民营企业管理创新研究

民营企业管理创新研究（精选十篇）

民营企业管理创新研究 篇1

1 民营企业薪酬管理的现状及问题

目前, 我国大多数民营企业已经实行了公司化改造, 但企业的经营管理者还未彻底摆脱家族管理模式下的工作思路和方法, 对企业薪酬管理的重要性缺乏足够认识。在许多情况下, 民营企业经营管理者并不完全了解企业人才的需求, 薪酬管理与企业的整体战略不相适应, 使民营企业往往无法留住高素质的人才。具体来讲, 我国民营企业薪酬管理现阶段存在的问题主要包括:

1.1 薪酬战略模糊

目前, 薪酬战略模糊是我国大多数民营企业在薪酬管理中的通病。由于薪酬体系设计不科学, 导致不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾的出现。民营企业经营管理人员往往仅仅是硬性的直接向员工支付薪酬, 但对于为什么支付、支付的依据是什么、以什么方式支付等缺乏了解。

1.2 薪酬理念缺失

由于薪酬理念的缺失, 民营企业经营管理人员对于以什么为基础来支付和调整工资缺乏了解, 比如是按照员工所承担的责任风险还是按照行政级别、工作年限, 抑或是技能水平、工作业绩等作为依据。这种现象导致在薪酬体系设计过程中会使设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑, 导致付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。这种缺乏内部一致性的薪酬体系, 会造成薪酬沟通障碍, 导致民营企业运行过程中人工成本的升高以及人员结构的失衡。

1.3 薪酬定位不准确

民营企业薪酬定位不准确的现象比较普遍。主要表现在民营企业在薪酬定位时的错位, 造成这种现象的原因包括:选择了错误的劳动力市场、错误的参照对象, 导致错误的薪酬定位, 薪酬水平或者过高或者过低。错位的薪酬设计, 会导致企业人工成本的上升、人员结构的不合理、人员流动性的缺乏等。

1.4 薪酬结构不合理

民营企业现有的薪酬制度是将员工的月薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两部分。其中固定薪酬包括岗位薪酬、技能薪酬、津贴。岗位薪酬, 不是按照工人的技术能力规定薪酬标准, 而是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定薪酬标准。虽然民营企业薪酬管理考虑了固定和浮动两个部分, 但是却没有将劳动力市场价位机制引入薪酬设计, 这样, 直接导致以下两个问题:一是对外缺乏竞争性, 一些非常重要的管理和技术岗位的收入水平低于其他劳动力市场的正常价位, 导致人才队伍的不稳定, 而与此对应的一些简单的容易替代的岗位的收入水平却与市场价位接近。二是对内缺乏激励性, 企业内部岗位的收入差别仅仅是由于单位间的收益差异所引起, 单位内部的差别则非常的小, 就导致薪酬缺乏明确价值导向。

1.5 民营企业薪酬缺乏激励性

不论从行业整体情况还是企业薪酬结构情况看, 民营企业目前薪酬制度明显缺乏激励性, 主要表现在以下两方面:一方面, 薪酬管理中的浮动奖励存在随意性, 即“人治局面”。主管的偏好和主观意志很大程度上影响对员工的奖励幅度, 缺乏科学的尺度和制度。由此带来分配上的不公平, 使得薪酬不能体现员工在企业内部相对价值的大小;另一方面, 激励短期化, 长期激励不足, 怎样使员工特别是骨干员工人才为企业长远利益着想, 决心长期为企业服务, 缺乏有效的方法和手段。

2 民营企业薪酬管理创新的策略

要实现民营企业薪酬管理的创新, 必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手, 全方位、系统化地推动民营企业薪酬管理的改革。其中, 战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想 (企业战略驱动人力资源战略, 进而影响薪酬战略) ;制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容 (包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等, 确保内部公平性、外部竞争性, 体现员工贡献和价值) 。而技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法, 如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

2.1 战略层面的创新

薪酬作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段, 已逐步被纳入到民营企业战略的框架, 成为确保民营企业经营战略落实的重要工具。因此, 民营企业需要把薪酬体系与企业战略和业务单元的经营战略有机地结合起来, 使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略, 通过高水平的人力资源管理, 有效地推进企业战略和业务经营战略的实施。具体来讲:一是通过设计高效的薪酬管理体系, 帮助民营企业有效地控制人力资源成本, 保持成本竞争优势;二是通过设计有市场竞争力的薪酬方案, 帮助民营企业吸纳和保留核心人才, 从而使企业保持核心能力优势;三是通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案, 帮助民营企业有效激励员工, 改变员工态度和行为, 促进员工的行为与组织目标保持一致, 从而推动企业战略有效实施, 赢得竞争优势。民营企业在设计薪酬战略时, 要关注以下六个最基本的问题, 即薪酬支付基础、薪酬支付对象、薪酬支付规模、薪酬支付水平;、薪酬支付结构和薪酬支付方式。

2.2 制度层面的创新

民营企业薪酬管理制度层面的创新主要是指薪酬结构的选择。目前, 可供民营企业选择的薪酬结构主要有以下三种:

2.2.1 高弹性的薪酬结构

这种薪酬结构主要与员工近期绩效挂钩。这样, 如果一段时期员工积极性很高, 绩效也很高, 那么, 民营企业所支付给他的薪酬也相应提高;反之, 如果某段时期, 员工积极性很低, 绩效降低, 这样, 企业所支付给他的薪酬也会较低。所谓的弹性, 就是指由于时期不同, 员工状态不同, 而给予差异化的工资。在高弹性结构下, 奖金和津贴所占据的比重较大, 而福利、保险占据的比重则较小。并且, 即便是基本工资部分, 也通常实行销售提成、绩效工资等。这种薪酬结构激励功能比较强, 但是员工一般缺乏安全感。高弹性结构具有较强的激励功能, 如员工工作热情不高或优秀人才流失, 便可采用这种高弹性薪酬结构, 加大绩效在薪酬结构中的比重, 从而激励员工为企业做出更大贡献。

2.2.2 高稳定的薪酬结构

这种模式中, 员工薪酬主要与员工工龄和企业经营状况挂钩, 但是与个人的工作绩效无关。基本工资占据了薪酬的主体, 奖金和津贴的比重很小。这种结构缺乏激励功能, 并且随着企业人工成本的增长, 还会增加企业负担。但是与高弹性薪酬相比, 这种模式能够使员工具有较强的安全感。

2.2.3 调和型的薪酬结构

调和型的薪酬结构是一种比较理想的结构, 它需要根据民营企业的生产经营目标和工作特点以及收益状况, 合理地搭配。如果民营企业资金实力雄厚, 而且人工成本占总成本的比重较小, 那么在确定薪酬水平时, 不应单纯注重基本薪资而忽视了奖金比例的增加。这种模式注重人本化管理, 在确定薪酬水平时, 不单纯注重基本薪资的保障作用, 同时也注重奖金和福利的激励作用。加大奖金和福利的比重可以激励员工保持旺盛的工作积极性, 使员工进一步增强对单位的满意度。这种结构具有弹性, 能够不断地激励员工提高绩效;而且还具有稳定性, 给员工一种安全感, 使他们关注长远目标。

民营企业薪酬制度的选择, 应结合企业的具体条件确定, 不同条件下企业应采取的薪酬策略也往往会有所不同。在以上三种薪酬结构中, 应结合绩效考核内容, 根据各个部门在整个企业中的性质, 对不同部门、不同岗位员工薪酬中的岗位薪酬和绩效薪酬实行不同的比例, 这样才能从根本上改善当前民营企业薪酬的激励性问题。

2.3 技术层面的创新

在对民营企业薪酬战略层面和制度层面分析的基础上, 还应注重对民营企业薪酬管理体系的设计。可以说, 整个民营企业的薪酬管理是以民营企业职能部门的划分为基础的, 并由企业内部薪酬制度保证实施的。民营企业的岗位分析决定了企业员工的基本薪酬, 即岗位薪酬 (值得注意的是, 企业在实际操作中, 经营者的基本薪酬与普通员工岗位薪酬的核算依据一般是不同的。普通员工的基本薪酬直接根据岗位评价的结果而来, 而经营者的薪酬大都采用年薪制, 他们的基本薪酬并不能以严格的岗位评价结果做依据, 企业在具体操作时, 可以根据自身情况而定) , 绩效考核则决定了员工个人和团队的可变薪酬, 也即绩效薪酬。其中, 为了更好的发挥中、高级管理人员管理、经营民营企业的积极性, 我们在经营者和中层管理人员的激励中可考虑引入股权激励。与此同时, 在整个激励体系中, 应该突出强调向一线生产部门倾斜。在推行团队激励、个人激励相结合的同时, 对生产部门的关键人才 (比如懂得先进科学技术的生产人员) 建议实行谈判薪酬制, 以解决关键技术人员和生产骨干人员匾乏的问题。

此外, 从民营企业的组织职能上看, 薪酬体系的设计应涉及到生产部门、生产辅助部门、职能部门、后勤处和经营者 (包括经营团队) 五个方面。而根据激励要素的不同, 团队激励和个人激励是贯穿整个激励体系的重点所在。团队激励主要指生产部门、生产辅助部门、职能部门等在部门绩效考核的基础上进行的整体性的激励, 个人激励则是指岗位绩效薪酬在不同的部门、不同的职务等方面的应用 (比例有所不同) 。基于绩效考核的团队激励与个人绩效激励主要有以下不同:一是考核的依据不一样。团队激励的考核依据是部门KPI, 而个人绩效薪酬直接由个人KPI考核的结果决定。二是根据绩效得分团队薪酬和个人绩效薪酬最终的核算依据不同。由绩效得分转化为绩效薪酬时, 绩效得分起很关键的作用。绩效得分只有与标准得分对比才有实际意义。只有达到了企业规定的标准, 才能有相应的激励, 反之则没有。新的薪酬体系与民营企业传统的薪酬管理方式最大的不同, 就是强调绩效薪酬在激励体系中的重要性。无论是部门团队激励还是个人激励, 都是根据绩效考核结果而来的。

摘要：现代企业的竞争, 在很大程度上是人才的竞争, 科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段。要使民营企业在激烈的竞争中取得优势, 就必须重视薪酬管理的创新。本文首先分析了我国民营企业薪酬管理的现状及问题, 在此基础上, 提出了我国民营企业薪酬管理创新的策略, 主要包括战略、制度和技术等三个层面的创新。

关键词：民营企业,薪酬管理,创新,路径

参考文献

[1]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社, 2007.

[2]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3]王萍.民营企业薪酬制度构建的因素分析[J].生产力研究, 2009, (5) .

[4]高拾庆.民营企业薪酬管理的几点思考[J].湖北社会科学, 2009, (3) .

[5]张霞.企业薪酬管理存在的问题与解决对策[J].吉林林业科技, 2009, (4) .

企业管理创新研究 篇2

摘 要：创新是企业发展的动力，文章对我国企业创新中存在的问题、现代企业管理创新的手段、企业管理创新发展趋势等进行了探讨。

关键词：管理创新 企业 手段 趋势

由美国经济引发的金融危机，导致全球经济陷入空前的衰退， 中国经济也受到了本世纪以来最大的冲击。人们都在探索未来中国经济的发展趋势和保持可持续发展的途径及其政府政策， 基本上确立了调整结构、扩大内需和创新的方针。创新则成为未来中国经济发展的基本途径和战略。企业的素质和创新能力是促进经济持续发展的根本所在。企业创新主要包括技术创新与管理创新。本文就我国企业的管理创新问题做些探讨。

民营科技企业成长中的管理创新研究 篇3

[关键词] 民营科技企业 成长 管理创新

管理是企业成长的内因，因而民营科技企业的发展，其中最根本的是提升企业的管理水平,我国民营高科技企业的成长发展更需要管理的拉动。管理创新是指企业通过实施新的、有效的管理模式、方法或手段，对原有的不适应企业生产力发展要求的传统模式进行变革或替换，最终达到资源优化配置、提高经济效益、推动企业发展的动态过程。民营科技企业在成长过程中会由于技术、市场和企业其他外部环境的变化，面临“战略转折点”，这就要求企业组织结构、运营管理体系和竞争方式等发生根本性的变化，避免一些老的管理方式在新形势和企业成长的新阶段失灵。环境的急剧变化、异常激烈的竞争，都会使得那种一成不变的常规型企业管理不能适应新的形式，必须进行管理创新。

一、我国民营科技企业成长中管理创新的外部动因

1.技术创新。在高科技领域，科技进步的速度越来越快，高科技产品的不断更新换代和技术进步的日新月异，民营科技企业在成长过程中所面临的“战略转折点”出现的频率也越来越高，每一个“战略转折点”对企业而言既是机遇也是陷阱，企业如何才能抓住机会呢？这就要求企业不断实行管理创新。民营高科技企业是风险企业的一种。对于民营高科技企业来说，要想成长发展，形成规模经济就必须具备其独特的核心能力。这种核心能力必须以多种高新技术为基础，以适合的管理机制为支撑点，时时保持创新的动力和活力。管理创新不仅能推动产品创新，也能在新一轮的竞争中处于领先地位。

2.行业特点。由于民营高科技企业成长的速度比一般企业要快得多，其管理创新的周期也相应要短得多。因此，管理上的不断创新对以创新为生命力的民营高科技企业有着特殊的重要性。所以，对于民营高科技企业来说，在人力、物力上的大量投入并不是最重要的，关键在于适应形势环境的变化，不断改革，避免在管理机制上的僵化。只有这样的民营高科技企业才能适应高新技术行业的快速变化。

3.其他外部环境。民营科技企业所处的外部环境的根本性变化更加频繁，从20世纪90年代中后期以来,我国民营科技企业面临的市场环境发生了巨大的变化:用户的要求越来越高,需求呈现出越来越多样化和个性化的特征。目前我国现行法规和政策仍在不同程度上限制民营科技企业进入基础产业,如金融、石油、保险、电信等行业,这些行业在加入WTO后对外资已部分开放,但对民营科技企业仍然实行限制,民营科技企业要进入这些国有垄断行业和竞争性行业会面临许多不利或不公平的竞争环境。对民营科技企业的劳动用工制度方面也缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营科技企业中久留。因此，民营科技企业的竞争对手将越来越多,实力越来越强,企业间的竞争越来越激烈、复杂和多变。

二、我国民营科技企业成长过程中存在的内部管理问题

我国的民营科技企业在发展过程中，随着其本身的经济效益的提高，经营规模的扩张，员工队伍的增大，以及产业与资本的日趋社会化、全球经济一体化，市场竞争日益激烈等经济发展外部的环境的不断变化，使得民营科技企业在其成长过程中内部的管理问题日显突出。

1.缺乏先进的管理理念。民营科技企业的管理者他们原先多为科技工作者或工程技术人员，但没有受過正规的企业管理教育，其管理水平较多还是停留在传统的经验管理阶段，对规范化的管理没有足够的重视，习惯一人决策、一人承担风险的管理方式，没有管理工作的实际经验，对规范化的管理没有足够的重视，在管理和用人上随意性很大。在创业初期这种经验型的管理有其独特的优势，它特有的高效率、灵活性和非常低的管理费用为企业初期的成功奠定了基础。但是，以及由此引发的企业管理民主化、科学化、现代化要求，决定了过去的管理模式已成为民营科技企业发展的巨大障碍。

2.缺乏人力资源管理的观念。许多民营科技企业则只重视人才投资，而不重视管理人才投资，只强调技术是生产力而未认识到管理是生产力之源。许多企业的总部大多没有设立人力资源部，几乎没有任何形式的培训。如，汉王公司由于没有一个良性的用人机制，其掌握核心技术的两名技术骨干被微软研究院挖走，其中包括李明镜博士。民营科技企业人才的匮乏比技术人才的匮乏更为严重,1998年管理危机造成方正亏损116亿元,教训引人深思。

3.管理组织结构不合理。目前，大多数的民营科技企业规模较小，多采用的是直线职能式的组织结构。这种组织结构是建立在业务功能上的，要求对企业各个层面的工作进行非常详细的分工。过细的分工与过程分解，将会出现一些部门与部门之间的壁垒，不可避免地降低企业的效率。由于民营高科技企业独特的行业特点，有可能在很短的时期内获得神话般的急剧增长，而此时管理的组织结构就会明显落后于企业规模的扩大，从而形成企业继续发展扩张的“管理瓶颈”。

4.缺乏有效的激励机制。民营科技企业一开始就没有健全的规章制度，分配上存在着随意性，想给谁多少就给多少，这样容易挫伤员工特别是高级经营管理人员和科技人员的积极性，也削弱了开发人员的创造激情，极大的限制了员工能力的发挥。在企业高层人员的激励上缺乏内容，管理较多采用经济的方法，如物质奖励、高工资、高奖金、高福利等。而忽视其他激励机制和管理方法的应用，特别是缺乏对员工工作条件、晋升机会、工作意义和挑战性等方面的评价和方法设计，引起员工的不满。

三、民营科技企业管理创新的方向

管理是动态的和发展的，因此要使管理发挥其积极作用，就需根据企业的发展阶段和具体情况，生产经营等经济条件的变化，不断进行创新。只有把管理和创新紧密相结合，管理才能显示其化腐朽为神奇的力量。

1.推进战略管理与创新。管理创新伴随着企业发展的全过程，是企业发展战略的重要组成部分。如果说技术创新是企业发展的“发动机”，那么战略管理与创新就是民营科技企业成长的“方向盘”。在知识经济条件下，市场的竞争将更加激烈，企业内外部环境的根本性变化将更加频繁，因此中小型高科技企业应根据环境变化不断对企业战略进行调整和重新定位，以最快的速度及时调整企业目标和企业行为。民营科技企业必须具有远见卓识，在符合和保证企业使命的条件下，在充分利用市场环境中存在的各种机会的基础上，对自己的行为进行通盘谋划，确立企业与环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业内部机制，优化企业的资源配置。使企业具有超前的预见和应变能力，以更好地适应环境的变化。

民营企业员工培训管理创新研究 篇4

(一) 企业培训的目的及意义

本研究提到的“培训”所指是狭义的培训, 是企业根据未来发展需要, 以及行业变化对人才的特殊需求, 以提高员工素质和基础技能为基础的教育活动。其目的实质上是提高员工的专业能力, 最大地挖掘其工作的绩效, 以达到岗位需求的目标。因为传统的高校教育注重的是理论知识的传授, 实践与理论的结合不够, 教授的知识也太局限, 使得很难针对某一岗位进行技能知识的传授。然而目前社会发展的形式是社会分工越来越细, 劳动力的结构也发生了翻天覆地的变化, 由传统的“劳动密集型”转向“知识密集化”和“技术密集化”, 对岗位技能的要求越来越高。 (1) 特别是现代企业的发展不仅仅需要现代化的管理体制, 还要有一支专业化的队伍, 这对现代企业的员工培训提出了更高的要求。

(二) 企业培训管理的内容

培训管理涉及培训的微观层面, 是一个综合性的企业培训工作, 是以企业人力资源管理部门为主体的、从事企业培训的综合性管理工作, 培训管理不是人力资源部门独立完成的, 需要其他各个主管部门通力协作。 (2) 其目的是提高员工的工作能力、改善员工工作积极性来为企业提供一个优良的工作环境, 以适应企业更高的发展需求。培训管理内容是根据员工的具体情况提供培训计划、组织、实施和提高, 以期达到培训目标的管理活动。无论是国内还是国外, 大型企业都把培训管理作为企业管理中重要的内容, 并且能够充分认识到培训管理对于企业可持续发展的重要意义。

总的来说, 国内学者关于现代企业培训管理的主要内容包括以下三个方面:企业培训体系的建立、培训计划制定以及对企业员工培训的评估。把企业员工培训形成一个系统, 而不是孤立存在, 需要建立完善的培训体系, 由各个部门协调完成。完善的培训体系对于员工培训是一个战略性的导向, 是企业多层次、全方位战略需要的重要组成部分。而培训体系的建设和完善需要深刻地挖掘企业现状, 从现状和所期待的差距中寻求突破的方法, “状态缺口”就是培训的需求。

二、我国民营企业员工培训的现状和存在的问题

(一) 我国民营企业员工培训的现状

我国民营企业员工培训的现状特别注重“培训人员多、培训设计知识面广、培训起点低”, 大多数民营企业属于劳动密集型和半劳动半技术型, 大多数的培训主要是根据企业所处的地域环境, 以及企业产品的特点进行针对性的技能培训。在劳动密集型企业中, 因为大多数员工的自身素质并不高, 所以入职前的培训至关重要, 这就要求人力资源部门需要花大工夫进行人员培训。同时, 绝大多数民营企业人力资源部门 (人事部) 隶属于公司办公室或行政部管理, 有少数公司隶属于总经理管理, 也并未发挥人力资源管理的职能, 只是从事一些关于招聘、考勤等常规的实务性工作, 忽视了人力资源的培训与开发, 再加上人力资源部门人员也没有经过该行业的技术培训, 不具备该产业的资源管理理念和素质, 所以不能很好地发挥人力资源管理部门的职能。

(二) 我国民营企业员工培训的问题所在

1. 缺乏完善的培训管理机制、培训人员素质不高

因为我国民营企业的企业特征以及发展的底蕴, 使得目前企业文化的建设还比较落后, 没有形成良好的企业文化氛围, 对员工的管理局限于传统的人事管理方式, 没有“以人为本”的人文环境。这主要是缺乏完善的培训管理机制以及培训人员素质不高造成的, 员工约束机制形同虚设, 缺乏真正意义上的员工考核, 人力资源部门只是完成上级安排的任务, 过于“讲人情、讲关系”, 培训上岗只是敷衍了事, 培训结束后没有进行严格的上岗考核, 造成既定的制度没有严格执行, 只是流于形式。

2. 民营培训市场操作不规范

企业对培训市场的不重视, 培训需求低, 是造成目前人力资源管理水平落后最主要的原因, 大多数民营企业都没有自己的培训单位, 只是向外界培训机构寻求合作, 其结果是培训的针对性不够, 不能针对员工的短板进行有效培训。目前培训机构在利益的驱使下盲目追求跨越式的发展, 再加上市场操作不规范, 使得培训公司的水平也参差不齐, 大大影响了阶段性的员工培训。培训市场中大大小小的培训机构的服务档次不同, 服务的范围不一样, 而企业对于培训市场中的培训公司的认识是有限的, 寻求非专业的培训机构反而带来负面的影响。

3. 员工培训方法单一, 不具创新性

目前民营企业训练方法和内容都过于传统, 单一的培训方法不具创新性, 绝大多数的培训项目主要是为了作应急培训以及临时的岗位适应性培训, 没有为员工制定个人发展战略, 也没有与企业的发展战略结合起来。创新的培训内容和培训方法是针对员工的短板和潜能最大限度的开发, 包括对职业道德、企业文化的培训。而目前员工培训内容和形式的设置受到主流媒体影响较大, 没有专研于市场, 反映出客户的需求, 只是注重形象和面子, 带来的结果是与企业自身发展相悖, 适得其反。

4. 缺乏完善的培训评估机制

培训评估机制和企业员工培训体系共同存在, 如果仅仅有企业员工培训体制, 但是缺乏培训评估机制就等于有了结果但是结果没有得到验证, 不能对培训进行反馈, 不能从侧面反映出培训出现的优势和不足, 不能根据培训出现的数据进行有效分析, 并进行监督。使得培训机制不完善之处无从修改, 使得培训效果大打折扣。目前缺乏完善的培训评估机制主要表现在以下四个方面:首先, 培训只是简简单单作为一个任务, 考察培训工作的尺度也是以数量为主, 完成任务皆大欢喜而没有进行结果反馈。其次, 现行的培训效果评估仅仅局限于最表层的授课满意度评估层面和对知识的掌握度层面评估, 缺乏对效益的核算。目前培训评估机制的欠缺大大阻碍了民营企业员工培训的进步。

三、对我国民营企业员工培训创新的建议

(一) 从战略的高度完善培训机制, 加强对管理人员的培训

从战略的高度完善培训机制, 这为完善培训机制打下坚实的基础, 不仅给员工一个难得的培训机会, 还是对员工的一种激励手段, 因为获得培训机会对于员工来说是一个难得的发展机遇, 以“公平竞争, 择优培训”作为完善培训机制的原则, 让员工真正重视企业的培训, 让企业形成“尊重知识、尊重人才”的企业文化, 才能让培训的理念真正深入人心。

(二) 改善培训方法, 创新培训内容

改善培训方法是培训创新最重要的手段。首先针对员工知识储备和经验现状, 推出丰富多样的培训形式, 跳出原来传统培训的条条框框, 唤醒员工储备的已被淡忘的知识技能, 并对新旧知识技能进行系统化整合。针对目前员工出现如“机械记忆弱、理解能力强、抽象能力强”的特点, 用激励、具体化的教学思维, 让员工主动去学习知识, 而不是形成固定的思维惰性。培训内容的创新应该改变方向, 而不仅仅停留在知识、技能上, 培训公司应该注重培训的力度, 提高员工对培训的认同感, 企业培训应结合企业的建设, 开展多种形式培训。

(三) 强化对培训效果的评估, 提高创新培训的质量

培训效果的强化需要做好对培训效果的评估, 作为培训的收尾工作, 是为下一次培训打下基础, 同时也是了解该受训者实力的时候。对培训后效果的评估是人力资源管理部门的职责所在, 这一环节往往容易被忽视, 忽视了受刑者对整个培训活动的感受、态度及意见, 他们对培训的反馈是培训发展的依据。同时在反馈和评估中提高创新环节的评估, 比如征求受训者关于创新培训的意见和建议, 以及对培训创新度的反馈。只有不断地反馈和评估才能推动培训的持续发展。

(四) 防范民营企业的培训风险管理

民营企业培训风险管理非常落后, 有些往往忽视了培训带来的风险, 有些却太重视培训带来的风险而造成了培训的畏首畏尾、投鼠忌器。应对培训带来的风险加强防范培训管理, 特别是我国的民营企业正处于转型期, 产业结构处于活跃、升级的关键期。 (3) 为了长足发展必须解决目前人才供给不足、素质偏低的现状, 提高企业风险意识, 不能在知识更新如此迅速的今天跟不上时代发展的步伐, 所以应该做好培训的风险管理工作, 做好培训的同时, 尽力降低风险。

四、结语

随着民营企业的地位在我国经济发展中变得越来越高, 国家政策对民营企业的发展越来越重视。在良好的发展契机下, 民营企业更应该着重解决内部“矛盾”, 特别是人才和员工素质的竞争成为了新时代发展的主旋律, 这是本文中民营企业员工培训创新研究的意义所在。为解决员工培训的创新问题, 需要我们每一个人深入拓展、广泛讨论, 让企业的培训工作更好地适应当前的发展形势, 以此来构成民营企业的核心竞争力。

参考文献

[1]J.Barbian.20 Annual salary Survey.Training[J].2001 (11) .

[2]Jonathon Levy.The Next China Revolution[J].2003 (5) .

[3]Industry Report 2001.Training[J].2001 (10) .

[4]陈黎.课程管理中的全面质量管理及其特点[J].教学与管理, 2002 (11) .

[5]李淑惠等.我国企业培训管理存在的问题及其模式分析[J].西安财经学院学报, 2003 (2) .

[6]孙俊杰.学习型组织理论对企业培训管理的启示[J].湖南商学院学报, 2003 (9) .

[7]王其顺.发展现代远程教育探析[J].中国成人教育, 2002 (7) .

[8]周施恩.国有培训机构现状研究[J].中国培训, 2001 (5) .

[9]刘永中等.培训经理手册[M].海口:南海出版公司, 2004.

民营企业人力资源管理策略研究 篇5

民营企业人力资源管理策略研究

21世纪将是知识经济占主导地位的时代，企业与企业的竞争更多的是人才的竞争，越来越多的企业把人才储备作为人力资源管理的重中之重。我国民营企业要 想在新时期从众多企业中脱颖而出，就必须做好人力资源管理和人才储备计划，拥有比竞争对手更加优秀、更加忠诚、更富有创造力的人才。问题的提出

新时期对民营企业的人力资源管理策略提出了更高的要求，然而我国民营企业的人力资源管理还在起步阶段，管理方式和管理思维上还有很多的不足，这势必将严 重影响我国民营企业的发展。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管 理系统。无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理大多都存在着这样或那样的问题(岳春华，2008)。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，已成 为当前我国中小民营企业迫切需要解决的问题。本文分析了我国目前民营企业人力资源管理中存在的不足，并在此基础上提出了一些对策和建议。我国民营企业人力资源管理存在的问题

目前我国民营企业人力资源管理并不令人满意，从而导致了核心员工跳槽、员工积极性不高、员工对公司忠诚度低等一系列问题。大体说来，我国民营企业人力资源管理存在以下几个方面的问题：

2.1 民营企业家自身素质问题

由于民营企业家普遍文化水平低、素质不高、观念落后，从而导致了一些民营企业决策缺乏民主，企业家个人依照自己以往的经验的喜好独断专行，这对员工参与 管理的积极性打击很大。目前我国大多数民营企业规模小、员工文化层次低、采取经验式的管理，对员工的合理建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，也难以满足其实现自我价值的要求。一些具有较高学识的人才因与老板出现严重分歧，产生挫败感，觉得遭到了侮辱，致使人才特别是知识型人才的流失(陈 英，2008)。

2.2 民营企业家族式的管理

学术界和实务界对民营企业家族式人力资源管理的批评最 多。根据《中国民营企业发展报告》。我国现有的300多万家私营企业90％以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。我国大多数民营企业中由个体、私 营经济发展而来，一般情况下企业主集所有权与经营权于一身，在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。这样的管理模式在企业创业初 期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路、规模逐渐扩大时，家族式经营管理的种种弊端就显露无遗：其选用人才往往是任人惟亲，而不是任人惟贤； 家族成员往往对外人存有戒心，甚至嫉贤妒能。家庭的特权导致非家庭员工产生

自己永远是外人的感觉，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地弃企业而去。这样，民 营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2.3 人力资源招募和培训问题

民营企业住招募新员工时，在社会上公开招聘的都是一般员工，而企业的核心员工则要通过私人社会网络进行招聘，比如通过熟人介绍(李前兵，2005)。人 员招聘工作普遍缺乏科学性。主要表现在人员招聘程序不规范，需要用人的时候才现去招聘，导致招聘成本高；并且员工的招聘方法单一落后，导致难以招到合适、满意的人才。大多数民营企业的培训系统很不正式，企业中进行系统化培训的还很少，而且，受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。此外，企业领导 对培训工作持有的态度也是错误的，认为员工的流动很大，培训会增加企业成本，又不能马上为企业带来收益，还不如直接招聘来的实在，所以企业不愿加大对人才 的培养和员工的培训，这就导致了民营企业人力资源培训大多流于口头承诺和形式化，而受训者并不积极接受培训，使得培训对促进员工素质的提高作用不大，培训 的整体效果不理想。

从这里可以看出，民营企业内部普遍存在着一个很大的矛盾。一方面，公司人力资源及其匮乏，需要高素质、高知 识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，资源的跹乏使得民营企业在培训开发方面缺乏系统性和长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得 民营企业无法招聘和培训出自己所需要的人才，从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，达又进一步制约了民营企业的发展，因此形成恶性循环。

2.4 缺乏科学绩效考核和激励机制

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。民营企业的企业主对绩效考核重视不够，致使考核工作小到位。并且，缺乏科学完备的指标体系和操作规程。绩效考核 是客观地评价员工劳动成果，激发员工工作欲望的必要条件。大多数民营企业的相关人员缺乏沟通技巧，导致反馈质量比较差，并且主管人员不能持之以恒，使得反 馈工作不能长久进行。

激励也是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。目前，我国大多数民营企业的激励模式还停留在薪酬激励的阶段，认为多发钱、提高员工工资就是最好的激励 手段，能最大的激发员工的工作热情，这种观念是非常错误的。在当今时代，物质激励已经普遍不能满足员工的需求，员工更需要的是精神方面的满足，而民营企业 极少采取精神激励的方法(如参与激励，感情激励等)来提高员工工作激情，调动工作积极性。

很多民营企业对绩效考评与激励制度的重要性认识不足，不少企业凭直觉或关系甚至个人喜好确定员工的待遇水平，这就使员工感到企业缺乏公平。长此以往，员工便会觉得在企业工作没有意义，不利于职工队伍的稳定和企业的发展。

2.5 对精英人员流失的重视程度不够

由于上述种种原因，民营企业的员工特别是精英员工的流失情况很严重。然而，大多数民营企业缺乏现代的人力资源管理观念和思维，导致这种现象并没有引起重 视。虽然民

营企业家口头上都说人才的重要性，但实际上却没有投入足够的精力，对企业的人才管理加以改善。比如高校的应届毕业生就是企业的人才后备库。但是 大多数民营企业缺乏前瞻性眼光，在高校毕业生人才后备培养上非常被动，从而导致招聘成本相对较高，人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。

在民营企业家中存在着一种很具有代表性的观点，那就是劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在需要专业员工的时候肯定能从劳动力市场招聘得到，因此对员工 的高流失率满不在乎。这种观点的错误之处在于他们没有意识到这些精英员工的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还 增加来了企业人力成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，使得公司员工人心惶惶。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力。提高民营企业人力资源管理水平的建议

提升我国民营企业人力资源管理的水平，是当前我国民营企业一项非常迫切的任务。这对加强民营企业在市场经济条件下的竞争力至关重要，也有利千我国社会经济的发展。本文认为，我国民营企业人力资源管理水平应从以下几个方面加以改进：

3.1 提高文化素质，转变人力资源管理思维

民营企业家首先要从提高自身文化素质做起。在社会主义市场经济建设初期，很多民营企业家依靠自己敢冲敢闯的气魄，在我国经济建设大浪潮中有一番作为。然 而，随着市场机制和法制建设的不断健全，民营企业家以前那种经验式的管理已经越来越不符合要求，特别是在人力资源管理方面。民营企业家必须从以前的那种陈 旧过时的人力资源管理观念中彻底摆脱出来，放眼世界，也可以到各大高校学习进修。从而转变自己的知识结构，扩充自己的知识储备，要有长远的人力资源管理计 划。

必须要转变家族管理模式，在人力资源管理团队建设方面，必须由有专业知识背景的人组成，要制定规范的人力资源管理系统，真正 做到“以人为本”。要让企业全体职工明白，人力资源管理不是“拉关系”、“走后门”，而是一件影响企业未来发展的大事。要在企业内部形成一种人力资源管理 文化，企业上上下下尊重人才、任人惟贤、求贤若渴。

3.2 加强人才培养和加大培训投入

对企业员工的招 聘应该一视同仁，不要对不同的岗位区别对待。在对待人才的问题上，民营企业需要克服“眼光短视”的问题，对那些有培养潜力但是现在却缺乏技能的员工不要冷 眼相看。要建立人才储备计划，高校的众多应届毕业生是一笔宝贵的人力资源财富，如果民营企业能适时进行培养，则对企业的发展大有益处。

民营企业必须重视、加强和改进人力资源培训工作。对于民营企业来说，通过培训来提高员工的综合素质，是直接提高企业竞争力的重要方法之一。培训目的除了 要提高员工的工作技能以外。更重要的是要培养、开发员工的创造精神和敬业精神。为了防止培训流于形式，人力资源管理部门必须要按照不同的时期、不同的条 件、不同的情况为企业员工量身定做培训计划，并要邀请不同部门一起监督培训的落实情况。

培训不能是企业人力资源部门单方面的事 情，要让员工积极的参与进来，提高培训的热情，这样培训效果才能事半功倍。培训形式要多种多样，营造轻松的氛围，培训现场要多进行交流，让员工把他们在实 际工作中遇到的问题、产生的想法讲出来让大家分享。对培训结果，要制定恰当的考核计划，以便人力资源管理部门对方案做出调整，不断改进和提高。

3.3 制定科学的激励制度

激励制度的设计首先必须保证公平，在制度面前所有员工一视同仁、一律平等。加强企业的绩效管理，保证员工该得到的利益不受侵犯，让员工感受到自己辛辛苦苦为企业工作是值得的，从而激发员工的工作热情。

根据马斯洛需求层次理论。物质需求处于人类需求金字塔的底层，所以民营企业必须走出以往单纯靠薪酬激励的误区，要更加注重员工精神方面的需求，加强精神 激励。民营企业领导应该定时到企业基层去与基层员工谈谈心，细心听取“民意”，要让员工觉得企业认真对待每一位员工。让员工参与企业决策，强化员工的主人 翁意识，员工就会产生归属感，与企业同荣辱，将个人前途与企业紧密相连。

民营企业精细化管理研究 篇6

关键词：民营企业 精细化管理 企业竞争力

随着加入世界贸易组织，国际化进程的加快，我国经济由高增长阶段步入平稳期，市场需求增速放缓，行业竞争日趋激烈，市场整体利润萎缩，我国民营企业也面临严峻的挑战。同时，我国经济增长方式向需求导向型转变，互联网等新技术对各行业提供广阔的发展空间，放宽资本市场准入领域，都使民营企业面临新的市场机遇。面对机遇与挑战，我国民营企业应提升发展能力，实施精细化管理，以适应市场发展趋势。

一、精细化管理的定义、内涵与操作特征

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到了满足被服务者的需求上，以获得高效率、更多效益和更强竞争力[1]。

精细化管理的内涵是企业在理清了业务流程和成员岗位职责的前提下，使人对岗位的态度及业务流程的科学态度从明确、正确、准确逐步提升到精确的发展层次和发展方向。精细化管理的内涵体现在企业管理的专业化、系统化、数据化及信息化[1]。

第一，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。

第二，企业管理系统设计的优化，应着眼于建立起一个高效运行的系统。企业应优化资源配置，对流程体系进行系统设计，考虑整体流程的各个衔接点，流程的配合。

第三，管理是一门科学，要求准确的概念和数据判断、及时的信息反馈。企业需要进行数据化管理。通过运用TQM基准化办法、六西格玛管理体系，推动作业质量标准数据化；要求企业规划数据化、企业运行的数据化记录与分析。精细化管理更注重数据的重要性。

第四，信息化可以使人和系统、技术得以更好地合作，使员工实现成就感。信息化可以降低信息再传输过程中的误差，有利于节约人力资源、物力资源、财力资源，降低管理成本，提高企业的工作效率。

精细化管理的操作特征为精、准、细、严。精，是指在产品生产、服务提供及管理方面精益求精。准，是指信息、情报准确无误，管理者准确实施计划、组织、领导、控制各项管理职能。细，强调管理细化以及执行细化。德胜公司的工地训导、维修服务、小区物业管理、行政后勤服务都有规范细致的工作标准。严，是严格执行标准和程序规定，严格控制偏差[2]。很多企业员工工作中执行不到位，都因为缺乏严格的管理。精、准、细、严是科学管理的思想体现，以精细操作为特征，充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而降低成本，提高效率和效益。

二、民营企业开展精细化管理的必要性

（一）精细化管理促进企业的发展

精细化管理作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的，20世纪90年代在西方盛行。精益生产方法、企业流程再造思想、六西格玛管理方法都体现了精细化管理思想和实践。精细化管理是在传统管理基础上，把传统管理引向深入，以最大限度地使企业降低成本，提高产品和服务质量，打造品牌竞争力，从而获得竞争优势的一种管理方式。

民营企业机制灵活，在管理方式上有更多相对自由，积累了丰富的市场竞争经验，然而，很多民营企业自身管理基础滞后或薄弱，人才缺乏，创新能力弱，而外部环境又存在融资渠道狭窄等不利因素。企业经营出现管理成本高、销售收入增幅降低、利润率降低、企业发展速度减缓的问题。因此，民营企业粗放式经营模式难以为继，精细化管理成为适合民营企业转型升级，持续发展的管理模式。民营企业应进行精细化管理理念的宣传引导，促进企业员工价值观协同，提高企业的凝聚力；应结合生产经营实际，对管理流程进行再造，落实管理责任，明确管理标准，细化管理责任，进行量化考核。通过规范流程、强化管理、关注细节，来降低成本，提高效益。精细化管理作为一种管理制度与管理方法的创新，能实现企业管理的科学化，使企业提高市场适应力与竞争力，促进企业的发展。

（二）精细化管理是提高企业执行力的有效途径

精细化管理是在明确企业管理目标的基础上，强调管理工作的“精、准、细、严”，规范企业运作，从而提升企业的经济效益和整体效益的管理模式。精细化管理建立在常规管理基础上，把常规管理引向深入，重视规范化、制度化建设，摒弃粗放式管理中管理松散，缺乏工作标准，或对工作标准意识不强，工作效率不高等问题，把管理工作做精做细的理念贯彻到管理过程中的每一环节，保障每一步管理工作的科学化。因此，精细化管理是提升企业执行力的有效途径。

三、民营企业精细化管理的具体措施分析

（一）精细化管理意识的培养

在企业管理对象中，人力资源是最重要的资源，企业实施精细化管理过程中，应充分调到员工的工作主动性、积极性，使员工参与到组织的管理创新活动中，精细化管理才能真正贯彻落实。精细化管理是一种管理理念，一种精益求精的文化，企业在从传统管理向精细化管理转变的过程中，需要管理层与员工都能转变观念，因此，企业应开展精细化管理培训工作，使管理层与员工都能从理论到实际运作各个方面理解精细化管理的精髓。企业应把精细化管理意识的培养与企业文化建设紧密结合起来，营造一种管理创新，追求精细的企业文化氛围。利用会议、企业内刊、讲座等各种载体，向员工宣传精细化管理的必要性，使员工掌握精细化管理的内涵与方法，学习、掌握和执行新的工作流程、科学量化的工作标准以及基于作业程序的管理工具，认真贯彻组织严谨认真、精益求精的思想。通过培训，使员工及时转变观念，提升素质，提高工作效率，适应公司的管理需要。

（二）岗位责任的细化与量化

实施精细化管理首先要建立企业的管理目标体系，在此前提下构建企业岗位责任体系，这为目标的实现提供了责任保障，而精细化管理标准体系是实施精细化管理的基本行为规范。民营企业应从合理岗位设置入手，以规范员工行为为着眼点，不断健全岗位标准，把每一个细小的操作过程标准化，把质量标准化活动延伸到生产的每一个环节，不断实现管理标准的精细化。岗位手册是岗位责任的细化。细化的方法，有横向细化和纵向细化。横向细化是将岗位工作内容从横的方面按合理的逻辑结构，细分成若干组成部分（二级事项）。每个部分（二级事项）又可再细分成更小的部分（三级事项），直到不能再分或不必再分为止。纵向细分是按工作进程或时间顺序，划分为若干个阶段单元或工序，并且也是一直细分到不能再分或不必再分为止[2]。岗位工作手册规定细化的岗位职责，明确工作流程、标准、方法，明确并尽可能量化责任，包含执行标准。许多欧美企业，如宝洁、可口可乐、通用电器都使用岗位工作手册布置任务。惠普的岗位责任书包括员工下一年度的主要责任、衡量标准、考评人、考评方法。麦当劳公司通过制定营运手册、岗位工作检查表、品质参考手册、管理发展手册等，对员工的操作和管理的每一方面的所有细节都有详细的标准和规则，使麦当劳公司全球分店的工作人员都遵循一种标准化、规范化的作业。

责任量化的一个重要方面，就是经过科学的动作与时间分析后制定出工作定额。美国联合邮包服务公司对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。制定出每一位司机每天工作的详细时间标准。明确司机每天取送130件包裹的日工作定额。工作量化可以尽可能提高员工的工作效率，实现企业“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨。责任量化的另一方面是确定工作标准。岗位责任经过逐级细化后，许多基本的工作单元，都可以订出工作标准。很多标准可以量化。制定工作标准是对细化后的工作单元如何操作，要做到什么程序，作出规定或提出要求。麦当劳在成品的存放保管上有相应的规定，可口可乐、芬达等饮料的温度一定要控制在4℃，热红茶则须控制在40℃以上时再行销售，因为这种温度喝起来口感最好。这种严格的温度控制法也同样用于软包装鲜牛奶、咖啡等店销饮料。岗位责任的细化与量化有利于指导员工按程序做事，也有利于对员工工作的检查与考核。

（三）优化运营流程

运营流程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。企业运营流程的优化主要从工作与组织结构、作业流程、价值观、管理与评估系统等四个方面考虑。优化运营流程强调对企业目标和与之相关的流程的关注，使组织思考在工作中如何创造顾客价值，提高客户服务水平，降低运营成本。

优化运营流程首先从流程分析开始，衡量流程输出结果，发现必要的标准的缺失，发现由于流程的潜在能力没有完全发挥而引起的损失。流程改进可以采取简化流程，去除那些不必要的、可有可无的环节；减少流程中的等待时间；调整流程各环节的顺序，分析流程的关键环节及最容易出差错的环节，设置控制点，密切观测并随时调控纠偏等措施。通过流程改进使流程更具灵活性与预测性，优化信息流和物流，提高资源的灵活性，通过消除非增值工序，减少加工成本和流转时间。

海尔从2001年开始进行SBU为主的市场链业务流程再造。海尔以订单为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。海尔市场链管理的特征是每个人不是对上级领导负责，而是对下游用户负责。在企业内引入市场机制，把战略业务单元（SBU）的概念推广到每个人。每个SBU、每个人都是市场链的一个环节。确保市场链有效实施的是SST机制，通过为服务对象做好供给服务来“索酬”，如达不到市场要求会被下一个环节“索赔”，如果既不“索酬”，也不“索赔”，则第三方会“跳闸”，“闸”出问题。市场市场链业务流程再造是要建立直接面对客户的，具有高度经营决策权的完整业务流程，以克服传统职能结构造成的部门间的相互扯皮，提高企业应对市场变化的能力，因此，海尔集团决定把职能制结构转变为平行的流程网络结构，整合成立独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。统一营销、采购、核算。流程体系分为：核心流程体系（物流、商流、制造）和支持流程体系（人力资源、研发、能源、设备、质保体系、资金流）；把专业化的流程体系通过市场链连接起来[3]。通过市场链把终端客户的要求无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都与市场零距离。缩短了企业与市场之间的距离，使企业提升了竞争力。

（四）生产管理的精细化

很多制造型企业在激烈的市场竞争中，存在库存资金比重大、交货延迟、生产效率低等问题，成为企业发展的瓶颈。因此，从精细化管理的角度出发，企业应加强生产管理的过程控制、合理布局生产系统运行过程、提高制造系统的灵活性，提升企业的市场反应速度，从而提升企业的竞争力。

准时生产（JIT）是一种面向企业内部的生产管理方法，是指严格按照需求准时生产产品，以需求拉动生产。即在必要的时间，按必要的数量生产必要的产品，不过多过早地生产暂时不需要的产品。这意味着整个生产过程的零库存状态，进而达到“降低成本、杜绝浪费”的目的。这里的浪费是指那些消耗了资源但不创造价值的活动，如生产了没有销路的产品、库存与积压、不必要的工序。通过杜绝浪费，可以提升创造的价值。准时生产方式的核心就是追求一种零库存、零浪费、零故障、零停滞的较为完善的生产系统。

我国某变速箱厂结合企业实际采用准时化生产方式，围绕市场需要组织企业的“拉动式”生产活动。生产线内部即工序间实行“一个流”生产，每台机床、每道工序只有一个加工件制造和流动，使上、下道工序的操作者及时有效控制产品质量，防止批量废品的产生。生产线之间采用“库存补充”的生产组织方式，要求生产线的成品存储数量始终介于最高、最低储备之间，当库存量达到最高储备时即立即停止生产，当库存量低于最低储备时立即组织生产，随着产品质量的稳定，成品储备定额要逐渐降低，直至达到最低限度。生产控制的手段采用看板管理方式，以流水线为基础，以看板为指令工具，将生产过程中传统送货制改为取货制[4]。通过采取具有自己特色的准时化生产方式，提高了企业的生产能力，产品质量稳步上升。

（五）加强信息化管理

实施精细化管理需要企业加强信息化建设与管理，信息化的应用能提高企业决策与调度效率，实现沟通与控制的实时化。通过运用计算机技术与现代通信技术，经理能获得必要而充分的信息，提高决策效率；可以使用网络计算机进行全球业务领域通讯，实现管理沟通与控制的实时化。通过管理信息化，帮助管理者加强对企业运营过程状态的实时监控，以便及时了解偏差，并及时纠偏与处理，使工作绩效始终不偏离正常的轨道，提高管理者处理事务的效率。

海尔建立了信息化发展战略，来提高企业的竞争能力。1999年，海尔建立全球供应链网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，实现全球范围的资源整合。同时，海尔利用信息技术进行传统制造业改造。企业运用信息技术实现网络化采购、服务、营销；运用客户关系管理和电子商务，满足用户个性化需求，实现与全球用户的零距离。管理信息化提升了海尔的管理水平和市场优势。

我国一批民营企业为了解决产品积压、进行成本控制和提高用户满意度等问题，实施企业资源计划系统（ERP），在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。通过开展ERP原理的培训、完善数据基础、建立标准成本估算体系，使生产计划模式得以调整，使生产的稳定性、均衡性得到保证，减少了库存积压。ERP系统为企业生产经营起到“如虎添翼”的作用。

（六）完善控制系统，加强过程控制

管理者要对管理活动的各个方面的实际情况进行监控、检查，对照预定的组织目标、计划和标准，发现差距，分析原因，采取措施，纠正偏差，确保企业的各项工作达到预定的目标。有效的内部控制系统，应制定合理可行的控制标准；提供可靠、有效、及时的数据与信息；在操作上经济；不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动，从而使管理者有效率地承担管理职能。

企业应根据具体条件与执行能力，建立全过程、全覆盖、多层级的控制系统。

第一，很多企业实行结果控制，看最后的指标完成情况，然后实施纠偏，这种控制方法具有滞后性，容易造成经济损失，难以实现有效控制。而采用全过程控制有利于监控整个执行过程，及时发现问题，及时解决，从而使工作流程保持良好的运行状态。

第二，企业的监控范围应全面覆盖个层面、各环节、各事项，包括企业的各种资源，覆盖产、供、销各经营环节，彻底消灭监控死角，从而保证企业内各项工作，任何事情，所有物资，都处于有序控制状态。

第三，企业还应采取多层级监控，避免反馈回路单一，单薄无力的现象。例如，对生产环节的监控，可以采取员工自查、主管与巡检员巡检、班组长考核、车间主任审核、分厂厂长审核、总经理助理再审核、副总经理复审，建立多层级反馈调节，从而使检查监控细致严密。全过程、全覆盖、多层级的控制系统是实现有效控制的保障[5]。

四、总结

精细化管理是源于西方发达国家的一种管理模式，21世纪，随着国内市场经济和国际市场的广泛影响，民营企业遇到发展的瓶颈。民营企业要有效应对危机，适应激烈的市场竞争，实现基业长青，需要经历从模仿精细化管理模式到创新发展之路，需要学习精细化管理理念，实施适合我国国情的精细化管理模式，从而适应大工业时代高标准、高精度、高质量的管理要求。

参考文献：

[1]汪中求，吴宏彪，刘光旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005

[2]温德诚.精细化管理实践手册[M].北京：新华出版社，2009

[3]刘涛.精益生产在海尔的应用与创新[D].青岛：中国海洋大学，2008：25—26

[4]孙念怀.精细化管理Ⅲ：操作 方法与策略[M].北京：新华出版社，2011

[5]温德诚.精细化管理Ⅱ——执行力升级计划[M].北京：新华出版社，2011

民营物流企业人力资源管理创新研究 篇7

1 民营物流企业人力资源现状

1.1 市场供给增加, 但员工流动性大

物流教育与培训的遍地开花, 导致物流人才市场供给不断增加, 在一定程度上缓解了企业用工需求。然而, 新生代员工期望过高, 想法复杂, 心理承受能力低, 多种因素诱发员工流失率居高不下。员工流失的同时, 大量行业信息和客户资源也随之带走。企业潜心培养的技术、管理、经营人才流失, 会造成大量工作、项目甚至市场的运作停滞, 影响企业经营的正常运转。为了弥补员工流失出现的关键职位人才的空缺, 企业一般都需要重新招聘新员工, 而随之而来的是离职成本、替换成本、培训成本的增加。员工流失往往会造成连锁反应, 流出人才流出后待遇的差异会激发在职人员的心理不平衡, 而且流失的人才又会将企业潜在的流失人员引荐给新效力的企业, 加剧企业员工流失的恶性循环。

1.2 员工年龄和工龄日趋年轻化, 但忠诚度低

民营物流企业员工年龄和工龄呈现双重低龄化。据对某物流集团企业调查, 截止到2010年5月, 公司共有员工4656人, 其中:21-30岁 (80后) 有3157人, 占全体员工的67.80%;20岁以下103人, 占全体员工的2.21%;即30岁以下的人员, 占总人数的70%。公司员工工龄分布, 其中:工龄1年以下有2911人, 占总人数63%;80后员工有3157人, 其中:工龄1年以下有2125人, 占80后员工的67%。从调研数据看, 年轻员工是公司的主体力量。此优势与劣势并存, 优势是企业呈现出朝气蓬勃, 干劲足, 有创新精神, 可持续发展能力强;劣势是企业员工忠诚度低, 对企业精神和企业文化认可性不高。

1.3 劳动关系紧张, 缺乏人文关怀

传统物流向现代物流的转型时期, 民营物流企业经营体制灵活, 服务形式多样, 在市场上有举足轻重的地位。但不可否认, 民营物流企业的用工环境并没有得到多大改善。物流运作多采用人工或半机械作业, 劳动强度大, 操作不规范, 带来较多安全隐患。另外, 人力资源刚性管理, 奖惩机制僵化, 一味追求用工成本最小化, 导致劳动关系紧张, 高素质人才不愿留在物流企业发展。现代企业管理制度在民营物流企业尚未健全, 企业精神和企业文化流于形式, 家族制管理模式阴影犹在。新生代年轻员工不仅关注自己的物质需要, 更需要企业的人文关怀, 更注重幸福感。

1.4 重视短期效益, 缺乏培训激励机制

多数民营物流企业管理者缺乏战略思维, 过分注重短期效益, 偏重软硬件基础设施建设, 轻视人才梯队培养。企业既不愿意花费时间和精力培养人才, 又不能高效组织企业内部培训, 这导致员工由于缺乏培训的动力和机制, 专业知识、技能得不到更新和提高。另外, 物流行业待遇一直处于偏低水平, 对高级人才缺少足够的激励措施。

2 民营物流企业人力资源管理创新思维

2.1 刚性管理转变为柔性化管理

传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今物流企业快速发展的需要, 取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式, 它是人本管理的一种实践形式。人力资源管理的柔性化, 主要包括领导的管理方式与员工的全面参与、工作的柔性化、员工的培训与发展, 以及柔性的激励措施。

2.2 机器生产力转变为幸福生产力

机器生产力包含了劳动者、劳动对象和劳动工具, 其创造了大量剩余价值。多数民营物流企业的业务开展和运作都处于低端水平, 劳动强大较大、有些工作还是一些单一的重体力活, 作业环境差, 造成员工怨声载道, 留不住核心人才。在后金融危机时代, 企业社会责任和人文关怀已成为全社会关注的一大热点, 而以人文关怀为主要内涵的幸福生产力是企业和社会创新发展、和谐前进的催化力, 是可持续发展的生产力。现代管理学证实:员工幸福感越大, 工作效率也越高, 企业的效益也将水涨船高。

3 民营物流企业人力资源管理创新策略

面对日趋紧张的劳资关系, 民营物流企业何去何从?除了提升职工工资, 是否还有其他路径可走?鉴于人力资源管理的发展趋势, 民营物流企业要做到与时俱进、从容地应对环境变化带来的挑战, 必须始终坚持全方位地改革创新, 不断探索新形势下人力资源管理的新途径新方法。经深入多家民营物流企业实地调研和对其管理层座谈, 人力资源管理创新可在以下几个方面进行探索与实践。

3.1 运用科学的管理方式

改变传统的管理模式, 创新管理思维, 建立新型的现代管理科学方式, 是民营物流企业固本治本的大计, 是向管理要效益的重大举措, 是建立精细化管理制度的必由之路。

(1) 落实科学管理。

物流活动关联性强, 对不同环节的衔接性要求高。复杂问题简单化, 简单问题流程化。通过流程来规范操作, 而不要用人来管。制定一个详细的工作流程, 按工作流程操作, 环环相扣, 互相制约。出了问题能有清晰的责任人, 不需要较多的主观判断, 使员工身处特定、规范、科学的流程中。

(2) 追求阳光管理。

传统的管理模式下, 物流企业领导多靠强制性权威管教、约束员工行为。更甚之, 有些企业还推行所谓的“咆哮式管理”, 压制员工, 完全不考虑员工心理感受。新生代员工逆反和反叛性强, 对说服性权威的接受远超越了强制性权威。因此, 领导要注意培养个人魅力, 丰富专业知识, 以理服人, 工作事务和人员分工安排阳光摊派, 实施任务目标的分解、反馈、稽查、考核全过程透明化管理。

(3) 提倡个性化管理。

个性化管理是一种因人、因时、因地、因材、因过程和因结果而进行的独特的管理方式。物流企业在在公司规定的上班时间外, 员工可以做自己喜欢做的事, 穿自己喜欢的衣服, 让员工展示个性。

(4) 实行留白式管理。

举办各类比赛, 提供员工展示自我的平台, 发掘员工长处, 让员工与公司之间通过一些非工作的活动形成连接的纽带。推进竞聘机制, 给员工适当的展示机会和管理空间, 善尽其才。

(5) 开展参与式管理。

建立参与机制和平台, 部门的工作、问题都需要有员工的沟通讨论才能决定。让员工有知情权、参与权, 让员工有被尊重的感觉。

3.2 建立有效的沟通

有效沟通可以消除误会、统一思想、协调行动, 实现共同目标。沟通包含沟通渠道、沟通技能和沟通结果。

沟通渠道: (1) 健全公司的内部正式沟通渠道和沟通制度。通过员工面谈、员工大会、座谈会、员工意见专栏等多种方式, 将一些敏感、棘手的问题加以公布, 增加公开性与民主度, 鼓励大家参与, 献计献策, 并对提出好建议的员工, 给予一定物质和精神奖励。设置员工关爱信箱, 关注员工情感和心理问题。 (2) 提供一些恰当的非正式沟通渠道, 如闲聊、吃饭时的交谈等。

沟通技能:鼓励员工积极面对别人建设性的批评;要学会倾听别人不同的观点和意见;企业领导更要以身作则, 对做错事的下属要公开批评, 私下安抚。

沟通结果:建立良好的反馈机制, 在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良好循环。

3.3 重视员工的发展和培训

职业生涯规划是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。依据马斯洛的需要层次理论, 物质需要是人类较低层次的需要, 而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展规划属于满足人的自我实现需要的范畴, 因而会产生强大的激励作用。

(1) 设计一套全面的测评系统, 包含性格特点、职业兴趣, 行为类型等框架要素。职业生涯规划不要流于形式, 要做到真正的了解员工、挖掘潜力、发挥最大潜能, 让员工和公司一起成长。

(2) 制定各个岗位的职业发展通道, 以职业发展通道为基础, 为公司员工做职业规划。

(3) 职能部门直接承担着物流业务的计划、指导、监督、协调职能, 专业性比较强, 培训难度大, 应多组织部门内部的相互学习、相互培训, 共同提高业务技能水平。

(4) 业务操作部门人员需求量大, 但波动性和流动性也大。业务操作部门可以建立以“传帮带”为主要形式的部门内训制度, 邀请与工作相关、业务过硬、经验丰富的人员为员工做培训, 挖掘那些经验丰富的员工作为兼职培训讲师, 强化对基层员工的培训和辅导。业务培训要始终放在人力资源管理首位, 为公司经营和持续发展储配人才。

3.4 准确的绩效考核和合理的薪酬福利

绩效考核应该透明化, 重要的是让员工看到自身的实际利益是如何在绩效奖金里体现的。绩效奖金可实行浮动制, 有下限也有上限, 但要员工了解如何才能拿到上限绩效工资。而考核后对奖惩结果的漫长等待也使得员工积极性被磨灭。因此, 要保证绩效考核结果的准确性、透明化, 同时做到及时激励。实行多元工资结构制, 将员工所做的任何成绩都能直接在工资中体现。按地域情况、消费水平, 针对不同的城市制定相对应的薪资福利标准。

3.5 提供有效的员工关爱与丰富的空余生活

提供有效的心理服务计划, 增加精神福利。针对员工个人心理压力的困扰, 有条件的情况下建立心理咨询室, 为员工排除心理障碍。或者和一些心理咨询中心合作, 开通心理咨询热线, 达到保障员工心理健康的效果。

丰富员工的空余生活, 满足员工学习的需求。大多数员工都对“上班—下班”这样两点一线的简单生活模式感到十分厌倦。可根据实际情况, 多策划一些团体活动, 如举行文艺晚会、联谊活动、知识竞赛等趣味性的活动。建立一些沟通交流平台, 如员工知识交流圈等。建立员工活动室, 使得员工在空余的时间里使紧张的工作压力得到有效的放松, 进而促进工作与生活的平衡。

4 结论

人是管理诸要素中的首位因素, 在所有的资源中, 人力资源是最丰富的, 最具有开发价值和潜能的, 也是最难管理的。每一代人都有自己的成长环境和时代背景, 每一代人也都有其独特的性格特点和行为方式, 管理激励的方式也要以人为中心, 因人而异。

经历了2009年的金融危机, 全球经济逐步回升, 在经济回升期人力资源管理创新能更好地提升企业品牌的综合价值, 树立良好的企业形象, 提升企业的凝聚力和战斗力, 创造良好的经济效益和社会效益。

摘要：物流企业发展的关键在于人力资源的开发与管理。民营物流企业发展阶段的特殊性, 其人力资源管理模式也正在经历着不断探索与创新实践。针对新形势下民营物流企业人力资源管理的现状, 运用创新思维, 提出民营物流企业人力资源管理的创新对策与建议。

关键词：物流企业,人力资源,创新

参考文献

[1]梁茜.浅谈现代物流企业人力资源的管理创新[J].商场现代化, 2010, 9.

[2]郑彬.我国物流企业人力资源管理实践调查[J].物流科技, 2008, (1) .

[3]郭妍, 彭素欣, 闫丽丽.物流企业人力资源现状分析与对策研究[J].中国市场, 2008, (32) .

民营企业人才管理研究综述 篇8

目前, 民营企业人才管理的整体水平还较低, 在很大程度上束缚了民营企业的健康持续发展。科学认识我国民营企业人才管理所处的环境、现状及存在问题, 用全新的人才管理理念和人才管理理论, 对于改善我国民营企业人才管理思想和方法, 提高其管理层次和水平, 增强竞争能力具有十分重要的现实意义。

一、民营企业人才管理研究状况

按照题名检索方式, 以“民营企业”和“人才管理”为检索词, 在CNKI数据库通过精确匹配进行检索, 检索结果显示, 到目前为止 (截至2012年3月30日) 共有10篇对民营企业人才管理进行研究的文章被发表, 都是被中国期刊全文数据库收录的期刊论文。以同样的方式, 以“民企”和“人才管理”为检索词, 检索到1篇相关的期刊论文。另外, 通过万方数据知识服务平台, 以“民营企业”和“人才管理”为检索词, 又检索到了8篇论文。这些文章的分布是2003年2篇、2005年1篇、2006年3篇、2007年3篇、2008年1篇、2009年4篇、2010年5篇。

可见, 我国学者从2003年才开始对民营企业人才管理的相关探索, 到2006年开始, 研究的力度明显增加, 相关文献发表的数量呈明显的上升趋势, 可见随着民营企业在国民经济发展中的作用日益增强, 学者对民营企业人才管理的研究也日益兴盛。

经笔者进一步对已有文献的整理发现, 目前对民营企业人才管理研究的论文主题分布不均衡, 对民营企业人才管理发展现状描述、问题及对策研究较多, 约12篇, 占论文总数的63.1%, 关于简单的理论介绍性论文有7篇, 占论文总数的36.9%。关于民营企业人才管理的机制、模式、技术、方法、趋势等的相关研究文献数量很少。

二、关于民营企业人才管理存在问题的研究

目前学者对民营企业人才管理的研究还处于较初级阶段, 即主要还是对人才管理中的浅层次问题的研究, 多集中在现状问题及对策等方面的一般研究。关于民营企业人才管理的问题研究可从以下几个方面综述:

(一) 一般民营企业人才管理

杨毅敏 (2007) 认为我国民营企业人才管理存在的问题主要有人才队伍薄弱, 高层次人才匮乏;急功近利, 缺乏有效的激励机制;人才配置不合理;不注重人才的培养;人才结构失调等。

王志刚 (2007) 认为缺乏人才资源的战略规划;机构设置不到位, 缺乏专业的人才资源管理人员;强调管理, 缺少激励手段;民营企业对人才培训开发缺少正确的认识;民营企业的人员流失严重等是民营企业人才管理存在的主要问题。

钱颖 (2010) 认为“家族式”控制——近亲繁殖, 管理混乱;重视引进, 无视流失, 人员流失严重;不能团结人才, 缺乏长远的人才战略;缺乏完善的绩效、薪酬和激励机制等是民营企业人才管理存在的主要问题。

白桂梅 (2005) 认为, 民营企业没有一个长远的人才战略;不注重人才的培养;人才结构单一;用人的“近亲化”;不能团结人才;没有用好所拥有的人才。

还有的学者认为, 民营企业人才管理存在人才队伍建设毫无章法;人才运用随心所欲;人才培训没有投入, 人才流动善进恶出等问题。

(二) 省 (自治区) 域的民营企业人才管理

曲建文 (2009) 学者研究了宁夏民营企业人才管理中存在的问题, 即人才选拔不畅, 出现强将弱帅的现象, 内部结构不完善;迷恋技术开发, 忽视人才培养;人才结构不合理;人力资源管理制度不健全、管理混乱导致管人难;待遇低下, 奖罚失衡, 发展空间小, 导致留人难。

(三) 地级市民营企业人才管理

学者冉令春 (2006) 研究了山东菏泽地区民营企业人才管理存在的问题, 即存在人才队伍薄弱, 尤其是高层人才严重匮乏;人才管理混乱, 简单粗放型“人治”制约企业的发展;急功近利, 缺乏有效的激励机制;企业文化、团队精神、创新精神和企业凝聚力缺乏等问题。

(四) 市域的民营企业人才管理

学者何太平等 (2003) 研究了成都市民营企业人才管理中存在的问题及原因。主要问题有:员工难稳定;人才流失率过高;中基层管理人员和专业技术人员流失比例大。这些问题产生的主要原因是员工对工作本身的看法;企业的工资待遇高低与员工具体劳动贡献是否成比例;员工婚姻家庭因素;员工的人际关系;员工对企业的管理的认可程度;员工的自我实现程度。

(五) 具体企业民营企业人才管理

学者张玲 (2006) 调查了宁波九龙物流有限公司人才管理中存在的问题, 主要有:具有战略性发展眼光的企业并不多, 能够进行5到10年以上远景规划的企业相当少;人才流失严重;留住人才较难等。

袁丽琴 (2010) 研究了隶属于广东鸿达兴业集团 (以生产纯碱、氯碱化工产品为主的企业) , 其存在的主要问题有落后的管理模式导致了员工的高流失率;企业的控制权掌握在家族内部;关键岗位全部或大部分由家族成员担任;管理非制度化。

三、关于民营企业人才管理对策的研究

(一) 一般民营企业人才管理

杨毅敏 (2007) 提出了更新观念, 真正树立“以人为本”的理念;建立富有吸引力的激励机制;合理配置和使用人才;重视人才培养;以持续经营的战略眼光, 制定持续发展的人才机制等对策。

王志刚 (2007) 提出了建立起权力相互制约机制, 充分发挥各职能部门的作用;提高民营企业家的素质;解放思想, 转变观念, 充分发挥人才的作用;建立合理、合法的雇佣制度;建立吸引人才机制和措施;强调“以人为本”的管理理念等对策。

钱颖 (2010) 提出了建立适合自己企业的人才发展战略;民营企业管理体制创新;全面提高民营企业家队伍素质;强化对员工的培训;建立健全激励体制, 做到奖惩分明等对策。

白桂梅 (2005) 提出了要制定长远的人才战略;要开阔识人视野;要拓宽用人渠道;用人之长, 容人之短;知人之短, 化短为长;尊重人才, 充分信任;要不断进行人才更新, 学会及时、慎重、果断地淘汰企业富余人员;要讲求人才使用效率;要树立发展的人才观等对策。

(二) 省 (自治区) 域的民营企业人才管理

曲建文 (2009) 提出科学运用薪酬体系, 协调好新老员工的关系, 以保证公平和有效的原则;运用职位等非物质的条件, 使企业内部形成良性的人才竞争机制, 平稳实现新老交替;运用股权将个体的利益和企业的利益统一起来, 增强人才的责任心, 激发人才的积极性和创造性;运用企业文化统一企业成员的意念和欲望, 齐心协力地为实现企业战略目标努力留住和吸引住人才;建立有效的员工培训体系, 增强企业的市场竞争力;加大企业人才储备, 保障人才供给。

(三) 地级市的民营企业人才管理

冉令春 (2006) 提出了更新观念, 真正树立“以人为本”的理念;建立富有吸引力的留人机制;建立制度化约束机制;建立公平、公正的人才使用机制等对策。

(四) 市域的民营企业人才管理

何太平等 (2003) 针对成都民营企业提出了必须处理好效率与公平的关系, 稳定员工心态;管理模式应转向“人本主义”, 并实行员工分层管理;完善管理制度, 解除员工后顾之忧等对策。

(五) 具体企业民营企业人才管理

学者张玲 (2006) 提出了招聘渠道是透明而公开的, 不同渠道应配合使用;招聘要与高校的人才培养相结合, 提前培养企业的人才后备军;企业要不拘一格求人才, 招收人才时要不局限于本市;重视他们的职业生涯规划与职业培训。

袁丽琴 (2010) 提出了建立完善企业人力资源的制度化管理;注重人力资源的获取;绩效考核的结果与激励方式相结合等对策。

四、民营企业人才管理理论研究

廖鸿中 (2007) 认为民营企业做好人才管理要调整人才思路、改进用人理念。即从“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变;从重视“骨干人才”到重视“所有员工”的转变;从“只顾使用”到“使用与培养相结合”的转变;从“只给工资”到“全方位激励”的转变;从“严格管理”到“全面优化环境”的转变。

金生辉 (2006) 认为企业的竞争就是人才的竞争, 故企业要建立一支强有力的人才队伍就要做到:人才的合理配置, 注意管理者的内外部聘用问题, 要充分发掘企业现有的人才资源, 通过各种激励手段, 不断培养人才, 从而使企业获得长足的发展;在人才的激励方面, 他认为既要重视物质激励, 也要重视精神激励;在人才培养方面, 他认为企业管理者要树立正确培训观, 要把培训看成是一种投入而不是消费。

周正勇 (2012) 认为, 聘任适合人才, 是人才管理的关键;培养所需人才, 是人才管理的升华;保留核心人才, 是人才管理的保障。

万顺科 (2011) 构建了包含人才进入、人才培养、人才退出和人才机制四个要素的人才管理体系;开发了企业发展阶段与人才管理投入匹配图, 用三条人才曲线, 揭示了人才管理与企业发展阶段的关系。

五、民营企业人才管理研究中的不足与展望

对于民营企业人才管理的研究虽然取得了一定的成就, 但仍需要正视已有研究中的问题和不足, 以利于进一步的深入研究。

目前我国对于民营企业人才管理的研究在数量上还十分不足, 同时研究以客观描述居多, 许多研究都花大量篇幅介绍了民营企业人才管理的内涵、现状、存在的问题及对策等方面, 但纵深研究不足, 并且存在非常明显的同质化现象。对民营企业人才管理研究主题分布非常不均, 存在研究的薄弱区, 如目前研究民营企业人才管理工具和应用的文献数量不足;对民营企业人才管理的机制、模式、技术等方面的研究目前还十分稀少等。

民营企业管理创新研究 篇9

新时期, 在我国民营企业预算管理中:全面预算管理编制方法和程序不合理、管理理论与实际相脱离、缺乏有效考核激励措施、全面化成本控制意识薄弱、财务管理信息化建设不足、数据统计方式不正确等是我国民营企业预算管理存在的典型问题, 而准确把握全面预算管理角色定位, 以企业战略管理为基础, 以企业战略目标为导, 以应变市场变化为动因, 以各职能部门权责利为纽带坚持企业战略性指导非常重要。因此, 基于全面预算管理模式, 提升我国民营企业全面预算管理理念, 明确全面预算管理模式重要性具有鲜明时代意义。

二、我国民营企业预算管理存在的问题

1. 缺乏全面化成本控制意识

目前很多民营企业成本控制主要是通过减少企业内部费用支出和降低生产成本来实现企业成本控制目标, 这种单一成本控制意识只注重生产环节中的成本控制, 忽视了其他环节中的成本控制。这种单一成本控制模式不仅阻碍了企业开发新产品和新技术, 而且还影响到企业整体发展战略目标实施。不仅如此, 有的民营企业根本不重视企业成本控制, 缺乏成本控制意识, 企业经营者只看重成产值和经济效益。无论是成本控制意识反驳还是缺乏全面化的成本控制意识, 都直接影响到企业生产和经营中的产品质量和经济效益目标实现, 出现企业生产和管理中资金和材料浪费, 不利于民营企业可持续发展。

2. 预算管理与战略目标不统一

当下, 民营企业财务预算管理没有与企业长远战略目标相一致, 存在管理缺乏长远目标, 使财务预算管理未能适应企业长远发展目标。预算管理限于短期利益, 使不同预算管理衔接差, 给企业长远目标发展与实现带来影响。在民营企业利益发展与财务管理中, 经营者利润经营效果与企业预算管理情况有直接联系, 例如企业经营情况较差, 但为保证在一定任期内达到一定利润, 管理者会通过出售股份的形式而实现利益完成, 这种短期目标实现对企业长远发展有制约性影响。再如, 就现阶段企业管理和企业发展形势来看, 很多民营企业为达到上市目标, 企业制定预算标准完全以财务标准为指标, 并且这个标准所表达的含义为这个企业在规定的时间内所完成的财务指标, 对企业在完成这个指标过程中所做出的内部努力和系统调整等内容无法体现。并且通过企业预算与企业其他方面管理来看, 都尚未形成统一的管理体系, 不利于民营企业长远发展。

3. 缺乏完善财务预算管理体系

民营企业在开展财务预算管理方面的工作过程中应确立主管部门, 直属企业管理层直接领导部门为企业吸纳财务预算系统管理部门。但我国民营企业在实施财务管理工作过程中尚未能真正形成具有预算管理能力的机构, 相关职能发挥只能依附在财务部门当中, 这种机构组成会造成对预算管理的独立性以及时效性丧失。从预算管理体系及管理机构构成角度来看, 除了要实现对财务人员和生产人员的管理, 还要完善人力资源结构, 加入预算管理以及销售管理等人员, 保障企业管理顺应市场变化。因此, 民营企业预算管理体系的不健全直接影响预算执行以及预算方案制定。

4. 预算数据统计方式与结果矛盾

部分企业采取的数据统计方式不科学, 没有建立现代意义上的科学数据统计体系。这就造成数据统计经常出现不完整、甚至前后矛盾的现象。这种现象在国内某些民营企业经营管理中存在更加明显。2008年, 河北衡水某小型棉纺企业在金融危机下, 最终破产倒闭。分析该企业倒闭的原因, 其中一个不可忽视的一个重要原因就是该企业没有制定科学完善的经营决策。而造成决策失误的原因, 就是由于该企业采用较为传统的经营管理和市场信息数据统计方式, 如还是采用人工市场调研等方式进行数据的采集等。这就造成数据统计不能够全面反映当时棉纺织市场的生产经营的信息, 给企业的管理决策带来不真实的数据支持, 如该企业本应当在如此严峻的市场环境下压缩企业生产规模, 但是经过统计数据的分析, 企业管理者却认为这只是市场的一种正常的波动, 相反是最佳介入时期。这就造成该企业盲目扩大生产, 最终产品大量积压, 资不抵债宣布破产。有的民营企业用传统统计方式获得统计数据出现前后矛盾的特点, 如经常发现某些企业总部数据统计信息与各个分公司上报的数据统计信息相互矛盾现象。

5. 预算管理信息化建设力度小

我国会计信息化实业起步较晚, 人们思维观念还未充分认识到会计信息化意义及重要性。一些管理人员认为会计信息化就是软件开发者编程序的过程, 就是计算机代替手工记账, 是编程人员和会计部门的责任, 根本没有认识到建立完整会计信息系统对企业的重要性。企业建立财务管理信息化系统是—项重大管理工程, 涉及到企业管理理念模式, 资金运作方式, 生产组织形式等诸多方面变革。现实中往往有不少管理人员安于现状, 缺乏创新;而企业领导只顾眼前, 缺乏从参与国际竞争的战略高度认识企业的远见, 更未认识到企业财务管理信息化建设重要性。有的领导仅把本单位有没有局域网作为衡量单位建设的标准, 但建成之后却对用不用不大关心, 对完善网络和开发信息资源未予重视。这种政绩观念占据了一部分领导头脑, 导致网络使用效能低下。

三、解决我国民营企业预算管理问题的措施

1. 基于企业发展方向建立财务预算管理模式

民营企业财务预算管理对企业本身而言属于企业规划数据形式表现, 更是民营企业在发展过程中实现战略发展目的的重要手段。通过对民营企业发展战略方向的确定, 预算管理也能拥有更加强劲的发展势头。在民营企业当中践行财务预算管理一方面需要对企业当中资源情况与市场行业情况进行现状分析, 还应依据企业发展目标情况, 将不同时期预算作为重要参照进行综合分析。当民营企业形成一定阶段的财务预算战略目标, 企业年度预算也就能真正被确定下来。同时, 企业应对未来一年的企业资源情况与市场变化情况进行分析, 并形成下一年度的财务预算指标。

2. 强化民营企业管理

加强单位内部会计监督实质上是建立完善的内部控制体系。内部控制功能管理内部需求取决于两件事:一是企业决策取决于会计信息;二是企业是否通过提供真实会计信息对社会信任。如何确保会计人员能有效地行使监督权利, 防止相关人员中饱私囊, 需在会计监督体系中设置会计工作岗位, 根据重叠原则通过良好内部控制制度, 防范会计人员个体越轨行为。同时, 经营者监督会计人员, 有效给予物质奖励以提升监督热情。会计人员直接负责的经理, 有足够利益刺激管理者和适当约束机制, 这一层监督相对平稳。虽然通过激励机制能在一定程度上解决管理者和会计人员“阴谋”问题, 但由于管理者和会计人员内部代理层, 别碰产权关系, “阴谋”动机是不可能消除, 一般做法是为解决这个问题, 建立“三权分立”的法人治理结构, 在重大问题决策由董事会, 和其它所有事情将进行日常监督, 其它外部形式的会计监督应当监控。建立和完善内部治理结构, 这是现代企业制度的要求。

3. 采用科学成本控制方法

民营企业要想在激烈市场竞争中成功占据市场份额, 就必须采用先进科学的成本控制方法。成本控制方法应是企业在分析自身情况基础上, 有效将传统成本控制方法和现代成本控制方法进行有机结合。比如:作业成本法、成本效益分析法、价值链成本分析法、生命周期成本法的应用。尤其是在现代化的制造产业中, 其自动化水平越来越高, 包括的成本控制环节就比较多, 涉及到设计生产费用、生产过程中的组织协调费用、组织订单费用及比重逐渐加大的间接性费用, 还包括占比重较少的材料和人工费用, 对此就可采用作业成本控制方法。

4. 建立健全财务管理机制内容

民营企业财务管理应当将资金管理作为工作的重中之重, 将对企业现金流量方面的监督工作作为监管接点, 确保企业当中的资金使用能够有效, 降低企业财务风险。为此, 民营企业需加强资金管理力度, 形成相关资金审批环节, 强化资金集中管理制度, 并在此基础上进行分户管理, 确保专款专用。另一方面, 需要对企业现金流量的重要性进行明确, 将资金收支作为预算管理过程中一项重要内容, 通过分析资金使用进行预测, 对大额资金严格把控。另外, 为保证资金流向的透明化、公开化, 对于企业内部资金支出与使用的审批更值得重视, 审批手续的规范化、完整化与制度化, 可以在一定程度上规范资金使用, 避免挪用公款等行为。而审批手续的制度化的完善具体包括:明确授权者权限, 用制度规定审批人能够在什么样的范围内进行审批;授权批准程序, 明确审批流程和过程, 防止弄虚作假现象。在这个制度建立与完善的过程中, 一个最基础的要求便是要建立相关岗位的分离制度及加强民营企业监控力度。

5. 立足生产实际制定科学统计策略

要想获得真实全面的统计信息数据, 必须要立足民营企业生产经营实际。企业在不断发展, 生产经营状况处于一个动态的发展过程。因此, 在进行企业生产经营信息数据的统计分析等工作中, 必须要树立与时俱进的动态数据统计理念, 这样才能够时时保障统计数据符合企业生产经营实际。同时, 民营企业最好建立自己专门的信息数据统计管理部门, 改变以往多依靠后勤财务等部门参与数据统计分析等工作。这样才能真正提高数据统计的效率, 为统计数据的质量提供保障。制定科学的统计数据策略, 也是现代企业必须要重视的工作, 如制定统计数据自我反馈和核查机制, 制定责任人追究机制等策略。总之, 要想获得真实全面的统计数据, 必须要立足民营企业不断变化发展的生产经营实际状况, 制定科学的统计数据策略。

6. 健全适应性强的预算管理系统

首先要形成反馈机制, 在民营企业中形成预算管理系统需充分发挥这项系统中应有的基本职能, 还应形成具有自适性的预算反馈机制, 通过反馈机制使民营企业进行适应性调整。另外也要形成分级预控, 无论是民营企业还是大型企业都应形成财务管理系统分级预控, 通过分级预控不断完善企业相关预算及确保预算安全。最后, 企业在进行经营管理过程中应针对预算管理进行绩效与相关评估考评, 这是民营企业内部形成具有竞争力的重要管理内容之一。针对财务部门的财务预算指标预估值等结果进行考核比较, 并形成相关成绩分数, 查找问题所在, 分析问题产生的主要原因, 并在随后工作开展过程中进行调整更正。

四、结语

综上所述, 基于全面预算管理模式的民营企业预算管理对促进企业管理效率提升, 实现企业经济效益发展具有重要作用。企业预算在民营企业财务管理中“扮演的角色”不容小觑, 民营企业要根据企业自身情况制定符合企业经营策略的可行性措施, 通过创新财务制度, 加强财务控制, 加强财会人员培养与激励, 实现网络化财务管理, 加大内部监管力度, 不断提升企业核心竞争力, 使民营企业在日益激烈的市场竞争中处于不败之地, 从而推动国家经济繁荣发展。

参考文献

[1]施伟忠.关于建立和健全民营企业内部会计控制的若干思考[J].上海会计, 2014 (11) .

[2]王丽洁, 张玉周.民营企业资金配置与经营活动的协调性分析[J].财会月刊, 2013 (12) .

[3]梁玉文.强化民营企业财务管理实施成本控制初探[J].经营管理者, 2013 (11) .

转型期民营企业经济管理的创新研究 篇10

1.1 具有企业家创业精神的特点

在我国改革开放的前20多年内, 民营企业发展迅速, 逐渐壮大, 不断取得成功。民营企业的成功在于民营企业家具有创业精神的特点, 这种企业家创业精神主要包括艰苦奋斗、审时度势、善于抓住机遇、敢于冒险等。

1.2 以市场为导向的特点

实现资本增值、追求资本收益最大化是民营企业的主要经营目标。民营企业很乐于进行利润再投资, 使资产进一步增值的内在投资。在民营企业这一经营目标的驱使下, 其最大的特点就是完全以市场为导向进行经营活动, 将资本投入最需要的地方, 投向边际生产率高的产业, 在市场的作用下, 实现资本的优化配置。

1.3 竞争性和灵活性的特点

民营企业是国家的非主流经济, 难以获得像国企那样的优惠待遇, 如优惠政策扶植等。因此, 民营企业是完全在市场经济中生存、发展的, 民营企业的发展具有很强的市场竞争性。同样的, 民营企业在投资、生产、销售、分配等各方面表现出极大的灵活性。民营企业在人才管理如对管理人员和科技人才的重用方面具有明显优势, 明显优于国有企业。

1.4 具有家族式企业, 非现代化企业制度的特点

我国的民营企业大多是家族式企业或者合伙企业, 没有真正形成现代法人企业制度。在20世纪90年代之前的很长一段时期内, 我国民营企业的发展受到很大限制, 在90年代中期, 民营企业才进入快速发展时期, 而且大部分民营企业都是家族式管理模式。家族企业以血缘为纽带, 人合的成分大于资合, 外来的优秀人才很难进入企业管理核心, 因此民营企业具有很大的人才劣势。而且, 民营企业规模小, 产权结构不清晰, 难以顺利发展。民营企业所具有的家族式企业或合伙企业的组织结构很不稳定, 所有者和经营者的变动都会直接影响企业生产, 制约民营企业的发展。

1.5 管理不完善的特点

民营企业的管理制度不够完善, 在管理上主要存在:内部组织关系不稳定;管理层次不清晰;管理方法单调;计划性不强;重市场不重现场等很多问题。

2 转型期民营企业管理现状

随着社会经济的快速发展, 全球经济一体化进程迅速推进, 国际生产市场化程度也不断加深, 同时在世界范围内也面临着环境恶化和能源短缺等危机, 在宏观经济环境和自然环境的改变下, 企业的生产经营环境正经历着巨大变革。从微观层面来看, 随着经济的发展, 各企业间的竞争愈来愈剧烈, 利润微薄的价格战随处可见, 消费者对产品的需求不稳定且苛刻挑剔, 对企业发展的要求变得更高。在当前转型期所面临的宏观和微观经济环境下, 民营企业受到很大的冲击, 经济环境的改变对它们影响巨大。

在我国改革开放的前20多年内, 民营企业发展迅速, 逐渐壮大, 主要原因就是民营企业管理体制较为灵活, 企业内部产权清晰、权责利明确, 基本没有传统国有企业的各项沉重包袱。但在当前的经济转型期下, 民营企业传统管理体制的副作用也逐渐显现, 随着企业规模的不断壮大而逐渐增强。

3 当前民营企业管理体制存在的问题及分析

在当前经济模式转型和经济结构面临重大调整的时期, 民营企业管理体制存在的问题集中表现为股权结构、公司治理结构和人力资源管理等问题。

3.1 股权结构不清晰

现代企业管理制度的核心问题之一就是股权结构, 要求企业必须具备一个清晰明了的股权结构, 明确公司财产归属, 这是企业正常运行和持续发展的基本保障。一份民营企业股权结构方面的调查显示, 有超过87.6%的民营企业缺乏清晰明了的股权结构, 公司的资产与民营企业家家族的财产界限不清晰, 权属不明确, 导致一些民营企业家的家族成员在支配公司财产方面很随意。不清晰的股权结构会导致很多问题, 其中较为关键的就是不利于企业融资, 因为投资于股权结构不明确的企业是一件非常危险的事情。

3.2 治理结构不健全

现代企业制度的核心问题之一还有法人治理结构, 采用所有权和治理权相分离的做法, 以法人治理结构代表企业所有者进行企业生产经营活动的管理, 保证了企业决策的科学性, 从而可以使企业实现持续经营和发展。在以往的民营企业发展过程中, 主要是个人决策的治理结构和管理模式, 不利于企业的可持续发展, 这种情况急需改变。

3.3 企业发展战略短视

由于大部分民营企业在现代企业制度所要求的上面两个核心重大问题股权结构和治理结构上的缺失, 导致管理体制有许多问题和漏洞, 这些问题呈现方式各种各样, 比较突出的有企业发展缺乏长远的战略规划, 对于经济转型不够紧迫, 从事的行业及产品的技术含量和附加值较低;技术创新投入少, 技术革新动力不强, 缺乏品牌意识, 对品牌建设感到无从下手;我国民营企业在技术创新上的投入远远低于西方发达国家。

以上这些问题集中体现了当前民营企业管理体制的矛盾所在, 同时也是民营企业管理体制改革和创新的突破点和关键点。

4 民营企业管理体制创新的对策

在当前经济模式转型的条件下, 综合分析我国民营企业管理体制存在的问题之后, 从以下几个方面对我国民营企业管理体制问题及其创新提出建议和对策。

4.1 优化股权结构

首先要明确财产权属问题, 明确划分公司资产和民营企业家家族财产, 根据现代公司制度和公司法的要求, 确立公司股权结构, 并科学安排股东间的股权分配和比例关系;其次就是在民营企业家家族与企业员工之间调整和优化股权配置比例, 以最大程度调动员工工作积极性和主动性为原则, 使其发挥才能, 为公司发展做贡献。可以采用多种多样的股权配置形式, 如公司员工以发明和技术独创的形式入股或者以其他生产要素形式认购公司股份等。

4.2 健全法人治理结构

根据现代公司制度和公司法的要求, 结合股权配置比例关系, 以法人治理代替民营企业家个人管理, 组建和规划企业的法人治理结构。可以灵活地采取多种多样的形式, 例如逐步推进这种法人治理结构渐进式方式, 应对转型给企业带来的巨大挑战, 实现公司的可持续发展。

4.3 建立健全人力资源管理机制

在明确股权结构及解决法人治理结构的基础上, 要解决管理体制中存在的其他重要问题的关键就是解决人力资源管理问题。因为人力资源是关乎企业生存发展的一个重要因素, 企业的战略短视、技术投入不足、品牌意识不强等表象和特征之后, 一个很重要的问题在于人力资源和人才的缺乏。同时民营企业也一直存在着难以留住人才的问题, 除了股权结构不明确和法人治理结构不健全的原因之外, 还有一个重要的束缚原因就是人力资源的管理问题。因此, 要健全人力资源管理机制, 注重高素质人才的培养和引进, 同时建立相应的激励机制, 使其为民营企业的发展做出贡献。

摘要：在当前转型期所面临的宏观和微观经济环境下, 民营企业受到很大的冲击, 经济环境的改变对它们影响巨大。该文首先介绍了中国民营企业的特点以及转型期民营企业管理现状, 然后分析其在转型期存在的一些问题, 最后提出了民营企业管理体制创新的对策。

关键词：转型期,民营企业,管理,创新

参考文献

[1]杜梅雅.试论民营企业的管理创新[J].科技与经济, 2006 (13) :12-13.

[2]吕惠明.民营企业的特点及管理创新探讨[J].商场现代化, 2007 (10) :177-178.

[3]汪凤桂.基于核心竞争力的民营企业管理创新[J].华中农业大学学报, 社会科学版, 2003 (3) :27-31.

[4]付锦峰.民营企业管理创新的动力机制研究[J].郑州经济管理干部学院学报, 2004 (1) :7-10.

[5]刘宏, 高丽君.关于民营企业管理创新问题的研究[J].税收与企业, 2003 (8) :45-47.

[6]李华刚.对策中国民营企业:民营企业管理变革之具体措施[M].时事出版社, 2006.