供应商管理体系的建立

供应商管理体系的建立（精选十篇）

供应商管理体系的建立 篇1

当前, 世界经济一体化以及市场国际化的前进模式, 将会转变以往以商品与制造单位的销售思想以及形式, 进而转变为根据客户的需要为核心的现代化销售思想以及方式, 达到顾客的需求。这一现象, 现代企业深刻的认识到, 要在激烈的竞争之中占有一席之地, 与供货商创建战略合作伙伴关系是必然。单位要和供货商紧密协作, 对供货商开展有用的管制, 进而创建一个合理的管制系统。

1 正确选择供应商

1.1 供应商管理目标的确立

供货商管制宗旨是挑选供货商的根据。供货商管制宗旨是要按照单位的实际状况确定, 主要有制造生产的目标、品质保证等。制造作业上的宗旨大多需要供货商要一直进行完善作业, 和单位一起为减少成本、达到客户满意度为目标奋斗。品质保证方面的宗旨就需要对供货商商品的品质提出确切的标准。宗旨明确之后, 可以按照宗旨需要对供货商开展准确的抉择。

1.2 供应商选择方法的合理运用

选择合作伙伴的方式有很多, 主要要按照供货、需求企业的规模、供货规模、对供货商的熟悉程度、对物料供应的时间要求等进行确定。现在经常使用的方式有:

(1) 直观判断法:根据征询和调查所得的资料对供应商进行分析、对比、评价的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务价格等的了解程度提出合作伙伴名单, 然后召开有关领导参加的评审会进行评审以确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定, 或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。

(2) 招标法:对于用量大而竞争又十分激烈的物资, 一时难以用直观法判断哪个供应商的优劣, 这时可以采用招标法来确定。由企业提出招标条件, 由供应商进行竞标, 然后由企业决标, 与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标法可以从更大的范围选择合作伙伴。

(3) 协商选择法:对供应商较多而供需相对平衡的物资, 可以采用协商的办法选择合作伙伴。即由企业从供应商中选出条件较好的若干个供应商, 再分别同他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等方面进行协商, 在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法对于竞标单位少、竞争程度小、订购物资的规格和技术复杂或国有企业时, 协商法比招标法更为适用些。

(4) 采购成本分析法:对质量和交货期都能满足要求的供应商, 可以通过计算机分析各个供应商的采购成本, 选择较低的供应商做为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。企业可以根据自己的实际情况, 选择适合自己的合作伙伴选择方法, 也可以对不同种类的供应商采用不同的选择方法。

2 重点管理方法的应用

对于一个大型企业, 供应商成百上千, 必须分清主次, 对供应商进行重点管理, 这样有利于节约企业的人力、物力。

这里首先要用ABC分类方法对供应商进行分类。ABC分类方法的应用很广泛, 它把事物区分出主次, 并有针对性集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理, 亦可正确地运用ABC分类方法, 对于关键的少数供应商进行重点管理。

按照下面的比例, 对供货单位开展ABC的区分。A类供货单位占整体供货单位的百分之十, 不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之六十到百分之七十;B类供货单位占整体供货单位的百分之二十, 其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之二十;C类供货单位占整体供应单位的百分之六十到百分之七十, 不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之十到百分之二十。A类供货单位为单位供应了主要的物料, 同时数量不多, 对其开展关键管制是减少购买成本是主要办法。所以要投入最多的精力, 开展关键管制。B、C类供货单位, 因为他们所供应的物料所占比重不多, 单位数量庞大, 就可以少投入精力进行管制, 只是作为一般管制, 不是关键管制的对象。ABC类进行分别的管制, 减少了工作任务, 增强了管制, 提升了功效, 是一种合理的、适用的供货单位管制方式。

3 建立科学的供应商业绩评估体系, 保持供应商之间适度竞争, 优胜劣汰

供货商功绩评价系统由评价机构与评价实质构成。评价机构需要有了解掌握供货商状况的相关机构的专门工作人员构成。评价机构工作者要划分清楚各自的职责, 日常中要把供货商供货以往的数据搜集、规整出来, 同时要确保数据资料的真实, 按照评估需求对供货商开展全面的评估。评估实质主要包含品质、价格、供货时间、合同实现率、措施功能等, 单位能够按照这些目标对单位的重要性予以相应的权利, 全面开展审核。对供货商功绩开展评价使用打分方式较为准确、合理。分值的划分可以根据单位的实际状况制定, 也能够对于供货的不一样类型划分出不一样的规范。例如:对品质需求较高的货物, 可以把品质分值定在五十分, 价格是二十, 交货时间十分, 措施性能二十;对价格高、库存不大的供货, 划分五十分到交货时间, 品质二十分, 价格二十分, 合同实现率十分。不过针对一种类型的供货商要采取一样的评估规范, 这样对供货商来说才是公平公正的。针对供货商的抉择, 不仅可以选择一家, 也能够选择多加, 这要按照单位实际面对的真实情况来选择。一家供货商进行供货很好管制, 提货量大还能享受大的折扣, 不过不太好掌握市场的变动情况, 可能会有缺货的现象出现。假如条件允许的情况下, 选购一种商品, 可以选择二到三家供货商进行供应, 这样不仅能够进行比较, 还能够推动供货商之间的竞争, 还能够确保货源持续不断。也能够分时段, 先选择几家一起进行供货, 之后再从中选择最优的供货商, 然后再选择多加供货商, 再确定一家, 轮流替换, 开展科学的选择, 对比和淘汰, 进而为单位选择最佳的供货商。

4 建立企业与供应商密切合作、互荣互利的关系

在企业的采购供应工作中, 降低采购供应成本是非常必要的。但是, 如果过分强调节约成本, 也会给企业利益带来不良的影响。不成熟的企业采购部门会将其目标仅仅限定于节约成本, 并由此为公司利润率做出贡献。这种观念和做法在采购供应实践工作中, 会导致出现错误的采购方式, 如迫使供应商不断降价, 甚至为了获得最低价不惜频繁更换供应商。这样做的结果将最终导致: (1) 所采购的货物质量过分低劣; (2) 不可避免地延迟交货; (3) 供应商根本不能完成工作。

这样, 减少购买供应成本的目的, 最后还是会对单位的收益造成不良的影响, 保障不了制造创建的需求, 导致单位损失严重。购买组织不适当的购买活动, 不但不能对单位的利润带来好的影响, 反而可能会使单位深陷困境, 因此, 购买组织假如只是单纯的追求低购买成本, 可能还会支付高昂的成本。因此, 不管是在买方抑或卖方市场, 都必须和供货商创建相互优惠相互合作的关系, 必须要确保双方利润, 才能够确保自身的利润。

摘要：供货商管制作业的优劣直接影响着企业的兴衰。要对供货商展有用的管制, 就必须选取正确的供货商, 使用好的管制方式, 创建合理的供货商功绩评价制度, 维持和供货商之间恰当的竞争, 适者生存, 创建单位和供货商之间紧密的合作、共同获益, 进而创建个合理的供货商管制系统。

关键词：供应商,管理,选择,评估,体系

参考文献

合格供应商档案的建立及管理程序 篇2

一目的可以更加有效的对供应商实行管理，提高工作效率。

二内容

1档案基础知识

档案：机关、组织和个人在社会中形成的，作为历史记录保存起来以备查考的文字、图像、声音及其它各种方式载体的文件。

2供应商档案建立的必要性

其必要性主要体现在对质量保证方面，能够更好、更全面、更快捷地认识供应商概况，纵向追踪供应商质量变化，易于横向对比同类供应商的优劣。3供应商档案的建立

3.1 采购部负责确定供应商档案的内容：营业执照、生产许可证、卫生许可证、印刷许可证和税务登记证等。

3.2 对供应商进行分类与编号,分类的方法一般可按商品来划分,常用的编码一

般为四位数,前一位为商品类别码,后三位为厂商类别码。

3.3 建立分门别类的供应商基本资料档案。

3.4 档案建立的具体要求：

(1)供应商基本情况：供应商代码、供应商名称、供应商地址、开户银行、开户

账号、税号、组织机构代码证、联系人、电话、传真和手机等。

(2)资料类：营业执照/执照到期日期、生产许可证/许可证到期日期、质量体系

证书/证书到期日期、QS认证/QS认证到期日期/、产品标识/行业检测报告及有效期、企业简介、配套主机情况、供应商基本情况调查表等。

(3)合同类：供应商质量保证承诺书、合同及合同编号等。

(4)产品类：物料编码/产品名称/含量规格/价格/企业行业标准/产品执行标准

等。

(5)流程类：样品小批鉴定表/供应商评价记录。

(6)一般文件：往来传真等。

4建立档案的注意事项：

4.1 具有详细的联系地址，EMAIL，网址。

4.2 合理的供应商名称，要求是供应商注册或是登记所使用的名称，不能简单称

呼。

4.3 供应商名称必须是全称，如公司名称，不能只叫“ 农科”，正确合法的叫法

应该是“晋中市 农业科技开有限公司”。

4.4 详细的联系人资料，联系人须用全名，不能只写某某兄等日常生活性称呼。

4.5 供应商的电话除包含其公司的前台电话外，还须有其业务联系人的常用电话

和商用传真等。

4.6 联系电话应尽可能收录该供应商业务主管级以上的联系资料，以便处理重大

问题时联系用。

4.7 档案应含有供应商的经营范围，应该具体详细供应商的产品类型，档次，销

售渠道等。

4.8 档案应尽可能备注供应商相关的历史资料，含税状况等。

5供应商档案管理要求

5.1 对有经常业务往来或偶发次数较多的供应商，应及时将资料记录到相关的软

件或资料中，记录的要求按供应商详细资料表，为方便采购业务的操作，供应商的简称要求是供应商全称的简单称呼。

5.2 供应商合作各项要求都符合公司发展要求的，且通过审核的供应商，应备注

“资料已审核”字样。

5.3 对于已开发过的供应商和可潜在开发的供应商分别以文档的形式保存于电

脑，方便需要时用或进行开发以备用。

5.4 若供应商的联系方式，地址发生变更，采购员应该及时将相关资料更新保存。

5.5 对符合公司发要求的已审核供应商，应该及时录入合格供应商资料表。

5.6 对于终止合作的供应商资料根据实际情况判定是否可再次起用，并做相关的备注说明。

5.7 档案的机密性

(1)供应商档案资料严禁非采购部门人员未经采购部经理许可的情况下翻阅。

(2)存于电脑上的供应商资料文档应当设置相应安全码。

(3)采购人员应该做好相关资料的机密性，不能将供应商相关信息随意透露给其

他部门，更不可将相关信息透露给供应他供应商或是公司客户。

5.8 档案定存放及整理频率

(1)纸质类档案应按照规定的位置存放，电子类档案应当标题明确（如标明供应

商名称或供应原材料名称），以确保可快速检索到。

供应商管理体系的建立 篇3

关键词：高校;餐饮公司;供应商;管理体系

高校餐饮公司建立良好的供应商管理体系，对于降低餐饮价格、提高供应商的服务质量有很大的促进作用。

1 构建供应商选择与绩效评价体系

1.1 加强对供应商的选择和管理。第一，供应商对高校的餐饮服务起到重要作用，在选择供应商时应在相互信任的基础上共担风险、共享信息，由双方为着共同的、明确的目标而建立一种长期的、互相依赖的合作关系。这种关系的建立必须首先得到采购部门领导甚至餐饮中心总经理的重视和支持，其次分析高校餐饮所面临的内部环境和外部环境。根据市场调研的结果，确定是否有合作的必要与可能，并最终选择有合作价值的供应商进行合作。对高校餐饮行业而言，供应商不是固定不变的。因此，不能仅将目光局限在当前的供应商上，还应关注各个潜在的供应商，对供应商的现状及发展前景作出一个科学的判断。第二，要组建一支健全的供应商选择团队，不能由一个人或几个人拍脑袋决定供应商。餐饮服务公司供应商管理委员会成员应从校督查办、校财务处、校餐饮公司采购部与计划部、餐厅等有关部门抽调，并按照现代管理理念工作。团队负责专项任务，就是帮助学校餐饮公司做好供应商选择工作。这项工作一旦完成就可以暂时性地解散，等需要时再次集结。这样可以有效防止人员冗余，避免不必要的额外成本。供应商选择团队可对供应商考察、评估、设定评审项目的权数，每年七月初召开供应商大会，根据市场调研和数据采集，通过汇总评定筛选合格者录入《餐饮服务公司合格供应商名册》，经供应商管理委员会商讨后最终选择最优的供应商进行合作。

1.2 加强对供应商的评价和评估。对供应商进行评价，不光是在选择供应商时需要进行，在对选定的供应商进行日常管理时也必须实施，供应商的评价，必须建立一套科学有效的供应商评价体系，用以服务于具体的供应商评价工作。对供应商的评估一般主要有以下几个评价准则：质量、交货情况、历史效益、用户满意度、生产能力、价格、技术能力、财务状况等。在构建供应链的过程中，内外部环境是在不断变化的，也就是说供应商的评价准则和标准是需要随着环境和条件的变化不断调整的。

1.3 加强供应基地的扶植、培养和建设。对于学校来说，一些大宗物资采购，如米、面、食油、当日菜、肉类、鸡蛋、豆制品等的供应，可以利用自身的优势，扶植、培养、建设一批供应基地，包括生产基地和加工基地。还可以与学校周边的农民或养殖户签订供销合同，可采取合资、合作、联营、自营等做法，建立长期合作关系。提高供应链的稳定性，提高市场竞争力和抗风险力。

2 供应商管理与控制

2.1 对供应商进行绩效考核。供应商绩效考核是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。目的是了解供应商的表现、促进供应商的供应水平提升，确保供应商供应的质量。供应商绩效考核需要设定考核准则、标准，该标准是建立在和供应商充分沟通基础上的。供应商知道会被定期考核后，会自觉改善自身绩效提高供应质量。高校餐饮服务公司应该在考核的基础上淘汰不合格者，减少供应商的总数目，开发有潜力的新供应商，扶持优秀的供应商。对业绩优秀的供应商在校报及广播、集团月刊上公示，向集团公司下属其他子公司推介。利用高校资源对供应商及其员工提供培训。根据实际情况，对绩效优秀供应商可以实行签订长期合同、提高采购份额、产品免检等优惠政策。

2.2 供应商的区分管理。对于现有供应商可运用ABC法对供应商队伍分等级进行管理，为实施供应链联盟采购打下基础。餐饮服务公司以现有供应商及交易金额情况为例对供应商进行分类，把供应商按采购金额从大到小的顺序排列，计算出累计使用金额与累计百分数，把供应商分为最重要A、次重要B、不重要C三类。制成统计表。

餐饮服务公司原有的供应商，因为未细分，而是一刀切的方式，既不利于公司对供应商队伍的管理，也增加了采购部门的工作难度及采购成本。经过对供应商分析归类，采购人员应对年采购额大的A类供应商进行优先重点管理，尤其是对A类供应商的质量水平、价格水平、交货能力、增值服务要重点关注，对于日常消耗量小的，占用资金少的，对成本影响小的供应商投注的精力可减少。另外，采购部可根据供应商采购比例的分类，优选3-6家供应商名单以备选用和补充，对不合要求的供应商予以淘汰。

2.3 选择适当供应商建立战略合作伙伴关系。餐饮服务公司采购初期非常重视降低采购价格，但这也意味着压缩供应商的利润空间。供应商以次充好数量短缺现象时有发生，导致学生满意度下降，抱怨投诉增加，餐饮公司自身的发展也受到影响。采购管理的贡献并不是采购价格节约，更重要的是它能使供需双方建立合作双赢的战略合作伙伴关系。学院餐饮服务公司对用ABC法统计出的A类供应商实施有效管理，同建良好同盟关系，双方必须尽心尽力。所以选择的供应商一般不大于总数的百分之三十。可以针对一些较重要的项目，如已合作多年的粮油供应商，蔬菜基地供应商等，使餐饮服务公司得到稳定的物资供应和灵活的市场信息。

2.4 保持供应商之间适度竞争。按现代采购理念，特别是先进采购模式的实施，一般采购商会缩减供应商的数量，以更有效的实现双赢。但供应商的数量少会使供应商的危机感减少、弱化竞争思想，久而久之，会导致供应质量的下降。所以对于餐饮服务公司采购来说，坚持实施供应商动态的选择和淘汰机制，每一项目都要尽量保持2-3家供应商，这样供应商的数量并不是很多，但同时又存在适度竞争，利于学校餐饮采购保持价格与质量优势，也使供应商的质量不至于下降。

当然，高校餐饮公司如何建立良好的供应商管理体系本文的研究仅限于表面，还需要在理论和实践中更进一步地探讨。

参考文献：

[1]党康林.ABC在高校餐饮采购成本控制中的应用[J].物流科技，2006

（10）：132-134.

[2]梁可志.高校餐饮采购管理与成本的探讨[J].高校后勤研究，2012（1）：132-134.

[3]来汉樵，来源.论高校餐飲成本的分析与控制[J].现代商贸工业，2012（4）：176-176.

论生产企业供应商管理体系的建立 篇4

对供应商实行严格的准入制度, 在供应的源头环节进行有效的“事前控制”, 是防止不合格的供应商进入建设企业资源市场的一道“防火墙”。在评价潜在供应商时, 最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等方面进行现场评审和综合分析评价。在实际操作过程中, 企业物资采购中心应重点做好以下几方面的工作: (1) 市场分析研究。 (2) 建立信息渠道。通过各种公开信息和公开渠道获得潜在供应商的联系方式。 (3) 初步筛选潜在供应商。对重要的潜在供应商进行实地考察。 (4) 试订货。使用试订货法能全面测试潜在供应商的综合能力。

2建立供应商选择评估制度

供应商选择评估制度主要用于评价供应商网络中的相应成员, 从中选择优秀的供应商进行交易, 实施有效的事中控制。主要涉及评价和选择的方法、交易前的择优策略和交易过程中的管理三方面的问题。

(1) 评价和选择供应商的基本方法。

关于评价和选择的方法, 主要分为定性和定量两大类。在实际操作中, 应在初步定性分析研究的基础上, 利用定量的方法评价和选择供应商。定性的方法主要有:直观判断法、招标选择法、协商选择法。定量的方法主要有:采购成本比较法、线性权重法、层次分析法。

(2) 交易前择优选择供应商策略。

在采购过程中, 可以结合短期和长期目标, 以及定性和定量分析方法从供应商网络中择优选择供应商进行交易。对于不同类型的供应商有着不同的评估标准, 并采取相应的策略。①按照物资类型。如果采购物资技术含量较高, 那么在评价和选择供应商时, 质量、服务因素权重大, 而价格权重较小;而对于一般大宗商品在质量一定时, 价格权重较大。②按照供应商类型。对于制造供应商, 要考察质量、成本/价格、时间 (生产周期、交货期、新产品开发周期) 、柔性/快速应变和服务等综合竞争力;对于流通商, 则要全面考察其物资供应资源、物流服务综合能力。③按照市场供求关系。如果需要的物资是供小于求的紧俏物资或不可再生资源, 不及时购买就会买不到, 影响企业的正常生产经营。因此, 在选择评价供应商时, 质量的权重适当放小, 否则采购不到, 会因小失大;如果需要的物资是供大于求的大宗物资, 因为是买方市场, 采购时可选择的余地大, 要货比多家, 在选择评价供应商时可以将质量、价格的权重适当放大;如果需要的物资是供求平衡的平稳产品, 评价选择供应商时, 质量因素是主要的, 其次才是价格因素。

根据上述划分, 注意采取以下几方面的策略:①规避风险策略。在采购过程中, 应遵循“70-30法则” (AB角或ABC角) , 即将70%业务量托付给主要的供应商, 30%的需求量交给第二个 (B角或B、C角) 供应商。如果前者表现不佳, 则由后者取代。②半数采购策略。在具体的选择过程中需要遵循半数比例原则, 即购买数量一般不超过供应商产能的50%, 以提高供应商适应环境和在市场中的生存能力。③独家采购与多元采购的灵活运用策略。并不是任何时候都适合采取独家采购策略, 只有在如下情况下单一供应商才是合理的:数量越多总成本越低;质量稳定而且可持续提高;采购企业对供应商具有决定性影响;可使商品的采购、业务流程、迅速配送以及检查工作成本更低;大大降低运输费用;特殊加工业务;可以减少整个系统库存量;可以分摊风险;需要更可靠的、更短的前置时间;市场时间非常紧迫。而多元供应商则适合于:资源匮乏;保持竞争力并且提供后备供应商;满足需求量的要求;避免供应商惰性和自满;技术方法不明确。④交易过程中的管理。在与供应商签订合同进入正式运作期间, 通常采取日常业绩跟踪和阶段性评估方法全面考核供应商运作过程, 有采取QCTS加权标准和区别对待原则。

3建立供应商动态考评制度

3.1供应商考评的主要指标

根据调查研究结果, 影响供应商选择的主要原因可以归纳为5类:财务和经济稳定性、质量、交付、价格和客户服务。因此, 建立的供应商评价指标体系具有财务和经济稳定性、质量、交付、价格和客户服务5大类指标。除“财务和经济稳定性”外, 其余4大类指标又进一步细分为17个分项指标。在实际评估中, “财务和经济稳定性”指标作为是否参与考核的基本指标, 不列入具体的考评体系。原因是, 一旦该供应商财务和经济稳定性很差, 陷于财务危机或经营陷于崩溃, 公司将中止与该供应商的合作, 不再进行其他指标考核。在具体的考核过程中, 应由采购、质量、技术、生产等部门组成的采购专家团队, 分别代表不同部门评价与本部门业务相关的指标。

3.2考评方式

供应商管理体系的建立 篇5

近年来，随着我省“320”工程进展速度加快，各地电子警察、高清卡口等项目相继开建，向江阴等苏南经济基础雄厚的城市已进入全面应用阶段。因为市场需求较大，各地大小电子监控供应厂商如雨后春笋般出现，为确保建设质量，省厅通过前期招标、比选，确定了一些单位，但是这些单位的技术力量、售后服务如何需要时间的进一步检验。

点子内容： 建立省内联网的电子监控供应商和建设商联网评价系统，由各地公安部门对负责本地监控建设的厂商进行打分，包括产品应用效果分、技术保障分、售后响应时间、后期开发支撑等各个方面，并对建设中出现的问题通过系统与兄弟单位分享，避免走弯路、节约建设成本，最重要的是为今后新的监控设施的招标选择提供可以信赖的参考依据。对于各地反响均较差的厂商，应当列入黑名单，共同抵制。

推广价值：

1、确保产品质量保持领先

2、保障售后服务到位

供应商合作伙伴关系的建立及维护 篇6

关键词：供应商；合作伙伴关系；建立；维护

一个企业要想取得更好的发展，尤其是面临着当前激烈的市场竞争，企业必须要尽可能地降低其生产成本，提高其生产效率，如果企业采取自产自销的方式进行经营，其生产效率必然受到严重的影响，所以当前许多的企业都开始对外部资源加以利用，通过与其它企业建立起供应商合作伙伴关系，通过经销商来对自己的产品进行销售，从而使得自己可以更加专注于产品的开发和生产管理。因此供应商合作伙伴关系的建立在当前就显得尤为重要，同时，在建立起供应商合作伙伴关系之后，为了能够更加长久地与合作伙伴进行合作，还必须要注重对于合作伙伴关系的维护。

一、供应商合作伙伴关系概述

（一）供应商关系管理

所谓的供应商关系管理，实质上是一种全新的管理思想和经营理念，这种理论是基于供应链管理理论而言的，它的目的就在于对企业与供应商之间的关系进行管理，而管理的主要内容就是对企业与供应商之间的关系进行建立和维护。这种全新的管理机制能够将供应双方的资源优势进行有效的整合，从而可以使得产品的市场可以得到进一步的扩大，使得双方企业实现双赢。供应商关系管理对于企业的发展有着非常重要的意义，所以当前的企业应该对供应商关系管理引起足够的重视。

（二）供应商合作伙伴关系

供应商合作伙伴关系的建立就是指的选择供应商并且同供应商建立起合作的关系，供应商合作伙伴关系的建立往往需要企业之间进行相互信赖和分享，这种关系往往不是一种短时间的关系，而是应该长期加以维持的关系。供应商合作伙伴关系最早是产生于日本的汽车工业，但是它的真正发展是在二十世纪九十年代的美国及欧洲，美国与欧洲的许多企业十分重视这种关系，并且积极地对其展开了研究，而供应商合作伙伴关系的发展也标志着供应商管理进入了一个全新的阶段，即战略合作伙伴关系阶段。

二、供应商合作伙伴关系建立与维护策略探析

要想有效建立起供应商合作伙伴关系，并不是一件简单的事情，这种关系的建立往往受到诸多因素的影响，但是在当前激烈的市场竞争压力下，许多的企业又不得不选择以这种方式来提高自身的竞争力，从而赢得更多的市场份额，使得企业获得更好的发展。因此，要建立起长期的供应商合作伙伴关系并且对其加以有效的维护，必须要从以下几个方面加以考虑。

（一）重视高级管理层的承诺

要想赢得其它企业的信任并且建立起良好的供应商合作伙伴关系，企业的管理层必须要重视其承诺，当前市场竞争异常激烈，无论是客户还是企业，在对合作对象进行选择的时候，往往都十分重视其信誉，而作为企业的高层管理者，其一言一行往往就代表着整个企业，所以企业的高层管理者必须要承诺向合作企业提供必要的信息，从而使得企业之间的信息能够处于相对平衡的状态，进而建立起有效的供应商合作伙伴关系。

（二）供应商选择技巧

供应商合作伙伴关系的建立是一个十分复杂过程，所以在对供应商进行选择的时候，一定要谨慎细致，因为如果对于供应商的选择出现任何失误，都会给自身企业带来不必要的损失。如果要进行供应商转换，首先需要再一次进行供应商的选择，其次，供应商转换的成本也非常高，所以在选择供应商的时候一定要注意一些选择技巧。在进行供应商选择的时候，供应商的绩效往往是一个非常重要的因素，但是如果利用传统的方式来对供应商的绩效加以考核，往往十分费时费力，所以可以充分地利用绩效管理系统来对供应商的绩效进行评估，从而大大地节省了选择供应商的时间。此外，在选择供应商之前，还必须要提前对其进行深入的考察。

（三）信息分享的重要性

供应商合作伙伴关系的建立往往来之不易，所以在建立起了供应商合作伙伴关系之后，还必须要对其进行有效的维护，如果不积极地对这种关系加以有效的维护，十分容易导致合作关系的破裂，最终给双方带来严重的损失。在进行合作关系的维护时，信息分享是非常重要的，因为合作的双方都需要对方的信息来制定自己的战略计划，如果不能够对于自己所掌握的信息进行分享，将会影响到合作方企业的战略制定，进而使得自己也受到影响。所以说在维护供应商合作伙伴关系的过程中，一定要积极地与合作方进行交流和沟通，做好信息的分享工作，从而加深对彼此的信任，使得供应商合作伙伴关系能够得以长期的维持。

（四）人员变动时的供应商关系维护

人员变动是每一个企业都会面临的问题，但是对于已经建立起了供应商合作伙伴关系的双方来说，人员变动往往会带来更为严重的后果，所以说企业必须要重视在人员发生变动时对于合作关系的维护，才能够使得双方的合作关系得以有效的维持。为此，在人员发生变动之前，企业之间应该加强交流与沟通，让对方企业了解到自己的人事状况，然后认真听取对方的建议。此外，在进行了人事调整之后，还必须要保持企业的连续性，使得企业的正常运作不受到人员变动的影响。这样才能够有效地对供应商合作伙伴关系加以维护。

参考文献：

[1]赵蓓.供应商战略合作伙伴关系探析[J].企业技术开发（下半月），2015，（12）：118-119.

[2]刘欣欣.浅谈战略合作伙伴关系下供应商的管理[J].科技成果管理与研究，2015，（1）：57-59.

供应商管理体系的建立 篇7

供应商管理库存:VMI (Vendor Managed Inventory) , 它是一种在供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式零售商管理库存:RMI (Retailer Managed Inventory) 完全相反, VMI是在追求供应商和分销商共同利益的基础上, 由各方当事人签定协议, 把供应链各环节的库存主要集中在供应商, 由其承担主要的管理库存职能的一种合作性策略。采取这种模式, 供应商由销售资料得到消费需求信息, 可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求[1]。这种库存管理方式打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想, 能节省整个供应链的库存成本。

VMI是一种很好的供应链库存管理策略, 它能够突破传统的条块分割的管理模式, 以系统的、集成的管理思想进行库存管理, 使整个供应链系统能够获得同步化的运作, 降低供需双方的库存成本。目前, 国内外许多企业实施VMI, 如沃尔玛在20世纪80年代中后期就开始采用VMI的管理方式, 不但大大降低了自己的库存, 而且也降低了供应商的库存, 整体上提高了市场响应能力[2]。宝洁、家乐福、海尔、戴尔等也都是成功实施VMI的实例。

2 VMI的实施

为了降低库存成本, 整合供应链资源, 越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式———供应商管理库存 (VMI) [3], 很多企业长期以来饱受“牛鞭效应”的制约, 即信息流从最终客户端向原始供应商端传递时, 无法有效地实现信息的共享, 导致了需求信息出现越来越大的波动。将处于上游的供应商比作梢部, 下游的用户比作根部, 那么一旦根部稍微变动, 传递到末梢端就会出现很大的波动, 信息的传递失真率变高。为了降低成本, 抑制“牛鞭效应”, 很多企业通过供应商管理模式实现企业间的联盟。

供应商和批发商根据自身企业的战略目标, 在达成协议的基础上实施VMI, 具体的实施步骤如下:

2.1 掌握用户需求信息

供应商要有效地管理销售库存, 必须能够获得用户的相关信息, 来帮助供应商灵活应对市场的变化。沃尔玛非常注重对顾客需求的管理, 让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标。在沃尔玛, 每周都进行顾客期望和反映的调查, 管理人员根据电脑信息系统收集的信息, 以及通过直接调查收集到的顾客平时购买的商品品牌和商品数量, 即时更新商品的组合, 组织采购, 改进商品陈列摆放, 营造舒适的购物环境, 使顾客在沃尔玛超市能买到中意的商品, 又享受到购物的乐趣。

2.2 建立物流网络管理系统

实施供应商管理库存模式需要先进的设备技术的支持, 需要建立信息网络, 以及一些IT技术的准备, 比如:电子数据交换 (EDI) 系统 (可以把订货交货和票据处理各个业务功能集成在供应商这里) 、自动销售点信息系统 (POS) 、条形码技术、基于Internet/Intranet的信息系统以及连续补给程序等, 通过这些沟通平台, 双方可以实现库存、订单等信息的共享与快速传递。目前许多企业已经开始采用ERP、条码技术和POS, 这些均是完善物流网络管理的措施, 以此保证产品需求信息和物流畅通。

沃尔玛发展到今天, 有效的物流配送网络系统是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。整个公司销售8万种商品, 年销售额1300多亿美元, 其85%的商品由物流配送中心供应, 而其竞争对手只有大约50-65%的商品采用集中配送方式。沃尔玛的配送早已实现了自动化, 如图1所示。

2.3 建立供应商与零售商合作框架协议

供应商和分销商通过协商一致, 建立供应商与零售商商合作框架协议, 是VMI系统实施的关键。通过合作协议, 采取积极响应的态度, 能够最大限度提高运作效率。

典型的例子是沃尔玛与宝洁 (P&G) 协作关系的建立。20世纪80年代中期以来, 沃尔玛与宝洁就建立了全新的供应商和零售商关系达成了协议, 双方建立电脑互联网共享信息, 即沃尔玛将其配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据, 通过跨企业的计算机网络, 直接传递给宝洁公司。然后由宝洁根据产品的销售动态, 调整生产和销售计划, 在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心, 大幅提高了经营效率。宝洁公司与沃尔玛的合作即“持续补货系统”是“供应商管理库存”的雏形, 实现了双赢。同时, 他们合作形成的C (Colaboration合作) 、P (Planning规划) 、F (Forcasting预测) 和R (Replenishment补充) 等4个理念, 也演变成供应链管理的标准。CPFR流程从双方共同制定的商业计划开始, 到市场推广、销售预测、订单预测, 再到最后对市场活动的评估总结, 构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存数量都大大降低, 沃尔玛销售宝洁产品的利润增长了48%、存货接近于“零”, 而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

3 VMI的应用分析

在供应链管理系统中, VMI将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题, 使用户库存为零, 也使供应商在竞争下获得市场份额, 实现双赢。我国大部分企业对于VMI的应用还处于观望或初期实施阶段, 企业借鉴成功实施VMI的实例, 在实施中不断改进, 使得合作的双方都能够受益。实施VMI, 可以达到供应商和分销商的“双赢”, 提高库存周转率, 降低库存成本, 消灭冰山现象, 实现供应链的整体优化。具体表现在:

3.1 VMI应用现状与机遇

对于我国本土企业来说, 正在实施VMI管理的大多是那些发展迅速的大型企业, 如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理, 已经取得了良好的效果, 大大降低了企业的原材料成本库存, 降低供应商管理成本, 提高企业核心竞争能力。同时, 海尔、华为、美的等一些企业也在采用VMI管理。据估计, 在美国, 通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车, 平均价格是18500美元, 推销商维持60天的库存, 库存费是车价值的22%, 一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采取地区分销中心, 就大大减轻了库存浪费的问题。目前, 我国发展VMI有着很好的优势:

3.1.1 多数企业意识到自身物流发展的重要性, 为VMI的发展创造环境。目前国内的大型家电制造企业如:海尔、联想、长虹等在近几年都在努力实施VMI库存管理策略, 并且都取得了显著的效果。其中海尔通过借鉴国际上先进的VMI运作模式, 现已步入正轨。随着海尔流程与组织的再造, 海尔实施VMI成为了海尔原材料供应链中最重要的一个环节。

3.1.2 全球信息技术的迅速发展, 尤其是管理软件日新月异, 如ERP、DRP、MRP、CRM等信息软件都能很好的为VMI管理服务。

3.2 VMI应用面临的问题

3.2.1 信任体系不健全

在实际的市场经济中, 许多企业过分看重自身的利益, 把整条供应链上的几个成员看成是对手, 用户首当其冲成为其谋取利益的主要对象, 供应商则是其第二个目标。他们之间合作意识淡薄, 没有“双赢”观念, 各自都想从对方手中获取利益, 显然违背了供应链管理的思想。

3.2.2 企业管理水平低

我国企业普遍存在管理水平低, 缺乏管理制度的问题。造成我国企业管理水平低的原因很多, 除了企业本身缺少相应地人才和体制外, 国内市场的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制和国家领导人不重视引进管理方法也是有着严重影响的。

3.2.3 实施VMI的投资高

对于想要推行VMI管理的我国企业来说, 必须建立一个有效的信息系统。搭建一个完善的信息系统, 必须有良好的技术来支撑, 而这需要花费很高的资金。在我国, 由于企业设施设备老旧, 专业技术人员缺乏和资金短缺等问题, 要真正独立建设一个信息系统困难重重。目前能做到的也只有联想、华为、盛辉、海尔等大型企业。

3.3 VMI应用的对策建议

3.3.1 正确选择合作伙伴, 规范企业信任体系

供应链管理的目标有三个:提高用户的满意度、降低库存成本和企业整体“流程品质”最优化。这就要求供应链各个成员加强合作, 信息共享, 共担分险、共享收益, 实现“双赢”的效果。采用VMI的情况下, 销售商就会让渡自身的库存决策权, 与供应商建立企业战略联盟。这种战略联盟的建立基础是正确选择合作伙伴, 而这就要求双方需要树立现代供应链管理理念, 相互信任与信息透明化是很重要的, 只有较好地合作才能长期共存。而要实现信息共享与协调需要合理的过程分析, 我们可以将其视为如下方式:

其次, 通过采用VMI管理策略, 可以满足供应商的下游企业降低企业成本和提高储存服务质量的个性化需要, 并增强供应链的持续改进能力。同时, 销售商可以把自己不熟悉的库存管理风险交由供应商来解决, 共同承担风险。

3.3.2 提高企业管理水平, 相关政策配套

从政府角度来说, 政府机关要顺应时代发展的需要, 在经济全球化的大环境下, 不断开拓思路, 制订相关配套政策的管理规章制度, 以规范我国企业的管理体制, 同时提高我国企业的整体素质和应对风险的能力。从企业自身来说, 要大力贯彻“走出去, 引进来”的思想。在有条件的情况下, 可以选送优秀的人才去国外深造, 学习先进的管理方法, 内部培养一批适合企业的人才。

3.3.3 开发相应的软件

鉴于实施VMI的投资高, 我国企业可以本着节约资金和利用资源的原则, 通过适当改善, 为自身搭建一个信息平台, 而不用购买外国那些高昂的VMI软件。比如海尔专门为供应商建立了ihaier网站, 这是基于Internet建立的, 供应商可以实时查询采购订单、交货时间, 以及库存和应付账款等信息。供应商还可借助因特网, 为自己内部的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。在实施过程中, 花费成本低, 受到供应商和用户的好评。

4 结语

VMI有它的先进性, 也有局限性。为了有效控制上述风险, VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用, 比如联合库存管理、多级库存优化和控制等, 同时在计划执行中, 加强相互间的信任以及信息的交换与协调。

参考文献

[1]汤世强, 施丽华.供应链管理[M].北京:清华大学出版社, 2008.11.156-157.

[2]宋华, 胡左浩.现代物流与供应链管理[M].北京:经济管理出版社, 2000.

航天产品建立供应链管理体系的研究 篇8

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,可以在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

目前,国内外关于供应链管理理论的研究已取得了不错的成果: 西安交通大学马鹏举等[1]提出了一种基于F-AHP(Fuzzy Analytic Hierarchy Process,模糊层次分析方法)的盟员选择算法;美国Tennessee大学的Aamer和Sawhney[2]提出了一种用矩阵描述外包过程中供应商对制造商车间生产率、资产利用、库存和加工时间响的供应商选择模式;丹麦奥尔堡大学的Momm[3]分析了企业外协过程对成本、效率、资源等各方面的影响,提出了一种基于过程控制的外协加工过程组织策略。按照供应链上的生产组织结构,供应链可细分为内部供应链和外部供应链。 从企业组织外部来看,物料加工转移过程中各个生产企业与与其协同生产的上游企业、下游企业共同组成的节点网络即为外部供应链;从企业组织内部来看,单个企业内部在物料生产和流动过程中所涉及到的所有上、下游生产部门(生产车间、物料仓库)等节点组成的网络即为内部供应链。据此,相对于某个组织范畴,可以灵活地划分内部供应链和外部供应链,例如,在敏捷制造模式下,企业原来的外部供应链可以作为整个虚拟企业的内部供应链[4]。

航天事业是一项具有国际竞争性的事业,发展水平代表着一个国家的综合国力和科技水平。航天科技的开发和突破不仅对于航天事业本身的发展非常关键,而且直接影响到国家安全和国防力量。 因此,我国的航天事业在当今市场经济下各个单位之间不再是简单的计划经济体制下的相互配合的关系,之间亦存在承揽任务的竞争关系,具有不同于其他企业的特殊性。为了高效率、低成本、高质量地按时安全的完成任务,不能简单地把现代市场先进的供应链管理模式照搬过来,而是要根据航天事业本身的特点灵活运用供应链管理理论,创建适合的供应链管理结构模式。

综上所述,航天企业根据自身生产制特征及与航天系统内协作单位、系统外社会企业联系的特点,创建高效合理的内部和外部供应链结构模型及配套的管理模式是当前经济形式的必然,对航天产品生产制造产业具有实际意义。本文以航天产品实际的生产制造活动为基础数据,仔细分析研究当前生产模式中存在的问题,提出了适合航天企业自身特点的产品外包的外部供应链结构模型及管理方案。

1产品外包的现状及问题分析

随着科技的进步和国防力量的提高, 用户需求不断变化,产品制造向着多品种、多规格、小批量、柔性化的方向发展。 航天企业为快速地响应用户需求,以最短的时间、最好的质量、最低的成本和最优的服务向用户提供满意的产品,不再由企业内部完成全部产品加工制造,初步将设计、一些关键零部件和大部分装配作业在企业内部完成,其他很大一部分零部件生产和小部分装配作业外协给其他企业。 该生产模式处在刚刚形成的初级阶段,产品外包合作伙伴的选择管理、控制管理产品外包过程及外包管理信息化研究相对薄弱,大部分外协生产都没实现通过高效的信息化方式系统的管理。 现阶段外包产品外包生产主要存在:①外包伙伴选择盲目,合作关系不稳定,为外包过程的顺利进行埋下危机;②外包管理没有实现信息化,阻碍生产进度;③外包跟踪情况不明确,到货情况不能得到及时的跟踪统计,信息反馈滞后;④外包承担企业的供货信息、价格信息等未能得到及时记录,并进行汇总统计等问题。

本文以航天科技集团产品实际加工制造为应用背景, 根据AHP理论, 以影响实际生产因素的重要程度的排序建立层次模型,选择航天产品外包伙伴。灵活应用供应链结构模型理论,建立外部供应链结构模型及配套管理方案,通过现代化手段实现外包过程的信息化管理,从而提高航天产品生产管理水平,增强航天企业生产的快速反应能力和综合竞争力。

2航天产品外包管理方案

航天产品的外包过程可以作为整体航天产业供应链的外部供应链结构,以外包产品生产过程为供应链主链,各个功能模块相连相通,使企业间的信息快速传递资源共享。 通过对外包产品生产过程中的加工流转业务活动按批次、状态、质量等信息实施及时追踪、监控与信息管理,从而为合理化外包品库存、均衡生产提供支持,提高外包过程管理的效率与质量,建立快速扩散制造系统。

2.1 外包任务计划模块

依据企业的发展规划和发展战略,从现有技术能力、型号技术发展、型号所处阶段、市场资源情况、风险控制等方面对外协产品进行全面分析,研究确定核心与非核心技术能力、暂时不具备但未来要发展的技术能力,建立型号产品外包指导目录,作为型号产品外包的控制依据,图1 为制定年度外包产品指导目录审批流程图。 以外包产品指导目录为依据制订月份外包计划,利用合格供应商模块选择外包企业,完成合同和技术协议的签订。

2.2 合格供应商模块

广泛调研国内外与生产任务相关的企业,建立合格供应商数据库,在选择供应商时:①优先选择那些通过质量体系认证、军工产品生产许可或与本企业有长期合作关系且长期供货质量比较稳定的单位。重要产品需选择具有保密资格的单位或企业进行合作。②优先选择人员素质、质量意识较高的企业。③优先选择加工能力较强,检验测量手段较全的企业。 根据外协件的经济价值及对产品质量的影响程度等因素,对评定合格的供应商进行分级分类管理。确定为合格供应商后,建立合格供应商名录,录入合格供应商的技术力量、设备设施条件、经济实力等详细信息。根据外协零部件的复杂性和技术要求,定期对供应商的工作进行评审。 外协件的质量、总成本、交货期、质量保证体系是评审中考虑的主要因素,利用AHP算法评价确定合格供应商,并根据评定的结果及时调整合格供应商的名册,建立动态的“合格供应商”档案。

2.3 外包产品生产过程控制模块

产品外包过程中, 根据年度外包计划中对外包产品的分类,按照重要程度、价值大小、是否关键件或重要件等方面因素进行Patero分析法,对影响成本比例高的外协品实行重点管理并跟踪到位。 目前常采用的控制方法有:派常驻代表;定期或不定期到供应商进行监督检查;设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查;成品联合检验,可以是供应商或供应商与需方一起到供应商的工厂实施联合终检;要求供应商及时报告生产条件的重大变更情况(如转包给其他企业加工等);组织对供应商进行管理和技术方面的帮促,使其提高质量水平,满足质量要求;进货筛选或检验。

利用外包产品统计模块, 详细记录外包产品相关任务的信息,建立外包任务信息传递和信息通报制度,对外协任务实施定期月报制度,短线项目实施周报制度,紧急或重大项目实施日报制度,及时记录并通报:产品保证的重要活动,产品技术状态更改,过程中发现的超差和偏离、异常现象、不合格品审理,质量问题归零及举一反三情况,计划进展及短线项目情况,重要人员调整及其他需要说明的重要事项;对于重要战略合作伙伴单位,必要时可将其纳入本单位信息化网络,作为本单位不可分割的一部分延伸管理,提高管理效率。

2.4 外协产品情况统计模块

统计分析模块主要包括节点外协品台账、总体外协品台账、节点生产日(月)报以及外协品分布情况年统计。 利用节点外协品台账可以统计本节点在固定时间段内的加工工时、加工数量、交付的合格外协品、产生的废次品等情况;总体外协品台账可以根据不同的条件组合对外协品相关数据进行综合统计;节点生产进度报告实现对外协品的节点入库、节点出库、库存量及其资金占用情况的统计;外协品分布情况统计针对各节点管理层,统计外协品的整体波动、变化趋势,为做出下一步的生产调整提供参照依据。

2.5 外部供应链信息管理系统

外部供应链信息管理系统应解决供应链中各模块之间如何快速传递信息资源共享。 因此,供应链管理系统应保障各企业间的数据交互和业务处理,负责系统业务数据的存储和共享,具备高效的任务管理、进度管理、质量管理、型号管理、价格管理等功能,同时需有人性化的人机交互界面,用户通过浏览器登录到军工产品外包外协管理系统,根据自己的角色权限,来处理相应的业务流程,获取系统提供的各类相关功能,包括: Excel表格的上传/ 下载、二维三维图纸的上传/ 下载、文档的上传/ 下载等。

3结束语

能源供给革命:建立多元供应体系 篇9

习近平总书记在讲话中主张“建立多元供应体系, 立足国内多元供应保安全, 大力推进煤炭清洁高效利用, 着力发展非煤能源, 形成煤、油、气、核、新能源、可再生能源多轮驱动的能源供应体系, 同步加强能源输配网络和储备设施建设。”90多个字把能源生产革命讲得清清楚楚。

我国过去的能源战略措施往往与能源安全脱节, 各敲各的锣, 各打各的鼓, 使能源安全得不到落实。建立能源多元供应体系, 主张能源生产发挥各种能源的积极性, 目的是让能源生产和消费革命各项措施都要服从服务于能源安全的需要。

“能源多元供应”的目的, 是立足我国国情, 走大力推进煤炭高效利用之路。我国能源资源禀赋是富煤、少油、缺气, 正因如此, 我国长期以来一次能源结构以煤为主。近年来虽然一再强调优化能源结构, 但要向发达国家学习, 走油气为主的能源结构, 谈何容易?还有异想天开想要学习西欧国家, 建立风能、太阳能为主的能源结构, 更是困难重重。

笔者可以想象, 到2050年, 风电发展到20亿千瓦 (注:我国风能资源最大可开发量也就20亿千瓦左右, 以往的发电预测, 2050年风电最大开发量也就是10亿千瓦) ;太阳能发展到25亿千瓦 (注:以往的电力预测2050年太阳能发电最大开发量是6~7亿千瓦, 提出国内多元供应后, 应当有所减少, 而这里反而增加2倍) 。但绝不能想象, 到2050年, 煤电还是现在的10亿千瓦, 年运行5000小时, 除非发电效率能够在80%~90%以上。

欧洲一些发展风电、太阳能发电多的国家, 为了弥补间源性和随机性都把火电作为备用加调峰电源。没有火电厂的配合, 风电、太阳能发电难以生存。比如德国, 如今迫不急待需要让人们明白的是:火电其实不是新能源发展的根治对象和被取代者, 相反却是日后新能源最有力的支撑者与受益者。

在我国, 那种认为“可以离开燃煤电厂, 大量发展风电、太阳能发电等新能源发电”的观点是对电力工业的规律缺乏认识。习总书记的重要讲话是主张煤炭清洁高效利用的, 他在能源供给革命中主张大力推进煤炭清洁高效利用, 这里包括燃煤电厂。他还提出:“继续建设以电力外送为主的千万千瓦级大型煤电基地, 提高煤电准入标准, 对达不到节能减排标准的现役机组限期改造升级。”这是在国内外煤电清洁高效利用条件下推出的创新之举。

“能源多元供应”的目的还在于立足我国国情, 走大力发展非煤能源之路。

目前世界上对于着力发展什么能源, 认识极为分歧。将能源开发的着力点放在哪里, 也是国内争论最激烈的问题。笔者认为, 我国现在应该统一“着力发展非煤能源之路”, 这是因为对我国来讲, 石油工业, 特别是天然气等气体能源的开发、水电开发都要比发达国家晚几十年, 需要着力开发;我国的核电才刚刚起步, 作为未来的接替能源, 也需要着力开发。我国目前着力开发石油、天然气、水电和核电都比开发风电、太阳能来得经济合理。当然, 风电、太阳能发电也是要发展的, 但他们只属于能源多元供应中的两元而已, 不再有过去承担替代化石能源的光环。

从我国能源的现实出发, 将着力点放在非煤能源是完全正确的。过去认为石油等化石能源马上就要枯竭, 美国“页岩气革命”后, 人们认识到化石能源资源还很丰富, 除了常规化石能源资源外, 还有丰富的非常规化石能源;化石能源的污染也是其要消亡的原因, 但是随着科学技术的发展, 化石能源的利用可以做到对环境无害。煤炭发电排放的污染物可以少于天然气发电排放的污染物, 而且燃煤电厂的成本, 可以低于核电和新能源发电, 所以利用煤炭、石油、天然气可以使我国的能源价格、电力价格维持在较低的水平, 有利于提高人民生活水平和国家的竞争力。

据国际能源署 (IEA) 统计, 欧洲在金融危机之后 (2009年至2012年) , 煤电比重由24.82%上升到26.61%, 美国由28.0%上升到39.87%, 德国由44.2%上升到46.88%;而燃气发电比重欧洲由23.57%下降到18.63%, 英国由44.63%下降到27.69%, 德国由13.5%下降到11.46%。说明清洁高效的燃煤发电受到欧洲的欢迎, 煤炭、天然气发展使用量的升降取决于能源价格的变化, 以及能源价格和电价承受能力。

我国自改革开放以来的低电价, 靠燃煤发电的低成本来维持, 靠发电企业的高负债来承担。我国如果放弃煤电, 发电企业的负债已接近极限, 必将使电价急剧上涨。我国过去在研究能源发展战略, 能源结构调整时, 往往忽视能源价格承受能力问题。在制订能源发展战略时, 除必须考虑能保证供应, 还有用户能承受得起的价格。要知道, 风电和太阳能发电装机容量达到全国最大负荷的德国, 目前已成为欧洲电价最高的国家。

能源多元化供应的原因还在于, 我国目前还处于煤炭时代。从20世纪20年代起, 世界能源结构从煤炭转向石油、天然气, 第二次世界大战后, 几乎所有发达国家都完成了转换;到1959年, 世界能源构成中石油、天然气比重已超过煤炭, 占50%, 进入石油、天然气时代。而煤炭在我国能源结构中的比重至今仍占70%左右, 石油、天然气只占20%上下, 说明我国还处于煤炭时代, 我们至少比发达国家落后70年, 今天想要完成这个转换, 难度是很大的, 所以我们只能一方面着力发展非煤能源, 另一方面大力推进煤炭清洁高效利用, 这是我国在能源生产中唯一可行的道路。

小资料

习近平:积极推动我国能源生产和消费革命

中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经领导小组组长习近平6月13日主持召开中央财经领导小组第六次会议, 研究我国能源安全战略。

习近平在讲话中指出, 经过长期发展, 我国已成为世界上最大的能源生产国和消费国, 形成了煤炭、电力、石油、天然气、新能源、可再生能源全面发展的能源供给体系, 技术装备水平明显提高, 生产生活用能条件显著改善。尽管我国能源发展取得了巨大成绩, 但也面临着能源需求压力巨大、能源供给制约较多、能源生产和消费对生态环境损害严重、能源技术水平总体落后等挑战。我们必须从国家发展和安全的战略高度, 审时度势, 借势而为, 找到顺应能源大势之道。

习近平就推动能源生产和消费革命提出5点要求。第一, 推动能源消费革命, 抑制不合理能源消费。坚决控制能源消费总量, 有效落实节能优先方针, 把节能贯穿于经济社会发展全过程和各领域, 坚定调整产业结构, 高度重视城镇化节能, 树立勤俭节约的消费观, 加快形成能源节约型社会。第二, 推动能源供给革命, 建立多元供应体系。立足国内多元供应保安全, 大力推进煤炭清洁高效利用, 着力发展非煤能源, 形成煤、油、气、核、新能源、可再生能源多轮驱动的能源供应体系, 同步加强能源输配网络和储备设施建设。第三, 推动能源技术革命, 带动产业升级。立足我国国情, 紧跟国际能源技术革命新趋势, 以绿色低碳为方向, 分类推动技术创新、产业创新、商业模式创新, 并同其他领域高新技术紧密结合, 把能源技术及其关联产业培育成带动我国产业升级的新增长点。第四, 推动能源体制革命, 打通能源发展快车道。坚定不移推进改革, 还原能源商品属性, 构建有效竞争的市场结构和市场体系, 形成主要由市场决定能源价格的机制, 转变政府对能源的监管方式, 建立健全能源法治体系。第五, 全方位加强国际合作, 实现开放条件下能源安全。在主要立足国内的前提条件下, 在能源生产和消费革命所涉及的各个方面加强国际合作, 有效利用国际资源。

供应商管理体系的建立 篇10

部队卫生装备是部队卫生工作的基础和支撑。近年来,在总部及相关科研机构的共同努力下,部队卫生装备在品种类别及数质量上不断得到补充、更新和完善,各级卫生机构,尤其是基层部队卫生服务机构的卫勤保障能力得到了较大的提高。但是,现行部队卫生装备供应及保障体系在立项、研发、编配、维修、报废、补充等环节仍存在一些问题,不能完全适应部队实际工作的需求。为进一步提高部队医疗机构遂行平战时卫勤保障任务的能力,结合部队卫生工作的实际,就进一步加强平战时卫生装备的供应和保障体系建设探讨如下。

2 卫生装备供应和保障体系存在的问题

“十五”以来,部队卫生装备投入不断加大,重点部队卫生装备全面加强,卫生装备功能逐步完善,管理日趋规范,信息化水平得到提升。但目前卫生装备建设与建立保障供应体系方面还存在一些问题,现介绍如下。

2.1 部队卫生装备研配管用存在脱节

长期以来,部队卫生装备主管和业务部门职能交叉,协调沟通不够,造成政出多门、多头管理,部队卫生在装备研发立项、配装计划、装备编配标准多种等方面与部队实际需求有一定距离,造成重复配置、编配缺项、品类不匹配等,以至于装备闲置浪费与装备种类不齐并存的现象比较突出,出现部分部队卫生装备维护保养不及时的问题。比如,救护车的使用管理是卫生机构,而维修、保养由装备部门负责,常常因更换轮胎而花费大量时间。

2.2 部队卫生装备更新报废制度落实不够

部队卫生装备的退役报废制度对报废指标条件已作明确规定,但由于相应机制不健全,有的单位提出装备报废申请不能及时鉴定,有的装备虽然经过鉴定但迟迟得不到补充。部队卫生机构仍有许多台(套)经过技术鉴定的待报废老旧卫生装备未能退役报废、及时更新,影响了卫生机构实施卫勤保障的质量和效果。

2.3 部队卫生装备管理信息渠道不够畅通

部队卫生部门普遍反映,部队卫生装备谁配发、配什么、配给谁、配多少、是否到位都不太清楚,造成卫生管理部门对装备配备情况底数不清,装备统计数据难以准确。有的上级配发的卫生装备直接到基层单位,上级卫生行政管理机构掌控不够,导致具体数量、质量掌握不全面,出现中间脱节,给卫生装备管理带来一定难度。

2.4 部队卫生装备与承担的任务不够适应

上级对部队心理服务高度重视,广大官兵对心理卫生需求非常迫切,但部队心理卫生装备普遍缺乏,一直未纳入配发计划。部队健康维护的重要内容是健康体检,基层部队官兵健康体检始终未达到应有效果,主要是彩色超声诊断仪、数字X线机、全自动生化分析仪、脑ET等骨干体检装备未纳入装备配备标准,使得部队健康体检工作质量不够高、效果不理想。

2.5“三防”装备器材配备不够到位

核化生损伤现场医学应急处置是部队卫生机构所承担的基本任务之一。目前,在这方面相应的建设标准、装备标准尚属空白,多数单位没有配发相关装备,个别单位虽然有部分装备,但不配套、补充渠道不畅。与上级2010年年底前形成“三防”救援能力的要求差距很大,难以形成医学应急处置保障力,与部队遂行多样化军事任务中的核泄漏事故处置等还有很大差距。

3 平战时卫生装备供应和保障体系建立的思路

卫生装备承载和体现卫勤理念、集成科研成果、实现保障功能的重要使命[1],卫生装备供应和保障要以新世纪新阶段我军使命任务为牵引,贯彻落实科学发展观,努力提升部队卫生伴随保障、疾病防治、应急处置、健康维护、心理服务、信息化应用“6个能力”。因此,做好平战时卫生装备供应和保障体系建设尤其重要。

3.1 论证部队卫生装备建设整体框架

部队卫生装备是部队卫生工作的重要支撑条件和物质基础,是生成有效卫勤保障力的基本要素,在部队卫生建设发展中起着关键作用。因此,要用科学发展观引领和指导部队卫生装备建设,进一步解放思想,创新理念,坚持贴近时代发展、贴近使命任务、贴近部队实际,使部队卫生装备与部队全面建设同步发展、与后勤装备同步建设、与军队卫生整体水平同步提高。

3.2 抓紧健全部队卫生装备标准体系

部队卫生装备标准是部队卫生装备建设的规范,标准是否科学合理直接关系到部队卫生工作的质量和水平,影响到部队综合卫勤保障能力。目前,部队现行的各类卫生装备标准虽然有分类、有侧重,但在实际执行中完整性、互补性效果不够理想。进一步对现行标准进行整合调整、补充完善,尽快完善统一规范、系统配套的装备标准,逐步形成部队卫生装备标准体系。

3.3 制定部队卫生装备需求计划

根据部队转型需求、战斗力生成模式的转变要求及部队卫生机构类别不同,对装备需求各异。现有部队卫生装备类别繁多,品种上千,用途差异大,以满足各类卫生机构的不同需求,制定合理的、适用的部队卫生装备需求计划,是一项要求高、难度大、细致复杂的工作。

3.3.1 编配标准要适用

编配标准的制定要以师以下部队卫生机构建设标准和工作标准为依据,针对不同类型部队特点和各级各类卫生机构防治任务,结合多样化军事任务需要,考虑到部队卫生建设发展和任务拓展需求,上级卫生机关要与装备机关相互协调,装备编配机关要与部队卫生机构沟通,充分论证,合理调整,科学整合现有部队卫生装备标准,建立健全部队卫生装备标准体系。

3.3.2 配发步伐要加快

随着新军事变革的不断深入,为适应部队职能任务转型的需求,对于转型部队,要按照转型后的标准及时调整配备卫生装备。对于省军区部队的船运大队、警备区,要按照相应部队配备标准,尽快将卫生装备落实到位,让他们在卫勤机构建设中达标。对因多种原因造成卫生装备缺配少配的部分部队卫生机构,要按标准和计划加紧补齐。

3.3.3 装备层次要提高

为适应未来信息化条件下的局部战争和执行多样化军事任务的要求,不断满足广大官兵日益增长的健康需求,部队卫生装备建设要着眼于高机动性、高适应性、高技术性。高机动性就是要着力发展模块化、小型化和便捷化的部队卫生装备;高适应性就是要适应现代战争复杂环境下的伴随保障,适应非战争军事行动的卫勤保障,适应平时官兵预防、医疗、保健的服务保障;高技术性就是要瞄准卫生装备科技发展前沿,在部队卫生装备的配备上提升科技含量,使其具备精确、稳定、高效的战技术指标以及卫生装备智能化、信息化、集成化水平[2]。

3.3.4 配装渠道要规范

为确保部队卫生装备能够按标准按计划配备到位,由业务部门牵头,根据部队需求,按照轻重缓急统一编配计划,理顺配装渠道。基本卫生装备由部队卫生工作主管部门提出需求计划,综合或药材主管部门装备配备计划。野战急救车等后勤卫生装备由部队卫生工作主管部门提出需求计划,司令部提出配备计划。救护车由部队卫生工作主管部门提出需求计划,总装综合计划部门提出配备计划。

3.3.5 更新维护要及时

要进一步完善卫生装备轮换更新制度,制定切实可行的卫生装备轮换更新管理办法,使卫生装备按年度评级报废办法改变为随时申报退役报废;理顺轮换更新渠道,缩短卫生装备从部队申请报废、专家鉴定、报批到更新的周期;完善部队卫生装备维修网络,增设维修站点,加强维修力量,依托总部和军区检修机构的技术力量,对野战卫生技术车辆等大型装备采取巡修和送修相结合的方式,定期组织维护和检修[3],也可以区域为界线,与地方强强联手,拓展多种服务保障渠道[4],增强装备维修的时效性。

4 展望

部队卫生装备供应、保障体系的建立和完善是一项长期的、艰巨的系统性工程,不可能一蹴而就,它需要总部有关部门及部队卫生机构在反复调研、论证、实践的基础上不断探索和逐渐完善。随着我军现代化、信息化建设步伐的加快,相信在不久的将来我们一定能够建立一个科学高效、平战结合、系统配套、编配合理、维护便利、淘汰更换及时、建管一体、平衡发展的部队卫生装备供应和保障体系,为保障官兵身心健康,维护和提高部队战斗力,完成多样化非战争军事行动卫勤保障任务提供强有力的支撑。

摘要：分析了当前部队卫生装备供应和保障体系建设现状,指出了卫生装备统配标准不合理、研配管用脱节、更新报废制度不落实等问题,提出了平战时卫生装备供应和保障体系建立要坚持平战结合、系统配套、确保急需、分类建设、建管一体、平衡发展的思路。

关键词：卫生装备,装备供应,保障体系,探讨

参考文献

[1]薛荃,薛萍.信息化条件下军队野战医疗装备建设思考[J].医疗卫生装备,2008,29(11):91-92.

[2]陈志才,王云峰.军区部队卫生装备管理存在的问题及对策[J].西南国防医药,2009,19(8):847-848.

[3]王清刚.加强卫生装备管理推动机动卫勤分队保障能力整体提高[J].实用医药杂志,2007,24(9):87-88.