目决算资料(含结算证明和竣工资料)交付公司财务部审核,1月31日前清缴管理费。

(二)HR 公司对 HRWW 公司的财务控制存在的问题

HR公司对HRWW公司的内部控制是一种粗放的管理,没有建立与实施有效的内部控制,内部控制严重缺失:(1)在内部环境方面,HR公司没有根据国家有关的法律法规和企业章程,针对HRWW公司的规范治理结构建立相应的制度。同时也并不了解HRWW公司内部环境的具体情况,忽视企业内部环境建设对控制企业财务风险的重要性。(2)HR公司基本没有对HRWW的管理风险、经营风险和财务风险进行分析和采取相应措施降低或规避风险。(3)HR公司在HRWW公司的内部控制活动,包括资金运动控制、业务控制、成本费用方面没有实质性的控制活动。(4)HR公司和HRWW公司均实现了财务电算化管理,但是二者是独立的信息系统,HR公司仅仅依赖HRWW公司递交的财务报告和产值统计表了解和判断其经营的基本状况。由于缺乏正式的信息沟通机构和制度,有时双方财务部门有相互推诿的现象发生。并且信息的确信度更多的是建立在信任的基础上,存在一定的道德风险。(5)HR公司建立了内审机构,每年对自己的工程项目的预算和成本费用都会进行审计。但是HR公司没有将HRWW公司纳入自己的内部审计范畴。

根据HRWW公司向HR公司2006—2014年实缴利润和欠缴利润数据进行统计发现,除2006年因分公司新开办不久,总公司减半收取上缴利润外,HRWW公司实缴利润差异不大,考虑近几年施工成本不断上涨因素,说明其自身业务运行平稳,没有出现经营困难现象。但是在2011年前未出现欠缴利润现象,2011年后欠缴利润金额逐年攀升。HRWW公司解释的原因是工程项目未结算或未实现收入,HR公司至少可以判断的是HRWW公司在财务内部控制上出现了薄弱点,如应收款项和现金收支。HRWW公司2006—2014年实缴利润和欠缴利润(见下图)。

由于HR公司与HRWW公司是委托人与代理人之间的关系,HRWW公司的财务风险势必直接影响HR公司。HRWW的所有经营活动为自主进行,资金层面的风险会导致一系列后果:如果HRWW公司在项目施工过程中资金实力不够,不能按期履约完成电力设施建设,在工程质量、交付日期、劳务工资等任何环节出现问题都会为HR公司带来法律风险。另,电力工程建设中劳资纠纷也比较普遍。由于存在层层分包的现象,工程款的拨付往往超出预期设想。最后,HRWW公司肯定追求自身经济利益最大化,在税务、社保方面也可能留下隐患。

三、HR公司和HRWW公司内部财务控制的改进

(一)建立项目合同备案管理

为了避免和分化风险,HR公司在HRWW公司存续期间,应建立HRWW公司在HR公司的项目风险预备金:缴纳一定数量的现金和进行实物抵押,实物抵押要办理公证手续。分公司的属性决定了HRWW公司在参与投标时,以HR的名义进行,因此在投标时HR公司应对项目的可行性进行综合分析研究,特别是对于要进行大量垫支的项目应要求HRWW公司提供资金来源的书面说明。HR公司应有专人全程参与项目的投标和合同签订,而不仅仅是保证自己的资质信誉和印鉴安全问题。要与HRWW公司共同审核投标价,必须坚持的原则是投标报价不能低于成本价,而不是抱着低价中标的心态先上项目,通过增量等其他形式来弥补差价。对于项目价款支付方式上,也应坚持预付款不低于当前完成工作量的70%,以预防因项目资金周转不能满足生产而导致的违约责任。HRWW应由专人负责管理项目合同,并及时建立台账信息。

(二)加强现金收支控制管理

由于HRWW公司财务独立核算,HR公司对其现金收支难以实现控制,但是可以严禁分公司以任何名义进行借贷、担保和抵押的行为,也严禁以任何形式进行集资。对于现金收支控制,主要的内部控制活动应源于HRWW公司自身的管理。

HRWW公司的现金收入来自于工程项目施工,也就是对外提供劳务,通常按照施工项目的完成进度和业主结算收入。

由于路桥施工具有流动性和野外作业的特点,项目组必然涉及到现金的支付,往往会通过审批后办理借支手续,用于预付员工生活费、临时设施费、设备临时维修费、小料和小型机具采购费。现金支付的流程控制设计。

(三)建立应付账款管理制度

主要应采取以下内控措施:(1)应付账款支付时,各部门要及时沟通,应扣除预付款、借支款和代垫款等。(2)应付材料款或机械费支付时,应有项目组负责人先行审核,审核无误。后填制付款单,由具体经办人员签字确认,并交财务部门预审,审核无误后填付款单报批。(3)应付劳务费支付时,要严格遵循先计价后付款原则,无验工计价不得付款。项目组负责人先行审核,审核后填制劳务结算清单,结算单要由现场技术负责人签字。财务部门审核,并结转各项应扣款项后会签。财务部门根据审核无误后的结算单报批付款,坚决杜绝超拨付款现象。(4)劳务工资应按月报送项目负责人和财务部门,劳务工资表必须经现场技术负责人及项目负责人签字,工资额不能超出当月验工款。(5)项目负责人应主动与公司负责人沟通,及时上报项目应付账款情况,理顺内部经济关系,建立项目负责人为第一经济责任人的制度。

(四)建立应收账款管理制度

1.建立应收账款内控制度,对应收账款的产生和数额要从根源上来控制。首先,应明确施工和收款之间的责任,收款不仅仅是财务人员的责任,也是施工人员的责任。其次,项目组和项目组管理人员的报酬和项目的回收款直接匹配,而不是与工程产值挂钩,这样也可以杜绝盲目以垫资的方式上项目,减轻分公司流动资金的压力和财务运营风险。