超越预算管理

超越预算管理（精选七篇）

超越预算管理 篇1

预算是研究企业资源如何有效配置、协调分配企业各部门管理工作、实现企业目标的一种管理工具, 预算的内容不仅仅是对将来的预测, 还涉及到有目的有计划地巧妙处理企业面对的问题。传统预算管理对企业在控制现金流和执行计划方面发挥了重要作用, 但我国企业采用的传统预算管理面对瞬息万变的市场环境已暴露出一些缺点, 而超越预算能解决传统预算的不足。

超越预算的概念诞生于1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会在欧洲成立了“超越预算圆桌会议论坛”, 该组织负责人认为传统的预算增加了企业内部的职能失调, 越来越不适应企业所面临的竞争环境, 并提出了“超越预算”这一概念。20世纪90年代中期, 欧洲一些大企业开始提倡和推行超越预算, 并在一些西方公司取得了较大的成功, 而我国则刚刚起步, 对其研究有限。

二、超越预算的概念

超越预算基本的定义为:为满足一线管理人员对决策权的需要而设置的一套管理模式, 通过综合运用多种预测方法和绩效管理工具, 使用把计划执行与业绩评价奖励分开等方法来克服传统预算的缺点, 例如预算计划限制了各部门决策的灵活程度, 绩效管理则让各部门重视既定的绩效目标而不是重视效益等问题, 使企业的管理流程更具“灵活性”、下放部分权利给一线管理人员, 使一线管理人员应对市场变化时能及时取得权限作出决策、并实现组织的不断改革、持续改进。与高层管理人员相比, 一线管理人员往往更早接触到市场变化, 超越预算基于一定的规则下放给一线管理人员权限, 使一线人员较传统管理模式能更快地做出行动, 提高了企业的效率, 在下放权力的同时下放责任, 使员工自我管理, 提高员工的主动性、责任感和创新意识。和传统预算相比超越预算没有年度预算计划, 取而代之的是不断改进, 不断向前滚动的滚动预算, 因此超越预算能不断改革创新。

目前, 我国实行的传统预算, 通常是企业管理层编制预算, 下层按计划实施, 或者上下结合, 管理层和下层单位共同编制预算, 而超越预算则是基于一定规则, 将决定预算的权利交给一线管理人员, 抛弃了预算编制自上而下的模式。在超越预算管理模式下, 超越预算有以下几点创新:

(一) 灵活、动态的财务预测和计划。

通过预测企业未来短期财务状况, 设置合理的业绩目标来协调各部门资源配置, 平衡企业的各项活动, 运用分权管理体制, 创建柔性的组织结构。在超越预算的管理体系中, 企业各业务单位具有一定的自主权, 超越预算的运行基础就是分权管理, 即以各业务单位各责任中心为主, 高层管理人员遵循一定的规则授予一线管理人员部分的预算制定、调整和执行等相应的自治权, 使一线管理者有足够的权限和动力, 为适应市场变化做出灵活合理的决策, 财务预测和计划并不是传统预算的一年一次, 而是随着市场的变化而变化, 做到动态的预测和随市场环境改变计划。

传统预算在编制时多以财务指标为中心, 编制时只重视企业自身的财务数据, 通常一个会计年度的总目标下, 按照“上下结合、分级编制、逐步汇总”的原则编制年度预算计划。预算的编制参考以往年度的财务数据, 却忽视了非财务数据, 而且并未考虑变化的市场环境和企业不同的分部组织特点。编制年度预算计划的过程通常是繁杂的, 并且耗费了大量的资金和人力成本, 而年度预算计划对企业绩效改善的贡献却微乎其微。超越预算结合了非财务指标和财务指标, 采取不断改进的中短期的绩效管理替代年度预算管理。和传统预算不同, 超越预算没有固定的年度财务目标, 而是以不断改进的相对目标代替。相较于传统预算对会计报表中所有科目都制定指标, 超越预算将部分权力下放给一线管理部门, 不同的管理层只对一些关键的指标制定预算标准。超越预算同时兼顾了财务指标和非财务性指标, 综合各项指标并找出对业绩贡献的动因功能得以落实, 只有这样, 预算管理机制才能实现其意义和价值。目前, 我国大型企业仍在使用传统预算管理, 因为编制年度预算需要耗费大量的人力、物力, 小型企业受资源限制, 编制年度预算不符合成本效益原则。超越预算除了可适用于大中型企业, 也适用于能迅速适应市场环境变化的小型企业。相对传统预算, 超越预算的理念更具适用性、弹性和灵活性。

(二) 综合指标绩效管理与评价系统。

综合业绩评价系统分离了资源配置功能和考核评价功能。超越预算将预算的资源分配功能和考核评价功能分开, 使员工不再按预算计划执行任务, 而是灵活的和管理层沟通并改进计划。超越预算理念认为预算的作用应在对现金流量的预测和计划上, 传统预算的控制与激励功能由其他绩效管理制度来替代, 并加入非财务指标, 例如绩效评价不再是设定一个具体的数字, 而是和同行业比较, 和同期其他部门比较或者是和往年比较, 不再设定绝对的目标, 而是以相对目标代替。这样做可以解决员工只重视实现既定目标, 执行预算计划而缺乏对效益的考虑问题, 综合各项财务指标和非财务指标, 可以使考核更全面, 多方位考虑问题。

传统的预算编制以静态为主, 为了保证预算编制的合理性, 设定的预算目标一般会覆盖整个会计期间, 即一年编制一次预算, 固定不变, 而这与不断变化的不可预知的市场环境是矛盾的。超越预算采用的动态预算, 以阶段性或中短期目标取代年度目标, 使得管理层能及时了解企业经营状况。传统预算模式在执行年度计划过程中无法兼顾短期内市场的变化, 年度计划成了约束员工手脚的工具, 一线管理人员无法采取灵活的决策, 市场变化需要临时改变预算计划时, 需要层层上报上级审批, 在大型企业中传统预算计划降低了企业效率。超越预算强调基于一定的规则, 将决策权利下放的分权管理, 要求不同部门之间做到自由决策, 自担绩效责任, 因此超越预算需要各部门在执行过程中保持稳定协同。超越预算抛弃了以预算这种单一的手段来确保责任履行的方式, 提出在企业中以非年度计划的控制来代替以预算为核心的严格的控制。传统预算执行的另一项缺点是一个完整的会计年度内资源资金的分配问题, 预算要么成了各部门或各层管理人员获取私利的工具, 要么成了取得业绩考核奖励的手段, 资金使用效率低下, 员工对预算资金的使用仅仅是为了完成既定的预算目标, 忽视了企业效益。而超越预算鼓励管理者通过下放权力, 合理调配资源, 适应短期变化, 资源的分配不局限于年度预算, 赋予管理者在必要情况下一定的自主决策权力, 超越预算的本质是按需调配资源。

(三) 以相对标准为考核评价。

主要指运用同行业领先公司, 企业内部业绩优秀部门的相对业绩进行奖励, 而非以传统预算中的既定预算目标为考核评价标准, 建立以综合指标为基础的业绩管理与评价系统, 以相对标准为基础的激励机制。传统预算的考核评价往往以既定的财务绩效为重点。而超越预算的考核评价提倡对相对业绩的考核。以固定目标 (如往年业绩) 作为考核指标时, 激励效果往往欠佳。而以相对目标, 例如竞争对手、行业水平或企业内部的其他单位等作为考核标准, 能更直观的反映出企业存在的问题。

传统预算有计划控制和业绩评价两个功能, 但这两者往往无法兼顾, 目前大部分企业中存在只注重预算的计划协调控制功能的问题, 而业绩评价功能则成了附属。超越预算认为计划控制和业绩评价这两个功能是相辅相成的, 如果业绩评价功能没有有效的控制功能作为前提, 必定产生问题。同样, 如果只重视计划控制而忽视了有效的业绩评价机制, 将使员工丧失工作积极性。超越预算没有每年一次的预算计划制定, 取而代之的是不断向前, 持续发展的不断改善的计划。因此, 超越预算的一大优势就在于分离了计划控制和业绩评价两个功能, 使得评价和控制两个功能互不影响, 设计出独立的业绩评价系统和激励机制。传统预算模式仅定期将企业的经营情况与预算计划加以比较, 把与计划的差异与考核各责任部分的绩效考核相挂钩, 超越预算模式改变了这种模式。预算计划只是用于分析企业的生产经营状况和市场环境, 为改进生产流程提供帮助。业绩考核则根据各部门不同的组织特点和所处的市场特征, 以相对指标为基础设计激励机制。超越预算模式的分权化的特点, 给予了一线团队一定的决策权限, 并让他们对结果负责, 责任自负, 对企业在行业中的竞争力负责, 这样便能提高各部门的责任意识, 促成不同组织部门探索适合自身的有效的业绩评价体系。由此, 超越预算模式为企业提供了相对宽松灵活的工作环境, 员工们不再受计划限制, 而是能积极主动地工作, 改善效率, 某种程度上有助于促成预算计划目标的达成, 形成一个良性循环。

三、超越预算在我国企业应用现状

相对于20世纪90年代中期开始探索超越预算实施的外国企业, 我国企业开展预算管理较晚, 高层管理更为注重会计报表的财务数据, 近年来随着经济全球化和市场竞争加剧, 我国企业所面对的运营环境变得越来越复杂多变, 企业自身的管理理念也急需进行新的改变, 我国学者于2005年引入超越预算管理的理念, 之后开展了深入的研究, 探究如何将其应用于我国企业管理中, 在这一过程中超越预算存在的应用局限性也显露出来。尽管实施超越预算有诸多优点, 并且有成功案例, 但同欧美实施超越预算成功的企业相比, 我国企业在推广实施超越预算上具有一定困难, 主要表现在以下几个方面:

(一) 对传统预算的改革风险较大。

我国大部分企业实施传统预算管理, 部分企业传统预算管理效果不佳, 取消传统预算制度将对我国企业的管理体制造成极大的冲击。我国现行的预算制度与按月决算的制度相互依存, 预算管理、业绩预测和绩效考核相互关联。现阶段要改革传统预算制度存在较大的难度, 取消传统预算制度实行超越预算对于我国企业来说不具备可操作性。

(二) 我国企业员工职业道德和业务水平的不足。

超越预算的编制往往需要管理人员对市场的变化足够灵敏, 能准确判断市场走向, 虽然超越预算能使一线管理人员应对灵活多变的环境, 但决策失败的风险却比传统预算大, 这就要求企业相关人员要具有足够的业务水平和职业道德素质, 只有这样才能保证其具有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而目前我国大多数企业员工的业务水平有限, 和西方国家企业的优秀员工还有一定差距, 高级管理人才缺乏, 对员工继续教育投入不足, 职业道德观也不是很强。因此推行超越预算这种下放一定权利的管理方法还要有一段相当长的时间。

(三) 缺乏与超越预算相匹配的信息系统。

超越预算的执行需要各部门之间协同合作。这就要求企业各部门之间打破部门的界限, 采取行动前要全面考虑, 不单单思考这种行为是否对本部门有利, 还要考虑这种行为是否能为公司带来效益。但是, 要实现这样的目标, 企业需要有一套快捷的信息系统来协调公司内部及各层管理人员的事务, 同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法综合财务指标和非财务指标, 寻找一套能够配合超越预算管理的综合业绩评价系统, 实施超越预算需要改变的种种制度造成了超越预算推广的阻碍。

由此可见, 尽管超越预算有诸多优点, 并且能够改善传统预算存在的缺点, 而现阶段我国企业存在的诸多问题导致超越预算推广实施并不现实, 但超越预算的分权管理、绩效考核与计划分离的理念值得管理人员参考, 将超越预算的思想融入传统预算管理, 以改善传统预算的缺点更适合我国企业现状。

四、结论

综上所述, 超越预算理念具有一定的合理性和优越性, 是现代企业管理理念发展的新趋势, 并且具有广阔的发展应用前景。但盲目的将超越预算管理引入我国企业是不明智的行为。现阶段我国大部分企业尚不具备导入超越预算管理模式的条件, 但部分发展良好、具有超越预算实施条件的企业可以优先进行探索, 引入超越预算管理, 改革传统预算存在的弊端, 取得更优秀发展, 为超越预算在我国企业的推广积累宝贵的经验。而在逐步改善传统预算, 实行超越预算的过程中, 我国企业能培养一批高素质人才、建立积极向上的企业文化氛围、并不断完善企业管理制度, 在立足现有国情的基础上借鉴国外先进经验, 完成真正意义上的自我提升, 实现更好更快的发展。

摘要：目前, 我国实施的传统预算存在诸多缺点, 不仅编制预算费时费力, 按预算执行计划取得的效益也往往不理想, 而依据国外先进管理经验, 超越预算管理可以解决传统预算存在的问题。本文介绍超越预算的管理理念, 分析其优点, 并探讨超越预算在我国是否适用。

关键词：超越预算,分权管理

参考文献

[1]李茜雯.基于“超越预算"思想的企业预算管理探析[J].中国集体经济, 2011.10.

[2]曹龄方.王化成.超越预算的应模型研究[J].会计之友 (中旬刊) , 2010.5.

超越预算对我国企业预算管理的启示 篇2

传统预算是企业内部管理的一种手段和制度安排,是用财务数字表明未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等的计划控制系统。主要包括预算的编制、执行、分析、调控、考评与激励等,具有计划性、预测性和控制性等特点。但这些特点随着企业组织环境以及组织形式的变化,已经不适应新的形势。其弊端主要体现在三点:

(一)企业目标与经营目标相脱节。

传统预算通常只注重财务指标执行情况,这常常会造成经营决策与战略决策不一致。因为战略决策强调非财务目标,而且往往不会局限于一个预算年度内。譬如,经营部门根据自身情况处理的一些投资成本,如员工技能管理培训、顾客满意计划等方面的成本,因为未列入组织预算,所以成为被削减的首要对象,但这些成本却往往与企业整体的中长期战略目标息息相关。

(二)预算容易不合理。

以固定业绩为基础实施奖惩的传统预算容易产生预算不合理,使会计信息失真,影响预算战略的实施、调整以及各组织部门的协调,也造成了某种程度上的资源浪费,损害了股东利益。一是针对目标制定的预算过于宽余。当实施以预算为基础的奖惩体系时,自利动机使预算的执行者倾向于上报保守的、能使将来的经营业绩看起来更好的预算数据,如销售部门会有意少报能预计完成的销售量。二是预算执行结果容易被操纵。为了完成预算目标,一些管理者会进行盈余操纵,如果收益低于预算奖金下限,管理者就会有进一步降低收益的动机。这样,下一预算年度得到奖金的可能性就会增加。如果收益高于预算奖金的上限,管理者则会采用会计政策和程序予以递延收益。

(三)不适合企业柔性化的组织结构。

由于经营环境的变化,许多公司都在进行组织的柔性化设置,包括更多的权力下放、减少组织层级。由于分权,组织结构的扁平化就会破坏传统预算的基础,因而可以说传统预算与企业机构的柔性化发展趋势不相适应。

二、超越预算的基本内容和特点

(一)超越预算的产生及概念。

1998年1月CAM(国际高级制造业协会)专门成立了一个研究论坛———“超越预算圆桌会议”(Beyond Budgeting Round Table,简称BBRT)。BBRT专门研究用什么方法来替代传统预算管理系统的问题,他们通过案例来研究和演示发现,传统的预算方法大大增加了企业内部职能失调的可能性,越来越不适应企业所面临的竞争环境,需要用新的管理控制模式来替代传统预算。于是,一种抛弃传统预算管理模式的组织运行模型,即“超越预算”应运而生。超越预算是为使企业成为一个能够对市场变化做出及时反应、不断进行创新、关注顾客需求、绩效持续改进的组织,通过综合运用各种预测、绩效管理方法(如滚动预算、平衡计分卡、关键业绩指标)确定企业的短期和中期目标,并通过对组织进行激进的分权使企业对变化多端的组织环境更具“适应性”的一种预算模式。它同时引入了事后相对绩效评价标准,以克服传统预算因固定绩效评价标准引起的职能混乱行为。

(二)超越预算的核心思想。

针对传统预算的各种问题,国外的一些大公司如瑞典商业银行、沃尔沃、宜家家居、博里亚利斯等都已经以不同的方式放弃了传统预算,成功运用了“超越预算”的管理控制方法。他们认为传统预算不仅不能适应新的经营环境,而且妨碍组织的变化与创新,甚至对企业经营有危害作用。因此,他们将传统预算的范围局限于现金流量的预测和计划,其激励作用则由其他业绩管理制度来代替。

超越预算的核心思想在于:首先,应该由基于事后相对表现的业绩评估代替严格按照预算的业绩评估,在业绩评估时还应使用与战略目标一致的各种非财务指标。其次,财务经理编制、组织财务预算虽然很重要,也有助于企业编制财务计划,但这些预算并不是企业考核经理绩效的标准。由于超越预算是从以传统预算为基础的绩效评估中解放出来,不是以过时的预算目标为依据进行决策,因此更能适应多变的环境,从而使计划更准确、有用。

(三)超越预算应坚持的原则。

当然,超越预算作为一种新的预算模式和方法,它具有一些自己的原则,具体包括:

1. 更具适应性的管理流程。

这一管理流程遵循六个原则:一是根据相对标杆业绩设定目标,充分挖掘企业价值的潜力。企业既可以本行业的最佳绩效或直接以竞争对手为基准设定外部基准目标,也可以那些推动某个小组范围的同等业务单位者间的竞争优势的关键业绩指标为基础设定相对内部同行目标。如,阿塞尔的运营团队在设置各自目标时,都以提高其在同行绩效排名为基础而采取行动。二是根据事后相对业绩进行评估和奖励。不仅克服了传统预算的一些弊端,还利用以团队为基础的同行竞争压力来推动每一个员工努力工作。三是高级管理人员则根据企业信息系统对团队进行绩效监管。如果绩效落差大,则开展战略考核:客户需求是否发生变化;价值主张是否依然存在;关键绩效指标是否依然能反映企业价值驱动等。四是资源按需分配,事后进行资源使用效率评估。企业领导会给运营经理提供财务比率上的指导方针,这些比率多以关键绩效指标为基础,用以确定资源使用的限定范围(如成本收入比)。在限制范围内,经理们对于如何使用资源有着广泛的自由。事后,领导层会运用作业成本法对资源的使用进行评估。五是根据当前顾客需求协调各部门行动。六是根据有效的管理和一系列的相对绩效指标进行控制。

上述六个原则有利于在企业管理中树立鼓舞人心的目标,避免了不合理预算行为的出现,加快了企业对市场变化的反应速度,对战略进行了更多的协调,从而减少浪费,节约成本,改进对顾客的服务水平。当领导者成功地从呆板的传统预算管理流程过渡到适应性较强的管理流程时,就会发现只有进一步将组织权力下放给一线人员,才能更充分地发挥超越预算的作用,企业得到的收益才能更多、更持久。

2. 更多的分权。

组织分权也要遵守以下几个原则:一是给员工更多的自由,使其能够根据本部门状况做出与管理原则和组织目标相一致的部门决策。二是将有关价值创造决策的责权利下放给一线团队。三是以顾客需求为导向,培养员工的顾客责任感。四是支持“开放且可靠的信息体系”,为组织提供一个“事实”,即整个组织的信息一致性。在分权的同时还需创建一个原则清晰、界限分明的管理框架。虽然企业基层得到更多的授权,但这些都以明确的原则、价值观和限定为基础。对基层的限定则主要是指基层经理可操作的范围,清晰的管理框架有利于一线团队做出的决策得到组织的认可,使企业的运营目标与长期目标相一致。

三、超越预算对我国企业的启示

(一)采用超越预算应考虑的几个相关因素。

超越预算代表着管理控制的发展趋势,能够为组织带来更多的价值增值,但是就目前而言,并不是所有企业都适合这一模式。在采用这一管理模式时应考虑以下几个问题:

1. 企业面临的市场环境。

如果企业面临的是产品寿命周期较短,产品更新换代快或经营范围广阔,市场较为动荡,同时无形资产对经营极为重要等情况时,企业应采用超越预算管理,如高科技产业。如果企业面临的是产品技术、品种都较为成熟的市场,其产品的寿命周期较长,其管理的重心是如何通过内部控制来尽可能降低成本、增强其竞争能力来提高其市场占有率,则这种企业不适合采用超越预算,最好运用改进后的预算管理模式(如作业预算)。以“邯钢”为例,“邯钢”所面临的钢铁市场即属于产品寿命周期较长,产品品种相对稳定的市场,因此,其“模拟市场、成本否决”的作业预算取得了成效。

2. 企业组织内部环境。

超越预算较适合扁平式的分权组织结构。相应地,有效应用超越预算的一个潜在要求就是组织中的各级管理者素质较高,能够对不断变化的市场拿出及时且较优的应对措施,不断进行价值创造,而人员管理素质不高的企业,如一些以加工为主的企业则不宜采用超越预算这一管理模式。

(二)对相关管理工具的整合与利用。

以超越预算作为一种管理思想对企业进行管理时,可以综合采用一些管理模型,如平衡计分法、标杆模型、作业动因管理、顾客关系模型以及企业信息系统等。

1. 各种管理工具的综合利用。

一是通过企业管理信息系统和标杆模型了解企业自身的特点和整个行业的情况,从而确定企业的战略目标。二是通过滚动预测确定企业短期目标并作为平衡计分法的财务指标,同时根据不断变化的外部经营环境调整经营策略,保持短期经营与长期战略的协调一致。三是将平衡计分法中的非财务指标与企业战略目标结合起来,根据关键成功驱动因素确定关键业绩指标以及目标值。四是以相对业绩为基础根据标杆数据确定企业员工的奖惩。

2. 各种管理工具的综合具体利用方法。

由于不同企业的情况不同,同一企业不同部门的情况又不相同,因此上述利用管理模型的一些方法是一个框架,因此在总框架内,具体方法如下:一是以制造为主的企业或生产制造部门。一般经营较为稳定,可采用作业动因管理或作业预算(一种改进了的预算模式)。通过价值链检查确定哪些作业增加了价值,哪些作业没有增加价值,然后进行部门管理流程重组消除不增值的无用作业,这样既达到了价值创造的目的,又达到了降低成本的目的。而且成本的降低不再局限于变动成本,还延伸到了固定成本(一般指固定管理费用,固定制造费用)。二是研发和销售部门或以研发为主的高新企业或以销售为主的企业,由于面临的环境复杂多变,所以这些部门或企业应使用超越预算。首先,确定目标,研发和销售应以顾客需求为导向。顾客需求一方面反映在平衡计分卡的客户层面的一些指标中,如客户满意度、客户忠诚度等,另一方面则可通过市场调研、趋势分析预测等管理手段来确定顾客需求,为研发和销售指明方向。其次,确定激励手段。目标已经明确,组织权力也已下放到组织部门中,所以具体的实施方案是由部门人员制定、讨论通过后提交组织并由组织审批。因此,组织要做的只是由部门如何促使部门人员积极实施已批准的方案,即如何确定激励措施。

以超越预算的相对业绩作为绩效评估依据。具体如下:一是销售部门。固定工资+提成的模式。提成是按照一定的相对业绩的百分比提取的。提取的百分比可按累进递增的比率确定。例如,超过相对业绩2倍的部分按10%提成,超过4倍的部分按15%提成。至于相对业绩的确定,企业依据自身情况,既可采用标杆法,也可采用企业或行业的平均业绩等进行确定。二是研发部门。如果是对原产品的改进,则研发人员奖金按比以往(即产品改进前)业绩的提高额的一定百分比提取。如果是创新开发,则按照经济增加值进行提成。不论是改进还是创新开发,提取的比率都是累进增加的,同时企业还要设置一定的提取年限。

超越预算管理 篇3

高科技企业研发预算管理主要为实现企业研发的战略管理目标, 促进资源优化配置, 提高研发人员积极性, 持续改善研发成绩, 针对其研发活动的高风险、收益不确定、研发过程复杂、非标准性等特点, 把预算管理方法手段以及预算编制、控制和执行、分析和调整、考核和激励等整套流程运用于研发预算管理当中。研发预算管理模式以研发过程风险低、研发人员积极性高, 同时满足企业研发经费和周期的要求为目的。随着企业组织环境和组织形式的变化、以及高科技企业研发预算管理本身具有的鲜明特点:系统性、动态性、复杂性, 目前我国高科技企业研发传统预算管理已经不适应高科技企业研发预算的需求, 其存在的主要问题体现在以下四点。

1.1高科技企业研发传统预算缺乏长远的研究规划和战略

研发规划是企业研发预算的方向标。但目前我国的高科技企业为达到开发的新场频快速获得市场回报, 研发趋利动机强烈, 采用差异化战略的研发战略定位, 很少企业重视基础和应用研究, 缺乏坚实的后续研究基础, 技术上难以获得突破。高科技企业研发传统预算缺乏长远的研究规划和战略, 同质化产品占领市场时, 企业转换思维慢, 无法及时建立起研发战略团队, 基础研发、应用研发以及实验开发的速度跟不上市场变化, 产品只能处于“人有我特”的状况, 无法做到“人无我有, 人有我新, 人新我特”的期望境界。

1.2企业不重视研发预算, 研发预算管理意识不高

我国高科技企业研发预算管理意识远远低于生产经营预算管理。许多高科技企业不是把研发活动作为企业价值创造的基本活动而是仍然作为生产经营辅助活动, 不进行研发预算, 规划和使用研发资金带有短期性和随意性, 缺乏长远规划, 未能从战略的高度把握研发。高科技企业其他部门参与研发预算编制比例较低, 高级管理层参与研发预算的比例目前只有不到45%。企业创造竞争优势的重要来源是研发。并且, 研发阶段就已经决定70%-80%的新产品成本。同质化产品充斥市场时, 必然会引起价格竞争。高科技企业研发预算管理意识不高, 对研发预算不重视, 不管理和控制研发过程中的资金, 会超支研发成本, 最终产生的这些成本会附加到新产品成本中, 失去新产品竞争优势。

1.3落后的研发预算管理手段和方法

高科技企业研发过程程序多, 不确定性大, 相对复杂。许多高科技企业将研发预算管理进行“黑箱”管理, 未寻找适合的预算管理方法, 更没有去寻找和总结规律。即使少部分高科技企业意识到研发预算管理的动态复杂性, 采用滚动或弹性预算进行管理, 但通常关注的是物质资源, 人力资源对研发的重要性未能重视。研发过程中最稀缺的资源是研发人员, 采用激励措施最大限度地发挥其积极性、创造性和自主性。同时, 大量的信息充斥着研发过程, 对信息进行管理也是预算管理的一部分。但许多高科技企业研发预算信息滞后, 信息综合利用效果差, 信息集成化、自动化、共享度、综合化度低, 收集和处理信息不合理。

1.4高科技企业预算管理随意性严重, 缺乏科学的研发预算管理制度

许多管理黑洞和盲区存在于高科技企业研发预算中, 研发预算活动的标准行为准则尚未形成, 事前的科学规范缺乏, 在预算之前科学的严格的可行性论证不进行, 仍然存在论证结果不满意时一意孤行的研发现象。预算编制前不科学论证;预算制度不科学, 未能结合高科技企业研发的特点、充分发挥研发人员积极性;预算制度不规范, 高科技企业内外部环境发生了改变, 研发预算管理制度有制度不执行或者敷衍了事, 不严格执行的现象比比皆是;随意调整预算, 未按照相关调整依据或办法进行;不完善的预算激励制度, 有些企业绩效考评制度未建立, 有些企业则没有凸显研发人员与普通劳动者的考评和激励制度的差异, 采用短期激励效应的激励机制, 激励效果不佳。

2超越预算的产生及内涵

2.1超越预算的产生

20世纪80年代末, 由于工业经济开始向知识经济转变, 西方企业的经营环境从根本上发生了变化, 智力资本开始在资本市场中占据绝对性的统治地位。与此同时, 股东、投资者对企业的期望值越来越高, 而顾客需求个性化, 品牌忠诚度下降。传统预算管理由于与战略脱节、缺乏灵活性、限制员工的主动性和创造性等固有障碍而受到越来越多的批评, 此时, 超越预算——一种全新的会计管理理念应时而生。

1998年1月, 在欧洲跨国型高新科技制造业联合会组建了“超越预算圆桌会议论坛 (简称BBRT) ”该论坛的两位负责人Robbin Frasere和Jeremy Hop依据项目管理提出了“超越预算”的概念。超越预算——采用各种预测、绩效管理技术和工具, 如作业成本管理、平衡计分卡, 分离目标设立与考评奖励, 以实现预算管理的计划、控制、激励和业绩评价等各项功能的一种新经济相适应的全新的预算管理模式。该管理模式能够克服传统预算的不足之处 (如产生职能紊乱行为, 不能对多变的市场及时做出反应等) , 试图将企业打造成管理流程充分授权、更具“适应性”、快速反应市场变化、高度关注顾客需求、持续改进绩效、不断创新的组织。

2.2超越预算的内容

(1) 动态、柔性财务预测和计划 (如滚动预算) 。

通过预测组织未来的短期财务业绩和设置财务业绩目标为手段来协调配置资源, 平衡企业的研、产、销等各项活动, 使企业资源应用同外部变化高度匹配。

(2) 综合指标为基础的业绩评价与管理系统 (如关键业绩指标、平衡计分卡) 。

综合业绩评价系统与传统评价系统不同的是要求部门和个人更深入、全面地了解组织的特点和任务性质, 明确战略目标的成功因素。

(3) 事后相对业绩契约为基础设计激励机制。

区别于传统预算管理中以既定的预算目标为依据, 主要运用杠杆法对相对业绩进行奖励, 可以使“预算花招”等职能紊乱行为减少甚至避免。

2.3超越预算的特点

(1) 实施激进的分权。

通过摆脱“命令与控制”, 给一线经理自由和更多展示的空间, 使其充分利用自己的判断力和主动性来参与决策实现企业目标, 但是绝不让权利泛滥, 超越预算从而实现激进的分权。权利绝不泛滥的原因是这里隐含着一个契约:每个人必须负责其所在的工作团队以及本人的绩效。因此自由和责任相互依承。换而言之, 员工不能以公司结构的不合理, 为自己的不良业绩寻找借口。这一制度也为那些接受挑战的人才提供了一个更为宽松的展示才华的舞台, 使他们能够在刺激和富于挑战的工作环境中, 尽力发挥其工作热情和主动性展示其学识和才华, 从而为实现企业决策的本地化打下基础。

(2) 分离预算目标与考核评价激励。

预算目标与考核评价激励的分离是超越预算的最大特点。预算目标的基础是资本回报率、成本收入比、自由现金流量等关键绩效指标。企业通常制定预算目标是:实现各个层次的短期和中期的潜在利润最大化。超越预算取消了传统预算中经理人与预订计划捆绑于一起的固定绩效合同, 取而代之的是, 建立在“相对改善”和事后调整为基础的暗含评价和奖励的业绩评价体系。是否实现企业的目标不再是评价的唯一依据, 超越预算更注重把企业整体的表现与同行业、世界级的竞争对手相比较, 以此增加企业业绩评价的准确度和公平度。

(3) 建立强大的企业文化。

强大的企业文化是超越预算中支撑激进的分权的基础。通过建立企业员工共同的价值观和核心理念影响员工的行为, 从而提高顾客满意度, 为企业创造价值。一旦员工接受和认可了这些价值观和理念后就会将这些价值观和理念运用到日常工作当中, 从而潜移默化移的指导、控制企业的日常运营。这种隐性的、柔性的控制更有利于员工发挥其积极性和创造性, 积极主动地为实现组织目标和使命工作, 对员工的激励作用更强, 更能激发员工的主动性, 更有利于员工努力工作实现组织目标。

3启示

(1) 引入平衡计分卡连接战略与研发预算, 坚持研发预算的战略导向。

平衡计分卡是一个广泛用于研发绩效评价业绩评价工具。TeresaGarici'aValderra-ma等认为在研发功能和部门中应用平衡计分卡工具能帮助企业有效实现技术规划和战略的整合。“超越预算”将平衡计分卡应用于企业预算管理中, 有利于企业预算目标与企业战略目标的结合。在研发预算管理活动中引入平衡计分卡工具, 能从顾客、内部流程、学习和成长四个不同视角联接和诠释企业实现战略愿景的方针, 使高科技企业研发预算管理活动坚持企业研发的战略导向, 使研发预算管理的过程即是企业研发战略实现的过程而不仅仅是研发预算目标达成的过程。

分离预算目标与考评激励, 减少和消除预算博弈“超越预算”采用以“相对改善”和事后调整为基础的业绩评价体系, 将预算目标与考核评价激励相分离。研发预算将预算目标与考评相分离, 预算目标不再作为考评的标准, 可解决传统的研发预算管理的缺陷、耗时费力的问题、预算评判标准的二重性的问题, 减少预算刚性, 减少甚至消除预算松弛现象, 减少甚至杜绝预算编制过程中的博弈行为和关注企业战略等。高科技企业分离预算目标与考评激励, 提高企业研发预算管理手段。

(2) 完善研发信息管理系统, 优化资源配置。

高科技企业研发预算需要建立完整的研发管理信息系统, 提供日常控制、决策和考评的相关信息, 建立起灵敏的、友好的、公开的、高效的研发信息管理系统, 使信息的收集、处理、传播和反馈速度及质量提高, 使信息处理流程完善, 研发预算不编制研发预算, 在需要资源时立即按需提供, 同时应在项目之间采用多种资源优化工具。首先对企业资源进行优化配置, 为实现按需分配制度提供保障。此外, 完善的研发信息管理系统, 进一步完善公司的研发预算管理体制。

(3) 实行激进的分权, 建立强大的企业文化。

“超越预算”通过建立强大的企业文化, 实行激进的分权, 激发员工的积极性和主动性。高科技企业为影响和指导研发人员的工作行为符合企业经营宗旨和理念、实现企业利益相关价值最大化的目标需建立强大的企业文化。同时通过实行激进的分权制度, 以进行快速的本地化决策, 赋予一线员工更充分的权利, 为及时解决研发过程中遇到的资源需求、细小调整和变动等, 提高研发工作人员的积极性, 从而提高企业的研发绩效。

(4) 持续改进团队绩效, 以研发团队的相对成功为奖励基础。

“超越预算”的“相对改善”和事后调整为基础的业绩评价体系注重团队的整体绩效, 为增加业绩评价的准确性和公平性, 将团队的现时表现同世界级的同行、水准、竞争对手, 以及该团队前期的表现进行比较。高科技企业研发预算采用标杆管理, 为激励研发人员持续改善业绩, 选择内部同行标杆或外部的最优绩效或同行业竞争者做为标杆以设置作为比较对象, 以参照标杆为基础, 绩效业绩能被不断考核。采用关键绩效指标进行相对业绩的评价, 设置基于预算目标的“延伸目标”在参照标杆之间, 激发绩效持续改善。同时采用以团队作为考核和奖励单位的基础, 鼓励分享与合作。

参考文献

[1]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2005, (12) .

[2]杰里美·霍普, 罗宾·弗雷泽, 胡金涛.超越预算——管理者如何跣出年度绩效评估的陷阱[M].北京:中信出版社, 2005.

[3]潘广伟.对超越预算管理模式的认识与思考[J].内江科技, 2008, (9) .

[4]官小春.高科技企业研发超越预算管理模式研究[J].科技进步与对策, 2010, (9) .

[5]徐振华, 孟历辉.构建我国超越预算理念下的激励机制[J].财经界, 2010, (14) .

对超越预算管理模式的认识与思考 篇4

一、传统预算管理的不足

(一) 传统预算没有很好地支持公司的战略

首先, 传统预算模式强调的是预算的“刚性”, 柔性不足。在多变环境下, 战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排, 而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性, 跟上市场的变化。

其次, 传统预算目标是“内向型”的, 缺乏对竞争对手的关注。一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相比较优势, 纵向的自身对比有时可能是没有意义的。

最后, 传统预算过度侧重于“财务数字”, 是计划的数字化形式。多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向, 原因就在于非财务指标很难同财务指标建立数量关系, 而且非财务指标内部之间也缺乏这种关系。这种数量关系的缺乏, 将非财务指标排除在预算主流之外。例如人力资源、内部流程、客户服务等战略指标并未体现在企业预算管理中, 也正因为如此, 传统预算在体现企业战略方面有所欠缺。

(二) 传统预算编制的缺陷与职能之间的矛盾

首先, 传统预算编制依据不全面。传统预算编制依据的是长期销售预测或目标利润, 这是非常片面的, 会给各企业带来严重的不良后果, 可能引发短期行为, 不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。在成本预算的编制上, 传统预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定, 而对于制造费用以及销售管理费用, 则没有严格的标准或编制基础。随着知识经济的发展, 在高级制造系统下, 根据美、日的成本资料显示, 成本构成中直接材料和工资所占比重下降, 成本构成中知识资源的消耗和一般费用的消耗上升。由于大量的费用失去了预算的基础, 给传统预算的科学性带来了严峻的挑战。

其次, 传统预算的资源分配和业绩目标之间存在矛盾。用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性, 应当是现实的、最有可能实现的, 这样才能避免资源配置的失误和浪费。业绩目标要求的却是“先进的但又可以通过努力实现的”, 如果预算要承担考核评价的职能, 预算的侧重就应该是“主观努力+客观实际”, 这是一对难以调和的矛盾。

(三) 传统预算难以实现资源的最优配置

由于预算同时具有资源分配和业绩评价的职能。管理人员的报酬取决于其完成预算的情况, 因此, 管理者一方面会尽力讨价还价降低预算目标以使其容易实现;另一方面, 会尽力实现预算目标, 甚至不惜损害公司利益, 如预算操纵和年底突击花钱就是具体表现。

预算引导人们关注的是预算目标的完成, 而不是企业价值的增加, 这对企业的可持续发展是十分不利的。

(四) 传统预算强化了集权的组织结构, 抑制了员工的积极性

预算是组织结构的一部分, 反映了组织的集权和分权特征。传统预算的规则、程序和控制强化了集权制的组织结构, 阻碍了组织的充分授权, 不利于在不确定的环境下对市场竞争或顾客需求的变化做出快速的反应, 不能把员工的积极性和创造性与为企业创造价值联系起来, 抑制了有能力的员工做出正确的决策。

二、“超越预算”管理理论的提出

2000年, 一些学者面对激烈的市场竞争环境, 经过大量实例研究, 得出结论:企业不仅需要更积极的战略管理, 而且需要更有效的利于分权控制的组织再设计及相应的业绩管理。在当前信息时代, “超越预算” (Beyond Budgeting Model, 简称BBM) 或许是一种可选择的模式。

1、尽可能地设置有“一定自治权” (autonomy within boundaries) 的利润中心或投资中心。尽量给予勇于开拓进取的基层员工足够的“管理自身事务”的机会。

2、通过明确地划分各中心之责权利进行统一管理, 使一线管理人员有足够的权力、责任及动力, 去针对具体业务做出更加迅捷而灵活的决策。

3、运用“内部市场”的力量去引导组织之间的竞争与协作。

4、向基层管理人员提供快速而开放的信息网络, 做到每一个员工都可以就重大问题共享及时的信息。

5、信任基层管理人员。

6、培训基层管理人员采取果敢决策的技能。

7、企业整体的因外部市场变动而滚动的战略目标 (采用适当周期) , 从一开始便被授权至各责权利中心来确立, 自下而上整合而成。

8、各中心灵活的战略目标, 随内外部竞争环境的变动而不断调整, 引入中心扩展业绩。

9、分区控制 (distributed controls) 支持基层管理人员自主决策, 并通过信息网络使高层资深管理人员信息通达。

10、激励性回报建立在多层次的业绩评价上, 这些业绩包括:各中心的分部战略目标实现情况;各中心之间在企业整体层次上的团队协作业绩, 即对企业整体战略目标实现的贡献程度;各中心与其他企业竞争即跨企业层次上的经营业绩;业绩评价标准是客观真实的价值指标如利润率、资本回报率、市场占有份额等等。

三、“超越预算”模式的三个突出特点

(一) 进一步向下授权

设置更多的自主权很大的利润中心, 使直接面向市场的第一线管理人员有更充分的责任感和决策权以及提高业绩的原动力。并且, 依靠开放的信息网络而不是“中层管理人员”, 保持各中心与企业的信息沟通, 创造协同效应。关于组织设计, 人们对传统的责任预算模式进行过许多革新, 如扁平化、程序再造、提倡团队协作等等。具体的操作通常是赋予成本或收入中心等基层组织更大的权力。设定严格的控制制度 (责任预算是必要的手段) 去强制各中心在预算规定的层次上“合作”。前已述及, 这些革新的设计同样功力有限, 因为缺乏一个有效的激励机制去促使组织之间的合作与创新, 依然需要依靠少数几个天才的高层领导去调度, 去整齐划一。“超越预算”模式中, 基本组织是创造价值的利润中心或投资中心, 组织之间不仅是一种静态的扁平结构, 更是有一种动态的互动关系, 联系的纽带是信息网络提供的强大的信息流, 协作的动力则源自“内部市场” (一只无形的手) 中的竞争的力量。

“超越预算”模式中的组织设计体现着以下几方面的优越性。

一是在今天多变的经济环境下, 企业的战略目标是利润 (价值) 创造, 而不应仅仅是降低成本;利润中心或是投资中心而不是成本中心成为企业的基层组织, 传统模式的改进——加大成本中心等基层组织的权力, 实质上并不能为企业带来什么效益, 是“头痛医头”的短视行为。

二是简化企业整体与基层组织之间的多层代理关系, 可直接减少代理成本。尤其是跨国经营的企业, 各基层管理人员直接面向市场, 直接接触顾客, 多层代理显得更为不经济和低效率。如果企业整体由跨行业的多个分部构成 (现实生活中很多见) , 情况更是如此。

三是运用市场机制、信息交流比运用少数领导 (依托中层“官僚”) 的集权调控更能起到控制与激励的效果, 一来成本低, 二来减少高层与基层管理人员之间的“对立”情绪, 是引致合作的必要前提。

(二) 引入“内部市场”, 形成内部竞争

摒弃僵化的预算控制, 代之以“内部市场”, 形成竞争压力, 用多层次的能真实反映中心各方面经营业绩的价值指标来评价中心经营业绩, 并以此整合各中心、基层人员的子目标, 激励员工积极创造价值;强调战略制订的市场驱动性、灵活性以及程序上的自下而上的特征。关于业绩管理, 人们也曾煞费苦心地对传统责任预算模式进行修订, 以期充分发挥责任预算的作用。譬如, 采用零基预算法、作业预算法、弹性预算法或滚动预算法缩短预算编制间隔时间 (如一季度一编) , 再譬如运用平衡计分卡在以财务指标为主评价中心业绩的同时, 补充非财务指标如顾客、内部作业、创新等几个方面的评价, 期望实现短期利益与长期利益, 局部利益与整体利益的均衡。

然而, “超越预算”的思想却认为, 预算用于解释在一定时期内固定战略目标的这样一个本性, 使得预算在瞬息万变的经济环境中的指导作用越来越弱, 即使是平衡计分卡, 财务指标也好, 非财务指标也好, 事先确立的标准, 在标准本身会随环境变动而变动的情况下, 也会失去其运用价值。比如指挥官制订了一个作战战略是夺取敌人占据的一个高地 (预算) , 士兵 (基层人员) 按照命令进攻, 倘若敌人已退守另一高地 (环境变迁) , 那么士兵付出巨大代价去攻占先前预定的高地 (执行预算) 已不具有任何决定性的战略意义 (业绩不佳) 。

责任预算控制系统的自上而下的特性, 往往使自身难逃“抱怨—控制—抱怨—控制……”这样一个恶性循环的窘境。有人将传统责任预算模式文化归结为:合约、抱怨与控制。事实上“合约”制订的本身 (上级向下级分权, 下级向上级遵命执行预算) , 是借合约之名, 行命令之实, 基层人员只有被动接受的份儿。此后的抱怨与控制的循环注定会无休止地累加着代理成本。

把僵化的责任预算作为中心业绩评价标准只会引导基层管理人员更加重视降低成本, 不能激励他们去创造价值。“超越预算”代之以一系列“公认的业绩评价表” (performance league tables) , 其中关键的衡量标准包括资本回报率、收入成本率、人均利润、市场占有份额等等价值指标。这些指标非同于责任预算中的财务指标, 后者由高层领导确定, 评价范围局限于企业内部的组织, 有一定的虚拟性。例如, 对成本中心业绩衡量的成本降低额 (率) , 只能反映成本中心赚取的“内部利润”, 体现成本中心在企业内部资源配置的地位, 但这很有可能得益于原定的“优势” (如设置的责任预算有倾向性) , 并不依赖成本中心的努力。而前者来源于竞争性市场, 反映中心在市场 (尤指外部市场) 中的竞争地位, 是公认的能客观真实地评价经营业绩的指标。这些评价指标给予组织平行的竞争的压力而不是传统模式中自上而下的控制压力, 驱动组织积极参与外部市场中的资源配置, 为提高在市场中的竞争 (战略) 地位作出不懈的努力, 以至于最终提高整个企业的竞争地位, 而不仅仅强制组织在企业内部靠执行预算以求分得一杯羹。一句话, “超越预算”借助了市场机制进行业绩管理, 简化了业绩管理程序, 剔除了业绩管理的主观性、虚拟性, 真正做到高效率, 低 (代理) 成本。因此, 在“超越预算”那里, 责任预算应该是要被“超越”的。

(三) 建立对称的信息服务体系

业绩管理离不开充分而有效的信息支持, 知识经济中存在着的便捷而开放的信息系统恰好满足了这种要求。由于信息在线, 从一线员工到高层领导, 任何人都可以轻易地了解到有关顾客需求、生产能力、获利情况、组织业绩等等各方面的情况。协同优势、互动效应, 在信息对称的情境下显现, 非常有助于企业的战略管理。

四、启示

超越预算管理代表了组织管理控制的发展趋势, 能够为企业带来卓越业绩。在决定是否应用超越预算管理模式时, 需要考虑以下两方面的影响因素。

一是企业的经营特征。一般来说超越预算管理适合于经营环境变化快, 市场增长迅速, 特别依赖技术创新, 经营信息产品或科技含量高的产品的企业, 而对于那些市场相对稳定, 可预测性较强的企业则对传统预算管理做一些改进更好, 关键不能固守不变。

二是企业目前预算管理程序的运行状况。低效、耗时的预算管理程序是应用超越预算的最大障碍, 因为超越预算需要不断地获得外部信息, 进行频繁的滚动预测。这通常是利用原有的程序来进行, 因此预算程序低效不能为超越预算提供一个很好的基础。

国外企业进行的超越预算实践对我国预算管理的理论研究和实际应用有着重要的影响。由于我国企业实行预算管理起步较晚, 并主要依赖于财务数据。在目前情况下, 可以考虑导入超越预算的观点, 改进现有的预算管理程序。即不再强调以预算管理为中心的经营控制, 而是将预算管理的功能按计划制定与业绩评价进行分离。在计划制定层面, 随着滚动预测和平衡计分卡 (BSC) 的灵活应用, 采用以战略实施为目的, 重视预测和外部导向的“作为目标值的预算”, 而在业绩评价上则联合应用各种预算之外的方法。总之, 需要针对企业特定环境与文化特征进行预算管理系统的“本土化”改造, 才会达到理想的效果。

参考文献

[1]袁晓波.超越预算管理探析[J].企业研究, 2006 (9) .

[2]周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊, 2008 (3) .

超越预算管理 篇5

随着知识经济时代的到来, 研发的重要性凸显。研发强度已成为我国十二五规划的一个重要指标, 研发投入越来越大。但是高投入之后未必会带来高产出, 因为研发是一个由输入到过程再到输出的系统, 高投入仅是一个前置条件, 过程管理才是关键。预算作为一种能把组织中所有关键问题有效融合的管理控制手段, 对研发经费的管理效果起着十分重要的作用。但目前的管理效果不尽如人意, 那么有没有一种更为有效的研发经费预算管理方法呢?该方法的运行机制如何传递?管理效果如何衡量?目前理论界对上述问题尚未达成一致意见, 其中对有些问题则几乎未曾进行深入的研究。

首先, 理论界对研发预算管理效果的认识基本上一致, 认为传统的预算方法管理研发经费效果之所以欠佳, 其原因是: (1) 不能有效地联接研发战略, 坚持战略导向; (2) 未考虑高科技企业研发及其预算的特点, 有效地进行研发活动的风险防范; (3) 未采用科学的方法对研发预算过程中的资源进行优化配置; (4) 未能起到激发研发人员的主动性、积极性的激励作用, 未能促进团队高效合作, 使得研发预算管理成为一个摆设、束缚研发人员的桎梏、道德逆向人的牟利手段。因此, 建立适合高科技企业研发活动特点的研发预算管理模式, 是摆在理论界和实务界面前的一项艰巨任务。

其次, 随着知识经济的到来, 高科技企业组织内外部环境正在发生着深刻的变化, 例如:研发组织结构由刚性向柔性化方向发展、知识上升为资本成为竞争的关键因素、人力资本在资本结构中的比重逐渐加大、组织内部控制重点由管理控制向作业控制转移、组织控制作用发生偏移———非正规控制作用逐渐增强等等。这些变化正在改变传统研发预算依存的环境, 新的环境背景下要求研发预算管理具有充分的柔性, 摆脱习惯性的刚性控制;要求进行组织结构创新, 建立柔性组织, 实现基于金字塔式组织的刚性控制到网络状柔性组织的非刚性控制;要求采用非正规控制手段, 引导、激励员工最大限度地发挥研发组织知识资本的价值;要求深入研发管理基层, 提高研发作业层的效率。因此, 建立一个契合研发预算特点和适应研发预算管理环境的预算管理模式是大势所趋。

二、国内外研究现状与评述

(一) 研发经费管理研究现状

研发经费的合理分配和有效组织管理, 对高科技企业的发展具有十分重要的作用, 在科技进步不断加快的背景下, 高科技企业的研发经费管理问题日益引起人们的重视, 对研发经费管理的理论和方法研究也取得了积极的进展。目前研发预算管理的理论和方法主要集中在三个方面:研发资金分配、研发过程中的成本控制和研发预算模型。

1.研发资金分配。

(1) 研发资源在研发组合之间的分配。

Matheson和Menke (1994) 认为, 对R&D投资要获得高报酬不能简单地依靠单个项目来完成。为了使公司获得最大化报酬, 必须在组合层次上做工作, 将高风险、高潜力的R&D与低风险、见效快的项目进行恰当组合。Cooper et al (1996) 认为, 对R&D项目的组合管理过程包含了对组合的资源分配, 他提出了组合管理的三个目标:价值最大化、平衡和战略一致性。达到价值最大化的组合方法有财务经济方法和评分模型;实现平衡的组合方法有泡泡图和饼图;而达到战略一致性的方法是战略容器方法。Archie Chung等 (1998) 也研究了R&D资源如何在R&D部门间配置的问题, 提出了三阶段预算配置程序。张琳 (2000) 采用多目标模糊优选动态规划分析法, 依次对一维资源、二维资源和多维资源的分配通过多个量纲不一的定量评价目标建立一元三次方程进行求解, 从而实现有限资源分配问题。戴锡、骆品亮 (2001) 根据研发项目潜在收益对其赋予不同的权重, 结合项目组对它的期望贡献, 再对研发预算在多项目之间进行配置, 并结合概率函数进行快速求解。

(2) 研发资金在单个项目不同生命周期的分配。

Dutta (1997) 概括了R&D项目在不同阶段的最优预算分配特点。他指出, 当中间阶段盈利时, 最优分配意味着在早期阶段需要更多的支出。如果利润只有等所有阶段完成以后才实现, 则创新产品函数不断下降的报酬率意味着最佳策略是将预算在R&D项目各阶段均衡地分配。Kung-Jeng Wang (2009) 通过分析设计阶段和制造阶段两种资源分配方式, 得出企业的资源分配应优先满足早期开发阶段的结论。因为该阶段将导致有效完成率和修订率、低缺陷率和项目高完成率。

(3) 研发资源在项目组之间的分配。

最早提出R&D资金在独立的R&D项目之间进行配置问题的是Clifford C.Petersen (1967) , 他将配置过程视为在一定资金预算规模约束条件下, 以获取预期投资收益最大化为目标的整数规划模型, 开创了R&D预算研究的先河。N.R.Baker等 (1976) 针对大型R&D机构的预算分配问题, 设计出一个基于偏平衡的最小成本网络流程的计算模型, 为R&D资金在项目之间的配置提供了一种新的研究思路。Di (1999) 认为研发资源包括研发人员、资金、设备、信息和奖励等, 对大多数企业尤其是软件开发企业、研发企业、研发机构和开发公司来说, 配置研发资源尤其要注重研发人员分配的合理性, 因为开发多个项目时妥善地配置研发人员是一个很大的难题。

2.研发预算模型。

Kurt Heidenberger等在2003年“SocioEconomic Planning Sciences”上发表了关于R&D预算的一个动态财务模拟方法。该文认为, R&D预算决策对企业意义重大, 至少表现在以下两个方面:R&D预算过少, 会使企业的长期竞争力受到威胁;R&D预算过多, 则可能影响企业短期财务的稳健性。Kurt Heidenberger等还指出, 目前大多数企业只是根据以往的历史数据对R&D预算进行估算, 这样往往不能跟上R&D项目的实际需求。该论文开发了一个基于计算机的动态随机模拟模型, 该模型能够评估可供选择的R&D预算方案对公司发展的影响, 并考虑了与技术过程相关的市场动态性和基本的财务因素, 与以前相关研究相比, 其模型更具实用性。梁莱歆、关勇军 (2010) 在提出研发信息处理是研发预算管理工作的核心的基础上, 构建了动态多维研发预算管理模式。针对研发预算管理难以有效实施的原因, 冯迎超等 (2010) 提出了基于价值链的门径式研发预算管理模式, 实现了对研发项目全过程、分阶段的动态预算管理。

3.研发过程中的成本控制。

Walter B.McFarlad (1959) 和Henry K.Moffit (1962) 探讨了R&D过程中的成本控制问题, 针对R&D过程中发生的间接成本, 他们主张根据成本发生的动因采取多种分配标准。Harold D.Sasaki (1969) 进一步提出采取预算对R&D成本进行计划和控制, 他将整个预算过程描述为四个步骤:设定预算目标值、编制项目预算、研究人员预算评价和最高管理层预算评价。武立玮、刘子先 (2006) 在新产品开发项目研究中提出采用基于参数拟合的成本预测和基于作业的成本预测来进行R&D项目成本控制。李平、顾新一 (2006) 针对研发多项目之间的相互关系建立了联合风险优化模型, 并采用遗传算法对风险、费用和进度进行管理。

4.国内外研究述评。

国外对研发预算的研究主要集中在研发资源的分配、研发预算模型的构建和成本控制三个方面, 但仍有如下几个方面的问题没有涉及或研究得很肤浅: (1) 没有全面考虑研发预算的指导性目标, 不能满足企业研发决策的需求; (2) 研发预算管理及其模型设计没有与研发的特点相结合; (3) 尚未涉及研发预算中资金和风险如何控制、研发人员的积极性如何得到有效维持和提高; (4) 尽管建立了研发预算管理模型, 但并没有结合实践并应用于实践; (5) 未能解决研发预算管理效果如何评价问题。

(二) 超越预算管理研究现状

超越预算的理论是欧洲学者杰瑞米·霍普教授和罗宾·弗莱泽教授于20世纪末最早提出来的, 自1998年1月跨国高新技术制造企业联合会 (CAM-I) 成立的研究论坛“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table, 简称为BBRT) 后, BBRT针对一些企业放弃了传统的预算管理方法而采用一种新的预算管理方法的实践, 认真地总结了这些企业的做法, 形成了超越预算管理方法。许多大公司如丰田公司等都已经以不同的方式在尝试着“超越预算”管理的控制方法。我国于21世纪初由《南风窗》引进“超越预算”这个词以及对相关理念进行简单介绍。此后有许多论述“超越预算”的文章, 除了理论介绍, 还对其适用性进行了分析, 只是介绍多于研究, 未引起高科技企业足够重视, 虽有文献介绍企业实施超越预算管理的例子, 但都是国外的案例。

基于上述背景, 本文拟将超越预算的理论和方法引入我国高科技企业研发经费管理的研究之中, 为优化研发经费管理体系提供技术支撑。

三、基于超越预算的研发经费管理模式:研究思路与内容体系构建

本文在借鉴国内外有关高科技企业研发经费管理研究最新成果的基础上, 就高科技企业传统研发经费管理与超越预算管理的契合、研发经费管理模式、研发经费管理的时间成本分析以及效果评价等构建下图并做些阐析。

1. 高科技企业传统研发经费管理与超越预算管理的契合。

对传统研发经费管理的现状进行客观分析, 揭示其存在的问题, 分析高科技企业研发的特点及其对经费管理模式的要求, 在此基础上构建高科技企业研发经费管理与超越预算相结合的管理模式, 并从管理模式的构建、内容及运行机制等方面详细分析研发经费预算与超越预算的契合点。

2. 超越预算高科技企业研发经费管理体系研究。

借鉴超越预算这一新的理论和方法, 从高科技企业研发经费管理的基本架构、功能定位和管理模式三个方面研究超越预算高科技企业研发经费管理框架体系, 并进行详细分析。

3. 超越预算高科技企业研发经费的管理时间和成本优化。

在对时间-成本优化原理及方法进行详细分析的基础上, 构建基于遗传算法的时间-成本优化模型, 用之对高科技企业研发经费管理的时间-成本优化问题进行探讨。

4. 超越预算高科技企业研发经费管理的效果评价。

在模拟实验研究的基础上构建基于模糊层次分析法 (BSC-FAHP) 的评价方法, 对高科技企业研发经费的超越预算管理与传统预算管理效果进行对比分析与评价。

基于超越预算的研发经费管理是由研发预算管理衍生而来。超越预算管理是基于企业利益相关者的合作逻辑, 以企业的价值持续增值为主线, 以研发风险管理为主要路径依赖, 以研发作业管理为基础, 以优化资源为核心、研发战略为导向, 将定性与定量、财务与非财务、战略与战术指标、结果与过程评价相结合, 促使研发管理与超越预算相耦合的一种新型的预算管理。这种管理模式的有效性主要依赖于三个关键环节: (1) 将研发预算目标与考评相分离, 将研发战略目标有效地融入研发超越预算管理中, 建立研发超越预算指标体系并作为研发超越预算资源计划的标准, 同时建立与研发预算目标相分离的延伸目标, 作为业绩评价与考核的依据; (2) 研发风险管理效果决定了研发超越预算管理效果, 必须在运行机制中凸显研发风险管理; (3) 为了确保研发超越预算管理的效果, 必须充分发挥各种管理工具的先进性, 将管理工具与研发超越预算管理流程进行精心糅合。

参考文献

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[2].Brown, M.G., Sevenson, R.A.MeasuringR&D Productivity.Research technology Manag-ement, 1998;6

[3].Archie Chung etc.Resource Allocation InR&D Departments.INFOR, 1998;5

[4].张琳.资源分配的多目标模糊优选动态规划分析法.运筹与管理, 2000;12

超越预算管理 篇6

关键词：超越预算管理,传统预算管理,企业

在工业经济转向知识经济的时代, 传统预算管理在现代企业发展中出现的弊端, 使得超越预算这一新型管理模式应运而生。由欧洲学者杰瑞米·霍普和罗宾·弗莱泽提出“超越预算”理论以来, 国外一些企业将其管理方法付诸实践, 成效非凡。而目前, 超越预算在我国大多处于理论研究阶段, 仅在香港的少数企业中得以实施, 实践经验不足。基于此, 本文首先阐述超越预算管理理念, 然后分析超越预算在我国企业的运用现状, 并就改进其应用提供若干建议。

一、超越预算管理模式概述

超越预算是指企业组织在摒弃传统预算编制的情况下, 主要通过综合运用各种预测、绩效管理方法来针对多变的市场及时作出反应, 管理该企业的业绩, 并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化, 这一管理模式在国外企业的实际应用中取得了良好的成效, 其经验也为我国企业运用超越预算提供了实践上的先例。

1. 超越预算概念的提出。

1997年12月和1998年6月, 杰瑞米·霍普和罗宾·弗莱泽先后发表文章正式提出了超越预算的概念。1998年1月, 这两位学者在欧洲领导国际先进制造协会 (CAM-I) 组建了“超越预算圆桌会议” (BBRT) , 它以那些放弃、在实质上发生改变或不关注集中计划与预算的领先企业组织为主要研究对象, 深入调研并共享其资源, 研究成果之一主要体现以下对灵敏管理定义的两套原则, 具体如后页表所示。支持适应性管理程序的前六个程序性原则, 有助于企业迅速及时地应对激烈的竞争环境和不同的客户需求, 寻求绩效最大化;而后六个领导层原则进一步向下授权, 尽可能提高客户效用, 追求更为高效的业绩, 在同行竞争对手中脱颖而出。

2. 超越预算管理模式的优势。

超越预算是一个针对不同管理职能的需要而整合出的工具集合, 其理论原则建立在对预算管理职能的分析的基础上, 倾向于以简驭繁, 需要构建更具灵活性且更加柔性化的组织架构, 从而有利于企业更好地适应外部环境的变化及其自身的经营管理。此外, 超越预算管理模式中基于综合指标的业绩管理与评价系统考评更为全面, 并关注各种不确定性, 有利于企业制定持续的发展战略, 同时更加注重上级与下级之间彼此信任的关系, 体现了人本管理的理念, 有利于和谐企业文化的建立。

3. 超越预算管理模式的实践。

超越预算管理模式具有其独特的实施方案, 对实务操作具有较强引导性。在组织架构设计和业绩管理方面, 超越预算管理模式的实施方案分为设计N型组织形式和业绩管理创新体系两大计划。N型组织形式自下而上, 减少组织层级而更具灵敏性且更为柔性化, 同时授权给基层员工, 充分鼓励其创新, 更有效地激励员工创造价值;而业绩管理体系创新计划更注重事后有无相对于基准的改进, 真实地反映了企业的经营绩效。许多国外企业, 如丰田公司、瑞典银行等营利企业和英国慈善机构等非营利组织, 先后将超越预算管理理念应用到自身管理系统中, 更快速地跟上了内外部环境变化的步伐, 其实践经验也将能为我国企业应用超越预算理论提供借鉴。

二、超越预算在我国企业的应用现状

相比于国外的企业, 我国企业较晚开展预算管理, 更为注重其中的财务数据, 然而, 随着经济全球化和改革开放进程的加快, 我国企业所处的运营环境更为复杂多变, 其自身的管理也亟需注入新的想法, 我国学者于2005年引入超越预算管理的理念, 之后开展层层深入的研究, 探索如何将其应用于我国企业管理中的实务命题, 而这过程中存在的应用局限性也随之显露出来。

1. 超越预算理论自身的疑点。

尺有所短, 寸有所长, 针对传统预算管理模式之短处而提出的超越预算管理理念自身也并非全无疑点。其一, 超越预算忽略了预算的会计属性, 它仅构建了一个原则性的框架, 其所注重的智力资本等价值更多的是依靠主观的判断和评定, 显得不够精准;其二, 我国企业管理过程中编制的半年度甚至季度预算, 可有效提高预算精准度, 这样增加预算次数产生的成本, 较之舍弃传统预算转而应用超越预算所需的投入还是较为经济的;其三, 超越预算并未明确指出收益计划与预算管理的关系, 而传统预算管理模式正是由于未充分考虑收益计划而不够灵活、极具刚性;最后, 超越预算管理模式对预算管理整体效应的认识有偏颇, 它缺乏与企业决算制度的联系, 十分重视战略性经营, 更多地关注战略的制定和布局, 而可能忽视了战术性经营控制对企业竞争的重要性。

2. 企业管理机制中的新难题。

超越预算管理模式以企业的整体利益为前提, 要求各部门进行协同合作, 这就需要企业配置一套公开信息系统来快速传递消息, 协调各部门的事务。而现存的绩效评价及考核机制过于重视绝对数据的达标, 又忽略了重要非财务性指标的完成情况, 这也亟需企业设定一套综合全面有效的相对业绩评价系统。上述改变都将极大地增加从传统预算到超越预算的变更成本, 而且该系统所需的一系列管理工具并非是我国企业都掌握的, 其引入、学习到运用管理将需要一定的时间。同样, 我国企业目前很难迅速做到决策权限设置和责任委托, 且这一先进的管理构架在我国的普及和认同程度并不高, 更谈不上对其进行管理, 仍有一段组织观念的革新及其经验累积的路要走。此外, 向下分权思想鼓励员工主动积极地自主决策负责, 但是当员工自身的绩效和部门间的合作产生冲突时, 他们很可能更倾向于保证自己的绩效, 可能导致企业整个流程运行受阻, 对这种矛盾的管理也是一个较大的挑战。

3. 企业预算制度变更的阻力。

自预算法通过以来, 我国企业中现有的预算制度已经实行了近二十年, 逐步形成现行的预算制度与按月决算制度密切相关并互相依存的关系, 其与业绩评价核算等的财务性内容也有难以割舍的关联。然而, 对现行预算制度的改革尚有较大阻力, 若直接取消该传统预算制度, 将对我国企业管理制度产生极大的冲击。

4. 企业所需高质素员工的缺少。

超越预算管理模式往往采取直觉预算的方式来对环境变化作出反应, 这对企业员工的业务水平和职业道德认知提出了更高的要求, 并以此作为实施超越预算的根本保障, 然而我国企业的大多数员工的业务能力和职业道德观念无法达到及时适当地应对不确定性并承担其风险的这一标准, 在职雇员也很少有获得系统培训的机会, 其所具有的潜能也不一定能被深入挖掘出来。这样, 我国企业员工与外国先进企业的员工之间就存有一定的差距。

5. 企业文化存在的差异。

由于各国政治、经济、文化的发展历史和进程的不同, 我国与西方的企业文化也存在着较大的差异。我国企业文化一般权利极差较高, 讲求集体主义而不凸显个人主义, 有着较明显的不确定性, 这与西方企业权利极差小, 重视个人想法及不确定性低的文化恰恰相对, 这说明适合西方许多企业的超越预算管理模式并不一定同样适合我国企业, 照搬照抄其应用方式并不一定能很好地解决我国企业面临的管理问题, 企业须在应用过程中全面考虑, 包括文化差异所带来的企业文化特性的不同。

三、关于我国企业实施超越预算管理的建议

超越预算管理模式在实务方面具有的积极意义不可小觑, 基于其在我国的应用现状, 将其中某些部分引入我国企业预算管理中, 既能改进传统预算管理模式的不足, 又可改善企业经营效益, 提高运营效率, 不失为一个较好的解决方案, 也为将来我国企业由传统预算管理向超越预算管理顺利过渡做好准备。在吸取国外企业实践经验的基础上, 笔者认为, 我国可以从以下方面着手实施超越预算管理。

1. 对目标制定的改进。

我国企业传统预算编制局限于一个固定的未来期间内, 而今迫于经营环境的快速变化带来的冲击以及激烈的同行竞争产生的压力, 事先已定的计划方案常常与真正执行过程中的实际情况不相匹配, 还可能差异甚大, 从而致使预算具备的事前估算、事中控制及事后评价职能的作用未能得到充分发挥。由此, 引入超越预算管理中的滚动预算的方法, 并在企业预算编制时予以实施。此外, 企业还可采用超越预算管理中的战略控制思想, 即以市场为导向来进行战略方针和长远发展方向的统一决策, 进一步以既定战略引导阶段性目标的确立, 同时据长远的发展方向制定企业的长期目标, 从而保持企业整体目标的一致性和综合性。

2. 对企业管理的改进。

关于当今预算管理模式的构建, 跨国型高新科技制造业联合会提出, 解决传统预算管理实务问题的方法是将企业经营管理体系向着先进的管理系统的方向发展。因此, 一方面, 我国企业可以尝试以改进企业组织构架为切入点, 着力减少管理层级, 使其向扁平化结构转变, 以此相对缓解企业内信息不对称导致的矛盾。在经营过程中, 企业可以采用作业基础管理的方法, 指引管理者更关注增加客户价值的作业, 随后通过市场相关信息来预测其需求量, 进一步估计所需资源, 再结合企业可供给的总资源容量, 据此更理性地控制相应的预算执行, 提高其与企业日常经营需求的契合度, 从而在作业层次上持续改善绩效、降低成本。另一方面, 我国企业逐步推行超越管理理念还可从重视有关人力资源和智力资源的管理开始。在提高员工素质的基础上, 企业可以适度地采取分权管理及例外管理, 增强上下级之间的沟通。

3. 对激励机制的改进。

为与具备战略导向的目标相适应, 我国企业可以考虑将绩效考核和激励功能从预算中分离出来, 不以既定目标来衡量绩效, 鼓励员工打破量化目标形成的思想界限, 勇于挑战目标, 实现业绩超越。而评价业绩时可尝试采用相对指标来执行, 这些指标可以相对于企业内部的历史数据, 也可以相对于行业的数据信息, 且既包括了财务因素又涵盖了非财务因素, 企业考核业绩的人员可以将平衡计分卡中的指标与企业战略相联系, 选择关键业绩指标并判断其实现的难易程度, 以此配以不同的权重比值, 考核时可以以每个部门或员工所得的加权值作为奖惩依据。员工的业绩考核与企业的整体绩效休戚相关, 发挥效用的考核机制使员工发现自己的价值, 认同企业的价值观, 使各部门的战略眼光变得更加全面、更为长远, 有效避免了传统预算管理中激励机制的预算松弛和误导激励产生的消极影响。

4. 根据企业特点合理安排改进进程。

对于是否应用超越预算管理模式, 或是应运用超越管理理论的哪些部分, 我国企业还应充分考虑到企业自身的特点。首先, 分析企业经营活动所处的市场环境是必要的, 如果市场不稳定而产品生命周期又短, 那么超越预算管理模式是适合这类企业的, 比如跨国企业、高新技术产业等。如果所处市场已趋于成熟, 企业管理重心是降低成本, 那么引入超越预算管理须慎重。其次, 考虑企业现有预算管理模式的运行效率也是需要的, 高效的管理模式能使企业预算革新更快上轨道。再次, 企业组织架构趋于扁平化的可行程度和员工整体质素的高低, 是企业引进超越预算管理模式需要考虑的另一关键前提。若企业致力于逐渐减少管理结构层次, 且有计划地逐步提高员工的知识储备和技能水平, 那这类企业可以先采用超越预算管理理念中的可行的部分, 随着以后条件成熟再加大其转变力度。

四、发挥政府在推动超越预算管理方面的辅助作用

1. 加快预算监督法律法规建设。

我国企业目前仍以传统预算管理模式为主, 正朝超越预算管理模式过渡。因此, 政府应加快对预算相关的法律法规的建设。就我国现行的预算法本身而言, 在预算编制、执行与监督方面均存在着不足之处。预算法规定的审查时间过短, 表决程序过简, 同时缺少社会舆论监督, 相应地提示着企业管理层目前也应完善预算的审核机制, 各个部门高层应重视预算中本部门任务的可行性, 同时发动企业员工对预算进行监督, 提高其责任感, 并设立畅通的反馈渠道, 特别是对于一些上市公司来说, 致力于企业信息的公开透明, 包括预算管理的相关可共享的信息, 可以使股东更了解企业的预算管理运作以及未来的发展方向, 增强股东对企业的信心, 让他们做出更理性的决策。

2. 加强相关专业人才的培养。

超越预算管理模式需要高素质和富有职业道德观念的人才来执行, 而仅依靠企业的职业培训并不现实, 特别是一些中小企业, 它们没有多余的资金用于员工的后续培训, 因此政府在这一方面的扶助意义重大。有关部门的工作人员可以考虑在出台扶持中小企业方针政策的同时, 为企业引进人才实施援助或为员工进行再教育提供若干优惠。

参考文献

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[2].张娉.论超越预算.现代商贸工业, 2010;23

[3].李洋.超越预算对我国企业预算管理的启示.商业会计, 2011;8

论超越预算模式及其在我国的应用 篇7

根据《财富》杂志一篇文章的报道, 大约有70%的被调查公司都不太擅长对战略的执行———这正是对预算的绩效管理能力的一项巨大的障碍。调查结果发现, 大多数公司都有以下共同特点:方案越来越多, 预算过程越来越僵化, 决策越来越集中、实施的规则越来越繁琐, 而决策者总是要求对错误的问题给出答案, 引起财务高管人员的极度不满, 所以热切呼唤一种新的预算模式。

传统的预算编制模式已不能满足当今管理的需要。传统的预算实施的固定绩效评估合同会导致决策的瘫痪以及肤浅的会计核算, 而不是有决策后的行动和符合职业道德的会计报表。为改进我国企业现行的预算管理模式, 有必要掌握超越预算模式的基本架构, 充分认识超越预算模式的积极意义。

一、中国企业预算管理普遍存在的问题

不久前由北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的“2005中国企业十大财务难题”的调查为我们提供了答案。该项调查的结果显示, 困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是:

1. 内控制度没有有效执行, 有制度无问责占到总体的63.83%, 在所有财务难题中排名第一。

2. 领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务的占到57.48%, 排名第二。

3. 绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善的所占比例达到了50.79%, 排名第四。

4. 会计信息不能满足内部经营管理需要, 财务指标与经营指标不匹配的为43.44%, 排名第六。

5. 全面预算管理实施效果不佳, 没有与战略很好配合的为39.76%, 排名第八。

6. 企业没有明确可行的战略目标的为38.85%, 排名第九。

7. 财务人员素质不高, 管理分析能力差的为38.19%, 排名第十。

这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面:一方面, 越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性, 诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用;另一方面, 我们也应该看到这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实, 原因归纳起来有以下几方面:

一是计划管理流于形式。很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书, 这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划, 计划与实际往往相距甚远, 计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节, 甚至南辕北辙。不切实际的计划管理存在, 就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效, 有时甚至使预算本身都难以有效地进行, 更不用说管理和管理的有效性了。

二是缺乏必要的组织。我们经常可以看到, 在那些实行计划预算管理的企业, 预算管理往往成为企业财务部门的事, 并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生:其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作, 牵涉到企业的每一个方面, 因此在进行预算时, 必须得到企业每一个部门的配合和支持, 这就需要必要的权威予以保障。预算管理与计划管理一样, 是企业全局性的行为, 而不是企业的某项具体职能性行为, 因此, 预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现, 起码是可能有效胜任实现。其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源—工作要素”的对应基础之上的。我们知道, 财务会计是一种规范的报告制度, 它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理, 以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径———科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以, 从财务会计角度入手进行预算管理, 根本不可能获得真正有效的收益, 更不可能获得真正有效的效果。

三是缺乏系统有效的管理会计支持。管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的, 科目设置是高度个性化的:其反映的资源配置、运用状况和资源运用收益, 直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此, 管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业, 实际上都没有系统有效的管理会计职能系统, 有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证, 是难以进行充分有效的预算管理的。

四是缺乏相应的预算管理工作程序。有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基础之上, 这就是预算编制流程、预算评审流程和预算执行控制流程。前面我们曾经说到, 计划和预算的价值与作用不在于计划和预算本身的结果, 而在于计划和预算形成的过程。因此, 预算管理的实质不在于预算书的编制, 而在于预算流程的有效运行。遗憾的是, 企业在进行预算管理时, 大多进行的都是这样的预算。因为我国企业家很多的都还没有认识到这一点, 很多企业因此还没有形成相应的预算管理流程, 更谈不上这些流程的合理性和有效性了。

二、超越预算模式在我国应用的局限性

超越预算的编制往往采用直觉预算方式, 虽然这种方式可以应对灵活多变的环境, 但是它的风险却相对较大。为避免风险, 这就要求企业相关人员的业务水平和职业道德素质很高, 只有这样才能保证有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而, 目前我国大多数企业员工的业务水平和西方国家的员工还是有一定差距的, 职业道德观也不是很强。因此, 推行超越预算这种管理方法还要有一段相当长的时间。

超越预算的执行需要各部门之间精诚合作、持续协同。这就要求企业各部门之间打破部门界限, 行动前考虑的不单单是这种行为是否对本部门有利, 更要考虑这种行为是否对全公司有利。但是, 要达到这样的结果, 企业就需要通过设计一套快速的信息系统来协调公司内部的事务, 同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法, 寻找一套能够配合超越预算管理的综合业绩评价系统, 这些费时费力的改变也为超越预算的广泛推行造成了阻碍。

但是超越预算的管理思想已经被越来越多的企业所接受, 推行超越预算的好处也越来越明显。因此, 在目前的情况下, 对于那些已经使用全面预算管理的大型企业, 可以在现有的预算体系中部分地导入“超越预算”的思想, 即不再完全强调以预算管理为中心, 适当引入一些预算之外的管理方法;而对那些没有推行过预算管理的小型企业, 它们可以尝试应用超越预算的管理思想, 完全将预算管理的计划制定功能与业绩评价功能分离, 从而使实务发展中的两种趋势并存。

三、对我国预算管理的几点建议

反观我国的企业实践, 既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价, 又没有建立相应的奖惩措施。主要体现在:一是各预算部门的责任和权力并不对等, 导致难以进行分析评价。二是预算分析仅仅注重财务指标分析, 而忽略对非财务指标的分析。三是预算的财务分析仅仅注重水平分析, 而不注重结构分析、比率分析和因素分析。四是没有建立相应的激励机制, 或者虽然已建立但是过于简单、粗放, 致使预算的作用没有得到充分的发挥。

针对这些实际存在的问题, 结合超越预算的理论, 笔者认为新型的预算控制系统评价应该进行以下若干方面的创新:

1. 评价客体创新。

预算控制系统评价客体并不需要与企业的组织结构完全一致, 更重要的是按照责任和权力相对等的原则, 分清责任部门和责任者。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人, 应该赋予其相应的权力, 并承担相应的责任, 当然也不成为预算控制系统的评价客体。

2. 评价指标的创新。

影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素, 还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时, 首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标;其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外, 评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。

3. 评价方法的创新。

评价方法不但要应用定量评价, 而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价, 而且要应用动态评价;不但要采用水平分析, 而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。当然在具体应用时应该具有灵活性, 应该针对不同的分析对象采用不同的方法, 或者采取不同方法的组合, 而并不是一定都得采用。

4. 激励机制的创新。

建立与预算评价结果相对应的激励机制, 首先要反映员工所创造的企业价值, 应强调企业的长期业绩, 而不是短期效益;其次要考虑企业的文化背景, 要应该获得全体员工的认同, 而不是顾此失彼;再者要具有足够的激励作用和吸引力, 充分发挥员工的创造性和主动性;最后要注意激励中的约束问题, 对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施, 以促进企业组织内部的横向竞争。

值得注意的是, 要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能, 关键还在于信息反馈机制的健全和有效。因为如果没有及时有效的信息反馈机制, 高级管理人员只有通过业绩评价报告才能获得关于管理者行为的信息, 但这已是事后的信息对称, 由此进行的惩罚也只能是“亡羊补牢”。因此, 信息反馈机制的存在是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。

构建先进的预算管理模式, 跨国型高新科技制造业联合会在对企业预算管理实践进行调查的基础上提出了新的结论, 即“解决传统预算管理实务问题的方法不是对预算管理体系进行修正和完善, 也不是将先进预算以外置的方式进行构建, 而是将企业经营管理体系向着先进的管理系统的方向发展。”这个结论对我国企业预算管理模式的改革有积极的参考意义。

我国企业在构建先进的预算管理模式时, 应当注意把握以下几点:

一是聚焦外部, 面向市场确立目标;二是结合企业的改革和发展, 落实具体的战略;三是在环节与作业的层面上开展协调, 加强成本管理, 合理配置资源;四是实施持续的计划制定与改善机制, 预防浪费;五是有机整合和应用各种业绩评价手段;六是组建网络式、扁平化的企业组织结构;七是倡导沟通、团队精神及共同参与意识。

对于多数传统企业, 不能说预算已经过时了, 改造传统预算, 使传统预算与更具有战略性的其它管理控制方法相互配合, 利用预算管理的全过程管理和综合性管理的框架, 更好地实施对组织的管理控制, 是提高企业管理绩效的必要措施。我国企业应该借鉴“超越预算”理论以及其它研究成果, 结合我国的实际情况, 不断创新和发展预算管理模式。

四、结论

1. 超越预算模式是近些年来兴起的一种新的预算模式, 它突破了传统预算的桎梏, 帮助管理者跳出年度绩效评估的陷阱, 为企业的预算改革提供了一种新思路。

2. 超越预算是一种新型的适应性和分权化的管理模式, 它的基础是要释放由适应性过程、合适的管理工具 (股东价值模式、标杆管理、平衡计分卡、作业成本管理、客户关系管理、信息体系和滚动式预算等) 以及清晰的领导原则来支持员工的企业精神、能量和才能, 同时给予员工更多的信念、责任感和信任。这样才会带来一种为竞争优势提供独特来源的管理模式, 一种简单、成本低廉, 同使用者关系紧密, 符合信息经济中的新型成功因素 (创新战略、低廉成本、忠诚和有利可图的客户和诚信的报告制度) , 提倡优秀的监管和诚信行为的管理模式。

3. 虽然目前我国的企业并不是所有的都适用超越预算管理模式, 但这是未来预算发展的大趋势, 因为我国正处在不断变化的、无常的商业环境中。所以我国的当务之急是要做好由传统预算向超越预算过渡的工作, 以最大限度地降低企业在预算上的成本, 提高企业效率, 使整个企业更加具有竞争性, 从而更加持久。

摘要：文章对中国企业预算管理普遍存在的问题进行了分析, 指出超越预算模式在我国的局限性, 并对加强预算管理提出了建议。