三位校长

三位校长（精选三篇）

三位校长 篇1

刘刘堂堂江江:我按采访顺序来介绍三位嘉宾。1990年, 我采访魏书生, 时任盘锦实验中学校长;1993年, 我采访建平中学校长冯恩洪;1999年5月, 采访高密一中校长李希贵。3个人都是我的老朋友。现在我问一个敏感的问题。你们三位对自己的教育家身份敢不敢答应?

李希贵:我不敢答应。从小到大, 我一直是听着魏老师和冯老师的报告——变老的。尽管“教育家”现在变俗了, 但在我内心里定位还是比较高的, 我从魏老师身上学自主管理, 从冯老师身上学课程开发, 在两位老师面前, 我只能算是老教师、老校长。

冯恩洪:我目前指导着1344所学校, 每天奔波在路上, 我希望优质教育能够大面积进入寻常百姓家, 在这个目标没有实现前, 我要选择李希贵的答案。

魏书生:我就是打工的, 干活的, 早年种过地, 也当过工人, 费了好大的劲儿教上书, 咱就好好干, 没想过什么“家”, 总想干好, 把活干好不就完了嘛!话说回来, 各个地方都有舞蹈家、音乐家协会, 医生也分专家门诊, 如果说干得好可以称家, 我还可以。高的定位, 不敢当。

刘刘堂堂江江:尽管你们自个儿不承认, 但我相信, 在大多数同行眼里, 你们就是我国当下著名的教育家。那么, 什么样的人可以称为教育家呢?

冯恩洪:发展学生, 发展教师, 发展自己, 发展教育, 这四个“发展”是未来教育家成长的轨迹。

魏书生:像温总理说的, 一辈子从事教育, 有教育理想, 把自身、家庭、国家……把天下的利益统一起来, 帮助自己, 帮助学生, 成长, 发展, 生存, 这么一个理想。操作层面上, 好好教课, 办学, 写点东西, 我觉得, 也就这些吧。

李希贵:我认为像蔡元培、陶行知、叶圣陶, 在教育领域, 有所建树, 有所改变, 有一定影响, 如此就可以称为教育家了。

二问:你们的成长道路上有哪些关键节点?

李希贵:我说三个吧。我刚当校长时, 听魏书生老师的报告, 对“事事有人管, 人人都管事”印象特别深刻, 于是就把魏老师治理班级的思想放到学校管理里。再后来, 到建平去学习校本课程开发, 我还到冯老师家里合过影。1999年, 刘堂江老师到高密, 欣赏我的“为40岁做准备”的办学理念, 在火车站临别时, 刘老师对我说, 你不要离开学校!这直接堵塞了我的政治前途——我有当组织部长的机会, 后来还有当市领导的机会, 一句你“不要离开学校”把我的政治命运断送了! (众笑) 这就是我最重要的几个节点。

魏书生:下乡种地, 种好了就教书。教了两年, 成了全地区先进个人, 因为书教得好就进了工厂。感觉还是喜欢教书, 请求了6年, 第二次教书, 越教越高兴。以后没啥节点, 1986年当校长, 1997年当局长兼书记。现在办民办学校, 书生中学, 浙江, 5万平方米, 4900人, 完全中学, 股份制, 我是董事长, 私立的。我现在退了, 局长当到60.5周岁。这算节点。

冯恩洪:我的教育人生分三个阶段, 1985年前, 做了20年的教师;当了18年建平中学的校长, 2003年, 我请辞建平集团总校长……这张登机牌是我本年度的第216张, 云游四方, 这是我的现状。1993年, 建平中学誉满天下, 招生时, 有个处长孩子差3分, 没有考进, 他找到我谈话。外面有两排长队等着我, 处长生怕我溜掉——我的人格尊严被伤害了。回到家, 爱人问我为什么一脸的不高兴, 等她知道了原委, 说:“如果我是那个孩子的家长, 我也会像他一样……”这句话对我触动很大, 引发了我要把学校变成集团, 成规模发展, 提供更多的优质教育。第二件事, 受重庆市教委的委托, 指导40所初中和60所农村小学, 搞“领雁工程”。在重庆听课时, 《幸福在哪里》语文课, 一个女同学这样发言:1岁时妈妈离家出走, 7岁时父亲惨死, 13岁爷爷撒手……在无依无靠的环境下, 没有感到孤独, 课堂是如此的快乐, 幸福就在我身边……我当时没法控制自己的感情落泪了。打造卓越课堂, 继续追求优质教育进入寻常百姓家, 这是我的全部。

三问:您成功的理念、秘诀是什么?

李希贵:有人在网上替我总结关键成功因素, 第一, 我愿意寻找制高点, 最高的地方在哪里, 谁在这个领域最有权威, 哪本书必须读, 哪个地区做得最好, 一直在寻找。我真有这个习惯的, 哪个地方有好的经验, 有改革举措, 我一定去学。第二, 我愿意把教育行业以外的经验模式嫁接到教育领域里。我喜欢看企业管理的书, 最好的管理不在学校, 在竞争激烈的商场。第三, 我愿意找一些有特点、有建树、有个性的朋友, 愿意和他们走在一起, 切磋琢磨……网友总结了七八条, 我觉得说得还可以。

冯恩洪:我19岁教课, 那时的优秀老师不叫“特级”叫“超级教师”, 全上海有两位, 小学叫袁珞, 中学叫高润华。我听高老师的课, 得知高老师53岁了, 我自负地宣誓:“苍天作证, 大地作证, 在座的老师作证, 本人不用到53岁, 就要上出像高老师这样的课来……”年少气狂的我, 发誓当老师就要做中国最好的老师。这可以说是我的一个奋斗目标。后来做了建平中学校长, 进行了一系列改革, 上海《文汇报》组织专版大讨论, 一夜之间, 把我卷入了中国教育改革的深水区, 我懂得了, 感觉只能解决现象, 理论才能解决本质问题, 所以我发奋学习。1980年起, 每天自学一小时, 一直到昨天晚上, 几十年坚持每天自学一小时。我考取了同济大学高级工商企业管理的研究生, 研究企业。教育对社会变革的适应性不如企业快, 为什么, 我要研究。第三个特点, 没有最好只有更好, 最好是一时的, 更好是永恒的。人要有生长性, 不能在涨停板上津津乐道, 不能躺在过去的荣誉和成就上沾沾自喜, 天天想曾经上过的课是多么卓越, 那就不会成长了。要勤反思, 不断开始新的生长。我的教育生涯养成了反思的习惯。如果一定要说成长的关键词, 我列三个:目标、读书、反思。

魏书生:一靠民主, 二靠科学。一开始, 我不会教书, 就跟学生商量着怎么学习, 我是学生的助手, 学生也是我的助手, 商量着, 和学生一起进步成长, 班级管理, 强调民主。第二点, 科学。科学就是研究规律、认识规律、把握规律, 根据规律制定规矩, 定了规矩执行规矩, 规矩过时修改规矩, 规矩过简细化规矩, 规矩过细简化规矩。按规矩办事, 科学省劲, 规律之外的东西, 屏蔽。我在官场, 既不吃请, 也不请吃。我做人的原则是永远不骄傲, 永远不懈怠, 永远不折腾。

四问:教育家成长的规律是什么?

魏书生:爱事业, 静下心来育人, 不想杂七杂八的事, 不受诱惑, 这是成长的规律。千万别说教师这个职业太阳底下最光辉, 各行各业都光辉, 最要紧的是全身心地干这个活。再一个, 深入课堂, 要真正地把课教好。把自身, 把家庭, 把人类的命运串起来思考, 大的问题看历史阶段, 小的方面扎根课堂。

李希贵:放眼全世界, 教育家往往并不产生在有名气的学校、优秀的学校, 这个现象值得关注。许多名家往往诞生在薄弱学校, 就像逆境出英才一样。顺风顺水, 一教就好的学生, 不会产生教育家。我同意魏老师的说法, 顶天立地, 和学生绑在一起, 和国家的命运绑在一起。

冯恩洪:李嘉诚办公室悬挂的唯一的一幅书法, 是清代儒将左宗棠题于江苏无锡梅园的诗句:“发上等愿, 结中等缘, 享下等福;择高处立, 寻平处住, 向宽处行。”这24个字浓缩了深刻的人生哲理, “发上等愿、结中等缘、享下等福”, 就是胸怀远大抱负、只求中等缘分、过普通人生活;“向高处立、就平处坐、从宽处行”, 则是看问题要高瞻远瞩、做人应低调处世、做事该留有余地。

我非常感谢我所处的上海这个开放的社会环境。建平中学就像一块红色根据地, 有组织挂靠, 但没有太多“婆婆”来管。当时, 上海市委主要负责同志对我说:“我怎么想学校发展, 也超不过你天天想的校长。创造什么样的环境, 我来帮你创造, 学校发展的事情, 我一点也儿不过问。”我的成长得益于这个环境。

李希贵:我有篇文章还未发表过, 题目是《为什么不太听话的校长能成功》, 后来又改成《为什么那些好学校的校长总是不听话》 (众笑) ?无论什么家, 有一个东西必须要有的, 叫“灵魂”。我主张有选择地听话。三中全会提出“放权”, 我感觉, 在教育系统放权没有多少价值。人事、财务、招聘、招标, 都不在教育系统手里, 已经无权可放。于是, 就去管更具体的, 在教学进度、教学模式、订购资料上, 全都要管。校长无权, 就收教师的权, 课堂上讲10分钟还是8分钟, 都有规定。教师再收学生的权, 层层收权, 不容乐观。土壤, 不是很好, 必须洗一洗, 铲除一些东西, 这是我的一个基本判断。

魏书生:希贵谈得好, 我深有体会。管13年基建、财务、人事, 只能在有限的空间内, 没有多少自主性。体制, 没办法。那咱就眼睛向内, 小事, 上边还没有时间管, 我们就把自己的小事做精做细。难是难, 再难, 还能比释迦牟尼、孔子、耶稣、苏格拉底难?这四个人比咱苦多了。咱的环境, 可为的空间, 还是有的。有更宽松的环境, 当然更好。没有宽松的环境, 咱也得好好干活。岩松, 它也想在故宫后花园里生长啊。进不去怎么办?只能在岩石里扎根, 照样努力生长, 照样苍翠挺拔。不管有没有好环境, 都要好好儿干活, 这一点最重要!

五问:非语文教师如何成为教育家?

刘堂江刘堂江:现在中国当代的教育家, 像斯霞、于漪、霍愗征、李吉林都是教语文的。好像语文教师更容易成为教育家, 你们三位也都是语文学科的。其他学科好像难一些。请问非语文教师如何成为教育家?

李希贵:跟学科没有多大关系, 只不过能写文章, 更容易让别人知道。有一大批教师, 不会写文章, 但他们真是教育家, 只是不被人知道罢了。我们十一学校, 就有几十个教师, 达到了教育家的境界, 学问很深, 造诣很高, 深受学生爱戴。更多的无名教育家, 没有时间写文章, 也可能不太会写文章。当然, 如果能把自己的想法表达出来, 口若悬河, 讲得非常棒, 影响自然会扩大。写作能力挺重要的, 不管对哪个学科都一样重要。

冯恩洪:不能说语文教师才能成为教育家, 今天来参会的上海建平中学的杨振锋校长, 是我从南京师大引进的人才, 中学生物高级教师, 公认的教育行家。前不久, 我在铜仁收的最后一个关门弟子, 徐洋, 22岁, 教数学的, 也很优秀。不管哪个学科, 都要研究教育规律, 遵循学习之道, 给学生创造自主发展的平台, 多搞问题探究式教学。

魏书生:像希贵说的, 勤写作, 能力提高得快。把问题当课题, 研究研究, 写一写, 看看别人是怎么处理的, 商量商量怎样解决……把研究过程写下来, 这样成长进步比较快。不写, 在头脑里印象不深刻, 逻辑关系不严谨, 一写下来模糊的事情会更清晰。我提个建议, 把问题当课堂, 高高兴兴地写。

六问:怎么理解教育家办学?

李希贵:原国家教委副主任柳斌讲过, 一位好校长就是一所好学校。在那个时代, 优秀校长对改革和发展起了重要作用。今天, 从校本课程的开发到国家课程校本化, 生生有特长, 校校办特色……再仅仅靠一个校长是很难办到的。要实现教育家办学的梦想, 只有在一所学校里, 有一大帮志同道合的人, 怀有教育家的担当、责任和智慧, 影响学生发展, 推动学校进步。教育家应该是一个群体, 在自己熟悉的领域, 不断产生思想的火花, 引领周边的同伴, 追求百家争鸣, 百花齐放……那个时候, 这所学校才能实现教育家办学。

冯恩洪:现代教育强调多元智能, 肉眼看得到的差异容易识别, 如身高啊体重啊什么的;但有很多差异是肉眼不容易看得到。教育工作者要紧紧盯住肉眼看不到的差异, 如强势智慧、心理情感。教育的真谛在于实现人的社会化与人的个性化的和谐发展。发展学生的强势智慧, 要打破“课程”与“时间”僵化的组合, 减少“圈养”学生的时间, 增加“放养”学生的时间。大数据时代, 能力比知识重要, 情商比智商重要。顺应学生的发展, 同时顺应时代的发展, 才是教育家办学。

魏书生:我觉得校长、教师和学生, 共同寻求心灵深处求真向善崇美的那种感觉, 不断强化, 不断发展, 追逐真理, 务实工作——也就是提高追求的层面吧。

七问:当下制约教育家办学的因素有哪些?

魏书生:人财物吧, 给学校更多的人事权、招聘权、中层干部的任免权。财呢, 这也不是咱教育口自己说了算的事 (众笑) , 反正, “财政部”要相信“教育部”能把钱管好、用好。只要透明公开, 谁管都无所谓。让权力在阳光下运行, 好多事一公开, 全都没问题。对教育本身, 特别是具体教育教学, 千万别管那么紧……当然国家也正在放开, 这需要一个过程。希望能有个更宽松的环境, 校长对教师也是如此。教师有了宽松的环境, 搞个实验, 做点研究, 乐乐呵呵地, 更容易百花齐放。

冯恩洪:我在全国各地都遇到了一个复杂的课题——教师职业倦怠, 唯独上海不明显, 为什么?早在1995年, 上海就打破铁饭碗, 施行聘任制, 年终要接受学生的考评……这种最优化管理, 不是经济问题能解决的。机制上, 要释放教师的潜能。上海的普教战线, 教师珍惜工作机会, 珍惜讲台, 把工作当成了事业, 这恐怕和机制有关系。简单地说, 管、办、评三权分开, 采取校长负责制, 教师聘任制, 社会监督制。

李希贵:年, 我与哥德学院谈合作, 定好了时间, 对方却狐疑地问了三遍。问到第三次的时候, 我问他为什么这么不放心, 他说他跟中国三个校长谈过合作, 最后全都变卦了。我苦笑着解释说:“你不了解中国, 你们的校长只有一个上级, 中国的校长碰到的全是上级。”到国外, 校长陪你一天, 一个电话没有, 没人找, 没有那么多上司。所以, 要给中国校长减少上级, 把权力还给学校, 我呼吁制定《学校法》, 已经呼吁了十几年。要通过法律明确政府和学校各方面的关系, 这样学校生态会更加健康。

八问:办好一所学校, 最关键的因素是什么?

冯恩洪:截止到上个星期五, 我听了4675节课。课堂有三个要素——教材、教师和学生。不管你是卓越课堂, 还是幸福课堂、生本课堂, 都离不开这三大要素, 关键的是“书”和“人”的关系没解决好。人的强势智慧是不一样的, 不同的学生却要面对相同的教学目标, 相同的教学进度, 甚至连测评都是相同的, 大一统, 书和人的关系无法协调!第二, 人和人的关系, 即师生关系, 怎么教, 怎么学?要高度关注。哈佛大学研究表明:讲授式、被动式学习是低效的, 合作的、探究的课堂是高效的。无论是西方还是东方, 撬起教育质量的支点是变革课堂, 我认为这就是关键因素。

李希贵:“谁”认为这所学校是好学校, 这个判断主体很重要!如果是从学生的感受出发来判断, 那么最重要的就是同伴关系和师生关系。美国有一大批教育工作者在研究同伴关系, 研究结果是, 在孩子眼里同伴关系是最重要的。孩子到校不是为了学习, 是为了寻找同伴。同伴关系是好学校最重要的标准。这个关系的主导是教师, 判定是学生。没有优秀的教师群体, 就不会有良好的同伴关系用陶西平的一句话概括, 好学校就是“好的教师实施的教育”。

魏书生:办好一所学校, 最关键的要有三个条件。第一, 民主, 在学校里, 师生有主人翁责任感, 互相尊重, 感觉很舒服;第二, 科学, 符合人性的, 符合教育规律的;第三, 好的物质条件。一句话, 学校应该像个家, 老师同学是咱兄弟姐妹……在家里, 当然要研究过日子, 大家齐心协力, 好日子就过出来了。

九问:校长如何引领教师成长为教育家?

李希贵:我们学校处于转型期, 4100多名学生, 1960个教学班, 有的是一个学生一个教学班, 没有平行班, 没有班主任, 这样的学校没法管理。因此, 在我们学校, 领导就是服务, 为每个岗位上的教师去服务, 解决困难。这是我说的第一点, 校长要服务于教师的发展。第二点, 要给教师内在的成长动力。校长要给教师平台供他打拼。在十一学校, 每个教师、每个学生都有自己的想法, 但我们有共同的价值观, 那就是求真务实、不断创新。我初到十一, 前三年没干事, 就和教师讨论学校的文化。讨论十一学校60年的成功基因, 规划未来的进取方向。共同的文化追求, 共同的价值判断, 个性的文化展示, 个性的行为方式, 使得教师的发展成为一种自觉, 一种自愿, 一种自主。没有内在的动力, 仅靠校长的引领, 想成为教育家型的教师, 是远远不够的。

冯恩洪:最重要的是要引领教师的精神成长, 很多校长都在关注教师的钱袋子是否鼓起来了。像北上广这些大城市, 钱袋子鼓了, 脑袋里是不是也富裕了?不见得。所以, 要把引领精神发展放在首位, 要让老师们感觉, 来到地球上, 不能白白走一趟, 要建功立业。

魏书生:校长引领什么?引领大伙享受幸福快乐。我在盘锦当校长局长, 工作计划年年印发, 人手一册, 每页上都印着“学习、工作、尽责、助人是享受”, 每天都看到这句话, 年年都是这一句话, 页页都是这一句话。人, 都需要学习, 做点事, 尽点责, 帮助别人——只要你活着。我到监狱给犯人作报告, 也强调把这种观念守住, 守不住, 不就进来了 (众笑) 。要帮助老师树立正确的人生观、苦乐观, 否则越陷越深。守住, 不动摇, 不折腾, 不懈怠;做深, 做细, 做大, 做强。守住, 我们就能高楼住得, 茅屋居得;高官做得, 百姓当得;顺境处得, 逆境受得;表扬经得, 批评听得。教育的责任就是要引导受教育者, 也包括教育者本人抓住机遇、守住自己, 学习、工作、尽责、助人, 坚守坚守再坚守。

三位校长 篇2

大家好！

我叫，今年40岁，现大专学历。xx年毕业于锦州市第一师范学校，xx年开始担任四家小学教导主任工作，xx年开始担任教学副校长，xx年通过教育局公开竞聘演讲上岗，主管教学、科研、干部培训、教师培训、教师职称、普九工作。

首先，感谢组织给我提供了这次公开竞争上岗，展示个人才华的机会。同时，也感谢多年来组

织对我的培养教育、领导的关心支持和同志们的帮助配合。

我竞聘的岗位是教学副校长。之所以竞聘这个岗位，我认为自己具有以下几个方面的有利条件。

一、为人正直、工作认真。

做为领导，必须先做好人。我在为人上，胸怀坦荡，公道正派，善解人意，与人为善，不搞小动作，工作中有问题，讲在当面，从不在背后论他人是非人。始终认为：“沉默是金，忍让是银，帮人是德，吃亏是福。”

在工作中，领导布置的工作总是尽自己的全力去做，从不无故推诿。凡事能吃苦耐劳，认真负责。别人不愿做的事我做，要求别人做到的事，自己首先做到.在学校工作出现问题时，首先维护校长的形象和权威，勇于承担责任；在学校工作有成绩时，首先肯定校长和其他领导的工作，做到任劳任怨，不与人争名争利。

二、虚心好学、业务能力强。

从教二十一年，我从一名出色的班主任成长到教导主任、教学副校长，始终坚持政治和业务能力方面的学习，在平时工作中也积累了不少教学管理的专业知识，具有教学校长必须具备的专业知识和素养。我任职的四家小学，地处城乡结合处，师资和生源都有着很强的特殊性，怎样留住教师、留住学生，是我经常思考的问题。要想生存，叫家长对学校放心，叫教师安心工作，那就是必须把教学质量搞上去。基于此，我从抓好、抓实教学常规入手，备、教、批、辅、考、研、评等各环节逐一落实;采用笨鸟先飞的办法，从点滴做起，扎扎实实的走好每一步。每天我都深入教学一线，在听课、研讨中发现问题、改进问题。很多时候，我都与教师同甘共苦，与他们共同研讨、共同改进，每个班级的优、差生是谁，如何改进，我都了如指掌。功夫不负有心人，在xx年的质量抽测中，我校名列城内十所学校的第六名，英语单科成绩名列第二。近两年，虽然我们面临着合并，但我们没有停在原地等待。为了能够更好的步入新的单位，我们一直致力于新课改的研究与实施，我们从每校的`2名教师试点课改入手，逐渐铺开，到今年的全面推进，新课改取得了一定成绩，个别教师的授课，得到了进修学校小教部的好评，xx年和xx年，2位教师分别获得葫芦岛市语数优质课。在我任职的6年内，我校多名教师获得国家、省、市级教学论文、教学设计，学校获得葫芦岛市教育学会先进集体，我个人获得先进个人；19名教师被评为兴城市骨干教师，一名教师评为葫芦岛市骨干教师，改写了我校无葫市骨干的历史。在科研工作上，从零开始，以县级科研课题入手，改变了我校多年没有科研立项的局面，十二五科研立项项目全部达标。

三、具有较全面的组织、协调工作的素质和能力。

在工作中，识大体，顾大局，处理问题较为周全，工作认真负责。具有团结同志，正确处理与领导和其他同志关系的素养；做工作，办事情，能够做到思路清晰，行止有度，头绪分明，恰到好处。

如果我竞聘上主管教学的副校长，在坚持“上为校长分忧，下为教工服务”的前提下，按照组织要求，积极主动地配合校长工作，我会做好以下几项工作：

一、准确定位当好助手

校长统揽全局，对全面工作负责，是主角；业务校长作为副校长成员之一，分管教学工作，是配角。当好配角必须树立三种意识：一是大局意识。学校工作是一盘棋，考虑问题、处理事情应从学校大局出发，做到“分工不分家，分工不乱抓”。二是核心意识。自觉维护校长的权威，做好校长的左膀右臂，只有互相补台，才能好戏连台；如果相互拆台，只能共同垮台。三是参谋意识。业务校长深入教学一线，对教师的思想动态了解较多，应针对教师动态及时与校长进行沟通，正确决策，确保全体教师始终保持积极向上的工作状态。

二、和谐相处搞好团结

业务校长作为班子的重要成员，应起到承上启下的重大作用，首先要带头搞好团结，协助校长协调好班子内部关系，积极营造和谐融恰的工作氛围，增强凝聚力。其次在工作中要尊重所有人，更要尊重他们辛勤的劳动与付出，虚心听取他们对学校工作的意见或建议，做好教师与校长之间的桥梁。

三、真抓实干率先垂范

说的好，不如做的好，业务校长是教师的排头兵，应时时处处起到模范带头作用。在工作中，要坚守工作岗位，严守工作纪律；带头备课、上课、上示范课，撰写论文等等。在业务上，业务校长好比比武场上的“教头”，堪为教学上的行家里手，要做到“自己讲课高质量，指导别人高水平。”此外，坚持每天“转一转”，校园中处处留下身影，每天必须蹲班听课，经常与教师或学生交心，发现问题，解决问题。和领导层、教师及时沟通有关情况，及时总结反思一阶段工作，找出不足，此外，要坚持学一点理论文章，在学习中把握课改动态，在点滴中求提高。以无声的行动代替有声的命令，潜移默化，逐步影响锻造一批肯吃苦、善学习、业务强、能战斗”的教师队伍。

四、善于管理追求质量

哈佛走向现代化过程的三位校长 篇3

[关键词] 哈佛大学 现代化 三位校长

《哈佛走向现代:美国大学的崛起》在总序中说到:“本书将关注点集中在20世纪30年代以后,作者即为哈佛人,‘从两个时间段来讲述哈佛机构性变革的故事’。第一阶段是詹姆斯•布赖恩特•科南特(任期:1933～1953)和内森•玛什•普西(任期:1953～1971)担任校长期间,学校从一个‘闲人雅客’型大学转变成一所‘精英’型大学;学校创造了一种以国家和国际的学术名望作为判别标准的校园文化,使大学完成了由传统向现代的重要过渡。第二阶段由越南战争期间的校园骚乱至20世纪末,一方面,学校增加了公平性和多样性,国际影响力有所扩大;另一方面,积极涉足商业投资,办学基金大增,官僚作风日盛,作者形象地将这一阶段称为‘世俗’型大学。”

一、科南特和精英型大学

科南特于1933年继任校长一职,“300年校庆是他真正的就职演说”。他性格强硬,尤其是涉及校长特权方面事务的学校管理上表现更甚。在20年的任职期间,他始终面临着一个让所有大学校长都感到头疼的问题:如何将个人意志作用于那些完全自治的教师身上。

科南特在哈佛大学历史上最大的贡献在于确切回答了大学应该是什么样子的。他试图建立一所前所未有的“精英型”大学,即吸引那些智力和性格上出类拔萃的学生和教师,而非出身显赫的人。这虽然一直受到各方人士的质疑,但他仍然坚持,并坚定地以智力测验的方法使大众精英代替了贵族子弟。在他离任时,学生群体的构成已经比他初来时大大接近他的精英理念了。

作为校长,他始终面临着种种问题:校外事务如经济萧条和战争,校内行政体制的惯性力量、教师的自治权等。二战为哈佛学生实现通识教育的途径提供了机会,这项通识教育课程计划反映了他的理念:一种能够在不同背景的学生群体中带来高层次知识的共享和互相理解的课程,一种合乎精英大学理念的课程。

20世纪30年代～40年代,哈佛受外界事件的影响很深,二战成为哈佛管理模式改变的最重要的因素。战后,美国社会的特征急剧转变,加之冷战时代的到来,使战后哈佛发生了预想不到的转折,代之的是哈佛(以及大部分美国大学)由战前的教区制度向20世纪晚期的全国、全世界的综合性大学的演变过程。

在科南特任校长的岁月里,管理刚刚开始,没有完全融入到现代美国大学的世界,不过其管理已稳步接近下一个阶段的舞台。在1953年,科南特离职之际,哈佛文化由偏狭的“在哈佛”式大学转变为一个高傲、关注自身利益的机构,并且将自己视为“一个权力和责任的引擎”。

二、普西和富裕的大学

普西是哈佛校友,对他在劳伦斯学院工作的评估称“就像欣赏一首交响乐,因为报告中你的种种‘旋律’在许多我们这些哈佛老校友的心中引起了共鸣。”“如果说,科南特的校长任期反映了罗斯福新政时期的决断有力和精英精神,那么,普西的任期则体现了艾森豪威尔和肯尼迪时期的富足与自信”。

普西本人虔敬的宗教态度和当时的社会环境,尤其是麦卡锡主义的兴起成就了这位后来不同凡响的校长,他公开反对当时横行美国政坛的约瑟夫•麦卡锡。

普西的重要功绩之一,在于他将这所大学由一个精英的堡垒变成了更具多样化的大学。在其领导下,哈佛的生源不再局限于东北一隅;来自全国乃至世界各地的优秀人才不断地进入这所古老的校园,同时也向女性开放大门,注重聘任女性学者,招收女性学生。

不断增长的财富是哈佛20世纪50～60年代最显著的特征。筹款和支出成为普西任期内的核心工作。在他的任期内,校园里新建了30栋大楼,新增建筑面积是原有建筑的一倍。

20世纪60年代末期出现了大学危机,有人口、文化和政治方面的原因:婴儿潮的到来、反文化的兴起,越战带来的创伤慢慢显现。这一时期出现的哈佛历史上最严重的制度危机有着更特殊的原因,即20世纪60年代大学的不断精英化、富有化和自满倾向。越战是引发20世纪60年代末期一系列抗议活动的导火索,校园的抗议活动愈演愈烈。1969年,一些激进学生引发的与学校之间的冲突事件在普西心中留下了阴影。这次学生运动所带来的最显著的短期结果就是普西校长于1971年离任。

三、博克与世俗化大学

20世纪的后30年,哈佛从科南特和普西任职时期的精英化大学转向越发世俗化的大学。这一时期的校长是德里克•博克(1971～1991)和尼尔•卢登斯坦(1991～2001)。“博克拥有颇具魅力的品质,有领导者的风范:不是贵族式的,却明显具有贵族气质;平易近人,也具有自我反省的冷面幽默的机制。”

20世纪末世俗化成为文化界的主流,哈佛不仅是广阔社会的观察者,而且还是社会事务的参与者。所谓“世俗化”,是指哈佛不断扩大的国际影响力、在社会环境的影响下对人种和性别多样性的追求、科学家越来越多地涉足商业投资、学生和教师热衷于参与政治和社会生活、官僚作风日盛、基金收入不断增加和日益滋长的自大情绪。在哈佛世俗化的过程中,最突出的特点是哈佛成为一所国际化大学的程度。

博克在治学管理领域,致力于使哈佛的中央管理现代化。随之也出现了教职人员和管理人员之间的紧张关系,激化了对学校事务的中央集权化管理和分权管理之间的紧张关系。

博克认为,现代大学的基本特征是:自治、竞争和灵活的反应能力;基本职能主要体现为:开展本科教育,培养专业人员;开展科学研究,发现专门知识;积极服务社会,扩展大学只能;加强国际合作,开展学术交流;学术价值主要体现为“三A原则”,即学术自由,大学自治,学术中立;对社会的反应体现为:优惠招生政策引发的教育公平论;大学在技术创新中的作用;现代大学学术研究的社会责任。

博克1991年离任时,留给人们的是一个世俗化的、对社会需求承担责任的哈佛。他的继任者卢登斯坦,继承并扩展了这一世俗化的转变,就像普西继承科南特所建立的精英化的哈佛那样。

20世纪30年代以后的哈佛,在其走向现代化的过程中,创造了无数的成就,同时,也充满了不尽的批评和抱怨。但它在面临不适时所表现出来的精神始终让人钦佩。在其发展的过程中,正是在解决各种不同的矛盾过程中成就了哈佛这个如今的国际性大学。21世纪的哈佛也面临着诸多问题,其中,“如何实施中央管当局的必要和合法的任务才不会危害到教员的教学和智力利益”这个问题,即加强现代大学的管理与保持学术自由是其面临的主要挑战。不管怎么样,哈佛始终是“最古老、最富有、在美国大学中最有学术影响力”的大学。

参考文献:

[1]莫顿•凯勒,菲利斯•凯勒著.史静寰,钟周,赵琳译.哈佛走向现代:美国大学的崛起.清华读书出版社.

[2]颜丙峰,王向华.德里克•博克的大学教育思想及其启示.清华大学教育研究,2004,(1).