KPI关键指标

2024-07-20

KPI关键指标（精选十篇）

KPI关键指标篇1

1.1 关键业绩指标和关键业绩指标体系的概念

KPI (key performance indicators) 关键业绩指标的英文缩写, 也有教材解释为关键绩效指标, 它是指“通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础”关键业绩指标体系KPIS (key performance indicators System) 是关键业绩指标的集合, 不过, 这样的集合不是简单的堆积和相加, 而是基于一定目标层次之上的合理选择, 企业的关键业绩指标与部门的关键业绩指标, 以及个人的关键业绩指标相互联系, 从而构成了整个企业的关键业绩指标体系。

2 关键业绩指标在中国企业中的运用现状和问题

2.1 关键业绩指标在中国企业中的运用现状

对我国企业在运用关键绩效指标体系当中存在的问题, 我们可以先从一个现实的案例开始:“G公司是一家合资企业, 成立于90年代中期, 生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业在发展之初基本没有遇到什么难题, 公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系, 公司从2003年开始着手建立一系列的人力资源管理制度, 依靠自己的力量制定了一套员工绩效考核制度, 考核结果被作为分配奖金的依据。但是, 在实际的操作过程中, 管理者发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊, 给下属打分时十分困难;而员工则抱怨管理者主观性太强, 给自己小鞋穿。加上该公司制定的考核指标当中有很多需要在岗人员填写表格, 员工满腹牢骚。新考核指标实行下来, 管理者和员工都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦, 就倾向于给下属相同的分数, 考核指标便成为一种形式, 失去了应有的作用”。

这个案例笔者认为非常典型, 很具有代表性, 能够反映我国企业在运用关键业绩指标进行绩效管理当中存在的根本性问题。从上面的案例当中我们不难发现, 关键业绩指标作为一种考核工具在我国的运用情况并不理想, 我们迫切需要发现其中的问题, 找到一种更加优秀的制定途径来完善我国企业的绩效管理。

2.2 关键业绩指标在运用中面临的难题

(1) 关键业绩指标的制定与企业的发展战略层层脱节, 我国的众多公司由于评价指标设计思路和所遵循的基本原则错误, 导致了评价指标体系设计的不合理, 出现了公司、部门和员工绩效相背离的现象。上述案例当中的评价标准模糊问题, 就是说明企业的关键业绩指标设计没有形成层层分解、层层支撑的关系, 这样的话, 即使在绩效考核的过程当中有些员工以及部门的考核结果都很好, 也会出现公司绩效不好的“怪事”。

(2) 部门负责人之间所存在的管理水平差异及员工之间所存在的素质差异, 必然导致职能部门之间整体效益产生差异。案例当中, 合资企业存在的文化差异、素质差异更加明显, 管理者对下属及员工对自身的要求也必然有所区别, 造成考核“基准线”的差异。管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异并予以重视, 势必使员工产生不公平的感觉, 觉得自己被穿了“小鞋”。

(3) 关键业绩指标的运用被企业的管理者们赋予了太多的意义, 有很多是它本身所不能承受的, 比如说绩效考核与薪酬的紧密联系。换句话说, 关键业绩指标体系作为一系列可量化指标的集合, 只能够反映企业经营管理当中一部分情况, 而薪酬分配在讲求公平的前提下需要考虑更多的因素。关键业绩指标体系的建立更多的目的是明确企业、部门、员工个人的关系, 通过指标的设定来提高整个企业的综合能力。

3 科学建立关键业绩指标体系

3.1 严格遵循建立关键业绩指标体系的基本原则

建立关键业绩指标体系首先需要与企业战略结合, 但企业战略是一个难以琢磨的概念, 如果企业战略不明, 那么制定关键业绩指标就无从谈起。笔者认为, 确定企业性质和企业发展目标是确定企业战略的关键, 企业性质决定了企业需要关注的焦点, 企业发展目标决定了企业战略需要考虑的范围。在明确企业战略后, 应该归纳并确定达成公司战略的关键结果领域KRA (Key Result Aera) 。彼德.杜拉克认为企业应该在:市场地位、创新、生产率、实物和金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感等8个方面制定目标。

关键业绩指标体系关注于企业当中可量化考核的领域, 因此, 可量化是关键业绩指标设定的首要原则。SMART原则当中有更加详细的关于考核指标的设定原则, 这些原则都是我们在设定关键业绩指标时必须遵守的。每个KPI都应该有比较明确的定义、计算公式以及资料来源, 以避免歧义和模糊。例如, “定单周期”可能有以下多种理解:从客户下定单到客户取得全部供货, 从客户下定单到成品库出货, 从工厂接到定单到工厂出货等, 如果事先没有界定清楚、达成共识, 就会引起混淆。制定一个简明、可衡量的KPI有时并不容易, 特别是针对一些软性指标。但是需要注意, 在构建基于战略的KPI体系时, 应选取最关键的指标而不是最明显的指标。企业在制定KPI时, 可以先开发一些基本关键成功因素指标CSF (Critical Successful Focus) , 基本CSF和KPI是指无论某一时期内企业的发展战略是什么, 为了维持企业的正常运营和生存企业都必须关注的事情。例如, 不管企业是实行低成本战略还是差异化战略, 产品或服务质量都是企业生存之本, 因此“产品、服务、质量”就是一个基本CSF, 它可以由几个基本KPI来测量, 如次品率、退货率、投诉率等等, 总之, 将KPI的指标尽量细化, 也是设定关键业绩指标的原则。系统思考的原则要求从整体上把握关键业绩指标体系, 注重单一个人、单一部门对其他的影响, 例如:在设定财务指标的同时, 也应该充分考虑人员安排和公司经营情况等因素。

3.2 借助企业员工的力量完善关键业绩指标体系

企业员工是对岗位和自身能力最了解的人, 在关键绩效指标体系当中, 员工具有双重身份, 他们可能既是考评指标制定者, 又是被考评者。这种关系是其他绩效管理方式没有的。KPI强调任何一个考核计划都应该是经过讨论后达成一致, 通过探讨业绩标准的内涵, 使员工有统一的理解, 便于建立明确目标, 能够按标准要求去开展本职的工作。因此, 制作关于岗位的问卷和表格, 协助在岗的员工填写, 对其工作内容和核心行为做充分的调查, 基于这样的调查建立关键业绩指标。

3.3 充分运用其他绩效管理的思想完善关键业绩指标体系

平衡记分卡 (BSC) 方法是指:从财务、外部客户、企业的内部业务流程、企业的成长和学习四个维度来考核整个企业的工作绩效。BSC揭示了这四个方面深层的内在关系, 即学习与成长解决企业长期生命力的问题, 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。基于以上原因, 笔者认为可以运用平衡计分卡建立关键绩效指标: (1) 确定组织发展战略; (2) 从平衡计分卡的四方面分析成功关键因素; (3) 确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系; (4) 确定各主要业务流程的关键控制点, 形成组织的绩效指标体系, 根据组织的绩效指标体系, 结合部门的业务流程分解出部门的绩效指标体系。

4 科学建立关键业绩指标体系的现实意义

4.1 有利于规范企业的绩效管理行为

企业未来的成功发展有赖于一支训练有素和得到有效激励的员工队伍, 一个完整的获得员工与管理者认可、接受的员工绩效管理体系有利于实现这一目标。关键业绩指标体系详细规定了各个部门员工的工作目标, 界定了完成工作内容的关键领域, 是企业的绩效管理工作最直接有效的依据。企业依据关键业绩指标建立的绩效管理体系, 很好地结合了企业战略, 能较完备地解决绩效管理当中的公平问题, 对一般绩效考核方法所出现的如走形式、考核过程过于复杂、操作性不强等问题也能很好的解决。有利于企业绩效管理行为的规范。

4.2 有利于完善企业文化

企业文化的载体是企业制度, 这种制度可能是当前正在使用的, 也可能是过去使用过, 但仍然对现在产生深刻的影响的, 当企业制度成为员工内在的价值观念后, 企业文化就形成了。首先, 关键业绩指标体系作为一种管理制度规范了员工行为, 让企业内部形成严谨、务实、目标单一的工作作风, 这对员工心态和员工行为塑造都有很深刻影响。其次, 企业文化的内核是关于企业的核心价值观, 最能体现企业精神的就是企业对待员工的态度和做法, 关键业绩指标体系强调可以量化的原则, 其设置标准严格, 如果企业能够不遗余力的推行, 必然会收到良好的效果, 这无疑会增强员工对企业的认同感。

关键业绩指标体系的设计本身十分复杂, 笔者上述的见解也很肤浅, 我们只有在深入了解企业实际的基础上, 在切实掌握相关理论的前提下, 才能做到深入的研究。

参考文献

[1] (英) 理查德.s.威廉姆斯.业绩管理[M].东北财经大学出版社, 2003.

[2] (中) 赵曙明, (美) 罗伯特.马希斯, 约翰.杰克逊.人力资源管理[M].电子工业出版社, 2003.

[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].中国社会科学出版社, 2004.

[4]曹京, 张宗虎.绩效考评与激励管理[M].世界知识出版社, 2002.

KPI关键绩效考核指标篇2

协调公司各部门之间关系的力度保证公司组织间运行的流畅性因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ]次公共关系维持的有效性使公司保持好与政府、社会公众的良好关系因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提高公司法律服务水平的力度严格守法，正确运用法律手段保护公司的利益因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师的及时性保证公司诉讼活动的正常开展出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼目标完成的有效度维护公司合法利益对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低于[ ]%；

因未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性指标] 非诉讼业务办理的及时性及时提供法律服务公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次知识产权法律事务的解决率维护公司知识产权公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理的及时性和合理性提高客户服务意识，增加客户的满意度客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次品牌建设的计划性和有效性使公司品牌资产的价值不断提升公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设的计划性和完整性创建A“以人为本，创新诚信”的企业文化是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数不超过[ ]次对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准公司战略规划起草的及时性和规范性确保公司制定战略规划的及时与可操作战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处收集各种宏观信息的时效性及时完善调整公司战略规划收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ]份收集市场信息和投资信息的准确性和时效性保证公司重大投资决策的科学性收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ]份对公司投资项目建议的合理性充分发挥专业特长，保证公司投资决策的正确性对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所提合理化建议不少于[ ]条公司、月度计划制定所提建议的合理性和准确性使公司计划充分与公司目标相吻合在计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条公司规章制度的准确性和合理性严密科学的规章制度可以保证组织的高效率规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处制作公司简报的及时性准确性及时发布公司信息，保证内外部交流的畅通没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超过[ ]处公司业务报告分析的时效性通过对业务报告的深入分析，来指导公司战略、重大投资对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ]份公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准对外宣传的计划性保证宣传工作的有序性计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 对外宣传的及时性、有效性通过宣传传达公司信息，提升公司的公众形象各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事件没有宣传的次数不超过[ ]次与政府部门关系的稳定性和实用性通过和政府部门的良好关系，合理避免公司运行中的政策性障碍因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不超过[ ]次项目合作公司设立手续办理的及时性及时快速地办理设立手续，降低有关费用支出手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司品牌建设的力度使公司品牌资产的价值不断提升在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组织安排的完美性合理安排公司各种会议、活动，提高组织效率会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别人提出的不满意见不超过[ ]条客户投诉处理的及时性和合理性增强客户服务意识，提高客户的满意度客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准公文起草的及时性和准确性提高公文质量没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次，出错不超过[ ]处会议记录的准确性建立完整的会议过程档案对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议次数不超过[ ]次会议纪要制作的及时性和准确性通过完整的会议纪要，及时向外传达会议内容没有按时制作会议纪要的次数不超过[ ]次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次日常文书工作的准确性、及时性提高文书管理的水平信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的传递催办失误次数不超过[ ]次印章、介绍信使用的准确性、合理性严把印章、介绍信使用关，避免重大失误的发生印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次打字复印工作的准确性、及时性提高工作效率打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的次数不超过[ ]次档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准档案管理工作的计划性加强档案管理，提高档案管理的水平有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处起草公司档案管理制度的准确性、合理性使档案管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过[ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处档案归档分类的科学化、合理化提高档案管理的水平，科学进行档案分类，提高查阅速度上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超过[ ]处公司文件、资料档案管理的及时性、稳妥性提高公司的管理水平，做到有章可循、有据可查未有及时对文件资料进行归档的次数不超过[ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 合同归档的及时性及时了解公司动态，准确掌握将要或正在签定的合同，做到及时归档对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次合同管理的稳妥性提高合同管理的水平发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提供档案查阅的及时性、准确性发挥资料库的作用，为公司的各项活动提供档案支持对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准参与审定项目可行性研究的重大技术问题时所提建议的可行性、合理性通过科学的技术可行性分析，确保项目可行性分析的正确性在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提合理化建议不少于[ ]条参与规划设计中的重大技术问题时所提建议的可行性、合理性发挥总工的专业优势，确保项目规划设计的完美在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理化建议不少于[ ]条提出新技术、新材料运用规划的及时性、科学性运用前瞻性的专业眼光，保证新材料、新技术的及时正确使用对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次负责提出项目施工中采用的主要施工技术和方案保证主要施工技术使用的正确性和科学性所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次，因技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次总包/分包中所提建议的合理性确保总包/分包工作的有效性在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投标书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提合理化建议不少于[ ]条项目管理中所提建议的合理性和时效性及时提出建议和意见，提高项目管理质量水平在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的处理上，所提合理化建议不少于[ ]条对项目管理中现场临建方案审定的准确性提高项目管理的质量审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处项目管理中对施工组织设计和监理大纲审查的准确性提高项目管理水平审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不超过[ ]处项目管理施工过程中对关键分部、分项工程的施工方案审查的准确性提高项目管理水平审查后的方案不合理之处不超过[ ]处解决项目施工和验收交接过程中的重大技术难题的及时性准确性保证项目施工和验收过程中遇到的技术难题能够得到顺利解决在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损失的次数不超过[ ]次二、行政管理部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 办公用品以及非生产用固定资产采购的及时性、合理性确保公司的正常运转所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次，非生产用固定资产的采购价格不超过合理价格的[ ]% 对非生产用固定资产管理的妥善性防止非生产性固定资产的流失非生产性固定资产流失发生次数不超过[ ]次物业管理的规范性提供后勤支持因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次安全保卫工作的有力性确保公司范围内的人身财产安全因保卫不力而发生失盗等不良现象次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性严禁火灾的发生因消防不力而发生火灾的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学性、规范性保证车辆合理使用，安全行施因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次与公安、交通、消防等部门关系的完善性确保后勤保障工作的高效完成因关系处理不当而耽误有关工作的次数不超过[ ]次对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准办公用品采购的及时性、合理性确保公司的正常运转所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次，采购价格高于正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放的准确性和有序性确保办公用品准确及时地发放办公用品发放登记漏记次数不超过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次水、电、气、电话、等日常管理的及时性和准确性保证公用设施的正常运转因管理不善而造成使用中断次数不超过[ ]次，使用中断后未能及时修缮的次数不超过[ ]次，迟交各种费用次数不超过[ ]次，误交费用次数不超过[ ]次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 日常福利工作的合理性和计划性提高员工的工作积极性，体现公司对员工的关怀是否有日常福利发放的计划，应发而未发的次数不超过[ ]次，因福利发放不当而遭员工投诉的次数不超过[ ]次物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准设备、设施检修维护的及时性保证公司设备、设施的正常运转设备、设施因维修不善而损坏的次数不超过[ ]次，因未能及时维修而影响办公的次数不超过[ ]次对非生产用固定资产登记、盘点的经常性、准确性防止非生产性固定资产的流失非生产性固定资产错登、漏登的次数超过[ ]次物业管理的规范性提供后勤支持因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次对租户服务的及时性、到位性提高租户的满意度分户管理记录要全面，因服务不到位而遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管理不善而给租户或公司造成损失的次数不超过[ ]次楼宇卫生清洁工作的经常性和及时性保持一个清晰、卫生的办公环境公共场所垃圾、杂物未及时清理的次数不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清扫的次数不超过[ ]次车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准车辆调度的及时合理性最大限度地满足公司用车的需要因调度不力而耽误用车的次数不超过[ ]次车辆维护的及时性、有效性提高车辆的使用寿命和安全性车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ ]次，因维护不力而发生事故的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 办理车辆年检等手续的及时性保证车辆行驶时手续齐全未能按时办理各种车辆手续的次数不超过[ ]次车辆维护的计划性和维护费用的节俭性科学维护，合理控制维护费用实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性确保车辆行驶过程中的安全，减少损失组织司机进行安全行驶培训的次数不少于[ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次车辆管理的科学性、规范性保证车辆合理使用，安全行施因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次三、信息资源部 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定公司信息化管理规划的合理性提高公司信息应用化水平规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处国家政策及其他信息收集的及时性、完备性为公司的经营决策提供政策支持重大政策收集遗失率不超过[ ]%，政策出台后[ ]天内收集并加入公司资料库公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率提出应用软件系统开发的可行性报告不少于[ ]次，对已开发系统的使用率不低于[ ]% 计算机硬件购置的合理性，维护的经常性、及时性在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的范围内对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过[ ]次，维护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划的创新性、完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流公司网站规划执行中重大不合理之处不超过[ ]处市场信息库、承包商数据库、供应商数据库建设的完整性，信息更新的及时性、准确性提高信息资料库的应用水平资料库的更新每月不少于[ ]条，资料库录入的信息错误不超过[ ]处公司网页信息的丰富性、更新的及时性及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度每天都要更新，未有更新的天数不超过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人公司计算机应用及网络培训的有效性、经常性全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平组织培训每年不少于[ ]次，受训员工的满意率不低于[ ]% 对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 经理关键绩效考核指标网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准制定公司网络管理规划的合理性提高公司网络化应用水平规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处对计算机硬件购置所提建议的合理性在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的范围内对购置的计算机硬件提出合理化建议不少于[ ]条公司网站建设规划的创新性、完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流公司网站规划执行中重大不合理之处不超过[ ]处市场信息库、承包商、供应商数据库建设的完整性，信息更新的及时性、准确性提高信息资料库的应用水平资料库的更新每月不少于[ ]条，资料库录入的信息错误不超过[ ]处公司网络系统、服务器、工作站的安全运行合格率监控、维护公司信息系统工作畅通公司信息系统无故障运行率不低于[ ]% 公司网络系统、服务器、工作站的病毒防护安全性杜绝病毒对公司信息系统造成损失防病毒软件的安装率不低于[ ]%，防病毒软件的及时率更新不低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢复率不低于[ ]%（三者权重各占三分之一）公司网页信息的丰富性、更新的及时性及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度每天都要更新，未有更新的天数不超过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人公司计算机应用及网络培训的有效性、经常性全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平组织培训不少于 [ ]次，计算机培训的人员覆盖面不低于[ ]%，公司员工对计算机培训的不及时与不到位的投诉不超过[ ]次编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准制定公司计算机应用软件规划的合理性提高公司计算机应用软件的普及程度规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率提出应用软件系统开发的可行性报告不少于[ ]次，对已开发系统的使用率不低于[ ]% 对计算机硬件购置所提建议的合理性在充分满足需求的前提下把采购预算控制在最低最合理的范围内对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过[ ]次，采购的费用不超过预算费用的[ ]% 软件运行故障排除率及时解决问题，保证工作平均排除故障时间不超过[ ]天，无法及时排除的故障数不超过[ ]起（两者权重各占50%）计算机硬件系统维护的经常性、及时性保障公司员工运用计算机的工作效率和效果维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到位时间不超过[ ]（视公司具体情况确定时间），平均排除故障时间不超过[ ]天，无法及时排除的故障数不超过[ ]起，公司员工对计算机应用技术的支持的投诉不超过[ ]次信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准信息管理工作的计划性加强信息管理，提高信息管理的水平有无信息管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处起草公司信息管理制度的准确性、合理性使信息管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过[ ]处，信息管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处市场信息、承包商信息、供应商信息收集的及时性、准确性为建立资料库提供直接的信息资料支持各种信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 对政府政策文件收集的及时性、完备性及时把握国家的政策动向，为公司决策提供政策依据对政府新发布的政策信息的收集不迟于发布日[ ]天，因未有收集而对公司决策造成影响的次数不超过[ ]次图书资料管理的科学化、合理化严格把握图书的质量，为公司各部门的工作提供图书资料支持购置的图书资料，不符合公司实际需求的不超过[ ]本，图书资料的丢失不超过[ ]本四、人力资源部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准人力资源部工作的计划性提高人力资源部工作开展的有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处人力资源部工作计划的完成率确保人力资源部各项工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展战略规划的质量保证人才发展战略和总体战略的匹配提交的人才发展战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[ ]条提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案的有效性确保提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案符合公司发展规划提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条各项人力资源管理制度的全面性与可行性保证人力资源部各项管理制度的顺利实施各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不超过[ ]条工作分析、职位评估与定岗定编工作的科学性、合理性用科学的方法，结合公司的实际情况，调动员工的工作积极性员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ]处员工招聘、选拔与录用工作的客观公正性保证科学选人，正确用人在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超过[ ]次员工奖惩方案的可操作性确保员工行政奖惩方案得到顺利实施因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员工薪资调整方案的合理性保证员工所得报酬基本反映员工业绩员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的完整性避免《员工手册》内容出现遗漏《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条人力资源有关报告、信息的质量为公司重大人事决策提供信息支持公司领导对所提交的报告提出意见的条数不超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占50%）绩效考核的有效性保证绩效考核能充分反映员工业绩员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题决策的参与程度促进公司重大人事问题的科学决策对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于[ ]条处理员工投诉、争议的及时性保证员工的投诉、争议得到及时处理未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[ ]次/季薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准了解员工对公司考核体系运行的意见和建议的程度为进一步改进考核体系提供支持收集员工对公司考核体系运行的意见和建议的条数不少于[ ]条提出的公司考核体系改进方案的质量保证考核体系改进方案合理有效改进方案中重要条款被采纳率不低于[ ]% 考核指标建议报告的质量提高建议报告中考核指标设计的合理程度被采纳的考核指标数占提出的指标总数的比例不低于[ ]% 指导部门指标分解的及时性保证部门指标公正、合理地分配到各个岗位未能及时指导部门进行指标分解的次数不超过[ ]次岗位绩效综合考核表设计的完善性提高岗位绩效综合考核表的完善程度主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺失率不超过[ ]% 岗位综合考核表填写的有效性确保各部门完整、公正地填写岗位综合考核表各部门填写的岗位综合考核表的差错率不超过[ ]% 员工绩效考核工作的及时性保证员工的绩效考核工作如期完成员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过[ ]次考核兑现结果计算的准确性准确计算各部门及每个员工的考核兑现结果各部门及每个员工的考核兑现结果计算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全面性提高考核分析报告的完善程度考核分析报告中出现遗漏的条数不超过[ ]条奖金、福利发放办法与公司激励目标的一致性实现公司对拟激励重点进行有效激励部门副经理对奖金发放办法及福利发放办法提出意见的条数不超过[ ]条员工工资表编制的准确度保证准确地发放员工薪酬所编制的工资表出现错误的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数的准确性避免各项保险基数出现错误核定各项保险基数后又被社保中心发现错误的次数不超过[ ]次办理各项保险手续的及时性保证及时为员工提供社会保障拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 审核员工出勤及各种休假情况的有效性准确记录员工的出勤及各种休假情况审核员工出勤及各种休假记录出现差错的次数不超过[ ]次培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准培训需求预测的准确性确保对最大限度地满足培训需求培训需求预测与实际培训差别不高于[ ]% 培训工作计划的完成率确保公司或短期培训工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 岗位培训标准的合理性提升岗位培训的质量岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过[ ]条岗前、岗位、应知应会培训的有效性确保各项培训工作达到预期效果培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位培训评估工作的及时性提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过[ ]次配合培训工作的力度保证培训工作按计划完成因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材料起草的及时性保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过[ ]次职业生涯方案设计的实用性保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过[ ]次人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准各种人事管理制度的完善程度确保有关人力资源各个环节工作的顺利开展人事管理制度出现遗漏或失误的次数不超过[ ]次用人计划的合理性保证公司的用人需求部门经理对用人计划提出意见的条数不超过[ ]条人事手续办理的准确性确保准确无误地办理有关人事手续办理有关人事手续的差错率不超过[ ]% 内部竞聘工作开展的规范性确保内部竞聘工作按公司有关规定及程序顺利完成未能按照有关规定和程序完成内部竞聘工作的次数不超过[ ]次外部招聘前期准备工作的有效性保证外部招聘工作顺利进行因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行的次数不超过[ ]次参加各类招聘会的力度提升公司外部招聘人才的质量参加高校招聘会等招聘会的次数不少于[ ]次职称管理工作的准确性充分保证职称评定的客观公正性因职称评定而出现的员工投诉次数不超过[ ]次员工对劳资合同管理工作的满意度避免出现不必要的劳资合同纠纷出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规范性避免人事档案出现遗漏、丢失等现象人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理部门印章的力度保证部门印章的合规使用出现部门印章滥用的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、争议的及时性保证员工的投诉、争议得到及时处理未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[ ]次五、开发部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收集的全面性、时效性准确了解市场行业动向，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性为公司选择好的项目打下好的基础所提合理化建议不少于[ ]条项目机会研究的全面性、准确性确保机会研究的正确性通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分析的全面性、准确性为进一步的立项奠定基础可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提所提合理化建议不少于[ ]条对土地招投标（或协议合作谈判）所提建议的合理性确保获取土地的客观稳妥性对土地招投标所提合理化建议不得少于[ ]条办理土地报批手续的及时性、稳妥性建立与政府有关部门的良好关系，提高报批效率土地报批所用时间不超过[ ]天，需作重大修改不超过[ ]处对勘察、规划设计单位考察的力度加强对规划设计单位的考核，提高规划设计的水平和质量对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 进行勘察、设计合同谈判的科学性保证勘察、设计合同的科学、合理勘察、设计合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处项目初步规划建议书的全面性、合理性提高初步规划建议书的质量水平项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次组织进行拆迁工作的力度为工程的顺利施工作好前期准备工作拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的合理性对营销规划提出专业化的建议对营销规划的合理化建议不少于[ ]条组织审核规划设计方案的力度提高规划设计方案的设计水平规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ]处对施工图所提建议的合理性提高施工图的质量对施工图所提合理化建议不少于[ ]条四方验收所提建议的合理性保证按照标准完成工程质量验收所提合理化建议不少于[ ]条对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准对房地产市场需求分析及预测的科学性、准确性充分把握房地产市场的基本趋势，提高项目开发水平对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ ]% 政策、市场等信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性为公司选择好的项目打下好的基础所提合理化建议不少于[ ]条项目的机会研究的全面性、准确性确保机会研究的正确性通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的全面性、准确性为进一步的立项奠定基础可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处项目规划建议书制定所提建议的科学性、准确性保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条对项目总体策划书所提建议的可行性、合理性项目总体策划书是详细指导规划设计的文件经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处对规划设计方案制定所提建议的科学性与实用性保证规划设计方案的高水平高质量对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条配合销售部门进行销售工作的力度保证销售工作的顺利开展销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时性保证销售工作的顺利开展手续办理的一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超过[ ]天编写项目决策总结的科学性、前瞻性保证能不断总结提高项目决策水平项目决策总结报告的一次通过率达到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准规划、设计信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处项目规划建议书制定的科学性、准确性保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据保证项目规划建议书制作质量，作出重大修改不超过[ ]处对项目策划书所提建议的可行性、合理性项目总体策划书是详细指导规划设计的文件项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条对规划设计方案制作的沟通和控制保证规划设计方案制作的顺利完成，保证设计质量能准确反映规划设计思路，出现重大差错不超过[ ]处审核规划指标的落实保证规划方案满足政府规定规划方案不满足规划控制指标的遗漏处不超过[ ]处代表公司与设计单位沟通交底的准确性、合理性准确传达公司的设计意图，确保施工图的完美性错误传达公司设计意图的次数不超过[ ]次，因沟通不当而延迟时间的次数不超过[ ]次规划设计单位招标选择时所提建议的合理性、及时性保证设计单位确定的科学性、稳妥性在招标选择时所提合理化建议不少于[ ]条对规划方案制定所提建议的科学性与实用性保证规划设计方案的高水平高质量对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条对制作初步设计方案所提建议的合理性提高初步设计方案的制作水平对制作初步设计方案所提合理化建议不少于[ ]条对施工图所提建议的合理性提高施工图的质量对施工图所提合理化建议不少于 [ ]条园林设计方案所提建议的科学合理性保证园林设计方案的设计水平园林设计方案所提合理化建议不少于[ ]条参与图纸会审和设计变更工作的力度保证设计合理性参与图纸会审和设计变更所提合理化建议不少于[ ]条对市政设计所提建议的合理性保证市政设计合理、可行对市政设计所提合理化建议不少于[ ]条项目验收所提建议的合理性和配合的及时性保证按照标准完成工程质量验收所提合理化建议不少于[ ]条，配合联络外部单位部门的及时性，时间不超过[ ]天房产面积预测的准确性和测绘的及时性、准确性为项目的销售工作做好支持房产面积预测的准确性达到[ ]%，未能及时进行测绘、产权证办理的次数不超过[ ]次，出错率不高于[ ]% 销售部门的配合工作的满意度保证销售工作的顺利开展销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时性保证销售工作的顺利开展手续办理的一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超过[ ]天编写项目规划设计总结的科学性、前瞻性保证能不断总结提高规划设计水平项目规划设计总结报告的一次通过率达到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门信息收集和整理的及时性为项目决策和规划设计提供信息支持每月信息收集的数量必须多于[ ]字，收集信息的质量和整理必须达到要求图纸接受、整理和发放工作的有序性保证图纸管理的有序图纸的整理归档整齐有序，收发登记记录完备，差错不超过[ ]处开发过程资料及文件的管理与归档工作的有序性保证开发过程资料的完整保存资料文件的整理归档整齐有序，登记记录完备，差错不超过[ ]处部门网页建设和信息库的维护和整理保证公司内信息共享每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 部门收发文管理的效率保证公司的公文能完整有序保存收发的文件的整理归档整齐有序，收发文记录完备、及时，差错不超过 [ ]处施工图强制性送审的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率施工图强制性送审的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天参与市场调研，提出建议的合理性保证项目决策和规划设计的市场适应性提出建设性意见不少于[ ]处项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准办理项目登记手续的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率项目登记手续报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天总体规划方案报批的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率总体规划方案报批的一次通过率不低于[ ]%，方案报批不超过[ ]天六图二书送审的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率六图一书送审的一次通过率不低于[ ]%，审批不超过[ ]天办理建设用地规划许可主的及时性提高项目报批人员的报批效率办理许可证的一次通过率不低于 [ ]%，手续报批不超过[ ]天初步设计方案报批的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率初步设计方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天办理建设工程规划许可证的及时性提高项目报批人员的报批效率办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天协调征求市政及公用部门的意见保证规划设计方案能顺利通过为配合意见的征求解决问题不少于[ ]个，并及时反馈意见园林方案报批的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率园林方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天配合拆迁工作的力度利用自身的关系资源，做好拆迁的外围工作为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收保证工程顺利交工为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个准备报审报批工作中的资料的准确性保证报审报批工作顺利通过保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ ]处土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准土地等信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确性发现市场机会，对项目决策提供支持土地决策的准确率不低于[ ]% 办理征地、钉桩手续的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ ]% 办理土地使用合同的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率手续报批不超过[ ]天参与土地谈判或土地招投标的力度保证公司能获得优质的土地资源提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地谈判或招标解决问题不少于[ ]处进行用地管理和土地评估的力度保证能合理评价和利用土地资源的价值用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度利用自身的关系资源，做好拆迁的外围工作为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁户的投诉率不超过 [ ]% 配合现场六通一平的力度利用自身关系资源，做好六通一平的外围工作为六通一平工作解决难题不少于[ ]个六、材料设备部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设的科学性、及时性建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处项目采购计划制定的准确性、科学性推动项目采购工作的顺利进行计划在执行过程中发现不足之处不超过[ ]处对采购标书制定所提建议的合理性保证项目采购的科学性，易于控制成本、质量对采购招投标标书制定所提合理化建议不少于[ ]条邀标单位选择的公正性、合理性选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础在选择邀标单位时受到投诉不超过[ ]次采购执行过程中的严肃性、严格性保证采购按照合同约定的内容进行未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超过[ ]%，对供应商考核出现失误次数不超过[ ]次进行采购合同谈判的科学性保证采购合同的科学、合理采购合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处对材料设备供应商进行初审、考察以及评价考核的客观公正性客观公正地评价供应商，便于选择供应商时的科学决策，以及准确考核供应商对供应商的初审、考察有失公正之处不超过[ ]次，评价考核的准确率不低于[ ]% 监督材料设备采购合同履行的力度保证供应商按照合同履行义务供应商未履行合同而未能及时被发现的次数不超过[ ]次对项目规划设计方案建议的合理性、实用性保证最佳规划设计方案的顺利完成在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条在设备材料进场检查及试验中所提建议的合理性确保材料合同单位认真完全履行合同在设备材料进场检查及试验中所提合理化建议不少于[ ]条在项目前期设计规划中的设备选型时所提建议的合理性为项目规划提供合理建议在前期规划设备选型时所提合理化建议不少于[ ]条对供应商评价考核的公正性、全面性保证供应商认真履行合同未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活动的监督力度规范总包单位的采购活动总包单位采购活动出现违规而没有被及时发现的次数不超过 [ ]次对确定总包单位的采购权限时所提建议的合理性保证项目前期工作的顺利进行所提合理化建议不少于[ ]条对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准供应商资料库建设的科学性、及时性建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处项目总体采购计划制定时所提建议的合理性保证总体采购计划的科学性、实用性在项目总体采购计划制定时所提合理化建议不少于[ ]条标书编写过程中，对专业部分条款所提建议的合理性编写科学严密的采购标书是采购成功的第一步标书制定时，对专业部分条款所提合理化建议不少于 [ ]条对供应商考核与评价所提建议的客观公正性为建立高质量的供应商资料库打下基础对供应商考核与评价所提合理化建议不少于[ ]条邀标单位资格审查的严格性、合理性选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础在选择的邀标单位中明显不符合要求的不超过[ ]个对合同变更所提建议的合理性对合同变更条文进行仔细审查，使其更合理化对合同变更所提合理化建议不少于[ ]条竣工材料验收时所提建议的合理性、及时性确保整体工程质量，使合同正常履行材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、评标、谈判等活动所提建议的合理性保证招标工作的客观公正必性所提合理化建议不少于[ ]条对总包单位材料采购活动的监督力度规范总包单位的采购活动总包单位采购活动出现违规而没有被及时发现的次数不超过[ ]次在项目前期对总包单位的合同签订中确定采购权限时所提建议的合理性保证项目前期工作的顺利进行所提合理化建议不少于[ ]条设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准供应商资料库建设的科学性、及时性建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处项目总体采购计划制定时所提建议的合理性保证总体采购计划的科学性、实用性在项目总体采购计划制定时所提合理化建议不少于 [ ]条专业设备采购计划制定的准确性、科学性推动项目采购工作的顺利进行计划在执行过程中发现不足之处不超过[ ]处标书编写过程中，对专业部分条款所提建议的合理性编写科学严密的采购标书是采购成功的第一步标书制定时，对专业部分条款所提合理化建议不少于[ ]条对供应商考核与评价所提建议的客观公正性为建立高质量的供应商资料库打下基础对供应商考核与评价所提合理化建议不少于[ ]条邀标单位资格审查的严格性、合理性选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础在选择的邀标单位中明显不符合要求的不超过[ ]个进行设备验收的准确性在设备验收时严格把关，确保产品合格设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建议的合理性对合同变更条文进行仔细审查，使其更合理化对合同变更所提合理化建议不少于[ ]条竣工设备验收时所提建议的合理性、及时性确保整体工程质量，使合同正常履行竣工时对设备的验收所提合理化建议不少于[ ]条在项目前期设计规划中的设备选型时所提建议的合理性为项目规划提供合理建议在前期规划设备选型时所提合理化建议不少于[ ]条资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准资料管理工作的计划性加强资料管理，提高资料管理的水平有无资料管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处起草部门资料管理制度的准确性、合理性使资料管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，资料管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处部门网页建设和信息库的维护和整理保证公司内信息共享每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 供应商信息收集的及时性、准确性为建立供应商资料库提供直接的信息资料支持各种信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 新材料、新设备信息收集的及时性、准确性为公司的技术创新奠定好的基础新材料、新设备信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准进场物资数量检验的准确性保证进场物资能全部准确移交数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完成入库登记手续保证帐目和物资能完全对应，办理入库手续完备，出现失误次数少于[ ]次,提供入库服务的满意度高于[ ]%。

对物资能完好的归类、保管、清点保证物资能保管良好、归类清晰对物资保管良好，出现损坏率低于[ ]%，物资归类管理整齐能完备、及时地完成出库和发放手续保证物资能够及时供应，并对供应的数量、责任人做好追溯记录办理出库手续完备，出现失误次数少于[ ]次，提供出库服务的满意度高于[ ]%。

做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况保证帐物相符，作为成本核算的依据保证帐物能够对应，出现的差错少于[ ]处及时、完整地向计财部上报物资统计数据为计财部进行成本核算提供支持统计数据上报时间按规定不超过[ ]天，提供的统计数据出现的差错少于[ ]处。

七、工程管理部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准工程管理部工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 [ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 组织参与项目决策和规划设计阶段所提建议的合理性保证决策和规划设计的质量所提合理化建议不少于[ ]条，配合上出现失误不超过[ ]次参与总包、分包、监理招标所提建议的合理性选择好的总包、分包、监理单位是保证工程质量的重要环节对总包、分包、监理招投标所提合理化建议不少于[ ]条进行施工、监理合同谈判的科学性保证施工、监理合同的科学、合理施工、监理合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处组织成立项目组的科学性、公正性合理配置项目组构成人员，做好项目管理工作因人员配置不合理而遭投诉次数不超过[ ]次，因对项目组的专业分工和任务落实不合理受到投诉的次数不超过 [ ]次项目管理目标编制的科学性、合理性科学合理的项目管理目标是做好项目管理的前提实施过程中发现不当之处不超过[ ]处项目目标考核的客观性、公正性通过严格的考核，保证项目组积极做好各项工作项目质量、成本、工期、安全、费用等目标要逐项考核，考核失误之处不超过[ ]处开工前准备工作的力度及时的检查保证项目施工的及时顺利进行因检查督促力度不够而出现问题不超过[ ]次对施工组织设计和监理大纲审查的准确度准确审查是做好项目管理的基础性工作所提合理化建议不少于[ ]条，因审查不力出现的不合理之处不超过[ ]处图纸会审和设计交底工作的严密性为顺利施工打下良好的基础提出合理化建议不少于[ ]条协调内外部关系的力度为项目施工创造条件因提内外部关系协调不好而对工程开展制造的延误不超过[ ]次项目进展情况公布的及时性准确公布项目进展情况，让各部门及时了解进度未能及时公布的次数不超过 [ ]次，公布有误不超过[ ]次对项目进度质量进行巡查的及时性保证项目按计划进行，达到标准未能及时发现的问题不超过[ ]处质量事故和突发事件处理的及时性及时解决问题，保证项目及时安全地进行未能及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当不超过[ ]次组织项目检查验收工作的力度准确确定工程的施工质量，是否达到预期目标验收时没能及时发现的问题不超过[ ]处，或为[否决性指标] 对各合同单位合同履行的监督力度保证各合同单位完成合同目标因监督不力而使合同单位的差错不超过[ ]处协调市政设计和施工的力度保证施工的顺利开展市政设计与施工中出现的工作失误不超过[ ]次项目建设总结的全面性保证项目管理模式的完善和提高项目建设总结所提交报告质量评分不低于[ ]分对部门内其他成员的管理力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于 [ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准进行工程管理方面的政策法规和专业技术动向信息收集的完备性、经常性可以不断提高工程管理部的专业技术水平，掌握最新信息，更好地做好工程管理工作对于新出台的政策法规，知晓时间不得迟于[ ]天，技术信息收集每月不得少于[ ]条对项目规划设计方案建议的合理性、实用性保证最佳规划设计方案的顺利完成在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条对专业技术方案审核和变更洽商所提建议的合理性提高项目施工的质量所提合理化建议不少于[ ]条对项目进度质量进行巡查的及时性保证项目按计划进行，达到标准未能及时发现的问题不超过 [ ]处审核确定各专业单位工程量的准确性保证项目的准确正确结算对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施工管理工作的力度保证项目的顺利施工市政设计和施工配合要及时，延误不超过[ ]天，所未能及时帮助解决的问题不超过[ ]次对项目施工图所提建议的科学性加强对施工图制作的建议，保证其科学、实用在施工图的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条图纸会审和设计交底工作的严密性为顺利施工打下良好的基础提出合理化建议不少于[ ]条项目技术资料抽查的经常性和时效性对项目技术资料进行经常性抽查，保证其质量抽查活动不少于[ ]次，技术资料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工程施工方案审查所提建议的合理性通过严格的审查，确保方案的完美性在方案的审查中，所提合理化建议不少于[ ]条对施工组织设计和监理大纲审查的准确度准确审查是做好项目管理的基础性工作所提合理化建议不少于[ ]条，因审查不力出现的不合理之处不超过[ ]处现场临建方案审定所提建议的合理性确保临建方案的完美性。

对现场临建方案所提合理化建议不少于[ ]条项目检查验收工作的严谨性准确确定工程的施工质量，是否达到预期目标验收时没能及时发现的问题不超过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准办理开工证的及时性、准确性提高办理手续的效率办理开工证的时间不超过[ ]天协助办理市政开通手续的力度提高办理手续的效率协助办理市政开通手续时，帮助解决实际问题不少于[ ]条协助办理竣工验收工作的力度加强与消防、人防、安全等部门的联系，提高效率帮助解决实际问题不少于[ ]条对施工队伍的流动人口管理的力度保证生产的安全性、有序性流动人口登记疏漏不超过[ ]次，出现问题不超过[ ]次处理与工程周围社区关系的力度保证工程施工的顺利进行工程施工与周围社区发生冲突而未能及时解决问题的次数不超过[ ]次，因未能提前处理好关系而使工程进展受到障碍的次数不超过[ ]次资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准制定工程资料管理制度的完整性、科学性不断完善工程资料管理制度，使工程资料保存的完好性实施过程中发现的问题不超过[ ]处，发现问题而没有及时对制度进行修改的次数不超[ ]次对项目的有关资料进行过程检查的经常性和指导性对资料进行过程管理，确保资料的时效性每月对项目资料的检查次数不少于[ ]次，就有关问题提出合理化建议不少于[ ]次对技术资料和具体内容、格式提出要求的合理性在技术资料的形成过程中，提出具体要求，统一标准对技术资料的形成过程提出合理化建议不少于[ ]条部门网页建设和信息库的维护和整理保证公司内信息共享每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 要求相关单位上交技术资料的及时性及时督促有关单位上交技术资料，保证完整无缺相关单位上交技术资料时间比规定时间不得超过[ ]天，超期上交的次数不超过[ ]次保存资料的完全性、资料归档的合理性对技术资料合理分类，提出管理水平保存过程中丢失资料不超过[ ]份，或为[否决性指标]，资料分类归档不当之处不超过[ ]次将工程资料上报城建档案馆的及时性准确将资料上报，确保及时归档愈期上交的次数不超过[ ]次将资料上报总经办存档的及时性、准确性准确将资料上报，确保及时归档愈期上交的次数不超过[ ]次参与竣工交接时对工程资料所提建议的合理性确保工程资料的完整性、科学性未能及时发现的问题不超过[ ]条项目经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准对合同单位违约处理的及时性、合理性严格监督各合同单位按照合同进行工作在项目组处理权限内的违约行为处理时间不超过[ ]天，处理不当的不超过[ ]次对与合同单位结算所提建议的合理性保证结算的合理性对合同结算所提合理化建议不少于[ ]条对合同单位考核评价所提建议的合理性、准确性客观公正地对合同单位进行评价，有利于考核的公正性、有效性对合同单位考核评价所提合理化建议不少于 [ ]条提出项目采购计划的准确性、合理性根据实际需要，及时合理提出采购计划采购计划与实际不符之处不超过[ ]处对项目目标完成情况进行测定的准确性、科学性科学测定项目质量、成本、工期、安全文明、费用目标，做好项目考核所测目标发现与实际不吻合之处不超过[ ]处图纸会审和设计交底工作的严密性为顺利施工打下良好的基础提出合理化建议不少于[ ]条制定项目月度工作计划的及时性、科学性定期制作月度工作计划，保证项目的进度未按期制定月度工作计划次数不超过[ ]次，计划出现不合理之处不超过[ ]处执行项目组职责、制度的标准性通过对项目组职责、制度的有力执行，保证项目管理工作的有效性项目组职责执行不当之处不超过[ ]处，制度执行有疏漏之处不超过[ ]处工程量审查的准确性严把质量审查关，质量不过关不算作工作量对未符合质量标准而被确认为工程量的不超过[ ]处监督检查工程建设质量的力度发挥现场监督的作用，做好工程质量监督发现工程质量问题不少于 [ ]处项目进展情况公布的及时性准确公布项目进展情况，让各部门及时了解进度未能及时公布的次数不超过[ ]次，公布有误不超过[ ]次质量事故和突发事件处理的及时性及时解决问题，保证项目及时安全地进行未能及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当不超过[ ]次八、计划财务部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准计划财务部工作的计划性保证计划财务部工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 财务工作制度建设完善改进力度持续进行制度改进，不断提高工作效率未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天．公司财务会计体系与各项财务规章制度的合理合规性确保公司的财务会计核算体系建立在合理规范的基础上公司的财务会计体系与各项财务规章制度中不符合国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实际情况的内容不超过[ ]处公司财务预算编制的正规性与有效性提出公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准未按照规定和公司实际编制的财务预算项目不超过[ ]个，财务预算与实际情况的偏差不超过[ ]% 对公司各部门预算的执行情况的监督力度保证公司各部门的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题是否因监督不力导致部门的预算发生不合理的偏差 [否决性指标] 公司筹资方案规划设计的科学性与有效性为公司的筹资决策提供具体、合理、科学的依据和规划方案该筹资方案的资金成本与筹资风险在一定的资金规模下是否为最小 [否决性指标] 公司资金成本预测的准确度为筹资方式的选择提供依据筹资费用测算准确度不低于[ ]% 公司财务、业务信息收集的完整性保证定期对所有重要信息进行全面收集，为财务分析奠定基础公司重要财务数据、财务指标和业务指标完成情况等信息收集的遗漏率不超过[ ]% 税务筹划的成效合理进行税务筹划，维护公司的合法利益因税务筹划的不合理而造成公司的损失不高于[ ]元公司各项费用的审核力度严格执行费用控制标准，降低各项费用开支因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过[ ]笔，金额不超过[ ]元财务决算报表的准确性和及时性准确反映公司一年内整体经营状况财务报表出现核算错误的项目不超过[ ]项，重要信息无遗失[否决性指标]，财务报表的编制与报送的延误时间不超过[ ]天对项目可行性分析和招投标工作所提建议的准确性和及时性从财务管理的角度提出建议，对公司决策具有很大的指导意义对项目可行性分析报告未按领导要求时间提交的次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天，可行性分析报告出现错误不超过[ ]处，出现重大错误，给公司造成损失［否决性指标］招投标工作参与率不低于[ ]％重大合同的谈判，对相关的财务问题所提建议的合理性就相关的财务问题对重大合同提出建设性意见因合同中财务条款不当给公司造成损失[否决性指标] 公司应收帐款回收与检查的力度及时回收应收帐款，保证公司资金的供应应收帐款到期回收率不低于[ ]%，帐龄超过[ ]月或年的应收款项催帐率不得低于[ ]％会计核算工作计划完成率确保会计核算工作目标的有效实现计划未按期完成次数不超过[ ]次；

计划完成率不低于[ ]% 财务决算资料准备的及时性、完整性保证财务决算顺利进行财务决算资料准备不及时次数低于[ ]次，材料不完整导致问题次数低于[ ]次（两者权重各占50%）组织指导财务分析的力度保证财务分析的准确性财务分析的准确度不低于[ ]%，记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性保证记帐凭证、原始凭证真实、正确和合法已审核过的记帐凭证、原始凭证仍发现不真实、违规和不完整现象的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 组织成本核算、成本分析的力度科学合理地进行成本分析，为科学决策提供依据成本核算、成本分析的准确度不低于[ ]% 资产核算的及时性与准确性掌握资产的盘存状况，确保帐实相符已审核过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对帐务处理工作的指导力度确保会计帐务处理的正确性会计帐务处理出错率不高于[ ]% 财务电算化的普及程度和应用水平全面引入财务电算化，提高会计工作的质量和速度财务电算化的普及率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 会计报表的审核力度保证会计报表数字准确、内容无误审核确认后的会计报表仍出现问题的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 管理财务档案的严格度保证财务档案的妥善保管因未能有效执行管理制度而导致的财务档案遗失的件数不超过[ ]件或为[否决性指标] 保管、使用公司法人代表章的稳妥性严格控制法人代表章的使用，以免出现问题未按要求使用公司财务专用章或法人代表章的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 会计关键绩效考核指标指标项考核目的绩效标准会计核算工作的计划性保证会计核算工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处会计核算工作计划完成率确保会计核算工作目标的有效实现计划是否按时完成；

计划完成率不低于[ ]% 成本、费用、收入核算的及时性、准确性保证会计核算的真实准确成本、费用、收入核算的出错不超过[ ]次，未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次资产核算的及时性与准确性掌握资产的盘存状况，确保帐实相符已审核算过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 进行应收、预收、应付、预付等核算的及时性与准确性保证会计核算的真实准确，合理安排各项收支计划未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次，应收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[ ]次会计报表编制的及时性与准确性保证会计报表按时完成、准确可靠，准确反映经济活动未能按时完成每月、每年例行提交会计报表的次数不超过[ ]次，会计报表出错率不超过[ ]% 记账凭证编制的及时性和准确性确保记账凭证按照会计规则编制，及时准确的反映经济活动记账凭证拖延编制次数不超过[ ]次，出现不合规定、数据差错次数不超过[ ]次总账登记的及时性保证总账的登记及时无误未及时登记总帐的次数不超过[ ]次分类明细账登记的及时性保证分类明细账登记的准确无误，以及时准确的反映经济活动拖延登记次数不超过[ ]次结账、对账工作的及时性提高会计工作的时效性未按时结账、对账的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 催收应收帐款、销售单位代销售收入的力度加快现金流的流入呆坏帐比例不高于[ ]%，催账率不得低于[ ]％固定资产折旧计提的及时性与准确性确保对公司的固定资产按照规定与公司的实际计提折旧未定期对固定资产计提折旧的笔数不超过[ ]笔，固定资产折旧的计提方法与数字出现差错的笔数不超过[ ]笔出纳关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准现金收付凭证的审核力度保证现金收付凭证编制准确、合规审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不超过[ ]次登记现金、银行存款日记帐的及时性和准确性保证现金、银行存款日记帐登记的及时准确现金、银行存款日记帐拖延登记次数应不超过[ ]次，出现不合规定、数据差错次数应不超过[ ]次，现金、银行存款账实不符的次数不超过[ ]次，金额不超过[ ]元编制资金收支月报、周报的及时性确保收支平衡，及早发现问题未能及时编制资金收支月报、周报的次数不超过[ ]次编制错误不得超过[ ]处库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性保证现金、有价证券、重要空白凭证的安全管理现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短缺、遗失现象[否决性指标] 清点库存现金和编制库存现金日报表的及时性确保及时清点库存，及早发现问题未能及时清点库存现金并编制库存现金日报表的次数不超过[ ]次现金额度控制的有效性加强现金额度的控制现金额度超过规定的次数不超过[ ]次，现金短缺影响工作的次数不超过[ ]次银行结算业务的准确性与及时性确保办理银行存款、汇款、划款等银行结算业务的准确无误办理银行结算业务时，出现错误的次数不超过[ ]次，汇款、划款时间延误不超过[ ]天，或为[否决性指标]，银行存款余额调节表编制的及时、准确性确保银行存款的安全和及时入帐未能及时编制银行存款余额调节表的次数不超过[ ]次编制错误不得超过[ ]处固定资产卡片登记管理的及时性、准确性防止固定资产的丢失或流失固定资产有变动时，未能及时登记的次数不超过[ ]次内部审计关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准内部控制风险普查的有效性进行风险评估，选择风险最高的领域进行重点审计。保证审计工作的针对性和节约审计成本未进行风险评估直接进行审计的次数不高于[ ]次，审计结果证明，风险评估的正确性不低于[ ]% 审计工作计划制定的及时性、完善性用一套好的审计计划来保证公司审计工作的有效性未按时制定审计计划不超过[ ]次制定的审计计划发现失误之处不超过[ ]处，因计划设不合理而造成工作损失的不超过[ ]次，或为[否决性指标] 审计项目实施方案的完善性提高工作的严谨性上级检查发现实施方案不完善的次数不超过[ ]次审计方法运用的合理性、充分性正确运用审计方法，保证查出按照审计工作程序和方法应当发现的错误审计抽样范围不合理的次数不超过[ ]次内部控制问卷、流程图和文字叙述、符合性测试、实质性测试等审计方法运用不恰当的次数不超过[ ]次，因此造成审计结果无效[否决性指标] 审计方法运用不充分造成审计结果无效[否决性指标] 审计现场调查的有效性确保数据的真实、可靠未按计划进行现场调查的次数不高于[ ]次；

应收集的信息、资料的遗漏率不超过[ ]% 对公司内部控制制度进行审计的力度确保公司各项内部控制制度的执行未按期进行内部控制制度审计的次数不超过[ ]次对公司财务状况进行审计的经常性、客观性为公司的财务运行建立良好的监督约束机制未能定期进行财务审计的次数不超过[ ]次对管理人员进行经济责任审计的严谨性规范管理人员的行为，防止违规现象的发生未能按时按规定进行审计的次数不超过[ ]次对公司资产进行审计的力度保证公司资产的保值、增值未定期进行资产审计的次数不超过[ ] 对采购过程的监督力度保证所选的供应商合乎公司要求，采购活动按时、按质、按价、按量完成因未能有效监督造成所选供应单位不合乎规定的次数不超过[ ]次，因未能有效监督造成采购问题的发生次数不高于[ ]次，或涉及采购金额不高于[ ]元，或[否决性指标] 有关单据抽审率不低于[ ]%；

采购价格不高于正常市场价格[ ]%；

质量问题不高于[ ]%，严重事项为[否决性指标] 对招标过程的监督力度确保招标过程的规范招标文件抽审率不低于[ ]%；

KPI关键指标篇3

关键词：党支部；考评办法；基层组织；建设能力

1 基本内涵

省地质环境监测总站（中心）根据党建“围绕中心、服务生产、促进发展”的目标，围绕组织管理、制度建设、创新工作等内容，创立了“党支部KPI（关键纯净指标）考评办法”。通过筛选、制订具有代表性、普适性的关键考核指标，对党支部工作及其服务生产业务工作的绩效进行考核，使党建工作考评实现了由繁到简、由虚到实。

2 主要做法

2.1 科学设置指标

一是提取指标。从党支部工作职能职责、目标、工作任务等方面寻找和提取对工作业绩产生重要影响的指标要素。

二是筛选指标。从强化基层组织建设的目的出发，挑选和保留最需要考核、最能反映党建工作绩效的关键指标，化繁为简并量化。

三是审核指标。重点审核指标的信度与效度，确保关键指标能够全面、客观地反映党支部工作绩效，且易于操作。

四是设定指标评价标准。将各项指标逐一归类，并根据指标的重要性确定分值。对于一些模糊性或定性目标则通过一定方式转化为可定量指标来执行。例如将模糊目标“切实发挥党员在业务生产中的先锋模范作用”转化为为“部门技术骨干70%以上是党员”、“党员承担完成的生产经营量比例要高于党员人数比例”、“承诺内容要紧扣职能职责，与业务工作任务紧密结合”等；对一些确实不好量化的内容，则通过变换考评主体等方式来达到考评目的，如将党员作风、支部凝聚力等定性指标放入群众评议进行测评。

2.2 严格规范考评过程

一是严密组织考评工作。坚持实事求是、突出重点、量化标准、务实简便、多方参与的原则，采取日常考核与年末集中评定相结合，以年度为考核周期。考评工作由党办牵头，日常考核由党办负责，集中考评由站党委于每年12月在各党支部抽调一名党务干部组成考评工作组，纪检全程监督。

二是合理制订考评规则。实行“基础分+加减分+一票否决”的考评方式，总分=基础分（100分）+加减分（加分累计不超过5分，同一事项只能加分一次），触犯一票否决项即取消评先资格。其中，基础分包括支部自评（不计入总分）、党委评定（60分）、党员职工评议（20分）、省厅对口业务处室评价（10分）、服务对象测评（10分）。

三是全方位立体考评步骤。（1）党支部自评。自评主要作为党委评定的参考和考评结束后党支部查找差距的对照，得分不计入总分。（2）党员职工评议。召开评议会，发放评议表，由党员职工对党支部年度工作绩效进行不计名评议，取有效评卷的平均分计入总分。（3）省厅对口业务主管处室评价。邀请省厅对口业务处室，对党支部所在部门的技术支撑和服务保障作用发挥情况进行评价。（4）服务对象满意度测评。向服务对象发放满意度测评表，服务对象填写后交给党办，取平均分计入总分。若收到的测评表少于6张，则得分只计测评表平均分的50%。（5）党委评定。考评重点是贯彻落实上级决策部署、组织建设、党建服务业务生产、创新工作等。建立《党支部日常工作考核登记台账》和《专项活动考评登记台账》，实现对重大党建活动和过程一事一评，年末汇总。加分项与一票否决项也由站党委评定。（6）考评结果汇总。将上述五大类考评分汇总，得到支部考评的最后得分。

2.3 综合运用考核结果

一是建立考评结果反馈申诉制度。若党支部认为考评结果与事实有较大出入，可向党委提出申诉并举证，由党办和纪检组织核查。

二是建立考评结果分析通报制度。每次考评结束后要进行总结分析，宣传推广考评中发现的好做法、好经验，并及时向纪检、人事及省厅相关部门通报党建工作考评结果，实现考评信息资源共享。

三是完善考評结果奖惩制度。考评结果直接应用于党支部分等定级和“七一”先进党支部评选表彰活动，坚持奖优罚劣。

3 实践意义和成效

“党支部关键指标考评法”采取对党支部工作关键指标进行考评的方法，拓展了考评主体，将上级主管厅局、服务对象、党员职工、站党委都列为考评主体，构建了上下左右的立体考评架构。同时，也注重考评结果的反馈核查和综合运用，让得分低的心服、得分高的感到光荣，充分体现了考核的激励杠杆作用。更重要的是，对党建服务生产业务的关键指标进行提取、筛选和突出，既体现了党建工作服务中心、建设队伍的核心任务，又使党建考评内容化“虚”为“实”、考评过程化“繁”为“简”。这对于企事业单位、科研院所如何建立健全党建工作考核运行机制，破解党建工作与业务工作“两张皮”的问题有重要参考意义。

KPI关键指标篇4

关键词：关键绩效指标,平衡计分卡,分解

随着管理实践的不断发展和成熟,绩效管理也逐渐上升到了战略高度,强调对企业战略规划的承接。管理学界探索各种评估方法,将结果导向和行为导向的评估方法的优点相结合,强调工作行为和目标的达成两者并重。在这样的背景下,关键绩效指标应运而生。它不仅能很好地将企业的战略目标和具体的考核指标相互结合,而且具有很强的可操作性。因此,在很多企业的绩效管理实践中得到了普遍认可,成为越来越受欢迎的绩效计划工具。企业关键绩效指标体系的建立大致分为以下三个步骤。

一、建立企业级的KPI

建立企业级的KPI,主要有两个工具,第一个是平衡计分卡,第二个是管理大师德鲁克提出的企业的七个业务重点领域。

(一)平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授最早提出来的。他把企业的指标分成了四个维度,即财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。如下图:

平衡计分卡注重短期目标和长期目标之间、财务目标和非财务目标之间、领先目标与落后目标之间、内部目标与外部目标之间的平衡。平衡计分卡是企业战略实施的一个重要工具,但是在实践中,很多企业常常把平衡计分卡仅仅当作是一种考核工具,这是很狭隘的一种理解和做法。企业可以用平衡计分卡来作为考核工具,但是要建立规范的、科学的平衡计分卡,则需要一个非常清晰的战略背景,在此文中不作赘述。

(二)德鲁克的七个业务重点领域

德鲁克认为,企业的一个考核指标要从七个维度,即七个关键领域中去进行分析:技术创新;市场领先;产品品质;人员配备;客户服务;利润增长,企业的信息化。在七个业务领域中设置它的衡量指标。德鲁克认为,如果企业在某个领域里面缺乏一些衡量指标,这个企业往往就会在这个领域中不关注。比如,企业没有一些研发指标,可能该企业对产品的研发不关注;没有信息化的指标,可能不去思考IT相关的问题等等。下面就该七个业务重点领域做简单的说明。

1.利润增长的指标。利润增长的指标主要有以下几种:第一,营业收入;第二;成本降低率,或者企业做预算,也可以叫作预算差异率;第三,利润率或利润额;第四,重点产品或者重点服务的收入达成率;第五,回款率;第六,资金周转率。总而言之,在利润增长中,基本符合这样一个规则,毛利等于收入减去成本,所以企业要提升利润,必然要提高收入,降低成本。对于一些国际化的大公司、上市公司而言,还可以有其他的指标,比如资本回报率。对于中小企业来说,利润增长指标一般主要集中在前面所说的六个指标方面。

2.技术创新的指标。技术创新的指标主要有:第一,新产品开发数;第二,技术创新的达成率;第三,新研发产品的销售占比;第四,新项目的获奖数;第五,核心技术的市场定位等。

3.市场领先的指标。市场领先的指标主要有:第一,市场占有率;第二,合格代理商数,第三,新客户数或新客户的占比;第四,客户流失率;第五,品牌的知名度;第六,品牌的美誉度。

4.产品品质的指标。产品品质的指标主要有:第一,产品的合格率或产品的不良率;第二,单位产品成本的降低率或超耗率。

5.人员配备的指标。人员配备的指标主要有:第一,核心人才满足率;第二,人力资本的效率;第三,核心员工的主动流失率;第四,员工满意度,第五,人力资源项目的完成率。

6.客户服务的指标。客户服务的指标主要有:第一,交货及时率;第二,客户服务的及时率;第三,客户满意度或客户投诉率;第四,客户投诉处理的满意率。

7.IT的指标。IT的指标主要有:第一,信息系统的集成度;第二,信息数据提供的及时率;第三,IT服务的满意度。

二、把企业级的KPI分解到部门,形成部门级的KPI

在确立了企业级的KPI后,接下来要把企业级的KPI分解为部门级的KPI。本文提供一种具体的分解方法仅供参考,见下表:

其中,纵向表示上级的指标,横向表示下级单位。比如新产品销售占比的指标,如果企业该指标是20%,这个指标应该分解给相应的部门,如研发部,新产品研发达成率;生产部,新产品制造的达成率;销售部,新产品的销售占比。再比如交货及时率的指标,该指标分解的相关部门有采购部、设备部、生产部、物流部等,各部门相应的指标可以是采购回货的及时率、设备的完好率、生产计划的完成率、物流配送的及时率。

三、将部门级的KPI分解到部门下面的岗位,形成岗位的KPI

按照相同的方法,将部门级指标进行类似的分解,形成岗位或个人的关键绩效指标。

KPI关键指标篇5

首期说客堂第一位分享说客——张彬，现任民享财富的用户体验总监。2003年进入呼叫中心行业，曾先后就职于工商银行和民生银行，并经历了两家客服中心从组建到成熟阶段，令他荣幸的是在民生十年期间，有幸管理过上千人的客服团队，并带领自己的客服团队连续3年获得银行的最佳客服中心。

本期说客堂，说客张彬将以金融行业严谨的视角解读他所认为的关键KPI指标，并与大家分享从业13年期间对呼叫中心运营的一些感悟与心得。以下内容为文字实录，有部分删减。

大家好，我觉得呼叫中心KPI管理目的定义，还是有必要跟大家做一个介绍，“呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。”为什么老提到座席代表？因为很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人员却对KPI指标不知道，这对我们的管理实际上是有一些障碍的。我的想法是将关键的KPI指标分成效率指标和质量指标。

效率指标：员工利用率、小休次数、平均处理时长、自主服务解决率、服务水平；质量指标：质检分数、一次解决率、客户满意度；有人说客服中心常用的28个KPI指标，为什么我只拿出5个，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能够做到几千人的callcenter，咨询热线：400-686-9015网址：

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KPI指标一定是越多越严谨，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指标根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指标

员工利用率：通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间

很多呼叫中心考核座席是按接听数量，而我则是考核员工利用率。原因是人都会有惰性，而抽检比例又不可能达到10%，不能操控座席的每一条录音，考核接听数量导致的最恶劣情况就是，座席为了提高接听量，接起客户电话后直接挂掉。

高效的员工利用率大概是90%，员工要到90%的话，用8小时算一天会给自己留出45分钟离席+侍候的时间，其余全是在通话或者是等待空闲状态。当达到90%后，座席的效率会非常高，不需要考核接听通数。

小休次数：座席离开座位，把自己的状态放置在小休状态的次数

一些晋升空间比较狭小的员工，经常会出现不断的离席状态，将自己的接听量放在最后一个。这样频繁的操作，其实就是在逃避工作量。这个指标在民生很严苛，每天不能超5次，超过5次直属领导和员工要写书面说明的，我认为5-7次的小休次数是可以的。作为中小型的呼叫中心大家有必要关注这个问题。

平均处理时长：将所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和除以总通话次数

如果说员工平均通话时长很长了，那就意味之他业务知识不过关，查找知识库的时间很慢，打字效率很低。将平均处理时长定到2分30秒，员工利用率定到90%，小休次数定到5次，基本上员工的工作量非常饱和。如果能够达到这个指标，员工一定是比较不错，不需要考核接多少通电话，肯定能够完成。如果通数越多的话，反而员工的满意度和疲倦期会增加，员工的请假和离职率会上升。

自助服务解决率：使用IVR自动语音查询系统和交互式Web应用程序占总呼叫量的比例目前银行，电信都已经开始在用了，引导大家通过电话的ivr语音，或者web自主的应答式做交互，好的callcenter能够达到50%的比例。将自主服务解决率提升，首先能够降低人员的使用降低员工的疲劳度，其次能够降低单呼成本。

服务水平：规定的秒数里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的电话

我们很多都是互联网公司的呼叫中心，从用户体验出发需要设置这个指标。我认为规定在20-30秒之间是可以的，百分比不宜过高，在75%-90%之间根据业务量找一个合适的值就可以。有的同事说我要不要设到100%，我觉得没有必要，设置100%就是人力浪费。

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质量指标

质检分数：质检人员听座席员的录音档，然后进行评分。质检评分主要分成正向评分和负向评分

最常见的就是质检，有的呼叫中心质检是这样的，把月考成绩，工单质量，投诉质量，都放在一起，我觉得也是可以的。我认为质检分数是一个相对主观的分数，定期要制定质量评分，中大型呼叫中心比较重视这个指标，保证解答准确率是否严谨就可以，这个权重以后可以在探讨。

一次解决率：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率

大中小呼叫中心都有必要考虑这个指标，提到这个指标我们会提到重复来电，72小时之内同一号码甚至同一客户会不会再次来电。客户重复来电越多，说明解答的准确度越低，处理效率越低，客户满意度会下降。反之一次解决好，整体的来电量就会下降，整体的呼入量就会减少，客服的疲劳度减少，客服的解答准确率越准确，客户的满意度越高。我认为现在任何一个以客户体验为核心的呼叫中心，都要把一次解决率放到很关键的位置。考核时间我建议是72小时，这个指标如果低的话，对呼入量，对上面的效率指标都有帮助。

客户满意度：客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度

我认为客户认可是对客服最好的检验，甚至比质检还要重要，衡量一个客服是不是很好，满意度能够说明一些问题，我认为75%以上是一个合格的指标。

呼叫中心运营的7点建议

1、为呼叫中心建立适当的服务水平目标；

大家不要说中国移动是90%，工商银行是90%，我也要定到90%，这个指标本身不合理，定多少指标，就意味着要招多少人，如果是90%的服务水平，每高一个百分点就意味着要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少钱，这涉及到成本核算。

2、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道

现在很多中小型呼叫中心，仅依靠电话会非常忙碌，我们需要多分流渠道，比如说微信，在线客服。我希望大家在意这个流程体系，将客服在运营中位置进行前置，通过客服发现业务问题，优化业务流程，如果把客服单独的孤立出来，客服中心是不会做的太好，应该跟产品市场，营销运营团队密切结合。

3、充分理解和重视业务量预测的重要性

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作为管理人员要对每天的定期业务要有一个预测，比如说要给客户群发短信，发送时段一定是客户致电的高峰，需要根据业务量提前设置人员安排，如果搞不清业务量，小型的呼叫中心，几个人都能够打瘫痪了，所以说大家要充分理解和重视业务量的预测问题。

4、时刻关注指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件。

作为管理者要时刻关注特殊事件，像很多p2p公司在e租宝事件出了之后，上午出了公告下午就出现了提现高峰，几万通的电话瞬间打过来，作为管理者要对指标不断的作调整。一种常用的方法，就餐时间往后调，午休砍掉，晚班早来，休息日过来加班，管理者上线接电话，储备兼职人员，最极端的方式是断线，但不建议用。

5、让一线员工充分了解呼叫中心的特殊的工作环境对他们的要求

很多客服做到三五年的时候不知道KPI指标什么意思，不知道怎么算出来的，不知道基本公式，我觉得是一个非常灾难性的事情，要让员工充分知道他的工作要求。

6、为每个员工、小组、部门设定清晰明确的核心KPI指标

员工要知道员工利用率是多少，如果员工利用率低于要求指标，不要拖延最好当天沟通，最差也是第二天沟通；团队的KPI指标一定要设置的非常明确，中小型呼叫中心的出勤率是最大问题，员工的离职率也是重要考核指标；部门的KPI指标是衡量客服团队好坏的重要依据，好的呼叫中心不是说出来的，而是依靠KPI指标呈现出来的。

7、确保呼叫中心的各层次管理人员充分和理解掌握呼叫中心运营特点和规律

呼叫中心是从上而下的，各管理层要理解运营特点，要让大家明白之所以要设置一些班次（晚班或周六日班次），是基于业务服务特征所决定的。

Q&A

Q：

客服这么多指标，在设置KPI上有没有一些基本的思路？ A：

不同阶段有不同指标，一上来就用28个KPI指标，一定就死定了。

第一阶段客服中心组建初期，需要考核的指标：考勤，人员流失率，接通率，平均通话时长，原因是该阶段的目的是要存活。

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第二个阶段团队组建完毕之后，需要考核质检成绩，客户满意度，这个时候还不需要说成本因为是不精准的，要提供放弃率，和一次解决率原因是该阶段要检验团队的质量和搭建的效果；

第三个阶段新的呼叫中心模式，在线+解答+交易+营销模式，需要考虑降低成本，重复处理率，一次解决率，自助服务率。

束语

虽然我现在有很多title，但我还认为自己作为一名客服还挺好的，所有的努力一定是厚积薄发的，感谢十几年来，几百万通电话，几万个投诉处理，日夜的排班，很高兴能够跟朋友分享我的这些心得和收获，有些东西我们可以后面在沟通。最后送给大家一段话，我们一起共勉：

“怀着一颗悠然的心，在春天播种，在夏天耕耘，在秋天收获，在冬天欢喜，将一份素雅、一份充实写进生命的诗行，那样我们的人生该多么的潇洒和惬意!”

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KPI关键指标篇6

[关键词]房地产；绩效考评；战略目标；KPI

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0076-02

如何在房地产企业管理的微观层面上设计出操作性较强的处理程序和方法，如何设计出具有房地产企业特色的具体而有效的绩效考评体系，依然是房地产企业的软肋所在。引人KPI方法，结合企业的使命和战略方向，对房地产企业的战略进行分解，从而为房地产业的绩效考核提供一个坚实的管理平台。

1KPI的内涵

KPI(Key Performance Indication)即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，也是现代企业普遍重视的业绩考评方法。KPI是管理中“计划－执行－评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI能够借此确定目标或行为标准，它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。因此。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

2KPI运用于房地产绩效考评的可行性分析

2.1KPI指标的意义

KPI所具备的特点，决定了KPI在房地产组织中举足轻重的意义。

一方面，作为房地产公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动房地产公司战略在各单位各部门得以执行；KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保了各层各类人员努力方向的一致性。而且，KPI为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

另一方面，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助房地产各职位员工集中精力处理对房地产公司战略有最大驱动力的方面；而且，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

2.2KPI指标的作用

具体来看KPI指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门或个人；KPI输出是房地产企业绩效评价的基础和依据。

2.3关键绩效指标的确定原则

制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，必须遵循的两项基本原则，即SMART原则和二八原则(80或20法则)。

(1)SMART原则

SMART(speeific Measurable Attainable Realistic)是五个英文单词第一个字母的缩写。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。

s：代表的是“具体的”，是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的。而应该适度细化的。

M：代表的是“可衡量的”，是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A：代表的是“可实现的”，是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。

R：代表的是“现实的”，是指关键绩效指标是实实在在，可以被观察到的，而非想象的。

T：代表的是“有时限的”是指使用时间单位，注重完成关键绩效指标的时间。比如“1年内实现纯利润50万元”等。

(2)二八原则(20或80法则)

20／80法则又称为巴莱多定律、帕累托定律。它适应于大量的问题，其基础是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托的观察结果：既定系列情形中80％的要素通常是应归因于这些因素的所有原因中的20％，因此又称二八定律。

二八原则通常还表示：少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

3房地产业KPI指标体系的建立

3.1KPI指标体系与房地产公司战略目标的关系，

构建KPI体系，首先要明确公司的愿景目标。公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。从下图可知。企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。

3.2建立关键业绩指标体系应遵循的原则

①目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

②注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

③可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

④强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

3.3建立KPI指标体系的步骤

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级的KPI。

其次，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI。以便确定评价指标体系。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身。就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

再次，指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的

是在各个指标上分别应达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做。做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时。应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

4KPI体系构建实例

在此部分内容中，我们仍然采用武汉F房地产开发有限公司为体例。

4.1确定公司的战略愿景目标

包括短期战略目标，如扩大市场份额，塑造企业品牌，力争成为重庆知名的房地产开发企业；中期战略目标：在未来三年内争取进入重庆房地产企业前十强。在未来六年内争取进入重庆房地产企业前五强，争做重庆国有房地产企业的旗舰。长期战略目标：铸就知名品牌，成就百年企业，争做中国一流企业，力争成为国内优秀的大型房地产综合开发集团。

4.2进行指标分解

包括战略目标的分解，如房地产开发企业有了新项目后，首先要进行可行性研究分析。其中经济分析从时间维度上分解了战略指标，据此，我们就可从各个时间维度上进一步将指标分解至部门或岗位或个人。以及目标成本指标分解和部门指标分解表。

4.3根据考核结果及时进行当期工作总结，组织相关部门沟通、讨

论、分析。并及时传达信息到各部门各成员

根据反馈信息，诊断绩效考评指标，据此制定下期绩效计划。包括经营利润率、现金流量净额、资产负债率等等。

4.4 确认KPI指标定义

KPI关键指标篇7

关键词：绩效评价,指标体系,医疗设备投资

医院在大型设备投资前进行科学的论证分析, 可以最大程度避免医院资源的浪费, 提高医疗设备的使用效率, 发挥医疗设备的技术作用, 减少投资风险。目前评价方法很多, 没有统一的标准, 下面介绍关键绩效指标 (KPI) 评价法。

关键绩效指标 (KPI:KeyPerformanceIndicator) 可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。以下主要以某医院购置10台血液滤过机的效益评价为例, 介绍关键绩效指标 (KPI) 评价法在可行性分析中的应用。

一、设备基本情况

某医院血透室原有16台透析机, 其中有7台金宝透析机使用年限已达到设备的报废时间, 由于病人数量的增加, 透析机经常超载使用。目前设备故障频发, 维修金额较大, 维修负担较重, 加之该批旧设备不能使用中央供液功能, 对患者的医疗安全不能起到适时的保障, 因此, 血液透析室打算申请购置10台血液滤过机 (其中3台为新增, 另外7台换下之前的旧机器) , 完全是基于提高医疗安全, 达到行业规范的目的。

二、数据整理结果

假设设备购置后不需建设, 可直接投入使用, 每年诊治病人数不变, 每人次收费价格稳定, 材料成本, 以及水电费保持不变, 没有考虑通货膨胀因素, 那么投资使用后, 每年的现金流入量主要来源于医疗收入, 现金流出量主要是成本支出, 具体明细如下:

三、分析与结果

1.净现值分析法

按设定折现率计算的设备投资现金流入量的现值与现金流出量的现值之间的差额。若净现值>0, 表示该设备投资项目的报酬率大于预定的贴现率, 即方案可行;若净现值<0, 表示该设备投资项目的报酬率小于预定的贴现率, 即项目的方案不可行。

由于该项目一次性全部投入, 建设期为零, 每年现金净流量相等, 运行后的现金净流量表现为普通年金形式 (假定贴现率即社会平均利润率为10%) 。

平均年现金净流量=年现金流入量-年现金流出量

=1, 066, 015.20

净现值=-原始投资+平均年现金流量×年金现值系数 (t=10%, n=6)

=-3, 000, 000+1, 066, 015.20×4.355≈

1, 642, 496.20

结论:净现值>0, 表示该设备投资项目的报酬率大于预定的贴现率10%, 即方案可行。

不包括建设期的回收期=原始投资额/年均净现金流量=3, 000, 000/1, 066, 015.20=2.81年, 占设备使用时间的0.46%。

2.内含报酬率法

指使未来报酬总现值刚好等于原始投资额时的折现率。它动态地反映投资实际可望达到的报酬率, 是长期投资预测经常用的指标。

年金现值系数 (C) =原始投资/平均现金净流量

内含报酬率R的年金现值系数C=3, 000, 000/1, 066, 015.20≈2.81

查6年期1元年金现值系数表:计算得出该方案本身的内含报酬率R>30%

结论:该设备投资项目的内含报酬率大于社会平均利润率10%, 方案可行。

3.全额成本分析与结果

(1) 全额成本包括固定成本和变动成本, 固定成本总额在一定时期和一定业务范围内, 不随业务量增减变化而变化;变动成本与业务量成正比变化。此项目成本总额与业务量之间的具体关系如下:

全额成本=固定成本+变动成本=742, 230.15+ (2.3674+285) ×人次

其中742, 230.15元是开展此项目年固定成本, 287.3674元是开展此项目变动成本, 每增加一个诊疗人次所耗费的成本。

(2) 总投资收益率=年均息税前利润/投资总额

=547, 209.85÷3, 000, 000≈18.24%, 表示该设备投资项目年均总投资收益率大于预定的贴现率10%, 即方案可行。

(3) 项目保本分析和经营安全程度分析

该投资项目年固定费用=设备年折旧额+房屋折旧额+人力成本+公用支出+维修支出=742, 230.15

年保本业务量=年固定费用/ (每人次收费-每人次耗材费用)

=742, 230.15÷ (440-287.3674) ≈4851 (人次)

安全边际业务量=年预计业务量-年保本业务量=8448-4851=3597 (人次)

安全边际率=安全边际业务量/年预计业务量×100% =3597÷8448×100% =42.58%

从经营安全性检验可知, 该方案年保本业务量小于年预计业务量, 安全边际率为42.58%, 处于很安全的范围内, 因此该投资可行。

四、投资建议

通过以上分析得出:净现值分析法、内含报酬率法及全额成本投资收益率指标达到可行性的标准, 综合考虑该方案可行。

参考文献

[1]陆庆生, 湛军三, 米永魏.医院医疗设备综合效益的评价[J].医疗卫生装备, 2004, (6) .

KPI关键指标篇8

关键绩效指标(key performance indicator,KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础[2]。建立切实可行与行之有效的关键绩效指标体系对于组织的内部流程在造以及未来可持续发展起到关键作用,同时KPI是测量和评估组织工作人员绩效的量化性指标,是绩效设计的重要组织部分。KPI最显著的特点就是通过精细化选取对于组织产生关键影响力的部分指标,在精炼出最具代表性的若干绩效指标的基础上建立考核模式。注重关键绩效指标以及把握绩效特征的KPI在绩效管理工具中无论是设计理念还是应用模式都强调标准化、规范化、系统化,KPI明确的绩效定位和关键指标的有效选取对于绩效管理的科学化运行具有重要推动作用。

1 KPI在高校辅导员绩效管理中应用的必要性分析

(1)高校辅导员职责缺乏明确的规定,工作岗位内容与权责具体性与针对性不足。除了教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》中较明确的指出高校辅导八项工作职责以外,现阶段还没有权威性与统一性的辅导员岗位职责政策性规范。但是现实辅导员工作责任体系运行中,由于高校不同的管理模式和培养方式,辅导员往往肩负着除了八项职责以外的许多非常规性工作。随着高校内部体制改革和发展模式的不断转变,高校行政管理机制不健全、职能部门交叉管理以及教学与科研的不同定位等原因导致辅导员事实上处于一种被多重管理的状态,辅导员在从事学生处以及所在院系常规性工作的同时,党政行政管理机关和职能部门会分配部分行政事务性工作,日渐繁重的非本职工作促使辅导员思想政治教育工作以及学生管理服务职责弱化,辅导员职责存在缺位与错位的现象。高校绩效考核并不能全方位覆盖辅导员实际工作中的所有职责而缺乏科学性、针对性、有效性,辅导员日常工作核心职责急需确立,关键绩效评价指标亟待清晰。

(2)高校辅导员绩效管理计划不科学、不合理,考核过程流于形式化严重。绩效管理是一个完整的系统,通常是被看成一个循环,这个循环包括绩效计划、计划实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用,任何一个环节脱节都会导致绩效管理的失败[3]。作为绩效管理设计起点和推进关键环节的计划与实施环节当前遇到诸多困境:(1)绩效管理考核主体不明确。由于高校职能部门工作的复杂性以及辅导员日常工作的广泛性,高校基本上没有设立专业的绩效管理机构对于辅导员工作进行全面考察和评估,现行学校人事部门、学生处以及辅导员所在院系单一的考评机制比较混乱,没有统一性与权威性的绩效测评主体运作其中。(2)高校辅导员绩效管理目标不清晰。高校在辅导员绩效管理时目标制定模糊不清、敷衍行事,没有把辅导员自身素质的改善与学校整体战略目标互相衔接,辅导员个人职业发展、学校规划以及最终目标的相互关系没有理顺、为了考核而考核,流于形式。(3)辅导员绩效管理指标体系不健全。绩效管理指标体系的构建和设置必须权衡组织目标与绩效对象的特点、性质,充分把握考核工作内容、要求与程序。辅导员绩效管理指标的科学化设定要与辅导员工作的内容、特点与性质息息相关,能够反映出辅导员工作的成效与评价标准。

目前高校辅导员绩效管理计划合理化缺失,科学管理周期不畅通,在目标不明确的同时,辅导员科学指标体系亟待设置。通过KPI可以使组织宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作性的战术目标,将组织战略转化为内部过程和活动,促使考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具,同时抓住了工作的实质便于考核[4]。

(3)高校对于辅导员绩效管理重视度不足,绩效管理反馈与结果应用尚未全面落实。高校在改革发展进程中,普遍加大学校基础设施投入的同时,重点引进与培养优质教学与科研人才,教学与科研方面工作的成为高校首要任务。这些方面的重视程度与日俱增本来无可厚非,但是在高校运营中往往忽视了其他方面的建设和维护,高校辅导员队伍建设处于边缘化状态中,辅导员绩效管理更无从谈起。当突发事件频发、学生思想波动较大以及学生恶性事故发生的时候学校才开始重点关注学生问题以及学生辅导员队伍建设对策。即使部分高校辅导员绩效管理经历绩效实施与考核以后,绩效反馈与绩效结果的应用经常被忽视,停滞不前。绩效管理在浪费大量资源的同时,没有达到预设效果,辅导员改进管理水平、改善服务学生质量的目标没有实现,绩效管理的激励和鞭策作用很难发挥。KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。KPI及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门与个人。

2 辅导员绩效管理中KPI特点简析

(1)强调“八二原理”的应用。KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映[5]。意大利经济学家帕累托创立了管理原理中著名的“八二原理”理论,在一个组织的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。所以在组织运营过程中,要充分把握和了解20%的关键行为,进行具体细化和逐步分解,只有抓住主体和关键部位,才能最终掌控业绩的重心。

(2)辅导员关键绩效指标的选取与确定遵循SMART原则。SMART分别是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(specific),指辅导员绩效考核要针对直接性与实质性的工作指标,能够具体反映辅导员工作内容,不能笼统。M代表可度量(measurable),指辅导员绩效指标可以数量化或行为化的,确定这些指标的数据与相关信息是容易操作的,关键绩效指标尽可能量化与细化。A代表可实现(attainable),指学校管理部门与辅导员共同指定的绩效目标在各方付出努力以后是可以实现的,绩效指标不可设置过高与过低。R代表现实性(realistic),指辅导员绩效指标应该是与工作内容相联系的、实际存在的东西,而不是想象与难以发生的事情。T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限,对于辅导员绩效指标完成情况有明确的规定。

(3)KPI是对辅导员职责运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:(1)具有系统性和整体性。学校、院系、辅导员岗位职能有各自独立的KPI,但是必须由学校远景、发展战略、整体效能展开,而且是层层分解、层层关联、层层支持。(2)监控性与可管理性。辅导员绩效考核指标的设计是基于学校整体发展战略与学科定位,而并非辅导员岗位的功能和职责所在,是战略规划中重要环节。(3)引导与价值追溯。KPI一个重要的功能就是起到导向性作用,为考核的顺利进行提供关键性与权威性的指标引导,KPI的作用显现在指标设计本身上,科学性绩效链最终体现在为学生和学校的价值服务上。

3 KPI在高校辅导员绩效管理中应用性分析

(1)确定高校辅导员关键业绩指标,完善辅导员绩效管理KPI指标提取流程。辅导员群体在高校中兼顾教师与行政职责,辅导员KPI指标的提取要以描述性的定性指标和测量性的定量指标为辅,同时辐射到学校层面的发展与规划。日常思想政治教育、学生党团建设、主题活动创新等指标要选取适当,并且依据学校的KPI逐步分解到职能部门,然后由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,采用定量或定性的指标固定下来。这种“十字对焦、职责修正”的操作过程,力求各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,初步形成辅导员KPI指标提取的宏观与微观的结合、部门与个人发展的协调。运用表格的方式说明KPI指标的提取流程,如图1所示。

(2)运用“鱼骨图”分析法,建立辅导员关键绩效指标体系。KPI常用的“鱼骨图”分析法帮助有效定位辅导员实际工作中的主要问题,解决绩效指标选取中的主要矛盾,依据辅导员绩效管理KPI指标提取中的要素,明晰考核指标与关键因素。“鱼骨图”分析法除了直接能够反映出辅导员工作特点以外,评估方式中的定量与定性分析效果明显,很好的折射出辅导员工作的绩效与成果。其主要流程有(1)根据辅导员职责分工,确定辅导员职位以及与学校整体规划相关的因素(2)根据岗位特点,定义六项关键指标分析因素(3)确定关键绩效指标、绩效评估与实际因素的关系KPI的分解。辅导员KPI提取指标分析,如图2所示。

6项关键指标分别为学生管理工作、班级建设、资助与就业、思想政治教育、个人发展规划、学生评价,从分指标A到R分别代表不同的评价和分析内容,辅导员关键绩效指标体系构建情况解析:(1)学生管理工作。A代表学生日常学习与生活情况的了解(学生个人信息掌握程度、宿舍安全文明管理情况、学生学习辅助情况);B代表与学生沟通协调状况(与学生谈话次数、学生违纪教育、深入课程与宿舍次数);C代表突出事件的处理(突发事件处理规范与及时)。学生管理工作是高校辅导员的主要工作之一,学生管理工作的效果与效率直接关系到学生的个人发展和学校稳定,是辅导员综合素质的具体体现。(2)班级建设。D代表班委民主选举;E代表优秀班级建设(四六级通过比率、课外科技与文艺活动获奖情况、优秀班级比率);F代表班委成员表现(学生骨干的作用发挥)。班级建设状况是管理好学生的平台和基础,也是进一步培养学生自我管理、自我教育、自我发展的重要方面,班级的凝聚力和优秀学风的形成可以有效降低辅导员工作压力,同时也是考验辅导员学生工作成效的试金石。(3)资助评奖与就业。G代表资助工作的完整性(奖学金评选公正与合理、困难学生资助贷款评选公平、勤工助学学生的推荐情况);H代表就业工作及时准确(就业政策的解读、就业信息发布及时、设计学生就业方案);I代表职业发展主题报告(学生职业发展教育情况、联系企业宣讲等)。帮助困难学生顺利完成学业以及学生的就业工作是辅导员具体工作的重要部分,体现辅导员工作的公平性与热情度,就业工作成绩的好坏有时起到关键作用。(4)思想政治教育。J代表日常思想教育(主题教育的策划和安排、形势与政策的分析、党的基本理论和知识的讲解);K代表党团建设(党团组织生活会情况、入党积极分子的考察与发展情况、学生党员的教育与管理);L代表心理健康辅导(健全学生心理干预措施、心理健康讲座与报告次数)。从思想教育整体维度分析,学生日常思想教育、学生党建情况、主题教育以及心理干预等都是子维度。思想政治教育活动是高校辅导员工作的核心与关键,提高大学生思想政治素质,培养有道德、有理想、有素质的社会主义事业的建设者和接班人需要高校思想政治教育的广泛深入与良好效果,思想政治教育情况是考核辅导员的重要方面。(5)个人发展规划。M代表学校与相关部门任务完成情况(学校政策的落实、职能部门工作的参与次数、其他工作完成情况);N代学术表论文与课题(论文发表级别与数量、课题的参与);O代表个人规划(个人年终总结表现、转岗计划)。辅导员论文发表和课题现状反应科研水平和业务能力,其他工作的参与和完成情况也是考核的特殊方便,辅导员自己只有更多的掌握前沿知识,拓展理论水平,才能更好的管理学生。(6)学生评价。P代表学生认同程度(工作能力与工作态度);Q代表班委同学评价;R总体工作建议。学生是辅导员工作的最直接的对象,学生对于辅导员的评价是彰显权威性与合理性,他们对于辅导员工作有着自己的看法和最直观的感受。特别是班委会同学经常性接触辅导员日常工作,他们的意见和想法是解决辅导员绩效考核困境的很好依据,学生评价的最终结果和合理化建议是辅导员绩效管理中不可或缺的重要环节。

摘要：高校辅导员是大学生思想政治教育的骨干力量,是高校学生管理与服务的最直接实施者、参与者,高校辅导员工作和职责的重要性和特殊性决定了这支队伍建设的必要性和紧迫性,如何有效加强辅导员的绩效管理进而强化高校辅导员队伍建设,提高辅导员的整体素质,是进一步深化高校内部体制改革以及加强大学生思想政治工作面临的重要课题。关键绩效指标方法在高校辅导员绩效管理应用性分析对于现阶段辅导员绩效考核和绩效管理研究具有重要的推动作用,工具方法的理论分析对于全方位的切实应用提供坚实的平台基础和参鉴价值。

关键词：KPI,辅导员,绩效管理,应用

参考文献

[1]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社,2006:3-6.

[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003:45-49.

[3]胡君辰,郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社,1999:35-37.

[4]范飞飞.CS职业技术学院辅导员绩效管理的诊断与设计[D].成都:电子科技大学,2009:56-61.

基于BSC的KPI绩效指标的设计篇9

一、平衡计分卡和关键绩效指标概述

平衡计分卡(BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

KPI是结合组织战略远景分解战略,形成战略目标,并寻求各个战略目标的关键成功因素,以采用系统指标体系来反映组织战略各个执行过程的运作情况,进而采取必要的纠正措施来维持原定计划。因此,在制定员工的考核项目和确定员工的关键绩效指标时应遵循SMART原则。应选取一些关键的与组织目标的实现紧密相关的工作内容作为考核项目,从而使员工的工作更有重点和方向,也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。因此,KPI是对工作完成效果最直接的衡量方式,是组织绩效考核的基础。

二、BSC与KPI的联系与区别

1、二者联系。BSC和KPI都有一个企业的总体的战略目标,在此总目标的指导下,进行目标的分解,设立各个层级和分目标,衡量指标的确立及执行体现着企业的行为与战略目标的一致和协调。BSC的四个方面指标和KPI的各个层级的指标都可以进一步的细分,使总体的指标具体化、细化成可执行的指标。BSC和KPI的各个指标之间存在着交叉关系,BSC的四个层面上,可以分解为许多的指标来加以实现,这些指标可以看成是众多的KPI指标的集合体,它们涉及了企业内部的各个层级的一些KPI,而同时在企业的各个层级的KPI中,又不同程度地涵盖着BSC的四个方面的指标体系,所以二者作为实现企业战略目标的两个绩效考核工具,虽然方法不同,但是在许多具体的考核指标上是有相同之处的。

2、二者的区别。BSC将企业的战略目标划分为四个不同的维度,通过这四个维度的指标来保证企业战略目标的实现,这四个维度之间存在着因果关系,上一个维度指标的实现是下一个维度指标实现的结果。而KPI则主要是根据企业的战略目标进行层层分解,找出各个层级中影响企业战略目标实现的关键性指标,这些指标之间相互依存和支撑,但不存在因果关系。二者的侧重点不同。

三、基于BSC的KPI绩效管理指标体系设计方法

根据BSC和KPI的特点,应当建立一个扬长避短的战略绩效指标体系。建立的过程是:在确定企业战略目标的基础上,将影响目标实现的关键成功因素从上到下、层层分解到BSC的各个层面,明确影响各层面绩效结果达成的关键因素,从而明确企业各部门的日常绩效表现与企业战略目标的关系。

按照该思路整合后的战略绩效指标体系不仅包括了衡量企业各部门绩效目标达成情况的成果指标,也包含了驱动这些成果指标实现的KPI指标。企业可以对这些KPI指标随时监控、调整,以确保企业各部门绩效目标的顺利完成,从而确保企业战略目标的实现。

具体流程如下:

第一:确立企业的战略目标。应用平衡计分卡,找出保证企业战略得以有效实现的关键因素。

第二:从BSC的四个层面去思考如何实现企业的战略目标,充分利用这四个层面的因果关系,采用由国到因的依次倒推方法,明确每个层面需要哪些指标,从而建立完整的指标体系。

第三:确定每个维度的关键绩效指标,再将这些关键指标分配到企业的各个层级,形成企业级KPI,部门级KPI,个人级KPI,并确立各个层级的考核方法和标准。

四、BSC-KPI绩效指标的设计实施

本文以A公司为例,讨论基于BSC的KPI的绩效指标体系设计方法。在设计之前,首先要制定企业的发展战略,BSC和KPI都是紧紧围绕着这个总体的战略而制定和实施的。A公司是一家消费类数码产品的企业,该企业一系列产品已有一定的知名度和市场占有率,公司提出本年度利润增长目标是10%,要求公司各部门据此制定相应的绩效考核指标及绩效考核标准,确保企业战略的完成。依据BSC原理,从四个方面加以分析,在进一步细化四个方面的KPI,以此落实到各个部门各个员工。

(一)基于BSC的KPI指标体系的分析和确定

1、财务层面的KPI确定:为了实现公司10%的利润增长目标,必须是公司产品在原有的基础上扩大市场份额,增加销售量。在企业内部通过压缩成本可是利润率提高。自此企业可通过销售增长和降低成本来达到公司目标。据此设置两个KPI:增加销量,权重为15%;降低成本,权重为15%。

2、客户层面的KPI确定:以顾客为中心所设计的平衡计分卡,一般要包括以下几个方面,市场占有率,顾客的获得率,顾客的保持率,顾客满意度,顾客盈利率五个方面。要确保企业的销售额的增长,必须要明确顾客的价值主张,使顾客认同公司所提供的产品和服务。同时进行准确的市场细分,找到目标客户群,注意保持现有的客户群和挖掘潜在的客户群,以此来制定营销战略,扩大产品的市场占有率。为了完成公司的财务目标,公司确立了关于顾客层面的三个KPI指标:市场占有率,权重为5%;顾客满意度,权重为5%;渠道优化,权重为5%。

3、内部流程的KPI确定:BSC关注企业内部运营流程在管理、效率、成本、质量、产品研发与生产工艺、销售、售后服务上是否具有竞争力,它要求通过内部的运作来提高企业的竞争力。企业内部高效而有序的运营流程,可以保证及时准确地为顾客提供优质的产品和服务,实现顾客价值的最大化,使产品获得消费者的认同。为了优化生产流程,缩短交货周期,为顾客提供优质的产品和服务,同时降低产品的生产成本,企业设计了三个KPI:生产成本降低,权重为15%;采购成本控制,权重为10%;供应商管理,权重为10%。

4、学习与成长层面的KPI确定:要实现公司的战略目标,必须打造一支在知识结构、技能水平上能够满足公司战略要求的员工队伍。该层面的目标为其他三个方面的目标提供了有力的支撑,使其他三个层面目标得以顺利推进的动力源泉。它主要涉及员工的信息系统的能力,企业文化建设,激励,授权与相互协作等、。因此,企业根据现有的员工队伍状况,结合企业的战略目标和各个层级的目标,设计了两个KPI:企业信息系统建设,权重为10%;员工队伍建设,权重为10%。

(二)基于BSC的KPI在企业中的实施

1、确定战略与绩效指标体系之间关系图。战略关系图是利用平衡计分卡从四个维度出发对企业的战略进行描述,各个层面的关键绩效指标构成了其的战略主题,显示各关键绩效指标间的逻辑关系。

2、由各部门核心职能,确定各指标体系的部门分布即战略主题相关识别。比如员工队伍建设这个指标分布的部门就是人力资源部,采购物流部的指标有成本降低和采购成本控制,供应商管理。销售部的指标有利润提高,增加销量,顾客满意,市场占有,渠道优化,生产成本降低。

3、构建企业各部门KPI,本文以人力资源部门为例。员工队伍建设这个KPI指标又可以细分为招聘计划达成率,招聘合格率,员工离职率,员工培训时长,培训考核合格率。

五、小结

由以上的案例分析,我们可以看到,基于BSC理论的KPI绩效考核体系在企业的应用相对于传统的绩效考核,具有自身的优势,基于BSC的KPI整合绩效考核体系,综合了BSC理论和KPI理论,通过关键财务指标和非财务指标的运用,体现了短期利益和长期利益、战略和战术相兼顾的优势。但鉴于该整合绩效考核体系还是一种新产物,在实际使用中还有很多技术问题需要考虑,这需要在实践中不断总结完善,以期在绩效考核中发挥更好的作用。

摘要：如何设计合理的有效KPI绩效指标是企业界和学术界关注的热点问题,本文分析了两种绩效管理方法BSC和KPI,结合两者优点设计了一套KPI绩效指标。该绩效指标不仅能为企业的短期运营提供指导还能引导企业的长期发展。

关键词：平衡计分卡,关键绩效指标,对比分析,指标

参考文献

[1]、刘一玲.基于KPI的平衡计分卡在社会保障管理中的应用.鸡西大学学报.第9卷第4期2009年8月

[2]、刘晓艳.BSC和KPI整个的战略绩效指标设计.中国人力资源开发.2009年5月

[3]、杨致利.BSC综合KPI的指标构建.中国商界.2010年第7期4、萧鸣政.杨河清.基于全球视角的人力资源理论与实践问题研究[M]人民出版社,2008

[5]、冉斌.水藏玺.人力资源管理体系设计全程辅导[M]北京:中国经济出版社,2008.

[6]、顾英伟.关键绩效指标体系研究.现代管理科学.2007年第6期

[7]、李海.张德.魏东.基于BSC改进的KPI设定方法及案例.管理百科.2007年第1期

[8]、杜军.杜勇.基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建.中国管理信息化.2010年5月

[9]、李雁.娄欢.基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析.现代商贸工业.2009年

[10]、Kaplan,R S;Norton,D P.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,Harvard Business Review,Jan-Feb,1996:76.

[11]、Kaplan,R S;Norton,D P.Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management:Part1,Accounting Horizon,2001.15

KPI关键指标篇10

众所周知,网络质量是通信运营商抢占用户资源、获取最大利润,从而在激烈的竞争中制胜的法宝。随着GSM网络建设的飞速发展和网络优化工作的不断开展,其网络的质量已达到了空前的水平。但是对于GSM网络仍存在着各种各样的问题,并需要及时进行全面的处理,开展网络优化工程。网络优化可以对GSM网络中的掉话率、覆盖调整、1860投诉处理、路测和干扰分析等方面问题作出详细诊断,本文重点分析KPI指标的优化[1]。

网络统计是进行网络优化工作的主要依托和手段。网络质量的好坏,直接体现在网络各项指标的高低上。因此,对整个网络或某个网络单元应进行细致的统计,有针对性地进行优化,然后再重复统计,检查优化的实际效果。优化-统计,统计-优化,周而复始,网络质量才能稳步提高。

GSM网络数据统计重点在于无线方面,当然另外也包括一些交换方面的统计,如长途来话接通率,话音接通率等。无线方面的统计主要涉及无线环境,无线资源利用,软、硬件运行情况等。本文重点关注的KPI指标主要有掉话率、无线接通率、最坏小区比率。它主要用来发现并解决系统中的硬件、覆盖、干扰、拥塞等问题,包括改善最终用户的感知度和满意度,并为系统优化工作中解决类似问题提供可参考的解决方案[2]。

下面介绍一下本文的具体安排:第二部分介绍了GSM网络的生命周期;第三部分是本文的核心部分,分析了网络优化中KPI指标的优化过程,着重说明掉话率和切换成功率这两个指标;第四部分通过具体案例完成对KPI指标优化的详细阐述,实现各项系统统计性能指标的分析;第五部分得出本文的结论。

二、GSM网络的生命周期[3]

任何事物都是有其产生、发展、消亡的周期,GSM通信网络也不例外。GSM网络一般主要经历的是规划、建设、优化、维护四个阶段。如图1所示。

每个阶段有着完全不同的目的:规划目的是描述一个框架,主要考虑用户的基本需求;建设是将最真实地实现规划,主要重视的是质量;优化主要关心的是满足用户个性化需求;维护则侧重的是常规性的维持。每个阶段都必须完成其主要目的,一个阶段的问题一般很难在另一个阶段予以解决。其中对于本文关心的网络优化阶段,是在保持网络性能稳定的同时,清醒地认识到网络性能波动是客观存在的问题,并且这些问题累计到一定程度,导致系统性能下降时,即到了网络优化阶段了。总结网络性能波动存在的客观问题主要有以下几个方面:

● 移动网的特性,网络中用户数量和行为的变化无法控制。

● 各类新业务的推出,进一步加快了话务模型的变化。

● 网络的工程和调整总无法避免。

● 人工频率规划的局限性,造成这些调整无法保证和自动频率规划的效果。

● 任何设备和系统都会有损耗和老化,造成系统性能的下降。

三、KPI指标的优化过程

GSM网络优化中KPI指标主要包括有掉话率、切换成功率、无线接通率、最坏小区比率等指标,而影响网络最重要的两项指标则是掉话率和切换成功率、下面将对掉话率和切换成功率的优化过程进行详细分析[4]。

3.1 掉话率

掉话率是衡量网络系统性能及体现用户实际感受的重要方面,也是GSM系统网络优化的重点。系统产生掉话的原因有很多,具体分析主要有以下几种:

1、由于覆盖原因导致的掉话

若某路段优化前为覆盖盲区,每次路测经过该路段都会产生掉话。而且电平值非常低,在-94dBm到-100dBm跳动而TA值常处于6-8。经网络优化统计指标分析,需对该路段所在小区进行增大发射功率和更改切换门限,并减少该小区间切换次数,,并需在问题区域加站。以下为路测的路线图2和GI模拟测的掉话地点示意图3。

2、由于切换原因导致的掉话

对于移动通信系统来说,切换对系统运行质量有较大的影响。比如某基站(BSC06),它的BSC间切换掉话高,经分析后发现是由于该站1小区越区覆盖,8公里以外还能收到该站信号。14528与它北面的任庄基站(BSC37)有切换关系,但没有做8公里外的高庄基站(BSC37)的切换关系,高庄位于任庄的北面。此问题通过增加大张盖与高庄的切换关系,并合理地调整14528的覆盖最终得到解决。

3、由于硬件故障导致的掉话

由于硬件故障原因导致的掉话,对系统总掉话的影响很大,由于一个TCU(载频)、DLNB故障,可能会导致一个小区的忙时掉话高达几十次。因此在优化过程中硬件排障也是一个重要的组成部分。除优化中进行硬件排障外,在系统日常维护中,及时的发现并处理故障设备,也是保证网络运行质量的重要措施。以下以3个小区说明硬件排障在改善掉话中的作用,详见表1所示:

可见,经过故障处理后该小区的掉话恢复到较好的水平。该类问题的处理始终贯穿了整个优化过程,是改善掉话的主要措施之一。

4、由于频率干扰导致的掉话

无线环境是保障GSM网络性能的基础,频率规划的合理与否对一个网络的运行性能有着决定性的影响。在网络设备硬件工作正常的前提下,频率规划的优化,是改善掉话、切换、通话质量等网络整体性能的关键。主要为邻小区相向和同向的同频、邻频干扰。

5、由于天馈原因导致的掉话

基站天馈线的损坏或安装错误,也会给系统带来掉话及其他的不良影响。尽管该问题在整个系统中只有极少数站遇到,但该问题带来的掉话等网络问题是不容忽视的。主要有两种原因引起天馈问题:一是由于工程质量问题:馈线接头问题,小区内天线倾角或方位角不一致,架顶跳线接错等;二是由于天馈部分老化或损坏(如冰雹天气带来的损坏或进水等),会导致驻波比过大,或该天线根本无输出。

3.2 切换成功率

切换成功率是评估网络的另一个重要指标,针对切换成功率的优化工作是结合系统统计数据分析及RF PLAN检查,加上硬件排障的综合处理过程,着重处理切换失败高的小区。影响的主要因素有:

1、频率规划对切换成功率的影响很大,目标小区的频点有同、邻频干扰时极易导致切换失败;

2、载频或接收电路板(SURF或DLNB)的硬件故障;

3、基站时钟是否锁相成功;

4、切换参数的设置是否合理;

四、案例分析

本节中介绍KPI指标优化案例是GSM网络中某地市比较典型的案例。案例分析过程的关键技术体现对网络优化KPI统计指标的优化,从而实现整个GSM系统性能的改善。其中重点分析掉话率、切换成功率两个KPI指标[5]。

通过详细分析和计算得到如下表2中所示该案例网络优化前后KPI统计指标的对比情况。

4.1 全网掉话率

如图5所示,案例系统中的掉话率在优化前周平均为1.47%左右,而优化后周平均降到1.03%左右,下降明显。在对掉话的优化中,网络优化工程师和地市移动公司的工程师对全网的硬件进行全面的排障,排除了系统有故障的载频和有问题的天馈线。接下来再对系统参数进行了优化,从而减少了掉话次数。所有这些都减少了案例系统掉话的总次数(从优化前的7025次降至4990次),改善了网络的整体服务质量。

4.2 切换成功率

图6中,案例系统全网切换成功率在优化前一周平均是94.55%,网络优化后一周平均95.07%,有所上升。优化前系统全网的切换成功率已经比较高,但部分小区切换关系比较混乱,尤其BSC32的切换成功率比较低(90%左右)。针对这种现象,优化小组和移动公司工程师对这些小区进行了重点跟踪。分析切换成功率低的原因,并对一些重点基站进行现场路测加以解决。并结合GI工具对全网的邻区关系进行了调整,删除了一些不必要的邻区。而对一些特殊的邻区关系,根据其不同的关系调整了其相关切换参数以提高切换成功率。而象12月30日切换成功率只有93.85%主要是由于该天早忙时城区有大规模的外部干扰源,干扰值高达35左右,导致城区多处起呼困难、掉话、切换失败。

五、结束语

本文介绍了GSM网络优化中KPI指标的优化过程,其目的是讲述在无线网络优化中如何对指标问题进行分析和处理。虽然只是掉话率和切换成功率两项指标,但是通过不断的改进可以使整个网络的其他指标有着连带的提升,从而提升全网的话音质量。

摘要：网络优化是在分析网络状况基础上,对系统参数和网络设备做出调整,从而使网络达到最佳运行状态。本文从网络统计指标优化入手,通过分析GSM网络掉话率、切换成功率等KPI指标的优化过程,得到引起网络掉话现象的原因和导致切换失败的因素。最后结合GSM网络具体优化案例,进一步分析并验证KPI指标的优化对整个网络性能的影响。

关键词：网络优化,KPI指标,掉话率,切换成功率

参考文献

[1]陈国军.G SM网络优化浅析[J].邮电设计技术,2004.11.

[2]张冰涛,袁平.GSM无线网络优化的关键问题[J].通信学报,2003.12.

[3]张勋,查光明.GSM网络优化方法的讨论[J].四川通信技术,2001.4.

[4]张自.GSM移动通信网络的无线优化[J].电信技术,2002,11.

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