公司管理管理

公司管理管理（精选十篇）

公司管理管理 篇1

一、物业管理公司财务管理的特点

1、物业公司的财务管理体现于综合性的管理

随着市场经济的不断发展, 物业管理与一般的服务行业相比有其明显的个性, 它提供的是全天候、不间断、多方位、多层次的过程性服务产品。其突出的一点是生产与消费同时开始、同时结束。所以, 物业管理不仅是劳动密集型的行业, 而且也是管理密集型的行业。随着物业管理经营过程的社会化程度和现代化水平的不断提高, 现代物业管理公司的财务管理, 在管理上已经广泛实行财务预算、财务动态分析方法、加强预算控制、参与企业经营管理决策等;通过计算机的应用和分析, 实行数字化管理, 从而使财务管理的综合性大为加强, 财务管理已经逐渐成为现代物业企业管理的关键组成部分。

2、物业公司的财务管理渗透到企业管理的方方面面

物业管理服务有别于社会公共服务和个体服务, 是一种同时带有社区公共服务和个体服务特征的群体性服务, 企业从事生产经营活动, 须拥有一定数量的资金, 这是企业进行各种经营活动的基础。从提供服务、支付人员工资, 到对房屋、公共设施设备维修保养、物料消耗、清洁保沽、环境维护、绿化养护等一系列的成本支出, 以及按劳取酬收取的物业服务费, 开展多种经营的现金流入等都与资金有关。各个部门都要使用资金, 没有资金做基础, 任何部门的活动都不能进行;每项业务的开展都直接或间接地影响到企业资金的流入流出, 从而影响整个企业的经济效益。由此可见, 物业公司财务管理涉及的面相当广泛, 企业经营活动的各个方面基本上都有财务管理的存在。这就要求作为物业管理公司的财务管理工作, 要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金, 使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。

3、物业公司的财务管理的其他方面特点

(1) 由于物业管理企业的经营过程既不涉及生产活动也与销售活动无关, 大多数情况下仅涉及提供维修维护等管理服务, 其资金运动过程及形式必然相对简单, 从而决定了财务核算对象相对简单。 (2) 物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身, 还来自政府有关部门以及物业的业主等, 使其对资金运作过程的监督更为全面。 (3) 物业管理企业的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理收费的使用状况及其效益等信息, 因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。

二、我国物业管理公司财务管理现状

1、管理者缺乏现代理财观念, 不重视成本管理工作

传统意义上的物业管理走的是“谁开发, 谁管理”的路子。随着物业管理需求的进一步扩大, 物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来, 受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响, 致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业, 缺乏现代管理理念和科学的市场定位, 没有长远的经营谋略, 形不成规模效益, 再加上不重视财务管理工作, 人、财、物、信息等资源未能优化配置, 甚至存在严重浪费, 致使企业经济效益低下。因此, 物业企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

2、内部财务控制不规范

总体来说, 我国物业管理公司内部财务控制不够规范, 物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循, 而且有的物业公司由于核算简单, 并没有制定相应的内部财务制度, 这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目, 但会计基础管理薄弱、依法建账不到位, 并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目, 这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况, 而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、资金管理的力度不够

资金不足和筹资能力差是当前物业企业管理中普遍存在的问题, 物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要包括物业管理的启动资金, 即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道, 如银行借款资金, 由于物业管理企业几乎都是中小企业, 其注册资本较少, 资本实力有限, 土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少, 缺乏信用保证, 所以难以取得银行贷款。

4、财务报表过于笼统, 无法满足各层次的管理需要

物业公司根据会计制度的要求, 对外提供的报表, 只有资产负债表、利润表、现金流量表, 数据过于笼统和宏观, 缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息, 只能采取统计办法获取, 耗时耗力, 且容易出现差错, 无法满足内部管理的需要。

三、完善物业管理公司财务管理的建议

1、强化成本观念, 建立财务成本分析控制制度

物业管理作为服务性行业, 财务管理的一个重要方面就是成本管理, 因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出, 因此物业管理公司应该树立全员成本控制观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标, 提高全员成本素质和意识, 使所有单位和部门都重视成本。另一方面通过对人力资源的科学整合, 激活人才潜力, 减少冗员, 降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训, 造就一批敬岗爱业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍, 来提高工作质量和效率。

2、要全面展开财务分析, 保证资金合理运用

物业企业在开展经营的过程中, 经济收益主要来自于两个方面, 一个是为客户提供物业管理, 收取管理费, 另一个就是开展多种经营, 多元化、分散化投资。如果企业想从中获取利润, 使得企业发展壮大, 就要对企业进行有效的财务分析, 保持企业良性运行。物业管理的财务分析就是以物业企业的报表为依据展开分析, 从而为客户及投资者提供有用信息。首先, 财务管理部门要评价公司的财务状况, 了解公司一定时期的资产、负债水平, 从而判断企业的经营风险, 保证资金合理运作。企业在发展壮大时需要投资筹资, 企业通过财务分析可以及时了解企业资金的构成比例, 充分利用闲置资金, 合理安排长期借款或者是短期借款, 有效控制资金成本。其次, 财务分析要评价企业的管理效率, 管理效率的高低是企业管理能力的集中反映。企业要分析自身的管理效率, 及时了解企业的运作情况, 要对企业的财务制度进行检查, 以有效防范经营风险, 健全财务控制, 保证业务流程流畅运作。最后, 企业的财务管理分为三个部分, 投资、融资以及利润分配。企业要进行利益分配, 就要对企业的获利能力进行评价, 赢利多少不仅跟自身有关系, 而且跟投资者、债权人都息息相关。因此, 对企业赢利能力的评估是必须的, 不仅可以满足投资者的需要, 而且还可以根据自身的活力能力及时做出财务预测。企业在财务分析的过程中, 要重视财务预测与计划, 现今市场竞争尤为激烈, 制定出行之有效的行动方针, 有效的对资金进行预测、对成本进行预算, 以及对利润进行预测, 这对于物业管理企业来说都是必不可少的, 这也为物业公司的经营者调整产业结构、进行科学的经营决策提供可靠依据。

3、加强物业管理资金的筹措及运作管理

物业管理资金的来源, 除资本本金或者银行贷款外, 其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用, 所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。同时, 加强资金有计划及合理使用, 把有限的资金用在必要的物业管理项目上, 增加资金使用的透明度。另外, 进行科学的投资决策, 积极防范投资风险。物业管理企业多是中小企业, 更应选择科学合理的投资模式, 尽可能地采用中短期投资, 扬长避短, 在科学合理的投资模式下, 加强投资项目的可行性研究和论证。同时, 加强项目投资实施过程中的控制和管理, 搞好监督工作。

4、建立和健全物业公司内部财务管理制度

物业管理企业应根据国家统一规定, 结合本身的经营特点和内部管理要求, 制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时, 还要不断细化完善这项制度, 配以与财务管理有关的分支管理办法, 如《收费员管理办法》, 《预售电费系统工作规则》, 《空置房、报停房管理办法》, 《兼职收费员管理办法》, 《物资采购管理办法》等等;制定小区管理者的考核指标和收费员考核指标;并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对;对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。因此, 物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度, 才能充分落实好理财自主权, 形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制, 才能规范企业的财务行为, 促进物业管理企业的健康有序发展。

5、物业管理企业的财务管理必须建立规范的财务基础工作

基金管理公司子公司管理规定 篇2

基金管理公司应当建立覆盖整体的风险管理和内部稽核体系，确保子公司依法合规稳健经营，包括但不限于以下内容：

(一)建立内部稽核和责任追究机制，每年度至少两次检查和评估子公司内部控制的有效性、财务运营的稳健性、业务活动的合规性;

(二)建立重大事项报告机制，明确子公司应当向基金管理公司报告的事项范围、时间要求和报告路径，确保基金管理公司及时知悉、处理子公司重大事项;

(三)实行风控合规垂直管理，对子公司的风控合规管理制度进行审查，向子公司选派具备足够专业胜任能力的风控及合规管理人员，并由基金管理公司督察长统一任免、考核和管理，确保子公司风

控合规管理工作符合基金管理公司的统一标准;

(四)中国证监会规定的其他要求。

第十五条 基金管理公司与其子公司、受同一基金管理公司控制的子公司之间应当建立有效的风险隔离墙制度，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第十六条 基金管理公司应当根据整体发展战略和子公司经营需求，按照合规、精简、高效的原则，指导子公司建立健全治理结构。

第十七条 在有效防范利益冲突和敏感信息不当流动的前提下，基金管理公司可以依照有关规定或者合同的约定，为子公司的研究、风险控制、监察稽核、人力资源管理、信息技术和运营服务等方面提供

支持和服务。

第十八条 基金管理公司应当建立关联交易管理制度，规范与子公司间的关联交易行为。发生关联交易的，基金管理公司应当履行必要的内部程序并在公司年度报告以及监察稽核报告中予以说明;依照法律法规应当对外进行信息披露的，应当严格履行信息披露义务。

基金管理公司管理的投资组合与子公司管理的投资组合之间，不得违反有关规定进行交易。

第十九条 基金管理公司应当在公司年度报告、监察稽核报告中对公司人员在子公司领薪、兼职和参股的情况进行详细说明，并采取有效措施确保符合下列要求：

(一)基金管理公司从业人员不得在子公司兼任职务，但向子公司派驻董事、监事和相关委员会成员的除外;

(二)基金管理公司从业人员不得在子公司领取工资薪酬，但向子公司派驻的董事、监事和相关委员会成员领取固定津贴的除外;

(三)基金管理公司从业人员不得在子公司参股，子公司实行专业人士持股计划应仅限于本公司人员。

第二十条 基金管理公司出现下列情形之一的，应当向中国证监会提交处置子公司的具体方案，依法妥善处理子公司存续业务：

(一)基金管理公司被采取指定其他机构托管、接管、取消基金管理资格或者撤销等监管措施;

(二)基金管理公司依法解散或被宣告破产;

基金管理公司合规风险管理浅析 篇3

关键词：合规风险；基本原则；问题；对策

中图分类号：F830.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.10 文章编号：1672-3309（2012）10-27-02

近年来，中国证监会奉行“加强监管，放松管制”的监管思路，尽量限制自身的行政审批权力。市场主体在获得了极大政策宽松的同时，也需要承担更多的合规风险。因此，在基金公司内部建立一套有效的合规风险管理机制，培育良好的合规意识，真正做到主动合规才能确保整个基金公司的规范运作和有序发展。

一、基金管理公司合规风险管理的概念及范围

合规中的“规”对于基金公司来说，可以有四个层次的理解：

1、法律、法规、监管规定： 包括立法机关和监管机构发布的基本法律规则；

2、行业自律规则： 包括证券投资基金业协会和证券业协会等自律性组织制定的适用于全行业的规范、标准、惯例等；

3、企业内部规章制度： 包括公司章程以及企业的各种内部规章制度；

4、诚实守信的道德准则： 包括基金公司必须恪守的诚信经营原则， 以及基金公司的员工应当遵守的诚实、守信的职业道德。

以上4个层次对合规的理解层层递进，都是基金公司及其员工应当落实的行为准则。

合规风险管理，则是指基金公司通过制定合规政策，按照上述4个层次的规则的要求统一制定并持续修改内部规范，监督内部规范的执行，防范、化解、控制合规风险的一整套管理活动和机制。

二、基金管理公司合规风险管理的基本原则

1、独立性原则。主要是指合规部门和督查长在基金公司组织体系中应当有独立地位，合规管理应当独立于其他各项业务经营活动。

2、全面性原则。合规管理应当贯彻全员合规的理念，避免出现“合规仅仅是合规部门和合规人员的事”这种错误观念。

3、专业性原则。合规人员应当熟悉业务制度，并准确理解和把握法律法规的规定和变动趋势。

4、协调性原则。合规人员应当正确处理和与公司其他部门及监管部门的关系，努力形成公司的合规合力，避免内部消耗。

三、目前我国基金公司合规风险控制中存在的问题

目前，国内证券投资基金管理公司合规管理的法规体系虽已初步建立，但是我国的基金行业与国外相比仍然历史较短，在对风险管理的理论及实务研究上还处于比较落后的阶段。基金公司的组织结构、管理水平、风险意识还有待提高。现阶段，我国基金公司在风险控制中主要存在以下问题：

（一）风险管理理念不足

全面的风险管理理念要求从事前、事中、事后三个角度对风险进行识别、度量和控制、回馈，具有一致性、全面性和系统性，能够将风险管理目标与公司或业务目标统一，涵盖所有环节的风险，并针对各个风险设置相应的风险管理部门，最后，针对风险要有一个系统认识，将各种风险管理全面结合。我国基金公司普遍对风险的认识不足，追求短期高业绩，在风险意识普及方面不够重视，各家公司对风险管理注重的程度差别巨大，大部分公司忽略风险管理，员工甚至管理人员风险意识淡薄，没有形成全行业的风险管理理念，成为整个行业长期健康发展的隐患。

（二）风险管理体系不够健全，合规管理的独立性欠缺

虽然法律法规对证券公司合规部门及合规人员的履职保障及独立性提出了基本要求，但由于一些公司内部控制体系尚未完全形成，合规部门的人员配备、工资待遇、绩效评价、职责范围等均受到公司管理层的干涉，合规部门和合规人员在整个公司处于弱势地位，很难独立地表达自己的意见。独立的风险管理部门要求离开权力因素的控制或左右，摆脱外在因素的干扰，使风险管理人员独立地按照风险管理政策和制度主导工作、大胆地独立思考、独立地在新的风险管理体系内对每一项具体业务作出正确的判断、分析与决策。

（三）合规管理缺乏内生动力，存在应付外部监管的迹象

少数公司缺乏主动合规的意识，合规管理存在形式主义倾向。更有少数公司的合规管理部门不考虑如何真正做好合规管理工作，建立合规管理机制，而只是想办法如何应付外部监管部门，并将此视为自己的本职工作。

（四）风险管理缺乏全面性

随着基金规模扩大，基金长期持续业绩需要科学有效和全面的风险管理。然而，重投资、轻风险管理的现象在我国基金公司中普遍存在。虽然基金的运作是建立在合规的基础上，但仅有合规还不能应对基金可能面临的各种风险，如利率风险、市场风险、流动性风险以及信用风险等，更无法对基金公司所面临的风险进行有效识别、判断、分析和评估。

（五）风险管理技术有待进一步提高

首先，我国基金管理公司起步较晚，对于风险管理理论和技术的实践都还处于学习和探索阶段，相较于国外成熟的基金管理公司，我们还有很长一段路要走。其次，中国市场有其自身的特殊性，国外引进的各种风险管理技术往往难以完全适合中国市场，还需要自己不断探索和发现。我们要对我国的历史数据和市场数据进行搜集、整理、分析和评价，制定出适合中国自身特点的一套风险管理模型。最后，我们要结合中国资本市场实际，开发符合中国特色的模型化、电脑化风险测量技术，对风险进行追踪分析和测量，并通过调整投资组合来控制风险的限额。

（六）基金行业诚信体系建设环境有待改善

近年来，多家基金公司被爆出了“老鼠仓”和内幕交易丑闻，给基金行业的形象造成了极坏的影响。应该说，诚信体系不健全、合规管理缺乏高层重视是基金公司违规行为屡禁不止的重要原因。

四、我国基金公司风险控制的对策

针对以上基金公司合规风险控制中存在的问题，我国基金公司可以采取以下对策：

（一）加强合规宣导，营造合规环境

解决合规问题的最佳时间是在合规问题出现之前，解决的最优对策是持续不断的合规文化的培训和宣导。基金公司应当将合规宣导作为一项重要的工作，将合规培训前置，与新员工培训、业务流程再造、投资者教育、业务创新等各项内容相结合，使合规管理的理念渗透至公司业务管理的各个环节。

（二）完善公司风险管理体系

首先，完善法人治理结构，建立独立董事制度，防止内部人控制以降低投资风险，同时在董事会下增设风险控制委员会。其次，建立风险研究部门，对市场环境的变化、公司内控制度的有效性、新的金融工具和技术的应用等情况进行研究分析，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。再次，建立多层次的风险控制组织架构，包括风险管理委员会、投资决策委员会、监察员、监察稽核部、业务和支持部门以及风险绩效评估小组。最后，对公司所有部门和岗位的风险内控职责进行明确，具体规定由哪个部门对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制，并定期对内部控制的有效性进行评价。

（三）确保合规管理的独立性

应当确保风险管理部门、监察稽核部门和督察长在享有充分履职保障的同时，具有较强的独立性。与此同时，公司应主动建立合规管理部门与其他内部部门协调互动的工作机制，保证各内部部门的履职行为与合规管理部门履行合规管理职责的行为不产生冲突并不妨碍其独立性。

（四）建立健全风险问责制度

没有明确的奖惩措施、明确的责任权利和义务，就不可能建立强有力的风险管理制度，所以行之有效的风险问责制度是构建基金管理公司风险管理企业文化的关键。

（五）提高公司风险管理技术水平

对于这一点，基金公司既要勇于学习国外基金管理公司的先进管理经验和技术，也要求我们勇于创新，努力将国外的先进经验与我国的实际情况相结合，进行本土化创造。

（六）建立健全制衡有效的合规管理机制

公司财务管理中的内控管理 篇4

一、内控管理对公司财务管理的重要作用

市场经济体制的发展, 要求公司必须做好内部控制管理工作, 以此来防范是经营过程中有可能出现的各种风险。现如今, 公司内部控制措施是否得到彻底的贯彻执行, 其直接关系到财务管理工作是否达到要求, 也就关系到公司经营是否获得相应的经济效益。现代公司领导者都十分关注内部控制, 但是依然有些公司领导者对内部控制并不重视, 对财务管理工作也没有进行必要的监督, 这使得内部控制措施流于形式, 没有起到应有的作用。实际上, 内部控制对公司财务管理起着非常重大的作用, 表现如下:

1. 有利于保护公司资产

只有保证公司资产安全, 公司才能健康发展, 而内控管理正是能够保护公司资产。因为内部控制人员需要对公司所有的财产以及物资进行审查与控制, 每一笔资金流向都十分清楚, 所以能够保证公司财产安全, 防止出现私自挪用公款等现象。公司财务管理部门依据公司现有发展情况, 制定相关的控制制度, 同时对物资处理程序有着详细的规定, 使得公司各个部门之间既能够相互联系, 与能够彼此制约, 这就提高公司财务管理水平有着积极的作用。公司资产安全, 就能够有效的避免滥用职权、贪污等现象的出现, 这就保证公司的正常运行, 提高公司外部竞争力有着积极的作用。

2. 提高财务信息的真实性

公司财务管理的内部控制可以提高公司财务信息资料的真实性和可靠性, 在公司财务管理中实施内部控制的一个重要工作就是健全内部控制制度。公司财务管理中内部控制实施的控制制度, 制定了详细的财务信息资料处理和控制方案。例如对财务信息的资料进行审核、复核和汇总处理等。通过内部控制实现对公司财务信息的核对, 可以及时的发现财务管理中的错误, 进行改正和完善, 降低公司资产的损失, 保证财务信息资料的整体性、准确性和真实性, 才能提高公司财务管理的水平, 促进公司财务管理的发展。

3. 提高公司经济效益

公司的经济效益和公司的内部管理有着密切的联系, 在财务管理中实施内部控制是提高公司经济效益的一种有效途径。目前我国公司提高财务管理水平的一个有效方法就是加强内部控制制度的执行力度, 发挥内部控制在公司经营管理中的重要作用。建立健全、完善的公司内部控制制度, 可以充分发挥内部控制制度的资金调度作用, 提高资金使用的合理性, 增强公司发展的自我约束力。

二、公司财务管理中内部管理措施

内控管理是公司财务管理的核心内容, 在如此激烈的市场竞争环境中, 公司如果没有做好内控管理, 公司内部竞争力将会下降, 这直接影响了公司外部竞争, 因此公司有必要加强内部管理, 提高财务管理水平。

1. 建立并完善资金投入保障体系

公司针对财务管理现有水平, 加强内部控制, 这完全符合现今市场经济的发展要求, 同时也能够体现出科学发展观。内部控制管理的所要达到的基本目标就是能够保证公司具有一定的偿债能力, 这样公司在申请借款时, 才能够得到银行的信任, 获得扩大再生产的机会。而要达到这一基本目标, 公司应该建立并且不断完善资金投入保障体系, 确保资金安全, 提高资金的使用效率, 减少资金的应用成本, 这样才能够为公司创造更大的价值。公司应该对资金物资的各个环节进行控制, 比如验收、存储、出库等都要加以防范, 可以采用集中控制与分级管理的方式, 此种方式能够提高公司物资使用效率。

2. 注重控制监督

现代公司财务管理方面, 存在比较多的问题, 尤其是采购方面, 因此采购环节存在着比较大风险, 所以公司应该针对采购环节所出现的各种问题, 着重对其进行控制与监督。公司采购时, 应该遵循集中采购以及相互牵制的原则, 这样采购与销售两者能够有效分离, 使得采购行为符合法律要求, 同时也更具效益。公司对采购环节进行控制监督管理, 能够提高财务管理水平, 同时也能够使公司成本在源头上得以控制, 这对提高公司的经济效益有着积极的作用。财务管理审计部门, 应该时常定期或不定期对公司采购等进行监督检查, 以此保证公司采购合法, 不会为公司带来法律风险。

3. 注重内部控制流程管理

公司财务管理的重要内容就是资金管理, 尤其是流动资金。财务管理人员应该对资金使用进行严格的审批管理, 以使资金管理更加的合法有效。比如固定资产管理, 财务管理部门可以派遣专门的人员来对分离购置固定资产以及处理固定资产进行分别的管理。针对某一项目资产进行管理, 公司需要对其预算进行严格的审批。财务管理人员对资金流向必须要完全掌握, 确保筹资结构更加科学、合理。只有健全的额定标准费用使用体系, 公司资金才能够得以最大程度的利用, 同时周转速度也得以保证。

三、结语

综上所述, 可知公司财务管理中的内控管理的确十分重要, 这种重要性既体现在公司经营发展方面, 同时也体现在公司资金应用方面。财务管理人员都有责任进行内控管理, 保证公司资金安全, 内部管理制度执行得越加彻底, 其对公司发展就越有利。现代公司在面对着优胜劣汰的市场竞争机制, 财务管理的内部管理越来越不可少。

摘要：财务管理是公司最为重要管理内容, 任何公司要想在市场上得以健康发展, 都必须要重视财务管理。因为现代公司面临的市场环境比较复杂, 因此其对财务管理的要求也就更加的严格, 为了做好财务管理工作, 公司通常会制定内部控制管理措施, 以使财务管理人员能够正确履行职能。本文首先介绍了内控管理对公司财务管理的重要作用, 其次探讨了其内控管理对策, 仅供参考借鉴。

关键词：公司,财务管理,内部管理

参考文献

[1]郭隽.浅谈财务管理中会计审核及内控制度[J].品牌 (下半月) , 2014 (09) .

公司管理管理 篇5

第一章 总则

第一条 为加强对经营特定客户资产管理业务的基金管理公司子公司(以下简称专户子公司)的风险监管，促进专户子公司加强内部控制、提升风险管理水平、有效防范风险，根据《证券投资基金法》

及《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》《基金管理公司子公司管理规定》等有关法律法规，制定本规定。

第二条 本规定所称风险控制指标是指为确保专户子公司固有资产充足并保持必要的流动性，根据其业务范围和业务特点，建立的以

净资本为核心的风险控制指标体系。

第三条 专户子公司应当按照本规定要求计提风险准备金，计算净资本和风险资本准备，编制风险控制指标监管报表，并建立动态的压力测试机制、风险控制指标监控机制和资本补足机制，确保各项风

险控制指标持续符合规定标准。

第四条 专户子公司应当建立全面的风险管理体系，采取有效风险管理措施，确保业务发展规模与其风险承受能力、风险控制水平及经营实力相匹配。

第五条 专户子公司的董事会承担本公司风险控制管理的最终责任，负责确定管理目标，审定风险承受能力，制定并监督实施管理规划。专户子公司总经理全面负责风险控制管理的实施工作，并至少每季度将风险控制管理情况向专户子公司董事会、基金管理公司作出书面报告。

基金管理公司应当定期审阅及评估专户子公司的风险控制指标管理情况，按时向中国证监会及其派出机构提交专户子公司风险控制指标监管报表。

第六条 中国证监会可以根据市场发展情况和审慎监管原则，对各项风险控制指标标准及计算要求进行动态调整。

对本规定未作规定的新业务类别，专户子公司在开展该业务前，应当向中国证监会报告，中国证监会按照业务类别特点和风险属性，确定相应的风险资本准备计算系数和净资本扣减比例。

第七条 中国证监会可以根据专户子公司的治理结构、风险控制和合规管理等情况，对不同专户子公司的风险控制指标、风险资本准备计算系数和风险准备金计提比例等进行差异化调整。

第八条 中国证监会及其派出机构依法对专户子公司各项风险控制指标计算结果的真实性、准确性、完整性进行定期或者不定期检查。

中国证监会及其派出机构可以根据监管需要，要求专户子公司聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所对其风险控制指标监管报表进行审计。

第九条 中国证券投资基金业协会(以下简称证券投资基金业协会)按照中国证监会的规定，对专户子公司风险控制指标计算实施自律管理。

第二章 风险控制指标标准及计算

第十条 专户子公司应当持续符合下列风险控制指标标准：

(一)净资本不得低于1亿元人民币;

(二)净资本不得低于各项风险资本准备之和的100%;

(三)净资本不得低于净资产的40%;

(四)净资产不得低于负债的20%。

专户子公司可以根据自身实际情况，在不低于上述规定标准的基础上，确定相应的风险控制指标要求。

第十一条 专户子公司应当根据不同资产的特点和风险状况，按照规定的扣减比例对净资产进行调整。

净资本=净资产-相关资产余额×扣减比例-或有负债调整项目+或-中国证监会认定或核准的其他调整项目

专户子公司在计算净资本时，应当将不同科目中核算的同类资产合并计算，按照资产的属性统一进行风险调整。

第十二条 专户子公司计算净资本时，应当按照企业会计准则等规定充分计提资产减值准备、确认预计负债。

中国证监会及其派出机构可以要求专户子公司对资产减值准备计提的充足性和合理性、预计负债确认的完整性进行专项说明;有证据表明专户子公司未能充分计提资产减值准备或未能准确确认预计负债的.，中国证监会派出机构应当要求专户子公司相应核减净资本金额。

第十三条 专户子公司开展的固有资金投资业务、特定客户资产管理业务、其他业务，应当纳入风险资本准备计算范围。

各类业务风险资本准备=该类业务规模×风险资本准备计算系数

第十四条 专户子公司应当按照管理费收入的10%计提风险准备金，风险准备金达到专户子公司所管理资产规模净值的1%时可不再计提。

专户子公司风险准备金的管理及投资运作，参照公开募集证券投资基金风险准备金监督管理有关规定执行。

第三章 监管报表的编报

第十五条 基金管理公司应当在每月结束之日起7个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构报送专户子公司《月度风险控制指标监管报表》。如遇影响风险控制指标的特别重大事项，

未来公司无管理 篇6

所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。

未来组织会演变成什么样子，现在虽然还很难看清楚，但越来越多不喜欢循规蹈矩的企业所进行的探索表明：未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。

赋能而非管理

根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。

赋能的原则有三大特征——

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。

第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。

第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。

赋能，是未来组织创新最重要的任务。

阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。

组织网状化

传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。

最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。

在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。

不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。

张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。

小前端+大中台

最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。

这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。

这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。

中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。

角色扮演与徽章薪酬

“小前端”具体是如何运作的？这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。

Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色（可以多选），并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。

“角色”的自驱动和自管理有三种机制。

第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式，Zappos对员工保持一定程度的控制。不过，这种控制是针对角色而非员工本人的。

第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表，负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报，以确保团队的健康运行。

第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的“管理会议”上提出，管理会议会明确不同角色的职责范围，制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”，让员工交流彼此的工作进度，讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。

在传统公司，升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的，徽章代表了这些角色背后的工作或技能。

每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色，角色越多，获得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，员工如何“升级打怪”走向人生巅峰？Zappos的答案是：多学习不同的技能吧！

（本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲）

公司管理管理 篇7

1 公司资金管理面临的特殊性

1.1 资产负债率高:

主要原因出口信贷余额大。因对外承包合同与分包采购合同付款方式存在滞后,公司需做大量的出口卖方信贷和出口项目流动资金贷款,使公司不得不背负资金成本和偿债压力与风险。公司规模越大,负债会越多,呈级数增加,面临筹资压力和偿债风险越大;同时资金的筹集对公司上规模经营显得尤为重要,因此公司要注意规模经营和偿债风险的平衡。

1.2 核算币种多样性:

项目核算主要涉及人民币、美元、欧元和当地币。目前公司的工程项目合同主要以美元计价,而采购分包等使用环节涉及多种币种,因此,资金在多币种之间的转换受汇率影响大,而汇率的变化受宏观经济因素影响大,在弱势美元计价的合同项下,资金转换过程中受到巨大侵蚀,使资金管理难度大大增加,是公司面临最大的风险。

1.3 涉及承包项目国家多、差异大:

工程项目分布于东南亚越南、印尼,南亚巴基斯坦、印度和孟加拉,中亚非洲苏丹、伊朗,分布较为分散,所在国政治经济形势复杂多样,涉及所在国政治稳定性,经济发展状况,外汇、税务、劳工等方面政策,以及业主信用等,所在国环境复杂多变是难以准确预见和无法改变的,它可能为公司带来机会,也可能使公司面临威胁。其中影响最大最直接的是业主履约风险,业主履约的主要义务是支付到期的工程款,即业主支付风险。

1.4 分包采购企业类型多、分布广:

电站工程涉及多学科、多领域,是一种系统工程,这就决定了电站工程总承包涵盖了设计、采购、安装调试等与此相关的国内外企业,不同的企业背景,其资质信誉良莠不齐,履约能力迥异。公司通过合同协议与上述企业建立经济联系,资金根据合同协议的规定在公司与相关企业间流动,资金通过有效地组织、计划和分配来完成一项按期优质工程。分包采购商的履约能力和议价能力,不仅影响工程进度和质量,最终直接反映到资金风险与效益侵蚀。

1.5 项目开发和建设周期长:

项目开发少则一年多则几年,期间汇率、市场形势等因素变化显著,对项目本身资金效益均产生较大影响;项目的实施至少三年,造成资金管理幅度广、难度大。

2 从公司管理战略和经营策略上加强与完善资金管理

从公司战略层面注重资金管理。资金管理是财务管理的精髓,是财务管理的一项重要内容,围绕企业生存、发展、获利的诸多问题都和资金管理相关,因此需从公司战略角度注重资金管理。资金管理面临诸多风险:经济风险、政治风险、法律风险等等,但具体体现在诸如汇率风险、业主支付风险、筹资偿债风险、政策风险和支付分包采购商风险等。克服和规避这些风险,就要在策略上完善资金管理。

根据公司资金管理现状,着重完善以下几个方面:

2.1 形成业主信用调查体系,建立业主定期走访制度。

公司应建立业主信用调查体系,化解业主支付风险。从经营开发前期阶段对业主进行全面资信调查,形成业主资信档案;项目开发成功签订合同。同时,完善业主资信档案,项目实施阶段定期更新。从多渠道多角度,诸如银行系统、代理商方面、商务部门等;以及业主财务方面、技术方面、商务方面等。定期不定期走访业主,解决工程问题,了解业主信用情况。赋予办事处定期调查业主资信调查表,对业主资信进行动态管理。建立分层次的业主走访制度,从而保证公司到期工程款的回收到位。

2.2 建立健全资金管理制度,加快形成资金预算制度。

公司应建立完善各项资金管理,以期从财务制度上解决企业管理中的各部门激励与约束不对称问题,协调并指导各部门的财务活动去实现企业总体目标。从资金安全、资金控制和资金有效使用方面完善公司资金管理制度。

公司应着重建立完善工程项目资金预算制度,资金预算制度是一种控制机制和制度化的程序,是实施资金集中管理的有效保证,是公司经营活动有序进行的重要保证,是进行监督、控制、审计、考核的基本依据。把公司经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中,以资金为纽带,实行分级预算管理。从项目开发阶段制定初步资金预算,据此项目实施阶段编制项目整体的资金预算,并报经公司批准执行;公司依据每个项目资金预算编制公司整体资金预算、滚动的年度资金预算,以及依此的月度或季度资金计划,以达到有效地控制资金风险,提高资金使用效益。

2.3 形成上下游企业战略合作,共同分担风险。

公司处在上游业主一家,下游企业几百家的状况,如何与下游几百家企业共同给业主提供按期完成的优质工程,资金是纽带,资金保障非常关键,业主与公司、公司与分包采购商博弈在资金效益和进度与质量之间。一方面在公司与重要分包采购商之间形成不同层次、不同方式的战略合作,形成虚拟企业集团分工合作,效益共享、风险共担;另一方面在分包采购商建立信用体系,缩短业主付款与分包采购支付延迟期,加快资金周转率。再有,应与项目业主建立清晰的付款程序,做到应收尽收、应收早收,保证工程进度和质量的同时,保证应收工程款及时、足额到位。

2.4 注重宏观经济影响,有效规避影响因素。

世界经济形势错综复杂,面临衰退,宏观经济层面处在不确定性阶段。关注汇率变化,采取汇率风险规避策略。关注项目所在国政治经济形势变化,规避业主支付风险。充分考虑税务和劳工等风险对工程实施的影响。

2.5 建立银企战略合作,保证畅通融资渠道。

为了获得更多的资金用于公司的发展,向银行贷款几乎是必经之路,但银行贷款的利息却又使公司的财务费用急剧上升。如何平衡自有资金和借贷资金之间的关系,是公司面临的一大课题。既要保证公司良好的信誉、保障融资渠道畅通,又要保证公司最佳资金充裕度、降低资金成本。与政策性金融机构建立战略合作,如进出口银行、出口信用保险公司和国家开发银行等对出口有政策支持的金融机构;与商业银行建立授信机制,如中国银行、工商银行等,保证使用各种银行金融产品。

3 在公司资金管理方式和具体措施上加强资金管理

公司经营面临较多的特殊性,风险影响因素较多,一旦相关风险发生就可能出现资金链的断裂,影响公司的正常运营。为了保证生产经营的正常运行,除了上述方式和措施外,从财务管理角度采取了一系列措施保证资金供应。

3.1 通过财务管理加强资金管理。针对人民币升值汇率变动的方案,以规避利率风险。

(1)利用银行的金融产品减少财务成本支出。(2)加强出口退税,缓解资金压力。(3)利用银行授信额度,减少资金占压。

3.2 通过资金预算表进行资金管理。

资金预算表即现金流量表,是以项目进度为依据,反映项目整个执行过程中工程项目收款、付款、出口退税、所需贷款、还贷的时间和金额,财务成本(贷款利息等),收付款差额,资金余缺,项目利润,汇率变化信息的表格,非常直观地反映了整个项目周期以资金管理为主线的多信息资金管理模式,并细化到每一个月,在此基础上画出资金收支平衡曲线图。

当多个项目资金需求曲线叠加在一张图上时,就形成了各段时间公司运营资金的需求量,再辅以每季度初的资金协调会议,对图表上的资金需求偏差进行修正,预计出相对准确的资金需求时间和需求量,做到有计划地安排资金。

3.3 通过财务管理手段进行资金管理。

公司财务管理以资金计划为核心,点、线、面相结合的内部控制体系和国际融资作平台,采取RAS点对点财务管理模式,即以工程项目为点,以区域管理、筹融资、项目成本费用、税务、总账等财务管理为线,将资金汇于资金池中,通过总部资金集中管理从资金池中调配资金,达到统一筹集资金、统一调拨资金的公司集中资金管理模式,严格资金支付审批制度,保证资金安全,保证资金支出合规合法。

3.4 应收账款管理。

应收账款是造成资金回收风险重要因素。公司的应收账款长期挂账主要的形成原因是业主迟付工程款,通过项目部及时将工程的进度通报给业主,积极与业主沟通,获得业主及时确认,达到及时收取工程款,公司财务部与工程项目部配合对应收账款进行分类管理,无论出口信贷项下,还是现汇项下对应收账款进行实时跟踪,保证工程项目的资金需求,减少应收账款的回收时间,降低汇率影响和资金占用成本。

物业管理公司财务管理强化策略探讨 篇8

一、物业管理公司财务管理的主要内容

若是依据行业进行划分, 那么物业管理行业应当归属于现代服务业, 然而其不可完全等同于服务行业, 它也具有本身的行业特殊性。通常而言, 物业管理公司财务管理涉及的成本费用和普通生产企业或加工制造业的成本概念有所差异, 应当从某种特定的角度来诠释成本构成, 也就是借助广义的成本定义或者泛指的费用定义来对实际发生的支出进行整合。若从广义角度来考虑, 物业管理公司的成本费用涵盖了管理费用及财务费用, 这些均属于该行业的财务管理范畴。作为一个物业管理公司来讲, 它的财务管理工作通常更加注重以下方面:

首先, 物业管理公司的成本管控以及费用支出是其财务管理工作的基础前提, 也是保证物业管理公司切身利益的必然要求。物业管理公司的成本控一般包括将成本费用控制在合理范围内的预算管理;完善财务管理机制, 给公司的运作管理提供有力的制度保障;考核更加严苛, 保证成本费用项目控制目标的实现。

其次, 物业管理公司的行业特征造成了利润率不高的现象, 因此, 物业公司必须持续扩大自身规模, 才可以令公司的总体利润总额迅速增加, 进一步给公司未来的发展打下坚实的基础。但是, 要想迅速扩大企业规模、提升经济效益就必须充分体现公司财务管理的投融资作用, 不断地调整本企业生产经营产品及提供各项服务的价格, 目的是为公司获得最大化的效益, 从而达到利润的最大化。

此外, 物业管理公司必须将降低财务风险当做财务管理工作的重要内容, 着重对信用风险以及操作性风险等风险类型进行有效的防范和控制, 对客户的信用等级进行调查或者评级, 紧接着构建客户信用管理档案。另外, 建立科学的业务流程及严格的责任监督机制, 并且树立足够的风险预控意识, 构建并完善风险管理体制等, 有助于物业管理公司更好地将风险控制在合理的范围之内, 从而保障企业的平稳、高效运行。

二、国内物业管理公司财务管理的基本状况剖析

因为我国的物业管理行业进入现代化发展模式的时间还不是很长, 所以说, 在社会主义市场经济体制逐渐完善的大背景下, 国内的物业管理公司所面临的市场竞争包括国外物业公司造成的压力逐渐增大, 以往的管理模式早已无法满足当前社会经济发展的需要。同时, 因为我国物业管理公司依旧存在初期发展阶段, 未能从以往的运作模式当中完全解放出来, 仍旧会出现资金管理模式滞后、手段单一等状况, 从而造成资金的体外循环、任意投资、利用率不高等现象的出现, 如此便会令物业管理公司的资金利用率降低, 无形之中平添了物流管理公司的经验重担。这也造成物业管理公司在面对外部筹融资较为困难的前提下, 将其重心力量放置于物业公司当前的资金利用率上, 而这一点更是物业管理公司在财务管理工作中经常遇到的难题。国内现代物业管理行业的整体资金利用率仍旧具有很大的提升空间。

三、我国物业管理公司财务管理出现的问题与不足

(一) 资金匮乏, 转型升级困难

考虑到我国物业管理公司自身的属性及特征, 它们通常依靠劳动和管理作为主要的运营模式, 对资源和人工等方面的耗费较多, 利润空间比另外一些企业小, 所以说物业管理公司内部资金的匮乏, 再加上资产信用度较低, 都会对物业管理公司的财务管理工作造成一定的难度。物业管理公司在开展贷款融资的过程中, 也往往会由于货代抵押或者信用度低等状况而受到极大的影响。目前, 国内物业管理行业所体现出来的基本状况为:各企业各公司的运营规模不大, 但是数量众多, 并且不够集中, 整个行业的竞争压力不断上升, 在种种不利因素的前提下, 各传统型的物业管理公司为了升级为现代化物业管理企业, 不得不采取增加企业运营规模的手段来完成。

(二) 资金运用不够科学合理

物业管理公司外部融资通常存在很大的限制, 只能够借助自身的内部资金来维系其运作。所以说, 提升公司内部资金的利用率, 令有限的资金获得更加合理的利用, 把总体效益发挥到极致, 是物业管理公司财务管理人员的重要任务之一。然而, 因为受到企业发展规模、组织结构和组织形式、财务工作者的自身素养等诸多要素的影响, 物业公司资金的使用状况并不尽如人意, 一般可以通过下列方面体现:

首先, 流动资金的运用。作为物业管理资产当中的关键组成部分之一, 流动资金是物业管理公司生产经营的根本动力和前提保障, 企业可借助上下游核算或者通过银行支付的时间差来提高其价值, 进一步提升内部资金的利用率, 然而不少物业公司并未采取灵活多样的管理手段, 从而造成了流动资金的利用效果不理想;其次, 不动产的利用。现阶段, 大部分国内物业管理公司在外部融资困难的前提下, 并未充分利用自身的不动产进行融资, 从而获取更大量的流动资金。所以, 不动产的价值未能获得充分体现是国内物业管理公司资金利用不合理的又一具体表现。

(三) 财务监督体系不够健全

当前, 国内大部分物业管理公司均具有下设子公司, 然而对其下属公司的财务管控情况没有形成有效的监督, 各种机制在下属公司中的贯彻执行状况不理想, 再或者因目前的核算机制、内控机制等均存在一定的漏洞、财务工作者的专业技能不足等因素的影响, 物业管理公司对其下属公司的财务管理及监督缺少更加系统合理的对策, 从而造成了财务核算操作不规范、财务基础工作风险较大、规则体系过于形式化、违法违纪现象层出不穷等问题, 在很大程度上影响了物业管理公司的财务健康, 并且给物业管理公司的财务管理工作带来了更多的难题。

四、物业管理公司财务管理的强化措施分析

(一) 丰富自身的融资渠道

综合剖析物业管理公司的发展现状, 它们通常在外部融资方面较为不利, 鉴于物业管理公司的发展要求依据目前的社会经济形势, 其应当在融资渠道及手段方面获得更大的进展, 目的是获得大量可利用的资金, 为企业今后健康、稳定、长期的发展提供有力保障。按照物业公司的属性和特征, 它们在融资上可借助自身的优势吸引外资、借助国家政策积极上市等, 具体内容如下:第一, 吸引外商投资。由于国内社会主义市场经济的迅速发展, 给物业管理行业的发展带来了更多的活力。政府部门必须积极地改善外部环境, 并且主动引导外资在国内的物业管理公司中进行投资, 扶持各物业公司引入外资, 加大合作项目的办理力度, 从而有效转变物业管理公司资金匮乏的现状;第二, 通过一系列国家政策上市。有关部门必须依照各物业管理公司的实际情况, 进行政策的转变和调整, 同时适度放宽各种条件, 帮助那些具有强大竞争力、经营状况良好的物业管理公司上市, 进而带来更大的经济效益。

(二) 注重资金利用的合理性

由于物业管理行业在各服务行业中处于较高的地位, 其对于社会生活及工业生产均拥有至关重要的现实意义。以往的物业管理公司的运营形式通常为家族式, 但当前的经济形势令该行业慢慢向现代化物业管理企业演变, 目的是更好地满足时代发展的需求。考虑到物业公司性质的特殊性, 规模较小、资金匮乏等, 所以提升有限资金的利用效率是增强物业公司发展动力的基本形式之一。一般来讲, 物业管理公司需要借助流动资金的高效运作, 令资金的使用更具灵活性。受行业领域的限制, 流动资金的周转是物业管理资金利用的基本方式, 其上下游的计算通常会出现一定的时间差, 各企业必须充分利用这一点;电子商务的发展进步推动了网络银行的迅速推广, 物业管理公司当前也可以选取网络银行的渠道进行支付, 通过此种手段建立新型结算体系, 把浮动现金量充分利用起来。除此之外, 物业公司也应借助现代物流集成信息化系统板块, 把各种物流数据进行及时、有效的处理和整合, 目的是令各项数据更为清楚明了, 紧密衔接, 进一步提升信息数据的使用效率, 尽可能降低信息数据的闲置及浪费。

(三) 健全公司内部的财务监管体制

物业管理行业的发展, 使得各物业公司的财务管理涵盖的范畴更加宽广, 对其进行严格有效的监管, 对于降低财务管理工作中的错误率、提升管理能力等方面有着关键的作用, 具体而言, 我们可以从下列几个方面来研究:第一, 优化管理机构。因为财务工作者人数以及专业技能等要素的束缚, 财务管理工作通常会被归纳于财务核算等机构, 然而财务管理和财务核算等工作岗位的工作拥有根本的差异, 必须把它独立出来, 进行专门的管理事项, 同时借助教育培训等手段来不断增强管理机构工作人员的自身素养及其管理水平;第二, 健全内控机制。内部控制环节对于物业管理公司财务监管效率的作用慢慢被企业管理人员所认识到, 所以物业管理公司应当进一步剖析国家有关的法律法规及政策, 进而制定对应的财务管理机制, 保证各项业务操作流程的规范性、合理性等, 最终提高物业公司的运作效率。

(四) 确立财务预算管理的核心地位, 树立财务监督的权威

各物业管理公司的管理者应当充分重视自身财务预算的编制工作, 尽可能突破以往财务管理的被动模式, 将企业目标的设立、财务指标的分解、事后考核等管理内容贯穿于财务预算管理的始终, 同时尽快确立自身的管理权威地位。另外, 物业管理公司还应当制定并分解预算主要指标的建立, 采取更加适用的预算手段, 并且按照实际状况来制定、实施弹性的财务预算办法等。与此同时, 物业管理公司还必须对财务管理实行严格的监控和考核, 将财务预算当做管理的核心内容, 令财务工作者按照特定的财务预算来管控企业的现金及收入, 还有就是将财务工作者的财务预算工作和其工作业绩相结合进行考核。此外, 物业管理公司还需要对全面预算目标的实现做出评价, 这一点将直接关乎物业公司预算管理的最终效果。

结束语

综上所述, 财务管理作为物业管理公司实际管理工作中的重要组成部分, 由于受到公司经营情况和财务决策的作用, 所以应进一步强化企业的内控力度, 健全财务管理机制, 做好监督, 优化财务管理效果, 令物业管理公司的资金获得更充分的利用。本文对当前物业管理公司财务管理的内容与现状、财务管理存在的问题进行了深入剖析, 并提出了相关建议, 希望能够为国内物业管理公司财务管理的强化提供借鉴与参考。

摘要：现阶段, 在市场经济的大环境下, 各公司为增强自身的经济效益, 不断寻求更为有效的方式, 物业管理公司就是其中的典型。物业管理能力和公司的生产效率、经济效益以及各项财务收入具有紧密的关系, 受到公司的高度重视。物业管理行业早已构建起庞大的体系, 企业运作、商品运输、人们的社会生活等均和其息息相关, 物业管理行业在现代社会中的地位迅速提升, 获得了更快的发展。然而, 因为诸多因素的影响, 物业管理公司的财务管理工作依旧存在问题。作者详细阐述了物业公司财务管理方面的具体内容和基本状况、基本的财务管理问题与不足、物业公司强化财务管理的相关对策等, 旨在为物业管理公司今后的财务管理工作提供有利的参考。

关键词：物业管理公司,财务管理,问题与对策

参考文献

[1]姜丽坤.对完善物业管理公司财务基础工作的思考[J].中国管理信息化, 2015-08-01.

[2]何宇峰.试论物业管理公司会计核算与财务管理[J].中国外资, 2013-08-25.

[3]陈晶.物业管理公司如何强化财务管理[J].中国新技术新产品, 2012-09-10.

公司管理管理 篇9

一、预算管理的内涵

总体来说, 预算管理以企业战略目标为指导, 分析与筹划企业未来经营与财务之间的关系, 采用量化手段, 反映企业经营活动状况, 监控执行过程, 对实施结果与目标值进行比对, 针对差异性结果提出适时的修订与调整意见。以促成企业管理层的高效管理, 实现企业各方面利益的最大化。

预算管理体系把影响预算目标实现的因素归入其中, 这就让企业内部的每一个部门、每一位成员都充分了解明白自身在全局中的作用与职责。

预算管理以企业经营目标为基本目标, 实施预算编制、预算执行与预算评价等活动, 促成企业实现战略目标。因而, 预算管理是植根于企业战略管理, 与战略管理具有相类似的PCDA循环, 它对实现服务型企业目标有着天生的优势, 为不少管理者所青睐, 物业公司管理者也不例外。

二、预算管理的特点

预算管理可以对经营活动的事前、事中与事后实施全过程监控, 有效整合了企业的业务流、信息流, 良好地控制公司战略目标的制定与确保经营活动的正常运转, 有利于防范经营风险, 合理优化配置企业资源。在提高企业效益、提升竞争力、部署企业战略目标方面有着极为重要的意义与作用。由于预算管理属于现代企业的一种内部控制方法, 有着其特有的特性与特点。

1.成为建立现代企业制度的基础

通过编制预算、制定执行、控制与评价等活动, 可以全方位展现企业经营状况全貌, 细化战略目标与经营计划, 并分层逐级下放到各个层级、各个部门、各个环节。再加上制定全员共守的行为规则, 可以为建立现代企业制度打下良好基础。

2.战略目标制定与实施的后盾

因为企业内部不同部门之间的预算指标具有关联性, 彼此紧密相联, 环环相扣, 所以, 作为各部门的负责人或管理者就要清楚明白本部门在整个企业战略目标中的地位与作用, 将本部门自身的发展与企业的整体发展有机结合起来, 保证部门自身目标与企业整体目标相一致, 最终实现企业的战略目标。

3.资源配置合理规范

预算管理是项系统工程, 以经营活动为出发点, 以实现战略目标为终极目标。在进行预算管理时, 整合企业有限资源, 实施有效配置, 将资源恰当地运用到提高经济效益、增大经营效果, 提升经营活动层次等各个环节中去。以此, 达到企业资源优化配置、扩展资源价值创造力的目的。

4.内部管控严实工作效率高

企业董事会可以凭借预算管理这根鞭子, 直接高效管控总经理的行为活动。反过来, 同样作为企业管理层的总经理也可以借助预算管理这个鞭子管控其下属各个部门, 监控各部门的工作情况、运营情况、人员情况等等。这样, 企业内部整个经营活动就都处在有效的管理范围之内, 从而, 整个企业的经营活动效率也就大大提高了。

5.充当绩效管理参考数据源

在预算管理过程中, 随着预算编制的制定与执行, 预算指标很自然就成为绩效考核的细化与量化标准。在进行绩效考核时, 要把预算指标作为考核标准, 对比分析工作结果, 明确各自经济责任, 采取不同程度的奖惩办法调动员工的工作热情, 提高他们的工作积极性, 充分发挥他们各自的主观能动性。

三、预算管理现状

1.混淆计划与预算概念

从本质上来看, 现在各物业公司的财务预算只是包括:成本费用、收入项目以及损益项目等方面的一整套财务报表。没有从根本上认识与了解预算管理, 缺乏合理编制财务预算的方法与有效实施财务预算管理机制。不少物业公司把预算仅仅看成是企业全部的经营生产计划而已。编制的财务预算脱离生产经营。所以, 整个财务预算变成耗时、耗力、耗财且无效率的工作。

2.预算管理体系与管理制度不完整

物业公司未设立专门负责预算管理部门, 而是由财务部代替行使相应职责。缺少预算管理机构也就无从保障预算管理的有效执行。物业公司现有的预算模式无法协调与解决预算管理中可能出现的断层和漏洞的问题。因此, 健全的管理组织体系是保障预算管理的规范性、权威性的基础。

目前, 物业公司的预算从预算编制起到预算结束都没有完整的管理制度。预算管理是项系统工程, 需要科学系统的规章制度作为保障, 才能让预算管理人员按章程去执行, 同时也保证预算管理机制的有效运行。

3.预算实用性不强

在预算管理中, 虽然会用到预算计划、预算协调和预算控制三种功能, 但是, 物业公司往往会拿以往的生产经营和预算编制作为参考, 在预算时忽略市场状况对生产经营产生的重大影响, 进而使得预算编制无法及时做出调整, 与实际脱轨。这样以来, 预算只不过是空洞的数字而已, 预算的控制作用也就丧失。因此, 预算目标不但要与公司的整体战略目标相一致, 而且要将目标与市场密切结合, 降低预算风险。另外, 还应要通盘考虑短期预算目标与企业长期战略目标, 不可顾此失彼, 否则预算编制就会与市场脱节。

4.预算决策能力亟待提高

物业公司管理层的预算分析能力不足, 无法细化工作目标, 无法进行全面控制管理。再加上部分管理层人员法律意识淡薄, 法律知识缺失, 面对有特殊性的规定就难以准确掌握。由于这些问题的存在, 预算管理与公司管理受到严重影响。

5.财务人员职业道德素质有待提高

需求决定动机, 行为动机引发活动的内在动力。不同的动机就会引发人做出不同的决策与分析, 提供不同的信息, 产生不同的实际效果。因此, 财务人员的动机对于会计信息与报告的准确性、真实性有十分重要的意义。现行物业公司财务人员道德水平普遍偏低。要想财务人员拥有良好的财务动机, 就得提升财务人员的职业道德素质。只有不断提升素质, 才能不断拓展预算分析能力。

四、实施有效预算管理的方法要点

1.细化管理增强服务意识

很多人对物业服务工作的看法还停留在传统观念或模式之中, 角色没有很好的转换。传统模式包括“舍我其谁”的旧观念, 不思进取的工作态度、粗劣的服务质量等等。而这些传统模式只会让物业公司连最后一块自留地——业主市场, 都无法守住。所以, 物业公司要转变观念, 解放思想, 开拓视野。在服务中抓住商机, 抢占市场, 把服务工作做大做强。要学习先进管理方法, 细化作业链, 设立作业流程控制点;合理分配劳务资源, 为实施预算管理做好基础性工作。

2.重点落实到预算管理的“宽度”与“精度”上

预算管理的宽度需要拓展。要把公司资金管理、公司信息链条、内部管控等各类信息全部纳入到预算管理体系之中, 实现合理统筹安排资金, 全面掌控整体运营情况。“宽度”就是拓展预算管理的范围, 而“精度”就是要在处理好每一个细节上下功夫。在预算管理中, 要重视细节管理, 优化预算项目, 恰当地配置资源, 努力实现效益最大化。

3.建立健全预算管理体系

我国物业公司预算管理发展还处在“基础”期, 整个体系有待进一步的完善。物业公司需要改善内部管理结构, 建立与预算管理相配套的体制与制度。依据实际情况与自身特性, 逐步建立充满现代化气息、管理科学、责任明确的预算管理体系。以此来调动全体员工的工作主动性, 全方位提升物业公司的管控能力。

4.打造良好预算管理环境

无论哪种体制或制度, 要想有效而彻底的实施, 都需要良好的环境作后盾, 预算管理机制更是如此。因此, 物业公司需要逐渐增强公司员工对预算管理的重视程度, 并引导他们积极投身于预算管理的实施之中。预算管理只有在良好的内外环境中才能获得有效实施。在面对不可控的外部环境时, 物业公司要能准确地做出分析与判断, 并及时调整内部环境, 建立满足外部环境的内部预算管理体系。从而, 顺利实现预算目标。当前我们正努力建设社会主义和谐社会, 而在此大背境之下, 物业公司构建和谐的企业环境和文化成为推行预算管理的有力保障。

5.采用全员动员、全员参与策略

预算管理是项自上而下的系统性工程。它的成果如何取决于公司各部门、全体人员的共同参与度。任何一个较为完善的体系或制度, 均能收到如下的效果:它能让企业的每一位员工明确自己的工作目标, 让每一项经济行为标准化, 让每一个部门的工作目标都彼此紧紧相联, 共同努力最终实现战略目标。

6.自身的发展与预算管理相统一

预算管理的终极目标是为了实现企业效益最大化。企业效益涉及到经济效益与社会效益。但就目前国内的物业公司的现状来看, 一般来说, 物业公司几乎无法保证经济效益与社会效益的双丰收。因此, 物业公司要有高度的战略意识, 明确企业的经营方向与发展目标, 保证预算的制定与企业的发展战略目标相一致。从实际出发, 根据企业自身的状况, 合理制定预算指标, 并确保预算指标与企业资源相匹配, 让预算指标的实现有利于企业的长足发展。

7.完善预算考评机制

通常来讲, 发放奖金是企业内部管理方法中最直接也最有效的激励方式。因此, 作为服务型企业的物业公司, 需要逐步建立并完善预算考评机制, 强化执行力度。依据公司的规模不同, 经营管理方式的不同, 预算考核可以分不同时段进行, 如:年度、半年度、季度或者月度考核。

考核时可以将近期数据与以往数据进行比对, 分析差异, 为下一步的预算编制提供参考数据。除了上述要求外, 物业公司还应从以下几个方面予以考虑:第一, 预算考评要坚持公开、公平、公正的原则, 确保考核的严肃性、权威性与公信力。第二, 预算考评要以既定的预算管理指标作为考核标准, 适时准确地分析各部门、各岗位人员的预算执行情况。第三, 物业公司还须将当年同行标准数据、当下的行业发展形势纳入参考范畴, 进而考核预算数据的整体执行效果以及不同环节的执行情况。在这个过程中, 发现并找出预算与执行之间的差距与不同之处, 找出其中原因, 并加以分析, 作为今后的借鉴经验。第四, 在发现与找出预算与执行之间的差距与不同之后, 要细化和分析各个项目, 努力找出更深层次的原因。第五, 针对最终的分析结果, 物业公司须提出相对应的改革措施与调整修订方案, 为下一步的预算管理活动做好准备与打下基础。

五、结语

时至今日, 预算管理业已成为市场经济发达国家的企业不可或缺的管理制度。物业公司要想实现战略目标, 则更不可缺少预算管理。这一点无论是国外企业的成功经验, 还是国内企业的实践先例都进行了有效证明。那就是:只有实行了科学、高效的预算管理, 物业基业才能长青, 才有可能实现良好的经济效益, 并取得不错的运营成果, 最终如愿实现公司战略目标。

当前预算管理的确存在不少问题与不足, 这就要求物业公司主动改善主客观环境, 实行预算管理, 在确保有预算管理的保障机制的前提下, 合理配置公司资源, 高效组织和实施各类经济活动, 从而完成既定的经营目标。同时, 除了为广大业主提供优质服务外, 还要把预算管理当作管理的有效方式, 完善财务管理, 提升经营管理水平与组织能力, 提高企业经济效益, 实现经济效益与社会效益的双赢, 并实现企业的可持续发展。

随着预算管理体系的发展与完善以及其在物业公司的应用与实施, 预算管理已进入快速发展期和成熟期。因此, 预算管理必将成为商业物业管理公司必备的、基础性的管理制度。

作为物业公司的管理层, 要有前瞻性的战略眼光, 用发展、进取、创新的理念来建立与执行预算管理制度。朝向未来的发展方向, 以现有的理念与经验为依托, 创新预算管理、提升服务标准、推广预算管理并加强团队建设。创新管理手段与制度。将服务对象, 即业主的满意度作为管理的目标, 制定全方位服务标准, 切实提高服务质量与水平, 获得服务对象的好评。大力宣传与推广企业理念与产品, 树立企业对外良好形象, 扩大企业影响力与知名度。正所谓众人拾柴火焰高。团队建设的好坏, 代表着企业是否具有后续发展的动力, 也是企业凝聚力与战斗力的集中体现。因此, 切不可忽视团队的建设。预算编制须把员工培养、入职后的教育以及人才梯队的建设等方面归入到编制范围中, 赋予预算管理以全新的内涵。

综上所述, 我们可知预算管理在现代企业, 特别是服务型企业中, 提高管理效率和实现企业战略目标方面发挥着不可替代的作用。由于预算管理是现代企业管理的一个系统化工程, 一方面, 我们要大力推广预算管理的思想、理念与思路。另一方面, 我们更要建立符合服务型企业——物业公司特点的科学的预算管理系统, 从而能够真正落实预算管理体系, 不仅让企业从中获得维持其生存发展不可或缺的经济效益, 也让企业从中收获新的发展理念, 为企业的未来发展注入新的活力。

参考文献

[1]蒋承斌.论如何做好企业全面预算管理工作[J].现代商业, 2012, (11) :109.

[2]张依群.企业预算管理目前存在的问题及改进措施[J].会计师, 2013, (3) :56-57.

[3]刘明香.论物业公司的会计核算和财务管理[J].北方经贸, 2011, (9) :9-12.

[4]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计, 2010, (2) :117-118.

公司管理管理 篇10

“三合一”综合管理系统的上线运行, 有效促进了公司企业发展战略的落实、企业生产运营的规范、员工积极性与创造性的发挥以及企业文化的形成。

1 全员绩效管理的目标描述

企业要实现战略目标, 人是最关键的因素。全员绩效管理 (以下简称绩效管理) 可以充分调动人的积极性, 使所有员工都有使命感, 最大限度地发挥执行力、创造力, 使企业充满活力, 进而使企业发展与员工职业生涯形成共赢。

所谓绩效管理, 是指管理者与员工之间, 在目标及如何实现目标上达成共识的过程, 以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

在绩效管理中, 笔者认为绩效首先是一种结果, 即做了什么;其次是过程, 即用什么样的行为得到。概括地说, 即为以下等式:

结果 (做什么) +行为 (如何做) =绩效

绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环, 有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当, 对每个人, 包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。

各级管理人员, 在为企业服务的过程中, 经常会为以下事情感到烦恼:需要对每项事务进行精细的管理, 时间不够用;员工对所从事的工作缺乏了解, 显得不积极主动;员工对应该做什么和对什么负责有异议;员工给上级提供的重要信息太少等等。

尽管绩效管理不能直接解决所有的问题, 但它却为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间, 和员工形成良好的合作关系, 绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中, 而通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 员工们可以知道上级希望他们做什么, 自己可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时上级必须介入, 从而为管理者节省时间。可以减少员工之间因职责不明而产生的误解, 可以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。

绩效管理是企业战略执行的重要管理机制, 很难想象一个没有绩效管理机制的企业能够成功地执行它的战略并实现它的战略目标。因此从战略的层面来说, 绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分, 是企业战略实现的重要驱动工具。

2 全员绩效管理的主要做法

2.1 公司绩效管理思路的演变

笔者所在公司的绩效管理思路经历了从重考核到重管理的三年涅槃:2009年的重点是加大考核力度, 深入开展“治庸问责”, 完善绩效考评组织体系, 强化薪酬激励作用, 将激励与约束相结合;2010年的重点是对班组和一线人员跟踪考核, 建立完善绩效考核指标数据库, 通过对员工有记录的管理、绩效化的考核, 提高工作积极性和有效性, 是注重激励、强化执行, 利用对比、利于改进;2011年的重点则是将事前的工作计划转化为可操作的绩效计划, 为工作的过程管理制定科学的量化评价, 为工作的事后考核提供奖罚的科学依据, 是强调态度、责权对等, 形成闭环。

2.2 公司绩效管理原则的演变和完善

与公司的绩效管理思路相对应, 绩效管理的原则也在逐年完善:2009年是以人为本, 实事求是;客观、公正、公平、公开;分级管理, 逐级考核;“责、权、利”相结合;激励与约束相结合。2010年除以上原则外增加了注重激励、强化执行;利用对比、利于改进。2011年又增加了强调态度、责权对等原则。绩效管理原则的变化反映了公司对绩效管理的认识在逐步深入, 管理的各环节也逐步落实。

绩效管理循环是从计划开始, 以反馈结束。能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节——绩效反馈, 作用就是要让员工及时了解自己阶段性工作的成败得失、潜在的问题、可能的解决措施等, 这也是公司所一直倡导的“背对背打分, 面对面点评”的主要目的。

同时, 公司在推行绩效管理过程中也发现了一些问题:一是认为绩效管理就是考核, 就是挑员工的毛病, 简单地把绩效管理等同为奖金分配, 忽略了绩效管理的导向作用。二是过于追求量化指标或结果, 轻视计划制订和过程考核。三是在绩效评价过程中存在主观因素多、评价不客观的现象。

之所以存在以上问题, 其主要根源就是忘记了绩效管理只是奖勤罚懒的工具, 忽视了绩效管理与日常其他管理工具的结合运用, 为考核而考核, 导致绩效管理起不到应有的效果。

2.3 创新管理理念, 实施“三项管理”

针对以上问题, 公司今年开始开发三合一综合管理系统, 通过增强综合计划的基础导向和刚性约束作用, 对工作任务从计划编制、过程落实、考核奖惩三个环节形成互动联络、互为支撑, 以三项管理的深度融合提升管理公司水平, 助推公司年度重点工作的全面完成。

(1) 全过程计划管理模块。突出了过程性, 全过程计划管理遵循“纵向贯通、统筹兼顾”的原则, 包括公司、部门 (单位) 、专业 (班组) 三级计划管理。

编制计划的基本要求是工作全面覆盖、任务描述规范准确;目标指标应具体量化, 便于考核;计划应明确责任部门、主要配合部门 (单位) 、完成时间、重要控制节点、主要措施等。

目前纳入绩效考核的是公司月度重点工作计划, 由部门提出, 报请分管领导审核通过, 由办公室统一汇总, 报请公司主要领导确定, 以公司月度例会材料形式下达。

公司月度重点工作由责任部门负责组织实施, 负责按周对工作的进展情况进行汇报, 完成后由分管领导进行完成质效评价, 作为当月绩效评价依据。

(2) 全员绩效管理模块。实现了与计划管理模块的无缝对接, 优化、完善的重点是在考核评价的项目及其评分标准方面, 减少了绩效评价过程中的主观因素。

考核部门、单位方面的重点是月度计划制定是否周密合理;工作量及完成质效方面考核月度计划及临时工作是否全面完成, 优质高效且有创新;工作是否饱满且高质量完成, 是否有创新或提高。

考核中层正职方面的重点是工作责任心及态度是否积极主动, 竭尽所能完成工作;组织策划是否系统全面、执行力强;是否善于沟通协调。

考核班组员工方面的重点是考核工作态度及责任心、工作量及完成质效, 新增了业务知识及技能提升方面的内容, 表明公司对一线员工岗位成才更加关注。

(3) 全面问责管理模块。作为计划管理和绩效管理的有力支撑, 主要目的是通过对因不履行安全生产责任、不执行公司规章制度, 造成安全生产事故、产生重大安全隐患或者是造成社会不良影响和后果, 或者是一定阶段内绩效评价结果问题突出的责任人采取一定的惩戒措施, 帮助有关部门 (人员) 及时总结经验教训, 便于责任人提高绩效。问责类型包括安全生产问责、绩效考核问责、专业管理问责。

问责管理的原则是实事求是、客观公正、严肃认真、依责论处、惩教结合。问责包括通报批评、警告、严重警告、记过、记大过、降职、撤职、留用察看和解除劳动合同, 以及待岗、降岗和经济问责等多种形式。

3 公司“三合一”管理专业流程

全过程计划管理流程:班组长负责录入本班组的下月工作计划, 明确每项工作的具体责任人和完成期限, 提交本单位负责人审核通过。各部门 (单位) 负责人录入本部门 (单位) 下月工作计划由分管领导进行审核。审核通过后提交公司经理新增删改后核准确定下月公司级、部门 (单位) 级工作计划。计划实施过程中每周由计划管理部门 (办公室) 进行过程跟踪并通报完成进度。月末各部门 (单位、班组) 对计划完成情况进行总结, 上级管理部门进行质效点评。结果通报后转入绩效管理流程, 出现管理责任的转入问责流程。

全员绩效管理流程:部门 (单位) 考核。根据部门 (单位) 计划完成质效由分管领导考核部门 (单位) , 单位负责人考核所属班组。专业部门考核专项指标完成情况。公司主要负责人审核填写意见。人资部汇总评定等级, 公示反馈。

员工考核。员工撰写当月工作小结。公司领导考核中层正职, 分管领导与中层正职共同考核中层副职, 中层正职考核所辖管理人员。人资部汇总评定等级, 公示反馈, 参考部门等级兑现薪酬。部门全年累计考核等级不达标问责部门负责人, 员工累计考核等级不达标问责当事人。

全面问责管理流程:公示领导、人资部等相关部门根据各自管理权限发起问责。被问责人提出申诉意见。问责发起人填写处理意见及改进措施。反馈被问责人。通报结果并实施。

4 公司绩效管理的评估与改进

绩效管理是企业的核心管理工具之一, 企业要想提升管理水平, 必须找到自己适用的绩效管理模式, 而且必须能跟其他管理工具进行有效结合。随着企业的发展, 绩效管理的理念和手段也要随之调整, 要因时因地制宜, 才能确保企业发展的新鲜活力。

通过推行全过程计划管理, 为绩效管理明确了评价依据, 丰富了绩效考核的内涵;通过增加班组级考核, 提高了员工参与度;在绩效管理方面则是突出了绩效结果的分析、反馈环节, 使员工能够及时了解工作的得失。全过程计划模块和全面问责模块在各级计划的衔接调整、业务指标打分等方面简化和完善、逐步改进, 更适合公司发展。

只有目标指引而没有船, 不会游泳的人是无论如何也过不了河的。绩效管理最为核心的技术不是制度设计, 而是绩效改进的方法。如果员工不掌握这些方法, 绩效的提升就会十分分有限, 此时不断提高指标值, 只会给大家带来无尽的压力。