事业单位绩效管理研究

事业单位绩效管理研究（精选十篇）

事业单位绩效管理研究 篇1

1 绩效管理的基本介绍

绩效管理最初是企业管理中的一个概念,直到20世纪七八十年代才被应用于政府公共管理实践之中。它是指各级管理者和员工为达到组织共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。[1]绩效管理在人力资源管理中具有核心地位,它对于提高事业单位每位工作人员工作积极性,提高事业单位运行效率具有十分重要的作用。

尽管目前我国大多数事业单位对绩效管理的重视度不断增强,但仍有一些事业单位的绩效管理工作流于形式,将一年一度的述职考评作为绩效管理,将考核评价结果定为优秀、合格、基本合格和不合格四个档次。这种“绩效管理”不能称之为真正意义上的绩效管理,还有许多需要不断完善之处。

2 我国事业单位绩效管理现状分析

目前,我国事业单位绩效管理存在着诸多的问题和不足,影响着事业单位运行效率,不利于事业单位服务公益、服务社会职能的发挥。这些问题集中体现在以下几个方面。

2.1 缺乏明确的绩效考核目标

绩效管理必须有准确的定位和明确的目标,才能使事业单位绩效管理工作有效推进。然而,目前,由于事业单位的特殊性以及事业单位在人力资源管理方式、管理制度等方面的欠缺,导致很多事业单位的绩效管理十分不专业,最显著的表现就是绩效目标模糊、定位不准。有的事业单位虽然制定了考核办法,进行了考核,但不能充分利用考核评价结果,导致虽然耗费了大量的时间和精力却不能收到预期的效果。还有的事业单位对绩效考核的目标仅仅是为了年底发放奖金提供参考,失去了绩效管理应有的价值。

2.2 绩效考核指标过于简单粗放

由于事业单位缺乏专业的绩效管理人员,对绩效管理工作缺乏系统、深入的研究,在开展考核时指标过于简单粗放,表现在:一是未能将考核指标与被考核人的职务、职级、工作能力、现实表现紧密关联。二是不同考核指标的权重设置不尽科学。有的事业单位所设置的重点指标所占权重较低,有的事业单位考核指标较少,权重设置缺乏说服力。三是工作人员与单位班子成员的一同考核,致使很多优秀的工作人员因与领导同时考核难以拿到优秀档次。四是考核指标操作性较差。指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理公信度。[2]

2.3 绩效考核经历的周期较长

我国大多数事业单位采取的是年度考核制度,每年进行一次考核测评,考核周期拉得过长。这不能对优秀人才实行及时激励,对工作不努力或出现工作失误人员进行及时惩罚;也容易出现“近因效应”。一些工作人员可能为了考核优秀,在临近考核的一段时间内努力工作,给领导和同事留下踏实肯干、努力向上的印象,以近段时间的表现成为考核依据,这使得考核结果不能对全年的真实情况做出准确的评价。

2.4 绩效管理工作人员素质难以满足绩效管理目标实现

大多数事业单位从事绩效管理的工作人员都不是专业的人力资源管理人员,他们缺乏专业的绩效管理专业知识、绩效管理工作经验不足,绩效管理工作人员的专业素质不能使绩效管理目标实现。

3 加强事业单位绩效管理的对策分析

针对事业单位绩效管理工作中存在的这些问题,笔者针对性地提出了加强事业单位绩效管理的有关对策,以对事业单位绩效管理工作提供有益参考和借鉴,也为切实提高事业单位绩效管理水平,增强事业单位服务社会公益能力,为我国科教文卫事业发展做出应有贡献。

3.1 制定具体、明确、量化的绩效管理目标

对于事业单位而言,某些工作确实很难进行量化,这主要缘于事业单位职能的特殊性。事业单位应加强对绩效管理的研究,在制定绩效管理目标时,要尽可能细化、具体,使目标明确、量化,表述清晰,容易领会和理解,使工作人员能够准确把握目标,并将个人目标与单位绩效管理目标有机结合,这是目标管理的最大优势。因此,事业单位在进行绩效管理过程中要树立目标意识,在制定目标时坚持以结果为导向,使绩效目标切实可行,真正做到量化、可考核,切莫好高骛远。这需要事业单位积极转变绩效管理观念,不断提高对绩效管理的重视程度,积极推进绩效管理,不断完善绩效考评相关制度。

3.2 建立完善的绩效指标体系

对于事业单位而言,制定一套适合自身发展的绩效指标体系非常必要,但是难以制定统一的指标体系。这就要求事业单位根据绩效指标的特点因地制宜、具体问题具体分析,分别制定出量化指标体系和不可量化指标体系。在制定绩效指标过程中,要坚持主客观指标相结合、岗位与业绩指标相结合、个人指标与团队指标相结合的原则。事业单位要基于岗位职责,充分利用日常考评,将个人岗位贡献、现实表现、工作业绩计入档案,作为绩效考评的重要参考和依据。同时,要根据形势的变化和事业单位改革的新要求,及时对绩效考核指标体系进行调整,使指标考核体系始终具有弹性和灵活度。此外,要科学设置不同考核指标在整个考核指标体系中所占的权重,使考核指标体现公平性,具有说服力。

3.3 尽量缩短绩效考核周期

事业单位在制定绩效考核评价办法时,为使考核更具时效性,应尽量避免年度考核的做法,主动缩短考核周期。可以通过月评、季评、最长半年评一次的做法,定期对工作人员进行评价,并与年终总结有机结合。这种日常与全年综合考核评价的方法,能够帮助事业单位克服“近因效应”,弥补年度考核的不足,实现及时奖惩,有助于事业单位工作人员主观能动性的发挥。

3.4 加强培训,提升人事专员综合素质

事业单位领导要注重对人事专员的培训,为其创造参与绩效管理的培训机会,使其能够通过持续的学习、充电,不断积累绩效管理专业知识和工作经验,在制定绩效管理制度、考评办法、确定绩效管理目标等关键环节能够信手拈来,以使本单位绩效管理真正落到实处。

4 结论

绩效考核是事业单位提高绩效的重要工具,是事业单位人事决策的重要依据,是事业单位选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径。[3]做好事业单位绩效考评工作意义重大。事业单位要立足本单位绩效管理存在的问题和不足,积极整改,妥善采取有效措施使本单位绩效管理工作发挥作用,以提高工作人员积极性,提高事业单位服务效能。

摘要：绩效管理在事业单位人力资源管理中的作用十分重要,对事业单位履行服务社会职责起到积极的促进作用。文章通过对事业单位绩效管理概念的介绍,深入分析了当前我国事业单位绩效管理存在的问题和不足,针对性地提出了加强事业单位绩效管理的有关对策。

关键词：事业单位,绩效管理,考核

参考文献

[1]宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策分析[J].人力资源管理,2010(6):273.

[2]韩晋.事业单位绩效管理[J].科技信息,2007(4):196.

Y市某行政事业单位绩效管理研究 篇2

摘要：随着社会主义市场经济体制的逐步完善，绩效管理在企业中的应用取得了显著成就。如何更好的发挥绩效管理在行政事业单位的作用逐渐成为研究的焦点。本文以Y市某行政事业单位为例，分析其内部绩效管理体系存在问题及原因，试图寻找积极合理有效的对策，提高其行政管理水平。

关键词：行政事业单位；绩效管理

一、行政事业单位绩效管理理?基础

（一）行政事业单位绩效管理影响因素及指标

尽管对绩效管理有不同的观点，但是绩效管理还是主要受四个因素的影响，分别是员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。而与影响因素相适应设计合理的指标是保证绩效管理有效运行的前提条件。大体上概括为三类指标：第一类是量化指标与非量化指标；第二类是绝对指标与相对指标；第三类就是战略指标、财务（经营）指标与管理指标。

（二）行政事业单位绩效管理方法

绩效管理方法及其类型有很多种，在实际运用在，会根据效标的划分来选择合适的方法。行为论的绩效管理主要有两种形式，分别是主观绩效管理方法和客观绩效管理方法。结果论的绩效管理方法包括劳动定额法、成绩记录法等。综合论型有图解式评价量表法、合成法、日清日结法、评价中心法等。一般情况下，单位会根据内部绩效管理计划，结合自身的实际情况，依据考评类型选择合适的方法。

二、Y市某行政事业单位基本介绍

Y市某行政事业单位是专门利用自身的专业知识向社会提供党员培训的单位，专业性服务是该单位的主要社会职能。该单位内部员工很大一部分是具有专业技术职称人员。单位开展工作的经费来源主要是国家经费补贴以及各被培训单位交付的相关费用。目前随着合同制在事业单位中的运用，其内部经费来源逐渐呈现多元化的趋势，但是由于单位自身性质特殊性，占主导先锋地位的仍旧是国家财政补贴。

三、Y市某行政事业单位绩效管理现状及原因分析

该单位涉及的考核主要是考核和平时考核。平时考核主要就是上级对下级的总体评价，而考核主要是填写与自身职称相对于的评分表格，包括考核登记表和考核民主测评表。就目前理论意义上来讲，Y市该单位现有的绩效管理体系具有针对性和科学性，而且将自我考核与民主测评有效的结合在一起，使得考核方式更加公平性和科学性。最后设置了分数档次。分值为100分，90以上优秀80-90为良好，基本合格的参考分值为60分，60分以下不合格。总管以往的考核结果，95%以上职工是“称职”职工。理论层面，该单位已经基本具有相对完善的绩效管理体系，但是在实施方面，还是存在的一些突出的问题急需解决。

（一）对绩效管理的思想认识存在误区，偏离主干

走访中发现，上到领导层，下到普通职工，大部分人对绩效考核的作用和意义还只是单纯的认为就是填表签字备案，对考核的目的、原则、过程、结果等欠缺理解，把考核与奖金挂钩。以至于每年一次的考核就是简单描述本年工作情况，填表完事，不会对自己和单位有真正意义上的改变。潜意识里认为：年终考核对个人没有任何好处。这就意味着考核就是走形式的感觉，因为不管这期间你做的好与不好，优秀还是不及格都不会对下个期间产生影响，更不会有所谓的激励作用。

（二）指标设置不合理

该单位的考核实际是对个人综合情况的总结，这与绩效管理存在明显差异。而让个人综合情况是一个抽象的概念，没有量化的指标作为标准，其结果主观性强，也就丢失了客观性、公正性和科学性。考核结果也是“称职”占多数。这样不仅不能解决问题，还浪费资源，最后就变成了一个简单的个人总结，完全背离了绩效管理的原则目标。

（三）绩效评估的实施走过场

该单位考核时间一般在年末或者月末进行，先由职工先进行自我考评填写绩效考核表，然后上级领导再评定，最后此表交由人事部门存档。考核有点走形式的感觉。因为不管怎样，最终的评定等级都是“合格”，没有反馈改进的过程直接进入到了下一时间段。这样下来，老问题还继续存在，职工的积极性受挫。

（四）不重视考核结果

不管是平时考核还是考核，考核结束即便“不合格”，也只是奖金少了而已，不会对其他方面造成影响，下个或者月度一样混天熬日子。这样就完全违背了绩效管理的初衷，也就形同虚设了。

四、优化Y市某行政事业单位绩效管理的策略

（一）转变思想意识

传统的绩效管理把绩效等同于任务，只为了考核而考核，很大程度上是因为对绩效的思想认识不够深刻，单纯的一味地照搬或者硬性地将企业中的绩效管理应用到行政事业单位管理中来，不仅没有发挥绩效的激励作用，更是对资源的浪费。因此树立良好的绩效管理观念成为做好绩效管理工作的首要任务。

（二）绩效考核指标细致化

不管是平时考核还是考核，考核的内容无外乎“德能勤绩廉”这几个项目点，这些考核内容主观随意性大，有些内容变化性较强，也没有具体的衡量标准，考核过程中难免失去客观性。而量化的指标一般条目清晰明了，考核结果围绕基本点上下波动，更具有科学性。因此要与量化指标相结合，两者相辅相成，缺一不可。

（三）做好绩效考核结果及反馈工作

由于行政事业单位自身的特殊性，单位职工薪酬差异不明显，即使考核结果不合格。也不会对工资造成太大差异。这就使得绩效管理的激励作用丢失。虽然现在大部分单位推行绩效工资制度，但是真正意义上实施这一制度的单位少之又少，即使实行了，效果也不明显。因此为了更好的发挥绩效的作用，就要加强对考核结果的重视。通过分析绩效考核结果，做好反馈工作，对于不足之处，加以改进，对于优点，给予相应的激励，提高员工的积极性、主动性和创造性，进而提高工作水平。

（四）建立健全绩效管理保障机制

任何体系的运行都离不开保障和监督机制，为此，行政事业单位的绩效考核可以引入第三方，这个第三方一定是一个独立存在的，从而更好的保证结果的客观、公平性。另外，也可以发挥媒体的作用，作为神秘力量的媒体，具有强大的监督作用，随着媒体的介入，行政事业单位的工作的透明度也会大大提高，而在大众的广泛监督下，职工的责任感也将会被激发，从而更好的为人民服务。

五、结束语

事业单位绩效管理及考核研究 篇3

关键词：事业单位；绩效管理；管理；考核

1 事业单位的管理存在的问题

在工作管理方面：第一，下行制度未落实。因制度不切实际，相应监督检查不到位，导致上有政策，下有对策。第二，执行力不强。因人岗未合理匹配、权责不明、薪酬平均值导致“大锅饭”现象，行政指令不通、上下级沟通渠道不畅。第三，过程管控不严。认为只要不出问题就是好同志，制度和流程的缺失及只注重结果致未形成有效管理和监督机制。第四，管理方式单一。不愿意打破传统及尝试创新，未引进科学管理手段，日常管理停留在形式主义。工作管理的考核方式单一，往往通过检查评比得出，因考核内容概念模糊，考核形式定性多于定量，即使发现问题也无法彻底整改。

在干部管理方面：第一，缺少责任量化、没有明确责任目标和考核指标；没有科学的选拔标准，主观臆断。第二，管理者工作主动性不强、缺乏协作精神、不敢担当、怕苦怕累、爱说大话、习惯做“老好人”。究其原因，除自身不良的习惯造成工作作风不严谨、工作无压力外，未对干部实行有效的绩效考核。干部的德能勤绩廉考核指标往往简单模糊，无考核数据作支撑，无法衡量其工作质量，考核结果皆大欢喜，难以对干部的不作为及执行力做出客观评判。

在职工管理方面：第一，缺少对岗位目标的清晰定位、没有科学的选拔方式、人才选拔及专业技术职务聘任缺少量化依据，相对于企业的良性竞争，有时存在“让名额”的现象。第二，职工工作没有积极性，不愿主动思考及高质量的完成工作，推脱困难和问题。究其原因，没有绩效考核，不同努力程度导致相同考评结果，没有激励措施，工作无动力。对职工的考核往往限定于技术考试或直属领导的主观判断，造成“只学习”或者“只需服务好领导”的现象，无法衡量职工工作质量及其完成情况。

2 对事业单位绩效考核常见误区的纠正

没有绩效考核制度，就相当于没有完善的管理制度。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，其科学有效的实施使员工的工作乃至个人发展与组织的战略目标紧密联系，使企业能够基业长青。绩效管理能激发员工的工作主动性，提高工效，在组织目标和员工个人目标相一致的前提下，最终使组织和员工共同受益。对于绩效考核往往存在以下误区：

2.1 企业才做绩效考核

绩效考核是对组织业绩评估的科学化管理方式，是推进事业单位工资改革和聘任制的基础，是打破传统守旧“平均主义”、“大锅饭”观念的有力有段。

2.2 绩效考核只是评优罚劣

绩效考核不是单一的对考核人进行评优评劣，而是要通过科学合理的人岗匹配，对管理过程进行控制，以解决现行管理中的问题。

2.3 绩效考核就是简单的打分

绩效考核是对组织或岗位做出的业绩评估，是对组织是否达成战略目标的检视，是对职工是否达到工作标准的判断依据，不仅与组织战略相关，还与工作岗位和员工业绩有关，需要所有岗位的协同以及领导和职工的共同配合。

实施绩效管理，是加强职工队伍建设的重要手段，有利于单位健康发展，有利于增强员工的责任感、使命感、危机感，从而激发其工作活力，为人员选用、晋升和奖惩提供依据。

3 事业单位绩效考核工具使用的探讨

事业单位作为非营利组织，在使用平衡计分卡（BSC）时可以组织战略目标作为外部导向结果，客户、内部运营、学习成长维度作为内部运行过程。持续提升对外提供服务对象的满意度，完善单位内部体系建设和相应机制的设计与开发，不断提高职工的学习效率与技能。最终利用平衡计分卡达到组织目标与个人职业发展目标相一致，组织基业长青。

平衡计分卡与组织战略相切合，利用平衡计分卡可将组织的战略目标层层分解，从而实现组织的愿景，不断提高组织整体管理水平。在实施过程中，指标体系的建立、量化以及权重的分配难以落实，实施成本大导致耗费资源。

关键绩效指标（KPI）是通过对被考核岗位的工作分析找出量化的考核指标，并结合指标的重要程度进行筛选，最终提取出岗位的关键绩效指标。其特点是来自于对组织战略目标的分解，并由考核与被考核双方共同认可。

事业单位绩效管理综合运用不同考核工具，使其优点充分发挥。首先，明确事业单位的战略目标，以重点业务和岗位说明书为蓝本，结合平衡计分卡从岗位说明书中提取关键绩效指标，再将指标分解到各层级，分别建立相应指标，作为员工考核的要素和依据。其次，对关键绩效指标进行审核，确认各个维度的指标可考量，并结合其对工作过程或结果重要程度的影响确定指标的权重。最后，由考核人及被考核人双方认可，确保全面客观的反映评价对象。在考核结束后，考核人应对被考核人评分做出合理解释，确保被考核人及时得到反馈，便于其绩效改进，促使员工工作技能等方面的提升。

4 事业单位绩效管理展望

4.1 绩效管理电子化

通过建立电子化信息平台，储存单位绩效考核数据，以科学的手段分析员工绩效，并根据员工绩效水平，及时调整关键绩效指标。确保指标池数据的有效性，利用指标池数据与组织目标的相关性分析，科学合理地提取现行有效的关键绩效指标，及时修订方案，使指标达到动态提取，持续稳步做好绩效管理各项工作。

4.2 激励机制的引入及退出机制的建立

事业单位绩效管理模式的引入，有效地解决了“大锅饭”现象的存在，并使管理岗位的职能得到充分的发挥。一方面，激发员工工作积极性。在此基础上，利用关键事件法（CIM）、单位综合量化考核指标等方法作为绩效评价的正负激励因子，并将绩效考核结果与员工的薪酬福利相挂钩，激发员工对工作的主观能动性。另一方面，绩效考核结果应该成“枣核”型，对单位人才的优选及末位淘汰制度建立的尝试提供合理的数据支撑。

事业单位绩效管理工作研究 篇4

关键词：事业单位,绩效管理,实施对策

从组织存在的法律形态和管理体制来看, 目前我国的事业单位, 是一种经济转型期间特殊存在的非营利性组织机构。我国事业单位的普遍特点就是其公共性、社会性、非营利性和非竞争性。受传统管理意识的影响, 我国事业单位企业化管理还处于起步阶段, 而且其资金来源主要依靠外部投资, 缺乏对评估体系的规范和对组织内部人员素质的考核等完善的绩效考核管理体系。因此, 对事业单位目前在绩效管理方面存在的问题进行分析, 并采取积极措施加以完善和改进, 对促进事业单位内部管理水平的提高具有重要意义。

1 事业单位绩效管理中存在的问题

1. 1 理论研究与实践不足

在对事业单位绩效管理进行理论研究时, 不仅要求研究人员具有多学科的知识背景, 还需要研究人员具有认真负责的态度。但是从目前情况来看, 能够对事业单位绩效管理进行深入研究的人并不多, 大多数都是浅尝辄止; 另外, 我国事业单位的绩效管理还容易受到政治、经济、历史以及文化等诸多因素的制约, 尤其容易受到我国基本国情和各项制度的影响。存在研究进展难、实施见效慢的普遍性问题。加上我国事业单位绩效管理起步较晚, 目前尚处于探索阶段, 存在明显的理论研究与实践不足的问题。

1. 2 激励功能不够明显

事业单位在绩效管理的激励方面, 由于其自身的特殊性, 行政模式比较突出, 所以绩效管理的功能很难得到全面发挥。比如, 很多事业单位在绩效管理工作上, 都会出现考核前重视、考核中忽视以及考核后无视的现象, 使绩效考核只是流于形式。这种现象使员工的职务晋升、资金分配等与绩效考核严重脱轨, 不同程度影响了员工的工作积极性。

1. 3 指标流程过于简单

在事业单位绩效管理过程中, 被考核方在绩效计划、衡量标准等方面, 存在明显的参与不足问题。这就容易造成被考核对象意识方面的偏差, 认为绩效考核只是一种单纯的监督和惩罚手段。在对绩效管理指标进行制定时, 往往是一种上级下达, 下级执行的绩效管理模式, 在指标设定方面缺乏合理性, 也缺乏足够的重视。另外, 在指标制定并实践的过程中, 也不能及时地进行调整与完善, 导致很多绩效管理指标都缺乏实质意义。

1. 4 缺乏评估基础和评估能力

绩效评估是绩效管理中不可缺少的重要内容。一定的评估基础和评价能力是绩效管理功能发挥的基础。而评估基础则需要绩效管理主体在战略业务流程、组织结构、与岗位职责方面具有较高的合理性; 评估能力主要是指, 对评估数据的管理能力, 其中包括对各类数据的收集、处理、分析与储存等工作。从目前的情况看, 我国事业单位普遍存在评估基础薄弱和评估能力差等问题。

2 造成事业单位绩效管理不力的原因

我国事业单位与国外具有私立性、民间性和独立性特点的非营利组织不同, 我国事业单位具有较强的公共性, 其最主要的特征就表现在资源与产品分配的公正性与收益、服务的社会性上, 而且事业单位所提供的服务也是非营利性和非竞争性的。随着我国经济体制改革的不断深化, 事业单位管理也正向着企业化管理模式转型, 但是事业单位所具有的公共性, 也造成了事业单位在绩效管理方面所面临诸多困境。而造成这些困境的根本原因在于, 事业单位组织财务中缺乏利润这一指标, 这就导致组织管理人员很难以各种目标的重要性程度来达成一致, 对于多少投入能够给组织创造多大价值也难以界定, 而且组织之间也无法进行绩效对比, 因此, 考核评价较难实施。另外, 强制性责任约束机制的缺失, 也是造成事业单位绩效管理不力的主要原因之一。

3 事业单位完善绩效管理的对策

3. 1 建立并健全绩效管理体系

事业单位应该对绩效管理体系的内涵进行不断深化认识, 将绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈等机制有机地结合起来, 环环相扣。并将其中关键的指标进行层层分解, 渗透到部门、中层和一般管理人员及各个岗位, 保证各部门及职工工作目标与事业单位的战略目标能够紧密联系起来, 同时也保证不同层次、不同岗位的员工在绩效管理指标与标准方面有着明确的差别, 进而保证事业单位绩效考核管理的可行性和科学性。以便促进事业单位绩效管理的实施开展。实现从绩效考核向绩效管理的本质性提升。另外, 事业单位还应该建立起有效的绩效管理激励机制。传统的激励机制往往会与物质奖励联系在一起, 随着时代的发展, 这种激励形式已经无法适应时代发展的要求。从事业单位的实际情况来看, 事业单位应该将绩效考核与员工晋升、奖惩、培训等机会联系起来。这不仅可以有效激发员工工作积极性和创造性, 也有利于提升员工的整体素质。

3. 2 制定具体而明确的绩效目标

事业单位的绩效考核目标, 很多时候都不能进行量化, 但这并不表示事业单位绩效考核目标只能模糊不清。事业单位在绩效考核目标确定方面, 应该尽量做到明确、具体而详细, 目标的表述必须易于理解, 避免过于笼统。绩效考核目标应该是可以测量的, 而不应该是难以评估的, 目标还应该以结果为导向, 而不应该以过程为导向。另外, 在绩效考核目标确定方面, 还应该尽量避免多元目标间的矛盾与冲突, 在绩效与需求方面也应该体现出公平、公正与民主的原则。

3. 3 科学构建指标体系

对于事业单位来说, 制定统一的绩效指标体系比较困难, 但是绩效指标体系的制定又十分必要。通常绩效指标可以分为可量化的指标和不可量化的指标, 对于可量化的产出应该设计出可量化的指标体系, 而对于难以量化的产出, 则应该遵循如下的原则来进行设计:

首先, 绩效指标必须是具体的、明确的和切中目标的, 而不能是模糊的、抽象的和缺乏目标的, 这样最终可保证指标的可衡量性与可评价性; 其次, 绩效指标也应该具备一定的可行性, 既不可过高也不能过低, 更不能不切实际; 再次, 绩效指标还应该具备较强的现实性, 不能是凭空想象出的假设的指标; 另外, 绩效考核还必须遵循客观性指标与主观性指标相结合的原则、工作指标与业绩指标相结合的原则、个体指标与团体指标相结合的原则。需要强调的是, 由于事业单位的组织目标会经常发生变化, 所以, 绩效指标体系也应该具有一定的灵活性和可调性, 以便能够在不断的实践过程中, 进一步完善和改进。

3. 4 实现全过程的绩效管理

在绩效管理计划、实施、结果及反馈等过程中, 应体现出全员、全过程的管理特点。在进行绩效体系设计时, 应该本着以人为本的设计理念。事业单位应该在职工的绩效提高和辅导方面投入大量精力, 将职工参与绩效目标的积极性、主动性和创造性全面调动起来。在绩效管理实施过程中, 采用主管反馈、书面报告、绩效回顾等形式, 来对绩效管理的实施过程进行不断的调整和完善。

3. 5 充分利用绩效考核结果

事业单位应该进一步加强对绩效考核结果的管理和利用。除了将绩效考核的结果应用于员工的工资收入、资金发放外, 还要将绩效考核的结果应用于职称评价和聘用、培训机会以及晋升等方面, 并以此作为参考依据, 对员工进行有针对性的绩效管理工作。而且通过挂钩, 也能够引起广大职工对绩效管理工作的重视度。

4 结 论

绩效管理作为人力资源管理的基础工作, 对事业单位开展人力资源管理, 激发员工工作热情和创造力等, 具有重要作用。虽然目前事业单位在绩效管理方面已经取得了一定成绩, 但我们必须正视其中的不足, 并认真研究和弥补这些不足, 使得事业单位的绩效管理水平实现本质性的提升。

参考文献

[1]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题及对策[J].江苏科技信息, 2009 (3) :19-20.

[2]宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策探讨[J].人力管理实践, 2010 (6) :273.

试论事业单位预算绩效管理 篇5

【摘 要】近年来，随着国家财税体制改革的深入开展，事业单位财政资金的使用绩效越来越受到多方关注，预算绩效管理是优化事业单位资金管理的重要方法。本文从事业单位实际工作出发，系统分析事业单位预算管理方面现实状况以及普遍存在的问题，并提出相应的建议，以期为事业单位在进行预算绩效管理工作中提供帮助。

【关键词】预算绩效管理；事业单位；管理；控制

事业单位是我国重要的社会组织的重要组成部分，主要的影响力在于社会公共事业的管理，其资金主要来源为财政拨款，加强事业单位资金管理是提升社会公共事业管理的重要手段，引入和强化预算绩效管理是加强和优化事业单位资金管理的重要方法之一。

预算绩效管理与单位内控制度紧密相连，预算绩效管理制度更侧重于提升事业单位组织的绩效，增强事业单位预算的贯彻力度，有效规避事业单位在预算编制、预算执行等过程中可能面对的各类风险。

一、事业单位预算绩效管理的意义

1.预算编制更加科学

现阶段，多数事业单位都已经逐步开始引入预算绩效管理系统，在实际工作流程中，首先由事业单位向财政部门申请拨付财政经费等预算资金；其次由财政主管部门审核拨款；最后预算单位完成项目支付等资金使用程序。如果期间事业单位的资金编制不合理或者资金使用存在着偏离绩效目标的情况，此时使用预算绩效管理加强事前、事中监督，将资金使用绩效的责任传导到相关部门或预算单位，督促其检查发现其中可能偏离目标的情况，及时进行调整纠正，就能切实做好事业单位预算的科学性的提升。

2.预算执行力更加有力

预算的执行是预算管理过程中重要的一个环节，在事业单位的财务管理工作方面，预算的执行力弱、执行刚性差、硬性要求缺失是单位预算管理中经常出现的大问题。如果出现无预算、超预算等现象，即没有按要求使用预算资金，不仅使得预算资金违规违法的风险加大，同时也会严重影响事业单位其它业务的正常开展。财政部门通过事业单位预算绩效管理可以对预算的执行情况进行有效监督，及时调整优化拨款金额，能够促进事业单位的预算执行力的提升。

二、事业单位预算绩效管理的现状及存在的问题

1.事业单位领导对预算绩效管理不重视、认识不充足

有相当一部分事业单位领导对预算绩效管理认识不足，思想重视不够，仍然存在着“注重决算，轻视预算；看重结果，忽视过程；偏重收支、忽视绩效”等等已经不适应现代管理的旧的观念，多视预算绩效管理为新兴事物，往往束之高阁或敬而远之。况且当前许多事业单位仍把预算编制、预算绩效看成是财务部门自己的事情，实际工作中全由单位财务部门进行操作。而领导和执行人员没有全局观念，对于预算绩效的内涵认识仅停留在概念、定义上，往往由于编制时间上不同步，如预算初才形成工作计划，而预算绩效的编制工作一般是从上一下半年就已经开始，从而造成预算绩效与工作计划二者之间的差异较大，从而使得预算绩效无法顺利实施或者管理起来较为困难。

2.预算的执行缺乏有效监控

单位领导思想上的轻视、认识上的不足，使得当前事业单位在预算绩效事前事中等监督控制方面重视不够。虽然国家相关管理部门出台了一系列相关政策及措施，为事业单位预算绩效管理监控提供了有效的平台，但整体的绩效管理体系尚未构建完成，关于事前、事中监督，以及具体详细的操作工作流程以及相应的规章制度建设等方面还有待进一步完善。

3.绩效评价结果报告质量普遍不高

现阶段，绩效评价的主要方式分委托第三方机构和财政主管部门进行评价分析，但目前这两种方式都存在绩效评价结果报告质量不高的现象。主要是第三方机构大多是以审计监察的专业为多，他们接受财政部门委托进行项目专项评价，绩效报告较多以审计的角度针对项目支出的合法合规性进行报告，而项目开展所形成的社会效益等方面的分析较少或分析不够深入彻底。而由财政主管部门自主评价则往往由于评价人员业务水准、评价视角、专业经验素养等方面参差不一，从而出具报告的质量也往往参差不齐。

4.未能充分利用绩效结果

没有充分利用绩效评价结果的主要表现有：绩效评价与预算资金安排及预算政策调整等方面严重脱节；绩效结果的应用不合理，不能够及时发现问题、及时解决问题；绩效结果不全面，现有的评价体系侧重于项目评价，缺乏对部门的整体评价；绩效结果不科学。绩效评价指标往往流于形式，设置不科学，不具体，操作性不强。

5.绩效管理体系尚未形成

当前事业单位的绩效管理制度的优点是政策性强、涉及面较广、专业性较强。但缺点更为集中，譬如：事业单位预算的编制、预算执行等管理方面缺乏有效科学的技术，尚未形成完善的控制体系；社会效益、生态效益等目标不明确，绩效指标实际操作性有待改进等等。实际工作中，绩效评价目前也只是针对单个项目，存在各自为战、单打独斗的局面，没有形成系统的绩效评价，未能形成统一的评价标准，相似项目在不同单位之间的无法进行对比。科学、规范、合理、高效的绩效管理体系尚未形成。

三、解决预算绩效管理存在问题的方法

1.强化领导学习培训，健全绩效管理机制

绩效管理是一个系统工程，单位要加强领导，将相关部门有机地联系起来形成统一机制。强化相关人员学习培训，提升全局意识。全面设置绩效目标，将财政资金使用的绩效责任传导到各部门和各个预算单位，开展绩效执行监控，特别是加强事前和事中管理，对偏离绩效目标的要及时纠正；在终了之后，通过绩效评价对发现的问题进行整改。

2.加??对预算编制的管理及控制，强化对预算执行的实时监督控制

（1）预算编制要科学规范，绩效目标设定要合理全面。

地勘单位战略性绩效管理体系研究 篇6

摘 要：地勘单位所从事的是与国民经济相关度最高的基础性、战略性资源能源产业，它的盛衰枯荣与社会经济对资源能源的需求直接相关。随着我国经济结构调整和发展方式的转变，地勘单位建立起一个具体、翔实、具有可操作性的战略绩效管理体系显得尤其重要，这有助于建立和健全内部运行机制，并能有效增强地勘单位的发展。

关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）05-0084-02

一、战略性绩效管理体系的提出

战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。

对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层——战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层——绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层——薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。

与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。

二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性

（一）有助于提高整个地勘单位工作绩效

在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。

（二）有助于提高地勘单位的沟通持续性

在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。

（三）有助于发掘员工潜力提高整体素质

绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。

三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建

（一）绩效管理目标体系

企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。

（二）绩效管理指标体系

由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。

（三）绩效管理过程体系

绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。

1.绩效计划

在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。

2.绩效管理

根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。

3.绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。

4.绩效反馈

主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

（四）绩效管理组织体系

绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。第二，以中基层管理者的支持为支撑。中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。第三，以人事管理小组的实施为保障。人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。

（五）绩效管理制度体系

建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。第二，建立合理的制度内容。把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。第三，建立制度周期化。每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。

四、结语

对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。

参考文献：

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[4]许建军.地勘单位人力资源管理现状及对策[J].中国国土资源经济，2007，（12）.

事业单位预算绩效管理问题研究 篇7

一、事业单位预算绩效管理的问题

事业单位预算绩效管理主要包括绩效目标、预算拨款、预算执行、绩效执行等多项内容,但是绩效内容与环节较为繁琐,在实践中仍然存在着诸多问题,主要表现为以下几点:

(一)预算绩效管理体制不完善

根据事业单位相关的财务规定,在预算工作中需要将单位中的全部收支全部包括在内,但是在事业单位的财务现状中,事业单位资金的来源于使用都较为复杂,事业单位主要采用的是“基数+增长”的预算编制方法,但是这一方法虽然较为简单可行,但是随着财务状况的不断发展,该方法也会凸显出越来越多的问题,例如编制内容不详尽、编制方法不合理等问题,使得预算绩效管理体制不够完善。

(二)预算执行力度不到位

在事业单位预算绩效管理过程中,预算执行是重要的组成部分,主要包括建立预算绩效执行的监控机制,定期采集相关数据,并对其进行分类与整理,对运行情况进行监督与管理,进而更好的实现预算管理。但是在传统的财务执行中多是按照预算对资金进行合理分配,较为固定,但是环境是不断变化的,预算也会有出现偏差的时候,进而使得预算执行力度不到位。

(三)预算绩效考评机制不健全

事业单位预算绩效管理必须与考评为基础,这样才能更好的评价公共服务质量与产品,但是关于预算绩效的考评机制在我国起步较晚,建设不够健全,考核标准不统一,大大增加了绩效考评的难度,进一步导致绩效考评机制的不健全,这样各个单位的重视力度与积极性自然降低很多,预算绩效考评更多的只能流于形式。

(四)预算绩效管理的意识不强

预算绩效管理多是由财务部门自身来执行,事业单位内部的其它部门参与度很低,长此以往,其它人员对于预算的绩效管理自然就比较淡薄,预算中的程序问题、编制问题、考核问题很难得到重视与解决,进而直接影响到预算绩效管理在事业单位中所应发挥的作用。

二、强化事业单位预算绩效管理的针对性策略

(一)进一步完善预算编制

为了更好的完善预算编制,必须做好事业单位的发展计划与年度财务收支。预算内容主要包括收入与支出。因此,在进行预算编制时,应该尽可能的将内容详尽和细化,从而在实际的操作过程中,能够更好的调整。例如可以采用零基预算与滚动预算相结合的方式来弥补传统编制方法的不足。零基预算是以零为基础的,能够更好的考虑支出项目,而滚动预算则是在长基础、短安排的模式下来完成年度预算,可以在执行过程中灵活调整。

(二)规范预算绩效执行工作

为了更好的落实事业单位预算绩效管理,合理的规范预算内容,必须进一步规范预算绩效执行工作。首先,强化绩效跟踪,更好的进行事中控制,能够全面的掌握预算执行中的全面信息,方便快捷的了解执行效果。其次,为了更好的确保财务预算绩效管理数据的真实性与可靠性,必须优化数据来源途径,需要其数据均来源于现场,在确保资金花费与所购产品相一致的前提下进行登记。最后,相应的管理流程和工作内容都应对应健全的制度,在明确的权责确定下,预算绩效管理的执行人员才能更好的进行数据跟踪与分析,确保数据的真实性。

(三)完善绩效考评机制

完善绩效考评机制是做好事业单位预算管理的重要部分,主要包括明确评价对象、评价主体、评价内容、评价指标等多项内容。绩效考评体系主要可以建立通用考评体系和专用考评体系两点。同时也可以考虑开展丰富多彩的绩效考评试点来完善考评机制,加入多元化的考评主体,从而做好绩效考评的事前评价、事中控制与事后管理。

(四)强化预算绩效管理意识

提高事业单位内部相关管理人员的预算绩效管理意识是保证事业单位预算绩效管理工作顺利开展的重要途径。通过对预算管理相关制度的出台来明确和规范预算绩效管理工作,使得管理人员能够明确职能分工,更好的提升预算绩效管理的意识,在工作中相互协同与配合,促进事业单位预算绩效管理的更好开展。

事业单位的预算绩效管理工作作为一项科学、合理的工作项目,对于公共资金的使用情况和使用效果都有着重要的意义。只有正视目前绩效管理的有关问题,并进行针对性的改正,才能够保证事业单位预算绩效管理工作的有效开展,实现事业单位的长远发展。

参考文献

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[2]明哲.交通事业单位预算绩效评价体系研究[D].长沙理工大学,2008

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[4]李琨.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].中国注册会计师,2014

地质类事业单位绩效管理重塑研究 篇8

一、地质类事业单位绩效管理现状

1. 绩效指标系统以经济性指标为主

随着社会主义市场经济的发展和完善, 尤其是自1998年地质勘查行业单位开始改革以来, 地质类事业单位开始了建立现代管理体制的探索, 并且以建立绩效管理机制为改革的重点。经过多年来的实践, 地质类事业单位普遍建立了绩效管理机制, 但由于在探索之初, 地质类事业单位急于摆脱经济困境, 迅速适应市场经济的需要, 因此, 在地质类事业单位绩效管理机制中, 绩效指标体系主要由经济性指标和管理性指标, 两大类组成, 尤其是以经济性指标为主, 以强调市场化的趋向。并且在指标具体设定和考核中, 管理性指标描述较为宽泛, 在年终考核时, 由于这类指标评估的主观性强, 因此, 各管理部门考核结果没有显著差异, 从而使管理性指标未能发挥出应有的绩效管理作用。在经济性指标的设定和考核中, 主要以财务经营数据为主要设定和考核形式, 虽然这种量化了的指标设定简单, 考核结果明确, 比较客观, 发挥出了其提高经济效益的作用。但是, 地质类事业单位不仅仅市场组织, 首先应该是社会服务性组织, 因此, 在绩效管理时, 就不能过多强调经济绩效的管理和评估考核, 而应该首要地突出社会服务的绩效管理和评估, 在绩效管理指标体系中, 设立社会服务性指标。

2. 绩效目标制定中缺乏有效沟通

制定上下一致认同的目标, 是自上而下与自下而上相结合的双向沟通过程, 是绩效管理的基本环节, 是凝聚组织执行力的过程。但是, 在地质类事业单位的目标制定过程中, 重视自上而下的目标分解过程, 而缺乏自下而上的沟通反馈。一般的目标制定过程是:领导班子 (主要是单位负责人) 根据主管部门下达的绩效目标, 结合本单位发展情况, 制定本单位的总体目标, 其中主要是经济性绩效目标。在单位总体目标确定后, 根据下属各科室上一年度目标完成情况和市场发展情况, 将总体目标分解到各科室 (主要是经济性目标的分解) , 并制定经济责任状, 由单位主要负责人同科室负责人签订。因此, 目前地质类事业单位绩效目标的制定过程实际上仍然沿用了计划经济的模式, 不是一个双向沟通的过程, 而是将其作为行政命令下达至下属各科室。下属各业务科室不被允许参与到单位和本科室目标的制定, 目标制定的过程实际上变成了领导班子行使权力、各科室被动接受的过程, 必然导致目标认同度较低。而且, 在目标制定后, 鲜有在广大职工中进行目标的解读和宣传, 造成了广大职工不理解本单位的总体目标, 甚至对本科室的年度目标也不甚理解, 因而, 绩效目标也必然不能成为组织成员共同的行动指向。

3. 组织内部管理关系发生异化

地质类事业单位当前主要采取企业化运作模式, 实行经济责任制, 各业务科室独立核算。经济责任制必然要求地质类事业单位下属各科室进行经营绩效的独立核算, 而这事实上将下属各科室视为独立的经济实体。这虽然有利于地质类事业单位对下属各科室经营绩效的考核, 激励各科室努力提高经营能力, 从而提高单位的整体盈利水平。但是, 这一措施也造成了组织内部管理关系的异化, 主要表现为内部管理关系的经济化, 具体表现在一下三个方面:一是地质类事业单位作为组织整体与下属各科室之间的整体与部分的关系转变为收取和上缴一定的管理费的关系, 组织整体性主要依赖于这种经济纽带维持;二是机关职能性部门与各业务科室之间地位悬殊, 由于职能部门不产生经济效益, 而一些业务性科室作为经营的主要基层组织, 认为机关职能部门可有可无, 消耗了他们赚到的经济效益, 造成了业务科室的强势, 职能管辖关系弱化;三是各科室之间市场竞争内部化, 虽然各科室业务重点有所区别, 但是在地质勘查市场业务总量稳定的基础上, 必然会出现地质类事业单位内部不同单位竞争同一个市场项目, 甚至出现竞相压低价格的方式, 以期获得这一项目, 这种恶性竞争必然降低组织整体经营绩效, 必然损害组织整体性。

4. 绩效考核选择性执行

绩效考核是绩效管理能够有效实施的关键环节。地质类事业单位绩效考核一般采取年度考核的方式, 在每年年底组织开展全面的绩效考核。全面考核采取两种方式进行。一是经济绩效考核, 主要由财务部门核算各业务科室经营效益, 并与年度目标相比较, 确定是否完成预期绩效任务。二是打分表, 以分数或者等级为主, 相互评价, 然后计算每个人的平均评价结果, 作为最终绩效考核结果。但是, 在实际执行中, 经济绩效考核往往有奖无惩, 对于经济效益完成较好的, 按照经济责任状的规定予以兑现, 但是对于没有完成绩效任务的, 往往不加考虑原因的不与惩罚, 不仅损害了绩效管理的权威性, 而且导致个别业务科室采取财务方法做到收支相抵, 甚至“人为”亏损, 损害了单位整体的风气。而且在采取打分表的考核中, 打分主观性强, 往往被人情关系或个人好恶而左右, 而考核结果同个人工资、职务升迁没有关联, 优秀人员的确定也不是依据考核结果, 而往往采取轮流的方式。

二、重塑绩效指标体系

1. 构建社会服务性指标

地质类事业单位的首要使命是, 服务社会经济发展需要, 保障人民生命财产安全。据国土资源部统计, 2010年全国共成功预报地质灾害1166起, 避免人员伤亡95776人, 避免直接经济损失9.3亿元。因此, 地质类事业单位绩效指标体系中必须体现社会服务这一首要职能, 必须构建社会服务性指标。社会服务性指标主要反映地质类事业单位在服务社会方面取得绩效, 体现公益性工作的成效。社会服务性指标可以采取主观指标与客观指标相结合的方式进行建构。由于社会服务性指标主要考核的是社会服务的能力, 因此, 在主观指标方面, 可以由政府相关职能部门和一定区域的人民群众进行主观评价, 采取调查问卷、打分表等方式, 测量社会服务的满意度;在客观指标方面, 主要建立一些定量化的指标, 如社会服务性工作天数、地质灾害避让受益人数、地质环境改善面积、社会服务性工作货币工作量等。

2. 完善经济性指标

地质类事业单位的经济效益情况主要由经济性指标来体现, 经济性指标是当前地质类事业单位绩效指标体系的主要构成, 主要有年度经营总收入、经营总收入增长率、利润率、项目平均成本、年度货币工作量、人均收入、人均收入增长率等。这些经济性指标更多地体现的是市场经济的需要, 是借鉴企业经营管理模式而建立起来的, 对于面向市场的业务科室较为合适, 但是对于主要从事社会公益服务的业务科室而言, 这些经济性指标难以衡量这些科室的业务绩效, 而且也容易对这些从事社会公益服务的科室产生误导和妨碍, 例如从事地质灾害预警预报的科室就不能以经营收入、利润率等盈利性指标来衡量, 而应该建立反映业务工作经济成本的指标来考核这些社会公益服务科室的经济状况, 如挽救的经济损失 (潜在的经济收益) 、受益人群的人均成本等。尤其是不能用经济性指标来衡量机关职能部门的绩效, 但可以用人均行政成本对机关职能部门进行适度衡量。

三、重塑绩效实施过程

1. 完善沟通机制

从信息科学的角度来看, 绩效管理就是信息流流动的过程, 因此, 对于绩效管理而言, 沟通是必须可少的环节, 亦是保障信息通畅流动的必要环节。针对当前地质类事业单位单向沟通模式的弊端, 为更好地推进绩效实施, 必须构建全方位的沟通机制, 保证信息的畅通无阻。一是沟通内容的全方位, 即在绩效管理的沟通中, 沟通不应局限于上下级之间的指示与汇报, 而应该包括更加宽广的内容, 既要包括绩效目标、实施方案、考核标准等方面, 也要包括实施控制、困难应对、考核结果、绩效改进、绩效应用等当面。二是沟通渠道和对象的全方位, 即变单向沟通为双向沟通, 变上下级沟通为全员沟通。既要让上级的信息能够完整的传递到普通职工, 也要让职工的信息能够全面真实的传递到领导班子, 尤其是在制定单位发展规划、绩效目标等重大事项上, 更需要这种双向沟通, 以提高单位发展目标的认同度, 增强单位的凝聚力。而且要强化实施过程的沟通, 各科室在业务工作中的困难和问题要能够及时向上反馈, 领导班子的对策指导要能够及时传递到个科室, 只有这样才能确保工作方向不发生偏离。

2. 制定突发地质灾害事件绩效应急预案

近年来, 地震、滑坡、泥石流等地质灾害频发, 当地质灾害发生时, 应急调查和处置已经成为地质类事业单位必须承担的工作任务。但是由于这些地质灾害难以准确预测, 给地质类事业单位绩效管理的有序实施带来了不可忽视的冲击和影响, 甚至较大的突发地质灾害应急调查和处置会严重影响地质类事业单位的计划内的业务工作进度。因此, 必须在绩效管理中制定特发地质灾害事件的应急预案, 要能够在地质灾害发生时, 及时根据地质灾害的性质、烈度等调整年度绩效实施方案和绩效目标, 尤其是突出社会服务性指标的地位和作用, 不让突发地质灾害成为地质类事业单位的负担, 而成为凸显地质类事业公益功能的契机, 让各科室和业务骨干心无旁骛地参与到地质灾害应急工作中。

四、重塑绩效考核结果应用机制

1. 建立结果反馈制度

考核结果的应用既是一次绩效管理过程的完成, 同时也是下一个绩效管理过程的开始。不重视考核结果的应用是地质类事业单位绩效管理存在的普遍问题, 也是造成其绩效管理成效不显著的重要原因之一。建立绩效考核结果应用制度, 必须首先构建绩效反馈机制。从反馈的方式来说, 绩效反馈有两种基本方式:书面反馈和面谈反馈。在书面反馈方面, 地质类事业单位要根据绩效管理方案和考核结果, 制定单位年度绩效考核结果白皮书, 其中详细阐述本单位绩效目标、实施过程、考核方法、考核结果, 并进行绩效分析, 为绩效奖惩和绩效改进提供科学依据。将此文档下发至所有人员, 让单位所有人员都了解绩效管理实施过程和存在的问题, 使他们相信绩效管理的公平性、公正性和客观性, 提高所有人员的凝聚力和向心力, 激发他们参与绩效管理的积极性, 促进所有人员能够自觉的改进工作绩效。作为绩效反馈的最终结果就是制定绩效改进计划。反馈绩效管理实施情况, 兑现绩效奖惩, 目的都在于提高绩效管理的成效。因此, 必须在绩效反馈的基础上, 自下而上制定绩效改进计划, 先由个人制定个人绩效改进计划, 然后制定科室绩效改进计划, 最后形成单位整体绩效改进计划, 这一过程需要自下而上、自上而下反复进行, 才能最终确定单位的绩效改进计划体系, 并将其作为下一年度绩效管理的重要内容。

2. 完善绩效奖惩机制

地质类事业单位要根据绩效管理方案和考核结果, 兑现绩效奖惩计划, 这是绩效考核结果应用的核心, 是发挥绩效管理有效性的重要措施。绩效奖惩主要表现在绩效工资和岗位职务的变动方面。因此, 绩效考核结果的制度化应用必须建立起结果与绩效工资、职务变动的关联机制。考核结果与绩效工资的联动, 首先要将单位年度经济利润增长率作为绩效工资的增加幅度, 乘以上一年绩效工资总量, 其结果作为地质类事业单位本年度绩效工资的奖励总额。在奖励总额确定的基础上, 根据绩效考核结果, 将个人绩效水平分成不同的档次, 每个档次确定不同的绩效系数增减量b, 从而确定个人绩效工资为J。公式如下:

(T为本年度绩效工资总量, r为年度利润增长率, x为绩效系数, m为绩效基数, i=1, 2, 3……n)

考核结果与职务的关联, 主要针对科室负责人, 当1年科室绩效考核不合格或者连续3年科室绩效考核结果未达到1次良好以上的, 均应进行职务变动, 对该科室负责人进行重新竞聘, 使个人绩效考核优秀的人担任科室负责人。除此以外, 对于职工个人而言, 1年考核不合格, 需要重新降低1级聘任, 而连续2年考核不合格的, 技术岗位人员就要转岗为管理人员, 管理人员就要转岗为后勤人员, 后勤人员就要对其进行解聘处理。对于青年职工, 绩效奖励也可以通过教育培训机会、担任项目负责人等方式来体现, 以满足青年职工实现个人发展的需要。

摘要：作为事业单位重要组成的地质类事业单位在绩效管理中存在着绩效指标单一、目标认同度低等五个方面的问题。为顺应事业单位分类改革的需要, 当前应从指标体系、实施过程、考核结果应用等方面对地质类事业单位绩效管理进行重塑, 从而构建社会服务性指标、经济性指标、管理性指标为一体的绩效指标体系, 强化实施过程中的双向沟通、突发事件应对, 并不断完善考核结果的制度化应用机制。

关键词：地质,事业单位,绩效管理,重塑

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[2]王伟.浅议事业单位人力资源绩效管理[J].人才资源开发, 2010, (3) :11-12.

事业单位财务管理质量与绩效研究 篇9

德鲁克指出:管理工作的基本要素之一就是衡量与评估, 管理者建立衡量尺度, 对于组织成员的绩效而言, 很少有其他因素如此重要。由于事业单位绩效衡量的困难性使得绩效指标设计不易, 而缺乏有效的衡量指标将使绩效衡量难以进行 (杨允栋, 2011) 。事业单位工作计划的绩效冲量及执行时产生的缺失问题, 可通过服务质量与受服务者满意度衡量指标予以有效发掘、检讨及改正, 进而将有限资源 (预算及人力) 进行最佳运用 (刘媛, 刘桢, 2010) 。面对民众及事业单位行政效率提升的要求, 建立一套完善的服务质量及受服务者满意度衡量指标, 是事业单位推动工作革新当务之急 (张中兰, 蔡成浩, 2012) 。面对有限的预算与事业单位组织变革的冲击下, 财务部门应利用有限的资源, 建构一个全面性服务准则、扩大服务层面、加强服务质量, 提升受服务者满意度并对经营受服务者服务投注心力, 使受服务者对事业单位提供的服务具高度评价, 以建立良好的受服务者关系进而创造绩效, 让事业单位具有存在的价值, 并发挥其最大的功效 (张小舟, 汤杰, 张笛, 2008) 。本文期望通过探讨事业单位的服务质量及作业效率情况, 以提供管理人员改进的方向。

由上述背景与动机, 本研究的目的如下:了解不同规模基层药品事业单位服务质量的现状情形;探讨基层药品事业单位的整体效率、纯技术效率及规模效率, 并分析比较这些单位的效率;找出具有效率的基层药品事业单位, 作为其他单位的学习标杆。

2 研究设计

本研究对象有多元投入与产出的特性, 且数据包络评估结果的正确与否与选取的投入产出项变量有密切关系, 须依研究的目标作为评估数据包络模型质量的基础, 并谨慎选取变量。变量并非多多益善, 若选择了不适当的投入产出项, 将扭曲效率评估的结果。本研究选定投入产出变量7个, 而受评单位有28个。

在效率评估的案例中, 有些因子 (投入或产出) 的数值乃固定无法调整的, 或虽可加以调整但其主导权并不在受评单位的管理阶层, 本研究中应用拨款单位数、单位发放人数、预算使用单位数及业务费作业笔数等变量。当基层事业单位成立后, 考虑地缘因素将地区附近各拨款单位及预算支持单位划入其发放补贴的范围, 而当拨款单位固定后, 其单位人员数则为发放人数数值。

本研究选取某地区不同规模多家基层药品事业单位为研究对象, 采用数据包络模型来求算该单位的效率值。审视该单位是否尽可能降低使用投入资源, 本研究采用投入导向模型。数据包络模型最早由西方学者于1978年所提出, 称为数据包络模型。该模型是根据“投入—产出”的概念推广至“多投入多产出”, 以适合现代复杂的生产程序。

3 研究分析

3.1 信度分析

本研究问卷是以基层药品事业单位的财务处、财务组及财务作业组为发放对象, 问卷系随机发放, 以不记名方式填答, 采立意抽样, 发出630份问卷, 回收570份, 回收率90.48%, 回收问卷中剔除37份填答不完整的问卷, 有效问卷计533份, 有效样本率为93.51%。本研究正式问卷的整体卡方α值为0.9721, 各方面量表的卡方α值均大于0.80。

3.2 描述性统计

研究显示, 问卷“受测对象”对基层药品事业单位提供的服务质量各方面达满意水准 (4分) , 表示“受测对象”对基层药品事业单位所提供的各项服务质量均能符合其要求。其原因可能与该单位近年来大力推动为民服务作为, 而这也与事业单位具有“好”、“快”、“便”、“周”的服务初衷, 并积极致力于提升财务作业的作业速度、准确度及服务质量, 提高受服务者满意度有关。

3.3 数据包络结果

结果可以看出, 大、中两类型的基层药品事业单位整体效率明显低于小型的单位, 表示当单位规模较小时, 整体表现越好, 其可能原因为:当单位规模越小时, 其服务的对象及人数较集中, 且都在地区附近, 配合单位作息, 人员、时间投入较易掌控, 且不需承揽额外的业务 (如督导下级单位) , 人力越能有效发挥, 而大、中规模的服务对象则因地缘特性, 分布范围较为广泛, 相对不易达成效率;当事业单位成立时, 因考虑地缘因素, 可将邻近的联盟单位 (编制固定) 划入其辖补范围内, 当基层药品事业单位投入越多 (规模越大) 时, 相对服务的对象却无明显增加, 导致其相对效率未能达到理想。

大多数的基层药品事业单位处于边际无效率及明显无效率的情形, 表示仍有一些事业单位的效率仍处于待改善的阶段, 单位资源并未达到最有效的配置, 且明显分布于大、中两种规模的事业单位中, 为求单位效率改善, 有效运用资源, 是否应将其单位缩编或者采用其他更有效率的方式, 则有赖于各单位的管理阶层努力。本研究重新求算各单位的效率值并加以排序。结果显示, 平均效率值为0.87371, 有效率单位个数的结果与数据包络模型相同, 均为12个, 无效率的单位数为16个, 也与数据包络模型所求解结果一样。

4 研究结论

4.1 研究结论

(1) 受测对象在对不同规模的基层药品事业单位服务质量各方面认知上, 均达到一定以上的水准, 其中以“保证性”程度最高, “可靠性”次之, 再次为“关怀性”、“有形性”再次之, 而“反应性”最低, 表示事业单位人员在处理受服务者需求及主动提供服务上仍需加强。

(2) 当以“身份”将“受测对象”做区分时, 在对不同规模基层药品事业单位服务质量“有形性”方面上, 产生了“公职人员”明显高于“厂商”的认知差异, 而以“产业”做区分时, 则在“反应性”方面中产生了“信息科技业”明显高于“办公用品及装备业”的结果。

(3) 在数据包络的整体效率结果显示, 在不同的作业单位层级中, 小规模单位的各项效率值明显优于其他两个层级, 大多数的基层药品事业单位处于边际无效率及明显无效率的状况, 占整体事业单位比例的57.1%, 且明显分布于大、中两种规模的单位中, 在规模报酬分析结果显示, 有不少基层药品事业单位处于规模报酬递减阶段, 占整体比率的67.9%, 显示大部分的事业单位均投入了过多的资源。

(4) 各基层药品事业单位在投入项的差额变量分析显示, 有3个单位需减少人力投入, 有2个单位需检讨经费投入, 而有5个单位须减少经费的投入, 在产出变量方面则有4个单位要增加拨款单位数, 有6个单位要加强发放人数, 有5个单位要增加预算使用单位, 而有4个单位的服务质量仍有待改进。

5 研究建议

5.1 一般性建议

(1) 在基层药品事业单位服务质量方面中, 以“反应性”方面得分最低, 表示这些单位人员在处理受服务者需求及主动提供服务上仍需加强, 并应加强专业以外的能力, 以满足不同受服务者的需求。

(2) 基层药品事业单位人员在有形性方面上的认知高于厂商, 表示以外界标准来衡量这些单位的办公及服务环境时确实存在偏低的疑虑, 单位主管仍应适当的加以改善、强化, 减少受服务者的抱怨。

(3) 在数据包络分析中, 大多数单位均处于规模报酬递减阶段, 显示大部分的基层药品事业单位均投入了过多的资源。在不同的作业单位层级中, 小规模单位的各项效率值明显优于其他两个层级, 且在大、中两种规模的药品事业单位中, 大多处于边际无效率及明显无效率的状况, 显现各单位资源配置未能达到有效率的使用, 且单位层级越高, 代表着其维持费用也越高, 在持续推动事务革新的当前环境下, 如何有效的分配有限的资源, 则需要管理阶层仔细考量。

5.2 事业单位财务管理改进的建议

(1) 建立健全“一支笔”审批经费制度。

明确单位财务负责人、分管财务的领导、主要领导等岗位审批经费的范围、权限与责任, 按照逐级审批的原则规范财务审批程序, 防止多头审批经费。报销的原始票据, 须据实填写品名、单位、数量、金额等内容, 并加盖填制单位财务印章或发票专用章。

(2) 基层事业单位领导要改变工作作风, 转变理财观念。

一要高度重视和强化财务管理的各项基础工作, 定期听取财务工作情况汇报, 分析财务管理的状况和存在的问题, 提出整改措施, 加强检查督促。二要强化民主理财意识, 实行阳光理财, 自觉接受本单位干部职工的监督, 吸收采纳合理化建议, 定期公布财务账目。

(3) 完善财务监督机制, 加大财务监督力度。

各基层事业单位要建立健全内部审计制度, 通过内部审计对会计管理工作进行动态监督。上级有关部门要定期对基层事业单位进行审计检查。对基层事业单位乱支滥用、擅自扩大开支范围、提高开支标准、任意挥霍国有资产、损公肥私、假公济私、挪用公款、贪污被盗等造成国有资产流失和不良社会影响的, 要责令限期整改, 并依照有关法律法规的规定, 严肃追究相关单位负责人和直接责任人的责任;构成犯罪的, 依法追究刑事责任。

参考文献

[1]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理的融合[J].现代经济信息, 2011 (16) .

[2]刘媛, 刘桢.财务业务一体化应用的探讨[J].中国管理信息化, 2010 (17) .

事业单位绩效管理研究 篇10

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

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