信息系统开发项目

信息系统开发项目（精选十篇）

信息系统开发项目 篇1

一、需求开发

需求开发是通过调查分析, 获得用户的需求并定义产品或服务。信息系统需求开发的结果是一系列通过评审的需求文档 (如范围文档、用例文档、需求规格说明书等) , 这些文档构成了项目日后工作的需求基线, 是用户和项目承建方之间就项目产生的产品或服务的一个约定。一个完整的需求开发, 一般要经过以下四个过程。

(一) 需求获取。需求获取是通过与用户的交流, 或对现有系统的观察及对任务进行分析, 从而捕捉、分析和修正用户对信息系统的需求, 它主要包括用户、业务和系统功能三个方面, 最终提炼出符合实际并能得到实现的用户需求, 其结果是产生出《用户需求说明书》。

需求获取应该以系统分析师和项目经理为主导, 依据他们掌握的专业知识和技能开展工作, 最后编写出有关需求文档。

(二) 需求分析。需求分析也称为需求建模, 它是根据《用户需求说明书》对各种需求信息进行分析抽象, 为信息系统建立起一个概念模型, 其目的是解决系统要“做什么”的问题。需求分析常用的方法有:原型分析法、结构化分析法、用例分析法等。其中用例分析法采用的统一建模语言 (Unified Modeling Language, UML) 是近几年最常用的需求分析方法, 它几乎成了行业需求分析的标准。

(三) 需求定义。需求定义是根据需求获取、分析的结果, 进一步定义准确无误的产品或服务的需求, 目的是使用户和项目承建方双方对该项目的初始规格有一个共同的理解, 从而使之成为整个项目工作的基础, 其结果是最终产生《需求规格说明书》, 信息系统的设计人员将依据它来开展系统设计工作。

以信息系统的软件开发项目为例, 其需求定义可以按层次来说明, 包括业务需求、用户需求、功能需求、性能需求、系统需求、约束与假设等层次, 这些不同层次的需求最终体现在软件需求规格说明书中, 它是软件开发的蓝图。此外, 软件需求规格说明书没有统一的标准, 可以根据项目的具体情况采取不同的格式, 但可参考IEEE推荐的软件需求规格说明的方法 (IEEE 830-1998) , 或者参考《GB9385-88计算机软件需求说明编制指南》。

(四) 需求验证。需求验证是项目承建方与用户对需求文档进行评审, 达成共识并做出书面承诺, 使《需求规格说明书》等需求文档具有合同效应。通过评审的需求文档就构成了需求基线, 它是用户和项目人员之间就项目产生的产品或服务的一个约定。一般应对需求文档的正确性、一致性、完整性、可行性、必要性、可跟踪性等内容进行验证。

二、需求管理

需求管理贯穿需求开发, 并延续整个项目建设过程。依据集成的能力成熟度模型 (Capability maturity model integration, CMMI) 中对需求管理的划分, 信息系统项目的需求管理可划分为6个方面。

(一) 需求管理计划。制定需求管理计划的目的是便于管理人员按计划开展需求管理工作, 并保持需求管理工作的一致性。需求管理计划一般包含:确定需求管理所需要的资源;制定需求跟踪性矩阵;制定需求变更审批规程;需求变更请求表制定等工作。需求管理计划一般由项目经理审批后执行。

(二) 需求确认。需求确认首先需要建立一些准则, 以便指明接受需求的适当渠道和正式来源;其次, 项目需求分析人员在与客户沟通过程中, 对双方未能达成一致的需求进行剔除;再者, 对于双方达成共识, 并获得用户认可的需求, 双方需要做出书面承诺。并且, 如果需求是在需求基线确定之后做出变更的, 那么由变更引起项目其它方面 (如时间计划、最终产品和服务等) 的变化, 亦应得到用户的书面承诺。

(三) 需求承诺。需求承诺是指项目承建方和用户的责任人, 对需求开发阶段通过需求验证的《用户需求说明书》, 做出书面承诺 (签字) , 该承诺具有商业合同的等同效应。需求承诺的范例如下:

(四) 版本控制。版本控制是为了使项目组内的每个成员都能够得到需求的最新版本, 且必须将变更的需求写成文档, 及时通知到项目建设所涉及的人员。版本控制应指定专人负责, 并常借助于配置管理软件来完成。在版本控制过程中, 对历史版本仍需要进行记录。

(五) 变更管理。统计数据显示, 一个信息系统需求的改动很少少于三次, 需求变更可以发生在任何阶段, 即使到项目后期, 因此, 人们必须接受“需求会变动”这个事实。但是, 没有控制的需求变更会对项目进度、成本、质量等产生严重的影响, 需求变更在成本上可以占到项目的40%, 因而必须对需求变更进行妥善管理, 需求变更是项目管理中非常重要的工作。

目前, 信息系统项目中控制需求变更的最佳实践是成立变更控制委员会 (有时也称配置控制委员会, 英文缩写CCB) , 它一般由项目组成员和用户等人员组成, 其人员应该能够代表需求变更所涉及的组织。CCB一般的工作流程为:接收到新的需求变更请求后对其进行技术可行性、成本、风险等方面的评估→CCB决定采纳或拒绝需求变更请求→对采纳的需求变更请求确定优先级别或实现日期→CCB向项目承建人员及用户传达被采纳的需求变更请求的内容→相关人员根据被采纳的需求变更请求的内容, 修改各自的工作产品及有关文档。

(六) 需求跟踪。需求链是指需要上传下达, 从客户传达到需求过程, 并从需求过程传达到需求过程的下游开发链, 它是一个双向传达的过程, 如下图示:

需求跟踪就是对需求上传下达的跟踪, 它提供了一个表明与合同或说明一致的方法。需求跟踪可以改善产品质量, 降低维护成本, 而且很容易实现重用。需求跟踪最普遍采用的是需求跟踪能力矩阵, 用于表示需求和别的系统元素之间的联系链关系。但是, 在一个拥有多个子系统的信息系统项目中, 建立需求跟踪管理能力是一项艰巨的工程, 项目团队在实施这项能力的时候应循序渐进, 逐步实施。

三、结语

管理信息系统开发的项目管理论文 篇2

管理信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。

1项目管理的组织模式

管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的开发，也可以是为实现企业某一管理职能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。

项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。

项目评审小组一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。

开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。

2管理信息系统项目管理过程

一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。

2.1项目授权

在管理信息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发，这应由成立的项目管理委员会负责。

2.2需求分析

需求分析可分为三个过程：

1）可行性评估：根据项目所期望达到的目标，明确项目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。

2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求和期望做出分析和评估，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。

3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。

2.3项目选型

在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。

2.4开发计划制定与实施

在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具来进行规划和管理，以利于进行同步修改。

2.5项目评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有：

1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。

3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训，编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。

2.6项目完成项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。

1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。

2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。

3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。

3项目管理质量控制过程

质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。

3.1建立项目的质量衡量标准

项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。具体的项目质量控制标准主要包括以下内容：

1）项目开发工作流程的合理化；

2）开发时间和成本预算控制；

3）项目风险控制；

4）开发工作安排效率；

5）开发工作的协调管理过程；

6）工程化开发方式的运用；

7）程序的运行效率和信息标准的统一；

8）管理信息系统需求方满意度。

3.2观察开发过程的实际表现情况

通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：

1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议；

2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。

3.3进行实际表现和控制标准的比较

比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。

管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。

3.4采取调整措施

在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施，纠正措施可以采取以下的形式：

1)对开发流程进行合理化调整；

2)协调项目资源的合理分配；

3)建立系统、全面、准确的技术文档资料；

4)调整项目组织形式和项目管理方法。

4项目管理过程中的协调工作

在管理信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及到以下几个方面：

4.1需求方与开发方的关系

需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素，使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。

4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系

管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。

4.3项目管理人员与软件开发人员的关系

项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。

4.4性能与灵活的关系

性能与灵活是系统设计中的一对矛盾，在项目管理中应充分考虑性能与灵活的关系。性能是系统可用性的重要因素，很难想象一个响应速度很慢的系统能得到最终用户的认可，而灵活性是系统适应变化能力的重要因素，一个无法适应工作模式变化的系统也是难以推行的。

5结束语

信息系统开发项目 篇3

[关键词] 信息系统 项目管理 沟通管理

信息系统开发项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前，许多信息系统开发项目管理还没规范化，并且不少项目经理和项目组成员缺乏现代项目管理相关知识，致使信息系统开发过程中，从项目管理所涉及的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理进行分析，都程度不同的存在各种各样的问题，从而导致许多项目延期、超预算甚至失败。从本职看，项目九大管理紧密相关，不可分离，但是项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分的工作是与人的沟通、涉及人的管理。因此，分析信息系统开发项目管理中，造成项目不成功或失败的首要原因很多是由于缺乏良好的沟通管理造成的。故管理信息系统开发项目管理中，要对沟通管理引起高度重视。

一、信息系统开发项目中沟通管理涉及问题分析

信息系统开发项目管理中，从系统规划、系统分析到系统设计，乃至项目的整个生命周期中，都存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。分析通常情况下，信息系统开发项目中沟通管理所涉及的问题及其影响，可归纳为以下几个方面：

1.项目经理与用户主管之间的沟通

项目组与用户是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但用户可能对信息开发技术缺乏全面的了解，而项目组对用户的需求目标、基础、条件等细节了解不充分，使得双方对项目开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，沟通管理的首要目标便是要建立一个便于项目经理与用户主管之间进行交流的环境。

2.项目组成员与用户之间的沟通

信息系统开发项目从立项开始，就要求项目组成员与用户就其现有的以及所需要的管理功能、业务流程、操作要求等进行认真细致的调研和交流，但由于此项工作琐碎，需要花费的时间和精力较多，故项目组成员很多人不大愿意去多做相关方面的沟通工作。事实证明，这些方面沟通工作的不到位，将会给后续开发工作带来很多麻烦或造成返工。

3.项目经理与项目组成员之间的沟通

信息系统开发项目管理中，项目经理与项目组成员之间的良好沟通是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了保持项目进展，识别潜在问题，征求建议以改进项目绩效。但在项目实施过程中，不少项目经理不重视经常性的、随时随地的与项目组成员的沟通或交换意见，喜欢在办公室听汇报，或自以为是，凭个人印象或经验办事。而项目成员在具体工作中，清楚项目第一线各方面的情况、问题和困难，但不善于及时与项目经理及相关成员沟通。如果在项目管理中，项目经理与项目成员之间的沟通不畅，就会在很多方面影响项目的进度、成本和质量。

4.项目组成员与项目干系人之间的沟通

信息系统开发项目管理中，与项目关联最多，涉及活动最多的是项目干系人。项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目组成员应站在这些项目干系人的角度，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目也是很难获得成功的。

5.项目组成员与软件开发人员的沟通

项目组成员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起项目组与用户矛盾的最经常的原因。在信息系统开发项目管理中，项目组成员需要经常协调用户和软件开发人员的沟通，既要满足用户的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。否则，项目结束过程中的验收、评价和移交等工作难以顺利完成。

二、信息系统开发项目中强化沟通管理的对策

1.提高沟通管理作用的认识

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目团队内部的信息畅通，沟通的好坏直接关系到团队的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。因此，首先要提高项目组成员特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行，以及取得领导对沟通工作给予必需的人员、经费和时间等的大力支持。

2.构建项目型组织机构

信息系统开发项目管理中，如何协调各方，如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组的人员各自为政。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一些决策在会议中不能决定。针对这两方面的问题究其原因，承担开发任务的项目团队是弱矩阵型的组织机构，才导致了沟通存在着这些障碍。只有项目的组织机构能够成为项目型的组织机构，才能保证项目管理的其他方面得以顺利实施。

3.制定项目沟通计划

信息系统开发项目从立项开始，就要在了解项目相关角色与人物的基本情况，了解他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间的基础上，制定一份详细的沟通计划，用以确定和指导项目实施中信息的沟通工作。项目沟通计划是对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的安排，比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和充分的准备等。

4.做好项目实施过程中的沟通

在项目实施过程中，项目相关人都不同程度地需要且及时得到项目的各种状态信息和进展信息。而这方面沟通的方式应该包括：定期会议，其目的是要让项目相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源等；周期性文档沟通，意指项目主要负责人和相关人之间定期的以电子邮件等形式进行沟通，以保证项目实施过程中有关决策问题和管理问题的及时解决；项目组成员之间的沟通，以保证系统在实施过程中的细节问题实时解决；还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。运用各种方法和技巧，做好这些沟通，对于保证全员参与项目管理，使得所开发系统更好地满足用户需求有着相当重要的作用。同时能最大程度地减少项目实施阻力。

5.及时化解沟通管理中的冲突

项目实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生，冲突解决不好，对于项目实施的影响不可估量，也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通。其次，是在坚持大原则的基础上，可做适度的妥协，比如，在用户提出项目某方面内容变更请求时，可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是，当沟通陷入僵局时，适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。

6.注重尽早沟通和主动沟通

在信息系统开发项目管理中，很多人也重视去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和技巧需要掌握，尽早沟通和主动沟通就是其中之一。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员及用户建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大；主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在沟通管理中，需要大力提倡主动沟通，尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目管理的重视和参与，会使沟通的对方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

三、结语

总而言之，信息系统开发项目中的沟通管理就是项目干系人之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。 在信息系统开发项目管理中如何正确地使用沟通管理这门艺术，灵活地运用沟通管理的方法和技巧，对保证项目最大限度地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视，并积极主动地去进行探索和实践。

参考文献:

[1]黄梯云:管理信息系统(第三版）[M]．高等教育出版社，2004（10）

[2]范黎波:项目管理[M].对外经济贸易大学出版社，2005

[3]柴瑞:项目管理的基本原理和方法[J]．公路，2000（6）

[4]魏江:管理沟通—理念与技能[M]．科学出版社，2001

[5]刘新梅赵西瓶孙卫:项目人力资源与沟通管理[M]．清华大学出版社,1998

[6]卢向南:项目计划与控制[M].机械工业出版社，2004

管理信息系统开发的项目管理 篇4

1 项目管理的组织模式

要想保证信息系统开发工作的顺利启动, 首先要建立项目的组织机构即项目组。项目组根据工作需要可设若干小组, 小组的数目和每个小组的任务可以根据项目规模、复杂程度和周期长短来确定, 可以设立的小组有:过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开发与测试小组、系统集成与测试小组等等。一个好的项目组不一定能保证项目的成功, 但一个差的管理组将肯定会导致项目的失败。因此, 在建立项目组时要充分利用项目组每个成员的特长, 坚持将正确的开发方法贯穿始终。

2 管理信息系统项目管理阶段

2.1 立项与可行性研究

对于管理信息系统的项目开发前期, 一般分为两步:第一步为初步可行性研究, 即进行初步调查, 提出项目建议书;第二步为可行性研究, 即正式研究阶段。项目建议书被项目主管部门批准后, 项目就被列入计划, 也就是项目立项。接下来就可以开始正式的可行性研究, 项目是否正式实施还有待可行性究报告是否被审查批准。可行性研究是在项目开发前期对项目的一种考察和鉴定, 对拟议中的项目进行全面的、综合的调查研究, 其目的是要判断项目可行与否。信息系统技术可行性研究要从系统开发的计划出发, 论述系统开发力量的可行性, 同时论证系统方案中所采取的各种技术手段上是否可以实现。信息系统经济可行性研究主要是对项目进行经济评价, 分析系统建设投资的可能性以及评价系统运行之后给组织带来的效益。信息系统营运可行性研究要给出的方案是否可以从人力、物力、组织工作等方面保证项目按计划完成实施, 还要说明项目开发后在经济、技术和环境等方面能否保证系统正常运行。

2.2 项目实施管理

信息系统的项目被批准实施之后, 就应开始项目实施的管理工作。其目的是通过计划、检查、控制等一系列措施, 使系统开发人员能够按项目的目标有计划地进行工作, 以便成功地完成项目。

1.问题分析。初始调查要由拥有经验的人员而不是新手去做, 对项目应当认真研究和估价其变革的程度、项目的内涵和最终实现的成本。

2.选择正确的项目。在选择项目时, 应注意首先开始的项目要限制规模, 以保证成功率一般应在一年内能看到成果。

3. 选任项目负责人。项目负责人负责项目日常事务, 并且负责按给定的时间、成本和质量, 去实现项目目标。

4.具体指明责任。用户负责人应主持决定整个项目中用户参与程度。项目负责人要直接向用户负责人汇报工作。

5.建立项目计划和确定工作标准。项目计划包括组织计划、工程计划、会议计划、环境设施计划、成本计划等内容。工作标准是对计划执行程度的度量。

6.限定任务, 具体指明任务细节。在编制项目计划中, 项目负责人必须决定要完成哪些任务, 如何去完成, 哪些资源能用, 谁采完成和用多长时间完成。

3 项目管理质量控制过程

3.1 项目开发的质量保证的内容

确保获得完整正确的需求。在开发每一阶段结束时, 要休整一下以进行充分审查并确保该部分工作与系统相协调。采用具有质量控制内容的程序开发规范。这包括结构化设计, 结构化程序设计, 程序逻辑性的独立检查和程序测试。规范的安装调试。项目的规模、项目的结构化程度、用户对信息系统所具备的技能等都对各种策略选择起到关键作用。项目的开发策略对项目的质量产生重要的影响, 而项目开发的质量保证还可以通过设置项目质量控制点来加以控制。

3.2 质量控制与检查的步骤

严格挑选系统开发组成员;加强培训工作;正确选择系统开发策略与方法;建立系统开发各阶段的质量检查制度;集体评议是质量检查的有效方法。目的是为了集思广益及早发现系统开发的质量问题和及时找出解决问题的办法, 而不在于追究系统开发组或个人的责任, 这与上级对下级的工作检查或审议性质不同。

3.3 信息系统的质量指标

每个指标具体的定量值或定性要求则需要根据具体的信息系统而定, 各项指标的重要程度也有赖于系统的应用领域与环境。下表即质量控制指标:

4 项目管理过程中的协调工作

4.1 用户方与开发方的关系

用户方与开发方是对立的统一体, 双方均希望将开发项目做好。项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。项目管理人员要有效地安排开发方软件人员与需求方使用人员的交流, 保证有畅通的交流渠道。在交流中用户方要尽量避免含糊不清的需求, 而开发方要杜绝敷衍了事、得过且过的行为。

4.2 用户方参与项目管理人员与使用人员及决策层的关系

用户方项目管理人员与系统使用人员的关系是十分微妙的。一方面, 管理信息系统使使用人员减轻工作强度、提高工作效率;而另一方面, 也改变了现行的工作管理模式, 使使用人员失去了一定的灵活性和随意性。使用人员对系统的使用实际上是对系统的深入测试, 他们将发现许多在软件测试时疏漏的程序错误, 从而有助于帮助开发方进一步完善软件功能, 提高软件的实用性、稳定性及可靠性。

4.3 项目管理人员与软件开发人员的关系

作为项目管理人员, 既要满足用户方的需求变化, 又要充分调动开发人员的积极性。由于系统分析不够准确, 用户方业务需求的改变等诸多因素, 均会导致要求开发方修改程序。作为项目管理人员应及早提醒开发方程序修改的必然性, 在实际运作过程中用户方管理人员应尽早介入开发工作, 及时发现问题, 解决问题。在系统试运行阶段, 将用户方不断提出的需求改动加以归纳整理, 集中问题与开发方一起讨论解决方案。

5 结束语

美国学者戴维.克兰德指出:“在应付全球化的市场变动中, 战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”其中项目管理立足于一定时期和相对微观, 考虑的是有限的目标, 学习型组织和团队合作等。管理信息系统开发的项目管理是一种科学的手段, 目的是在指定资源和条件下, 保质保量地完成预定任务。是信息系统建设的守护神。

摘要：实行项目管理, 规范其组织模式和管理过程对于保证管理信息系统的开发成功很重要, 但更重要的是管理过程中的质量控制及协调工作, 这是控制开发成本、提高开发效率和保证开发成果质量的有效手段。

关键词：系统开发,管理信息系统,项目管理

参考文献

[1]《管理信息系统开发项目管理之一》陈书勤

[2]《管理信息系统开发的项目管理》华中科技大学赵丽娟

信息系统开发项目 篇5

仓库信息管理系统

(杨梓鸣)项目开发总结报告

项目开发总结报告

1引言

1.1编写目的

为了增进大家对该项目的了解。主要是系统维护人员及开发人员的回顾所用。

1.2背景

说明：

A.本项目的名称是：仓库信息管理和所开发出来的软件系统的名称：仓库信息管理系统；

B．该软件项目的任务提出者：企业管理人员，开发者：三院07四专业

（杨梓鸣、梁雁云、李海美、黄玲玲、黄时凤、王超群、徐权、黄瀚锋、覃丹丹、蒋玺），用户：企业仓库信息管理人员。

1.3定义

列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。MVC(Model View Control)模块视图控制模式。

1.4参考资料

[1] 萨师煊 王珊；数据库系统概论；北京：高校教育出版；2006 [2] 黄明、梁旭；Java信息系统设计与开发实例；机械工业出版社；2004 [3] 陈松乔、仁胜兵、王国军；现代软件工程；北京：清华大学出版社；2004 2实际开发结果

2.1产品

最终制成的产品为仓库信息管理系统，包括：

计算机科学与技术学院

仓库信息管理系统

(杨梓鸣)项目开发总结报告

仓库信息管理系统主界面系统管理产品信息管理入库管理出库管理库存管理更换背景背景音乐帮助操作员登录添加用户信息用户管理退出添加产品信息修改产品信息查询产品信息产品入库产品入库查询产品出库产品出库查询库存查询分析结果打开暂停继续系关统闭关于修改用户信息删除用户信息

a． 系统层次如上图所示。

b． 程序系统共有一个版本，版本号1.0； c． 每个文件的名称如上图；

d． 所建立的一个Microsoft Access2003中的数据库为ProductManagerdb.mdb。

2.2主要功能和性能

仓库信息管理系统包含系统管理、产品信息管理、入库管理、出库管理、库存信息管理、系统背景及背景音乐管理、系统帮助等功能。

系统管理主要是为了方便系统管理员管理系统的操作人员以及系统用户登录。产品信息管理主要用于新产品信息的添加、旧产品信息的删除以及部分产品信息的更新。

入库管理主要是完成对数据库中入库信息表和库存信息表中产品相关信息添加、删除以及更新操作。

出库管理主要是完成对数据库中出库信息表和库存信息表中产品相关信息添加删除以及更新操作。

库存信息管理主要完成对数据库库存信息表中产品相关信息添加删除以及更新操作。系统背景及背景音乐管理主要是为了调节系统使用者心情的。

系统帮助主要列出一些项目开发的信息。包括开发时间、相关人员以及系统版本号。

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(杨梓鸣)项目开发总结报告

2.3基本流程

开始系统主界面输出错误提示否执行添加产品信息模块是选择添加新产品否是选择系统管理否选择产品信息管理是选择用户登录否选择用户管理否是输入用户名及密码登录是否成功是执行更新产品信息模块是选择更新产品信息否是执行用户管理模块根据用户名和密码设置权限执行删除产品信息模块是选择删除产品否否选择退出是结束否选择入库管理是执行产品出库模块是选择产品出库否执行产品出库信息管理模块是选择产品出库信息管理否否选择背景音乐是执行背景音乐控制模块选择更换背景是执行更换背景模块否是选择产品入库否选择产品入库信息管理否是执行产品入库模块是执行产品入库信息管理模块选择出库管理是否选择库存管理否选择库存信息管理否选择库存信息图形化显示否是执行库存信息管理模块选择帮助是执行帮助模块否否是执行库存图形化显示模块

2.4进度

由于本次的开发项目是准备的不是很充分，所以在进度上是有一点延迟了。

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2.5费用

本次的项目开发是在学校的机器和宿舍的PC机上进行，故所出的费用基本上是只考虑在电费和上网搜索资料方面。

3开发工作评价

3.1对生产效率的评价

给出实际生产效率，包括：

a． 程序的平均生产效率，即每人天生产的300行数； b． 文件的平均生产效率，即每人月生产的2千字数；

3.2对产品质量的评价

说明在测试中检查出来的程序编制中的错误发生率，即每千条指令（或语句）中的错误指令数1条。

3.3对技术方法的评价

采用黑盒测试，语句覆盖技术。

3.4出错原因的分析

给出对于开发中出现的错误的原因分析。主要由于误操作引起的。

4经验与教训

在软件系统设计过程当中，我认识到开发一项好的软件不是某一个人就能完成的任务。一个小组，一个勤奋的团队非常重要，沟通是解决问题的最好方法。俗话说的好：“不怕虎一样的敌人，就怕猪一样的队伍”。所以小组中的每个成员的能力与协作能力也是致关重要的。同时,不仅是团队内部的交流，更多的是要协调好团队之间的交流。

然后呢，在课程设计中我了解和学到了很多知识，这又是在书本上学不到的，要开发一个项目就一定要先做好规划，按照软件的开发过程，详细地写好每一步所必要的文档。一般的规则是，写文档需要团队协作，这样就允许开发人员和文档编写者利用彼此的长处，取长补短。例如，如果预期读者是系统设计师，开发人员需要提供技术细节，然后文档编写者按照正确语法组织和编辑内容。软件文档的最主要目标是传达一个系统的技术要素和使用方

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从煤炭供电系统开发谈项目质量管理 篇6

关键词：煤矿企业；供电系统；项目质量管理；质量控制

一、质量管理的重要性

因为煤炭系统的安全生产需要，特别是为了避免透水、瓦斯爆炸等安全事故，需要我们的系统具备很高的实时响应和可靠性。系统必须支持国家煤矿系统安全标准，同时通讯网络也需要冗余设计，双服务器备份系统。对供电的保护采用多种技术多重保护，主要采用漏电保护、过流保护、区域闭锁保护，为了保证系统实时性，设备之间通讯采用goose专用通道最高优先级通讯。另外，为了兼容已有的保护设备，需要和大量的已有的不同厂商的设备通过不同的通讯规约通信。和其他系统集成项目比较，本项目具有实时性，可靠性要求高，线路保护多样，对已有设备保持兼容，功能复杂，系统运行条件恶劣，用户水平参差不齐等特点。

对于这样一个专业性强、涉及面广、实施复杂、周期性较长以及和客户密合度高的项目，要使项目能够顺利实施，执行严格的质量管理至关重要，同时也为提高项目关系人的满意度打下良好基础。

二、质量管理措施

综合项目质量管理的理论，要使项目能够顺利实施，最终实现客户及公司对项目产品及过程管理的质量要求，应该做好以下工作：

1、项目的质量规划。项目的质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。首先由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据本公司的质量策略、矿务局的业务规定，项目章程，项目的范围说明书，产品说明说，项目管理计划等作为质量规划的依据，通过使用成本/效益分析，参考公司类似项目进行基准分析，分析质量成本等方法识别出项目相关的时间、成本、资源等质量标准，进而达到或者超过项目的客户以及其他项目干系人的期望和要求。同时把满足项目相关质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程中去。得到项目质量管理计划、质量度量、质量检查单、过程改进计划等。

2、项目的质量保证。项目的质量保证用于有计划、系统的质量活动（审计或者同行审查），确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。质量保证应该贯穿于整个项目生命期。本项目的质量保证工作由公司指派的质量保证人员实施。在项目的计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元设计、集成测试、系统测试、用户验收等阶段，根据项目组的质量管理计划，质量度量标准，工作绩效信息，质量控制测量结果（如测试报告）等信息进行质量审计，基准分析，根据审计出的不符合项提出整改意见，交由项目组进行过程改进，同时进行文档归档形成组织过程资产，如果改变影响较大的地方需要更新项目管理计划。在项目过程中出现的变更，质量保证人员对变更申请要进行审计，保证这些变更是为了更好地满足用户的需求。

3、项目的质量控制。项目的质量控制是项目管理组的人员采用有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果的途径，审查质量标准以确保可达到的目标的成本效益问题，并且需要时还可修订项目的质量标准或者项目的具体目标。

本项目的质量控制活动由测试小组承担项目产品的质量控制，由项目管理组承担项目管理过程质量控制。测试小组根据概要设计文档，详细设计文档编制测试用例，通过案例执行的结果检验项目产品的质量，根据测试结果进行趋势分析，对项目产品的质量进行改性监控。技术经理根据质量管理计划，绩效报告（周报、月报），质量检查单对项目管理过程进行改性检验，通过检查单进行代码走查，核对变量名称、函数名称、注释等一系列代码规范是否得到了实施，对存在的问题交由开发人员进行整改；通过因果图查找问题的起因，集合项目组内的专家采用头脑风暴法尽量罗列出问题的起因，然后针对这些原因找到解决问题的途径和方法，尽量在问题发生之前消除隐患，提高项目质量。通过控制图监控项目的执行情况，控制图有助于及时判断异常波动的存在与否，将质量特征控制在正常质量波动范围内，本项目在执行过程中曾经发现故障突然增多，超出了控制范围，经过查找原因发现是由于与旧设备不兼容的结果，导致系统大面积错误动作。经過与设备厂商沟通，修改通讯规约，问题得到解决。

三、常见问题及其解决措施

1、人员安排不合理。在项目的质量规划过程中，项目组的人员安排不太合理，初级工程师较多，人員配比不太理想，导致员工成长较慢，代码质量不太乐观。针对这个情况，可以采用设宴设计方法检查不同人员配比比率下的工作质量和绩效，争取在时间、质量、成本之间找到合理的平衡点。

2、缺少实时监控。对于影响质量的主要因素在项目不同阶段会产生变化，对这种变化监控不到位。

在以后的项目中可以采用帕累托图方法的同时对项目的不同阶段的主要因素进行动态监控，这需要大量的项目历史信息的支持，同时按阶段分析质量因素的影响，这需要在以后工作中逐步完善。

3、测试案例不够精简。由于测试人员不足，导致测试案例需要精简，以便使用较少的案例能测试全部的功能点。

工作中，对于不同终端的公共处理部分一般形成函数，在以后的测试案例设计师可尝试采用模板的概念，使测试案例更加精简。

四、结语

以上是笔者在煤炭安全供电自动化项目管理项目中的一些体会和措施，通过本项目的管理，不仅在实战中积累了经验，也深刻地体会到对于专业性强、涉及面广、实施复杂、周期性较长以及与客户密合度高的项目，有效的项目质量管理对项目顺利实施是至关重要的。

参考文献

[1] 德鲁克著，许世祥译.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2] 何刚毅.浅谈潞新集团煤炭质量管理的思路和方法[J].中国科技博览，2013，（30）.

信息系统开发项目 篇7

1 相关理论概述

1.1 项目的目标和原则

所谓商业银行信息系统, 本质上而言, 便是一种中心为对客户提供服务、框架为产品管理平台, 并且辅助以现金的结构体系和思想建立的业务信息系统, 并且可以实现本外币之间的业务集中处理、24小时的全天候服务, 具有高性能、高实用性、高科技性、高安全性的基本特征。

对于商业银行信息系统进行科学、有效地开发, 可以极大的完善其自身的业务能力, 满足客户日益增长的各种服务需求, 保障资金的绝对安全和可靠, 有效促使银行自身战略经营目标的实现, 并且最终起到促进经济蓬勃发展的目的。

1.2 商业银行信息系统的基本特点

安全性是一个商业银行信息系统最为核心、基本的评价标准, 如果不能有效保证信息系统的安全性, 使得客户合法的经济利益受到不法侵害, 那么整个信息系统的作用便根本无法体现。除此以外, 软件、硬件的故障和银行自身的技术支持也影响到信息系统的安全性。

可扩展性是信息系统发展的基础条件, 即在硬件和软件的设计、配置上考虑到未来的扩展性, 使得未来能够较为方便、直接的留下预备接口和扩充条件。

1.3 外国商业银行使用信息系统概述

相对于国内商业银行, 国外商业银行的创立时间较长, 积累下很多的实践经验, 所以, 其并不过于注重信息系统的技术和设备的先进性, 系统工作周期很长, 稳定和安全性非常优秀, 一个系统的使用期可达数十年, 通过不停的更新和修订来维持正常的运转并始终处于先进行列。同时, 国外银行十分注重员工利用信息系统的能力和经验的积淀, 这非常值得我国商业银行从业者学习和借鉴。

2 我国管理银行信息系统开发项目时存在的问题

虽然我国商业银行在利用信息系统上取得了长久的进步, 发挥的作用也日益突出, 但是相比于有数百年历史积淀的欧美发达国家银行来说, 仍然存在着许多问题, 在一定程度上阻碍了商业银行业务的运转和整体的发展。

2.1 缺乏长远的规划

由于商业银行在我国是从改革开放之后才得到真正、快速的发展, 所以管理者通常缺乏相应的理论基础和管理实践, 在操作信息系统开发项目时不重视可行性研究和系统调研, 不能制定统一的长久发展计划、实施方案和标准规范。

其次, 整体开发项目的进展有时仅仅依靠决策者的个人意见为准, 并且开发者和决策者之间没有真正有效地直接沟通渠道, 使得情况和信息不能实现上通下达, 真正懂得技术的开发者也没有任何发言权, 以至于系统进入测试阶段还被要求修改的事情比比皆是。这样的做法不仅会影响到开发者的开发工作, 而且由于缺乏科学性和计划性, 会严重影响项目的开发进度, 甚至会影响到所开发项目的质量, 最终影响使用, 从而对银行业务的进行和发展产生不利影响。

反观国外银行在进行信息系统开发项目时, 一般都会进行长期、科学、客观的论证, 建立领导机构进行专门领导, 直接和开发者进行沟通, 注重每个环节的控制, 杜绝项目被领导者个人喜好所左右的现象, 并且事先对可能做出的修改和变化做出详细的应对计划。

2.2 先进的技术不能和业务相结合

这一问题主要是两方面导致, 一方面的原因在于技术的通用性不足, 无法适应国内多变的政策与市场规律, 另一方面则是国内商业银行在执行项目时, 过于追求先进的软硬件技术, 但是对于员工的教育培训却没有跟上, 导致开发出不会用的技术的困境。

2.3 系统更新过快

相比于国外银行使用的信息系统的长期性, 我国商业银行的信息系统使用寿命非常短, 业务人员往往未能熟悉、系统还未能运行成熟, 便开始了新的系统的开发, 这不仅是一种浪费, 而且对于追求稳定、安全的银行业来说具有极大的风险。

3 对于我国商业银行信息系统开发项目管理的建议

在客观、真实的分析了现实中所存在的问题后, 笔者将针对这些问题, 提出几点可行性建议。

首先, 制定长远的规划方案。应当坦率的认识到我国在银行信息系统建设中存在的不足之处, 认真、虚心的学习和借鉴国外商业银行的先进理念和经验;在执行项目时, 应当制定针对项目的总体规划, 实现集体讨论、专人负责的制度, 确立完善的业务需求、业务流程、支持要件、标准体系、未来预测等, 保障系统能够真正得到科学、客观、合理的研发;

其次, 技术宏观上要制定适应长远规划的整体架构, 要站在企业级的角度进行系统构建;微观上系统多采用参数化的设计思路, 增加系统的通用性以适应多变的政策和市场规律。

最后, 减少系统替换性的项目, 注重现有系统自身的完善。加强对员工进行多层次的培训教育, 使其能够真正的学会利用先进的信息系统, 并形成一套畅通有效的业务反馈机制, 促进系统的不断发展、完善, 以期能够发挥真实、有效地作用, 避免造成浪费和重复投资。

4 结论

虽然我国商业银行信息系统应用至今, 仍然存在着或多或少的不足, 但是作为一种先进的信息科技手段, 信息系统一定会在未来的银行中发挥重要的作用, 这也要求我们, 要科学、合理、客观的管理有关项目, 以期发挥更为重要的作用。

参考文献

[1]旷波.DB银行信息系统项目管理体系优化研究[D].上海:同济大学, 2006.

[2]王刚, 周靖华, 张媛媛.商业银行信息系统开发项目质量管理的研究[J].福建电脑.2013, 8 (05) :11-12.

信息系统开发项目 篇8

基建工程是一项长期而复杂的程业务,基建工复杂,人员少,管理难度大,基建期间的管理效率和成本将直接影响到工程实施期间的成本摊销和利润,面对建设不断增大的资金投入现实和项目集约化管控的迫切需求,燃气企业提出了企业资源计划(ERP-Enterprise Resource Planning)系统,它是以信息化等技术为平台,借助先进的管理经验对项目管理原有流程进行优化和重组,进而实现整个项目运作的全过程实时监控[1]。

2系统开发的总体思路

2.1总体思路

在燃气工程项目信息化平台的总体架构中,我们以提升管理为导向设计解决方案,以落地可行为原则建设系统。从计划层面来讲,确保项目计划、财务计划、物资计划等规范一致并紧密衔接;从执行角度来讲,固化基础数据和标准,强化对执行规范性的控制,并通过内嵌的规则进行实时的异常状况警示;从检查角度来讲,自动监控并实时反馈业务异常,提高执行者和管理者检查改善业务的效率;从改善角度来讲,提供各项标准与实际执行的差异,为优化标准提供数据支持。

2.2设计流程

2.2.1设计流程图

2.2.2设计说明

2.3项目信息管理

2.3.1人力资源系统管理

工程项目管理系统只需要人员的基本信息,人力资源部正在完善人员信息,保证人力资源系统中的人员信息准确完整,工程项目管理系统从人力资源系统中集成基本的人员信息,人员信息集成调用由财务项目实施方案埃森哲公司统一执行[2]。

2.3.2物资系统管理、财务系统管理

物资管理系统、财务管理系统与工程项目管理系统均使用Oracle标准套件,通过标准模板,规范了集团的工程项目管理流程;绘制了业务蓝图,梳理固化了分子公司内部业务流程。统一了项目编码规则,完成项目设备和物料的统一,实现了项目WBS(Work Breakdown Structure)分层结构的管理;实现了工程项目管理上的归口审批、统一计划,实现了数据管理由分散型向集中型的转变,信息资源真正成为影响企业经营决策的战略性资源。

2.3.3协同平台管理

使用OAF(Oracle Application Framework)技术,结合工程项目管理对于信息屏蔽和权限控制的要求,搭建乙方交互平台。乙方交互平台是为了避免乙方单位人员的操作和数据对工程管理系统的标准数据结构和系统架构造成不可预测的影响,基于北京燃气物资系统现有的供应商门户,将数据存储在客户化的数据库表中,经甲方确认后的数据,系统调Oracle标准API(Application Programming Interface,应用程序编程接口)将数据写入Oracle标准表中,从而实现乙方与工程管理系统的信息交互的平台。

3系统开发中难点与问题

我国目前尚无ERP项目实施效果的评价标准,并且人们对评价标准的认识也不尽统一,但总的来看,ERP实施的成功率确实不高。主要原因可以归结于以下两点点:

3.1企业没有进行有效的业务流程设计,ERP首先是一种管理模式,其次才是技术手段,ERP的精髓在于管理技术和计算机技术的结合。企业自身缺乏主体意识,企业在实施ERP的过程中往往缺乏主体意识,实施过程中企业过多地依赖合作方,系统的运行就出现问题甚至项目流产的风险。

3.2企业原有的管理基础薄弱,我国大多数企业管理水平还比较低,管理基础还很薄弱;基础数据缺乏准确性和时效性,另外有些企业的管理层与企业决策层的重视程度不够,对ERP的重要性认识不足,因而对ERP系统的开发和实施缺乏应有的重视。

4基于燃气集团现有管理信息业务状况分析二期开发的开发方向

工程项目管理系统的深化应用首先应更多考虑系统功能方面,其次是考虑一些业务应用领域的深化与推广。所以对于工程项目管理系统深化应用的将从以下两个面进行考虑:

4.1工程项目管理系统自身功能方面的工作建议

4.1.1项目结构层级功能:项目编码规范及业务蓝图是项目管理系统的基础,是影响到后续项目业务开展的关键。为了满足北京燃气大型建设项目概算精细化管理的需求,建议对编码规则及业务流程进行进一步深度优化。同时,进一步优化现有系统的审批工作流、并实现灵活的审批策略配置。

4.1.2项目预算管控功能:近几年来国资委开展的管理提升活动中,全面预算管理一直是是企业管理领域中专项提升的重点任务之一。加之2015年起新,预算法的正式实施,预示着打造透明预算制度,或将是本轮国企改革重点之一。结合此种情况,在ERP工程项目管理系统的深化应用中,我们应注重建立与项目工作任务分解结构(WBS)想对应的预算管理模式,结合项目资源,将整个项目投资控制额进行细分,采用标准的预算管理框架,实现项目预算与项目成本的实时对比。

4.1.3文档管理方面

a.可增加领导手签章、电子签章等功能,目前在线公文仍欠缺纸质公文的签章,缺乏正式性与公信力。随着技术应用的发展,领导手签章方式将会常态化。

b.增加实物档案管理子系统,加强实物档案的著录及物理存储的记录,便于进行实物档案的管理及统计。

4.1.4实现协同需求:利用工程项目管理系统,实现固定资产全生命周期管理。在ERP系统的固定资产全生命周期管理解决方案中,资产实物管理的负责部分前期是工程项目管理模块,后期是设备维护系统,而价值管理的负责部分是资产管理模块。这三大部分数据模型共享,业务流程无缝闭环集成,能最大限度的保证资产账物相符,同时应用注意以下几个环节:

a.从基建开始规范固定资产管理;

b.资产台账和设备台账的联动;

c.维修项目/工单的结算;

d.折旧、退役和报废;

e.利用条码技术进行固定资产管理。

4.2深化挖掘乙方交互平台的应用价值

乙方交互平台应用工程思想的方法将工程管理部门、各相关业务部门、建设单位、设计单位、施工单位和监理单位的管理成为一个有机的整体,使基建生产建设做到集中管理、分级负责、协同工作、数据共享、及时反馈,拓展了北京燃气的管理外沿,实现了对项目要素的实时管控、减少管理成本,提高了工作效率。并可以让今后工程项目管理系统对第三方管理的提升延伸到无限的可能。时机成熟时可考虑深化挖掘乙方交互平台的应用价值,引入三维图形技术,加强对工程项目的施工实时管控。

5结论

我国企业的ERP实施尽管仍处于探索阶段,但已显示出迅猛发展的势头,实际工作中也不乏许多成功的实施案例。但只有从实践中积极总结经验教训,及时发现问题并改正,才能最大化地发挥ERP在企业中的作用。

摘要：首先简单介绍研究基于oracle的ERP企业管理系统中工程项目管理信息系统,并阐述了其开发的必要性,对系统开发中应注意的难点与问题进行了分析,最后提出对基于北京燃气集团现有管理信息业务状况分析二期开发的建议。

关键词：燃气工程项目管理信息系统,开发,设计

参考文献

[1]韩晓瑜.成都燃气生产计划项目与工程项目管理信息系统开发[D].成都:电子科技大学,2013.

信息系统开发项目 篇9

项目管理信息系统 (PMIS) 是基于计算机的项目管理的信息系统, 用计算机的手段, 进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和输出展示, 给项目管理班子提供管理决策依据, 实现项目的目标控制。

2 系统建设的目标

建立适用于建设单位的基建工程项目管理信息系统其目的是为了满足项目可研立项、报建、设计、采购、施工、验收、结算、决算、项目后评估等项目实施全寿命周期内各环节的项目管理需要, 以及日常内务管理、业务管理的需要, 建立包括组织机构、基本程序、管理制度、规范、规则、标准、工作流程、表单、操作和展示平台界面等基础数据库文件, 并以此为基础实现业务管理系统、办公管理系统、综合管理系统三大建设目标的系统开发集成。

3 系统总架构

为了实现系统建设目标, 搭建了“一个闭环、两个体系、三大主线、四大平台”的总体架构:一个闭环, 即从项目决策与可研立项阶段、项目设计与前期准备阶段、项目实施阶段到项目竣工验收与后评价阶段, 项目全寿命周期内的标准推进程序;两个体系, 即职能组织体系、分级授权组织体系;三大主线, 即进度控制线、投资控制线、合同管理线;四大平台, 即基建部门门户平台、项目建设管理平台、决策平台、资源信息库平台。根据基建工程项目管理系统的设计目标, 将基建工程进行标准化管理, 将管理系统配置、机构、岗位、程序、表单等进行标准化、系统编号, 利用计算机后台的业务流程管理引擎, 实现各项工作的程序化流转。数据库服务器部署 (Oracle) , 服务/应用层基于J2EE架构应用, 应用的服务器采用的是Weblogic, 基建工程项目管理信息系统的权限系统部署在Weblogic中的Web Container。业务应用系统与外部系统的接入主要是通过系统接口、外部接口来实现的;客户阶层的使用者, 浏览器Web前端采用AJAX技术, 不仅能够给使用者提供给良好体验, 还能在很大层度上减少网络流量和服务器压力。数据层主要包括平台数据库、业务数据库、流程数据库等。平台数据库主要是对权限信息的管理, 因为可以使用外部权限验证服务, 所以平台数据库里面不会保存有关组织机构的信息。业务数据库主要是对基建工程管理中各个项目信息的管理。流程数据库主要是对基建工程管理中工作流信息的管理, 因使用的是工作流引擎, 所以业务系统不可以直接对流程数据库进行访问, 而是通过工作流引擎来对流程数据库进行访问。

4 系统主要功能模块

4.1 辅助办公平台模块

辅助办公平台模块主要包含我的任务、任务布置/跟踪/督办、业务处理、会议管理、邮件处理、公共信息管理、党建工团、工作预警、风险提示等栏目。该功能模块主要包括项目全局概览、计划编制/调整、设计管理、招投标管理、合同管理、概算执行管理、款项支付管理、项目档案库管理、安全管理、项目现场管理、建筑模块标准管理、评价考核管理、项目图片管理等。它还具有一定的控制功能, 可以对进度控制、投资控制、质量控制、廉洁风险防控等方面进行监控、预警、督办、控制。

4.2 个人中心模块

包含个人信息、权限角色、专业人才管理、培训管理、评价考核、岗位选聘、资格评定、项目业绩考评、我的档案、我的团队、留言论坛等栏目。该模块可以对个人中心模块信息进行查看、修改和保存, 在满足最基本的个人中心需求的同时, 还具有一定的开放性, 具有留言功能。在个人中心模块可以对各方面的信息有更全面的了解。

4.3 信息库模块

包含组织机构信息、工作机制、职责、基本建设程序、国家/行业/地方政策法规文件、行业规范标准文件、公司/部门规章制度文件、业务流程清单、档案资料文件、建筑模块标准、材料设备标准、材料设备品牌库、人才备选库、供应商库、招标文件范本、合同范本、工程造价计价规则、造价定额等文件内容。该模块即服务于项目又支持办公, 可以促进项目管理水平的提高和效率提升, 为相关决策提供可靠的依据和强大的信息资源支撑。

4.4 综合信息管理模块

该功能模块也可称为统计报告/报表输出模块, 是以辅助办公数据库和项目工程管理数据库为基准, 采用数据库服务器、浏览器和应用服务器三方面将信息进行分类、比较和管理。该模块可根据需要设置各类栏目, 例如督办完成情况、项目统计报告、项目总体进展、项目进程报告、项目投资统计和预测、合同执行统计、质量统计分析和安全事故统计分析、人力资源统计分析报告等栏目。

4.5 文档信息管理模块

文档信息管理是按政府档案管理要求的文档目录作为文档信息管理的基础, 针对企业基建工程项目管理的一些要求, 对文档信息管理进行了自主的设计和进一步的开发。该功能对设计进度、招标 (采购) 进度、施工进度具有较好的控制, 还具有变更信息管理、文件审查管理、自动分类归档、自助筛选查询等功能;系统的结构是开放的, 数据接口的设计也很清晰, 因为采用分集分类和权限控制, 不仅实现了相关数据库的高度共享, 也确保了数据库的安全性。

5 结束语

本文以建设企业的项目管理信息化为背景, 对系统开发与应用中各个阶段的资源共享加以重视, 根据项目一体化原则, 按照基本建设程序, 主要从工程阶段、控制对象、工程内容三个层面来组织数据结构、设计和开发项目软件。建设单位与相关参建单位之间通过签订合同的形式, 提高对项目管理的重视程度和责任意识, 系统采用的监管方式和控制技术不断的优化完善, 充分发挥基建工程项目信息管理信息系统的积极作用。

摘要：本文主要阐述了基建工程项目管理信息系统的建设目标和主要思路, 给出了该系统的总体架构和各个子系统的主要功能模块应用。本系统及各子系统的功能均符合建设目标。希望对类似建设企业项目管理信息系统的开发与应用有一定的参考和借鉴意义。

关键词：基建工程,信息系统,开发,应用,研究

参考文献

[1]鲁升敏.电力基建工程项目管理信息系统的总体设计[J].华北电力大学电气与电子工程学院, 2013 (03) , 55-58.

[2]李学红.水电基建工程管理信息化建设与应用[J].华能澜沧江水电有限公司, 2012, 29 (01) :85-86.

信息系统开发项目 篇10

2010年12月17日, 水利部财务司和水利信息中心在北京联合组织召开会议, 对水利部财务业务管理信息系统开发项目进行了最终验收。验收组听取了承建单位的汇报, 观看了系统演示, 审阅了项目文档, 进行了认真讨论, 一致同意通过最终验收。

水利部财务业务管理信息系统是电子政务后续完善项目“水利业务协同及内外网信息交换系统”的重要组成部分, 也是水利电子政务的重要建设内容。项目自2010年4月正式启动以来, 开发完成了财务核算、财务业务结算、财务信息申报采集及报表决策、财务监控分析免疫等应用系统, 完成在京17个直属单位核算系统的试运行和水利部机关、水利信息中心核算系统和结算系统的试运行, 为实现财务一体化管理奠定了良好基础。