企业如何实施绩效考核

企业如何实施绩效考核（精选十篇）

企业如何实施绩效考核 篇1

一、企业在绩效考核中遇到的问题

对于企业来说, 它所建立的是一种并不与其发展和企业的组织管理体系相适应的绩效考核系统, 同时, 它忽略了许多关键性的问题, 例如, 绩效评估的作用以及出现诸多问题的原因和这些所出现的问题的解决办法等因素, 而是将它简单化了, 把它当做一种背离考核精神的考察体系。不利于企业发展。

二、企业绩效考核遇到这类问题的原因

企业之所以遇到这系问题主要由以下几个方面的原因:

1. 管理者的原因

在一个存在问题的企业里, 管理者一般只注重结果效应, 而不去在乎员工为了这一结果而付出努力地大小, 只看到了结果, 而没有看到过程;

2. 机制本身的原因

在我们制定一个方案的时候, 可能当时是符合的。可是, 随着时间的推移, 它不再符合当下的条件下所要求的, 也就是所谓的“滞后性”, 导致了方案的不符合。

三、实施有效的绩效考核措施

1. 与时俱进的管理理念

在陈旧的管理观念里, 一般的管理人员只会去考虑和考查员工的考核结果, 而忽略了这一目标在实施过程中员工所经历的事情和为之付出的努力。在企业的高层对员工的工作情况进行进行评定时, 我们的评估体系除了参考结果外, 也应该把员工的付出劳动的多少算进去。一个对员工公平的考核系统。能最大程度的调动员工积极性。

2. 放权与掌权

在一个正常的企业体系中, 必然存在者高层、中层和基层。高层制定企业的发展战略, 中层再将这些战略分解, 把任务分摊给个人, 基层的员工负责将这些方案按照既定的计划具体实施, 这几个步骤构成了有效地管理系统。那么, 有效地绩效考核系统是什么样子的呢。应该是高、中层放权, 基层工作者掌, 放权就意味着要将自己的管理权力下放给基层员工, 不再对他们进行无时无刻的要求, 而是给他们自由的选择权, 使其不再依赖于上级的指示, 而是由自己去判断, 去主动的进行自我约束和管理。

3. 制定一套合格的绩效考核方案

我们所要制定的合理的绩效考核方案, 主要包含了以下几个方面的内容:

(1) 明确目标导向

作为考核方案的首要因素, 我们必须认识到它的重要作用。一个方案的好坏, 评估的结果是否有效全在于这套方案的目标导向如何。而客户的差异, 市场环境的差异, 工作条件的差异, 都是影响目标设立的关键因素。制定出目标以后, 我们要考察我们所指定的目标的可行性, 这和我们制定目标时的参考因素有关, 也和当时的不可控的变动因素有关。同时, 我们还要看我们所指定的目标是否简便, 因为, 绩效考核有别于其他的工作, 如果我们的考核目标复杂, 那就给考核人员的工作造成很大困扰。

(2) 明确绩效参数

绩效的考核参数通常有很多, 一般我们考察的阐述有以下几个方面:员工的工作性质, 工作流程以及工作内容。工作性质的不同, 决定了我们完成的工作的难易, 越困难的工作, 需要我们付出更多的努力, 考核时所占的比重也越大;工做流程是否复杂, 也是我们必须要考量的指标, 流程越复杂, 难度越大, 考核时, 应该占有的比重越大;工作内容越沉重, 我们付出的努力越多, 越应该给予更多的报酬。只有这样, 绩效考核才是真实、可靠而有效的。

绩效参数代表着绩效的可衡量行, 对于这样的一个具体的绩效参数, 我们可以这样理解:如果我们把它看做是一门管理学的话, 那么在管理的几个步骤中, 它充当着“评估”这一角色。总之, 我们通过调查, 分析, 总结, 评估出一个员工绩效的大小, 一个企业的发展如何, 它的前景究竟是怎样的。

(3) 明确参考形式

在绩效考核系统中, 参考形式是多种多样的。绝大多数情况下, 我们针对在企业发展的不同阶段以及企业文化的差异, 采取不同的参考形式。对于不同企业文化的公司来说, 具有自由色彩的企业文化的公司, 通常的业绩考核也是比较开放的, 而比较严苛的企业文化会融合一种强制性的绩效参考形式。另一方面, 在企业发展的不同阶段, 也有着不同的参考形式。例如, 在企业的起步阶段, 一般会采取相对宽松的参考模式, 在企业渐渐步入正途以后, 一般会采取相对正式的参考形式。当然, 每个企业都会有自己不同的参考模式。

四、结论

一个企业的发展, 离不开各种各样的因素, 可能是机遇, 也可能是运气, 但是, 我们不可忽略的是我们每一个人的努力。制定一套完善的绩效考核方案, 是一个企业在人力资源管理领域必须要完成的任务, 也是一个企业健康发展的必要前提之一, 我们一定要找到这样一个方案, 保障组织管理工作的顺利进行, 实现企业稳步发展。

参考文献

[1]徐磊.中小企业如何实施有效绩效考核[J].合作经济与科技, 2007, (16) :38.

[2]夏添.浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系[J].现代商业, 2014, (4) :143.

[3]凌世寿.中小企业员工绩效考核的案例分析[J].商业会计, 2012, (12) :106-108.

[4]段莉.基于有效性的民营企业绩效考核体系研究[D].东南大学, 2006.

如何在中小企业实施绩效考核 篇2

那么中小企业如何进行绩效考核?如何才能形成绩效的正面的考核循环?提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业(IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等)的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：

中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：

1、 追求时髦

现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC(平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)考核法等;要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)，

然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

2、 追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

3、 评价方法过于复杂

现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了!

4、 管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核);要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

5、 用绩效考核代替日常管理(过分依赖)

绩效考核如何实施更有效 篇3

浙江某电子公司成立于20世纪90年代初期，经过10多年的努力，已在行业内有了较高的知名度，员工规模达到1500多人。三年前公司对年终绩效考核工作做了重点投入：高层领导重视，人力资源部具体负责实施。但据笔者了解，其效果却不尽如人意。他们的具体做法是，由公司高层和各部门负责人组成考核小组进行分层考核。其中，对中层干部考核包括被考核者撰写年度总结报告、在公司范围内召开职工大会进行述职、人力资源部组织民主评价、考核小组集体评议并写出评价意见等步骤，然后报批总经理。考核内容以经济指标为主，辅以管理指标。考核完成后由领导在年终总结大会上进行说明并将具体情况反馈给本人。对一般员工的考核由各部门领导负责，业务人员只考核经营指标完成情况一项，非业务人员则由部门领导自由掌握，到年终时部门领导对下属做个笼统的排序。其考核结果主要运用于年终奖金分配，尽管考核方案中明确规定考核与员工升迁、工资调整等方面挂钩，但最后都没有落实到位。公司不但难于实现其经营目标，还引起了多方矛盾冲突。几年来的考核结果表明，公司花费了大量的人力物力而公司业绩却没有得到提升，员工的满意度一年比一年低。公司领导开始怀疑绩效考核是否真的能给企业带来绩效的提升。

绩效考核本身就是一个复杂的系统工程，而且它需要与企业的其他方面有着密切的联系。从该案例中笔者归纳出以下几个问题：

一是对绩效考核的理解存在误区，考核定位模糊。绩效考核的首要目的是绩效改进，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织绩效，并通过结果的反馈实现员工和组织绩效的提升。而该公司的考核目的主要是为了年终奖金分配，与职位升迁、工资调整都没有挂钩；

二是绩效目标设定缺乏科学性，仍然沿袭了过去市场导向的思维模式，以数字为主要考核点，而对一般员工的考核更是无任何指标可言，全凭部门领导的主观判断，同时没有系统的评价方法，评价随意性较大；

三是忽视了绩效考核最关键的环节——过程管理。如对中层的考核结果只是在年终总结会上进行说明，对一般员工更是由部门领导说了算。绩效考核的核心在于过程管理，它是上下级沟通的过程，强调跟踪与反馈。

四是考核周期设置不合理，该公司一年仅考核一次，而事实上不同的绩效指标，需要不同的考核周期。比如某些阶段性的工作任务，在任务完成后就应当及时进行考核，如果都集中到年底再去考核，首先由于时间推移会因为信息模糊而导致评价不准确，其次失去了时效性。再比如对于周边绩效，这些是需要通过考核并及时发现问题来加以改进的；

五是考核结果运用不当。该公司对考核结果的运用只是简单的与年终奖金分配挂钩，而绩效考核的最终目的是为了提升员工与组织的绩效。

绩效考核怎样实施才好

其实以上问题或多或少地存在于一些初步实施绩效考核的企业。绩效考核是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改善并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动，它是现代企业人力资源管理的中枢和关键。那么既然绩效考核在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还乐此不疲呢?大量实践证明，大多数企业认识到绩效考核对于企业发展的重要性，企业老板也认识到绩效考核是战略人力资源管理的一个非常重要的组成部分，绩效考核有助于企业不断改善和提高企业的绩效。根据笔者多年的实践经验，建议企业在实施绩效考核时综合考虑以下几个方面的问题。

◆创建一个良好的推行氛围

在取得公司高层领导支持后要善于借助组织的力量进行推动，更重要的是要让广大员工接受，这就要求在体系的设计、考核办法的制定中让相关人员广泛参与。同时，实施前做好宣传贯彻工作，使广大员工了解推行绩效考核的真正意图：考核不是为了扣钱，而是为了帮助他们提升能力、改善绩效，从而实现员工与企业共同发展的目的。

◆把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则

企业在建立绩效目标体系时应当注意把握目标一致性、独立性和可评价性三大原则。首先，目标体系要与公司战略相吻合。绩效目标是在特定的时间内按照数量和质量的标准实现的一种结果，目标设定是公司期望和要求的压力传递，通过目标的牵引使得组织、部门、岗位朝着一个方向努力。因此组织目标、部门目标和岗位目标应当具有系统性和统一性。一般情况下可分为公司目标、部门目标、岗位目标三个层级，在设定过程中，包括至上而下的分解和至下而上的汇总两个过程。这里的上下层级之间要体现出目标的一致性和包容性，也就是上下层级的目标要有对应点，同时下一层级目标的集合要覆盖到上一层级目标的全部，两者之间不能有多余项或遗漏项，而同一层级的目标又不能有重叠项。

其次，在设定目标时要通盘考虑，兼顾公司总体目标和各个分目标的关联性；双方充分沟通后达成共同认可的目标；目标设定要难易合理，有一定的难度但“跳一跳”后还是能完成的，以利于后续的发展；还要有明确的评价标准以及双方确认的记录，以书面或者是电子文档的形式。 再次，绩效目标设定符合“SMART原则”，即是具体的、可度量的、可实现的、有关联性的、有时间限定的，同时目标能量化的要量化，不能量化的要用其他可衡量的方式，比如时间、工作的节点等。

◆掌握目标设计与评价方法

目前在绩效目标的设计中运用较多的是“关键绩效指标(KPI)”法，运用这种方法的关键点是，要抓住公司关键指标的确定和关键指标的分解两个点。

关键绩效指标确定一般应遵循公司战略目标、业务重点、关键绩效领域这一路径，然后罗列和筛选KPI、确定权重，进行修改确认。在筛选KPI时要掌握重要性、操作性、可控性和关联性四大原则，而筛选的方法一般有标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法等。

在关键指标的分解中需要做好以下几步：相关主要目标的确定、绩效驱动因素的分析、实现目标的工作流程的确定，然后再将关键指标做进一步的细分，最终确定各岗位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就构成了岗位考核要素和依据。关键指标的分解一般可采取鱼骨图分析法、头脑风暴法等。而在绩效评价中针对不同的层级、不同的岗位还要根据其工作职责和岗位特性采取不同的评价方法，常用的方法从评价者角度讲，有360度评价和直线主管评价两种方法；从评价结果角度

看，有排序法、强迫分布法、关键事件法等多种方法，各种方法都有优缺点，要因地制宜合理采用。

◆合理把握评价周期

在确定评价周期时应当考虑岗位工作性质、任务完成的周期、员工的数量、评价的目的和用途等因素，一般可采取月度评价、季度评价和年度评价或按项目周期评价四种评价周期，月评和季度评一般适用于波动小、内部可控性强的工作。年度评是应用得最多的一种评价周期，而项目周期评价主要适用于时间跨度较长的项目，项目周期评价多适用于对项目团队的评价。

◆过程管理尤为重要

企业各级主管应当明确绩效考核不是简单的结果评价而是一项过程管理工作，过程管理比对结果的考核更为重要，而过程管理最主要的方式就是沟通，因此沟通应当贯穿于绩效考核的全过程。首先，在确定绩效目标时，主管应当与下属共同讨论，以确定下属在评估期内完成哪些工作以及要取得什么样的成果；其次，在实施过程中，主管要注意掌握工作的进度，及时发现下属工作中出现的偏差并给予纠正；最后，在做出评价后，主管要及时做出绩效反馈，与下属进行面谈，通过面谈共同查找问题产生的原因并寻求解决办法，以确定下一考核周期的绩效目标。在这一过程中主管应当清楚自己是一名教练员而不是裁判员，只有这样才能使员工体会到被帮助、辅导与支持，从而在达成目标的过程中得到进步和提升。

◆有效运用评价结果

考核结果不仅仅是为了年终奖金的分配，事实上绩效考核的结果除了作为一种确定员工利益分配的依据和工具外，还应要运用于人员招聘与选拔、薪酬体系的设计与调整、培训开发与员工职业生涯规划以及员工关系管理等多个方面。考核结果最重要的在于绩效开发，通过对考核结果的分析，可以找出影响绩效的主要因素，包括知识、技能、经验和行为等方面的不足之处，为制定绩效开发的具体行动计划提供依据，也为培训开发和员工职业生涯规划明确方向。

企业如何实施绩效考核 篇4

一、提升员工的综合素质

加油站基层员工队伍中,绝大部分的员工文化水平较低,有的甚至只有小学文化程度。他们对于绩效考核很难理解,或者理解的不够透彻,在政策解读时,由于信息传递的不对等,使得很多基层员工对绩效考核往往存在误解和抵触情绪。目前,受培训师资、场地、水平等各个方面因素的影响,部分员工的业务能力培训都非常少且质量也很低,主要是依靠老员工在加油现场的“传、帮、带”,口口相传,缺乏系统、理论的学习,因此整体服务顾客的水平都比较低。员工的综合素质不高,不能正确地执行和贯彻服务导向的绩效考核,这会直接影响到绩效考核的实施和效果,最终影响到公司销售业绩指标的完成。因此,公司必须加大对员工培训的投入力度。应针对不同员工的特点和岗位,设计不同的培训内容和方案。针对站经理的培训应侧重业务能力、学习能力及理念。针对核算员的培训侧重业务能力、管理能力、培训能力及理念。针对班长的培训侧重岗位技能及现场管理能力及突发事件处理能力。加油员、收银员的培训侧重其岗位技能和服务理念、应对突发事件的应急处置能力,授课以站经理为主,核算员为辅。培训课采用集中培训与辅导培训相结合的方式进行,加油站对员工的培训需求进行调查和统计,并安排和组织好基层员工的培训。对管理人员和基层直接与客户接触的员工进行相应的业务素质专项培训和文化素质熏陶。使员工不仅掌握专业的业务技能,拓展了基层员工的视野,激发一线员工的潜能,增强了企业的凝聚力和战斗力,增强员工整体的职业素养,打造一支学习型的专业化服务团队。开展培训后,还要通过考核来确保和检验培训的效果。

二、满足员工职工职业晋升的需求

为激励发挥主观能动性不断提高业务技能,同时为公司发展培养、储备合格的管理人才、技术人才等,打通职业晋升的通道,通过竞聘等形式,选贤任能,不断提高管理团队的水平,要制定符合员工发展规划的职业晋升制度。既要提高员工的工资待遇,增加工作机会,更重要的是要提高工作技能及管理水平,是员工能逐步进入管理岗位,实现职业的发展,员工工作表现突出可获得与之对应的晋升奖励。职业晋升制度一定要让员工清楚地明白晋升的通道、应具备的条件,为员工提供发展空间。员工才能据此不断地提升自己的业务水平和服务技能,与之匹配,最终实现职业晋升。认真地对岗位进行调研和设计,并以此设计以服务顾客为核心的职业晋升体系。通过建立以服务客户为核心的职业晋升体系,促进员工不断学习、提高服务技能及管理水平,从而提高员工整体职业素养,充分调动员工积极性,挖掘员工潜力,为公司选拔、培养优秀人才奠定基础。

三、建立与之想适应的薪酬体系

落实顾客导向的绩效体系,通过对内、外部顾客的需求进行调查,针对不同分工调整岗位的工作职责和业务流程,设置不同的KPI指标、结合实际情况调整考核权重,细化、量化考核标准。只有考核方案设计的时候接地气,充分征求员工的意见,考核的标准可细化、可量化,考核方案才有可操作性,便于日后的贯彻执行。员工的工资应综合考虑员工工作岗位、工作年限、日常工作表现、技能水平、劳动强度等因素。工资可包括可设置基础工资(根据销量、员工人数和岗位级别确定)、级别工资(根据员工的工作表现量化评分,组织员工进行岗位的技能鉴定评定)、职业晋升工资(异岗异薪):按员工职业晋升级别,享受该级别工资待遇、工龄津贴、加班补助等。

四、改进顾客导向的服务网络

树立员工首先对顾客负责的理念,员工应模糊不同部门界限,超越岗位界限,不受职责界限的约束,齐心协力、通力配合提升客户服务水平,增强员工和顾客的满意度。公司的服务网络是以顾客满意度为指挥棒的指挥中心和协调中心。对客户进行细分,将客户不同的需求进行分类,并寻求如何满足,如何提升客户的满意度和忠诚度,进一步提升整体的服务顾客水平,让顾客切切实实、真真切切地感受到不同的服务、贴心的感受、尊贵的感觉,只有这样公司提供的服务才与竞争对手不同,才能赢得顾客的认可和口碑,企业真正实现可持续发展。通过市场调研、顾客意见收集等及时了解顾客的其他附加条件和潜在的需求,并依此来指导油品经营、服务、政策制定等,持续改进员工的服务水平和服务技能,提高客户满意度。与顾客交朋友,从朋友的立场和角度,去关心客户。这种客户能帮助公司及时发现工作中差错,了解竞争对手的动向,与客户建立良好的社交关系才能永远留驻顾客。以顾客为导向的服务网络实施是要依靠公司的整体合作,实施过程中,必须相互协调、相互沟通,形成合力。为保证顾客导向绩效考核体系的顺利实现,公司的营销策略和考核导向都必须进行调整,适应顾客不断变化的不同层次的需求,在激烈的市场竞争中,凭借优质的服务、有特色的服务、能锁定客户的服务,与顾客建立良好的社交关系,才能在激烈的竞争中长期居于优势地位。

顾客导向绩效考核体系就是指挥棒,他会指引员工通过加强学习、不断提高自身的服务技能和综合素质,打通员工的晋升渠道,增加员工的薪酬待遇,提供晋升的机会,充分调动员工积极性,挖掘员工潜力,使员工不断地成长和进步,并为公司选拔和培养优秀的人才奠定坚实的基础。顾客导向网络的贯彻落实是需要全公司打破部门、权限、职责的壁垒,需要全体员工拧成一股绳,齐心协力、通力合作,不断地加强协调、沟通,最终实现公司的可持续发展。

摘要：随着成品油市场的在竞争越演越烈,成品油销售企业越来越重视提升服务水平,提升客户的满意度和忠诚度。在商品同质化的大趋势下,服务的竞争尤为激烈,因此必须在创新上下工夫。服务理念不断地推陈出新,但万变不离其宗的就是通过优质、贴心的服务深挖顾客的潜在需求,刺激客户的购买欲望,我们要多站在客户的立场上看问题,用心来体验。这些都对我们的员工整体的综合素质提出了更高的要求,不但要爱岗敬业、发扬铁人精神和大庆精神,更要提高员工整体的综合素质。作为地市级分公司层面,应当结合各加油站的实际情况,因地制宜地设计顾客导向的绩效考核体系。在设计和应用顾客导向绩效考核体系时,应着重考虑企业的组织框架、信息的传递、企业文化和现有的组织制度等四个方面的因素。

关键词：客户导向,绩效考核

参考文献

[1]刘宗强.浅谈企业绩效考核体系建立与实施[J].科技视界,2013,(23):135.

员工绩效考核实施方案如何设计 篇5

1、 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司目标任务的实现。

2、 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

3、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据。

二 实施原则

一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

三 考核工作的实施

1、考核内容

考核内容分为工作纪律、工作态度、工作能力、工作实绩四部分。 工作纪律包括日常工作考勤情况;

工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等; 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作经验等;

工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。

考核内容的评分比例分配如下：

2、考核表种类及适用对象

A表：适用于中层以上管理人员，B表：适用于一般员工。

3、考核关系

考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

4、考核对象

4.1 下列人员不参加考核：

(1)试用期未满者;

(2)连续工作年限不满半年者;

(3)考核期间出勤天数小于缺勤天数;

(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。

4.2 除4.1条款外，所有员工均作为考核对象。

4.3 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。

4.4 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

5、考核形式

5.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

5.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的工作情况，并以此作为考核的依据。

5.3 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

5.4 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

6、考核时间

考核每半年进行一次，原则上在每年的六月、十二月上旬进行。

7、考核要求

7.1 员工的考核应以其在被考核期间的.工作为依据。

7.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准。考核时要认真、细致、实事求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的准确性、客观性和公平性。

7.3 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。

8、考核成绩评定

8.1 评分等级

考核评分采取百分制，等级分为特、A、B、C、D等。

特等——表现杰出：达到所有工作要求，并为公司发展做出杰出贡献;

A等——优秀：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员;

B等——满意：能达到所有工作要求，整体而言是可胜任的; C等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进;

D等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作。

8.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

注明：(1) 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。(2) 考绩评为特等或D等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

8.3 下列情况考核成绩不能评为A等以上：

(1)曾受过惩戒处分者;

(2)迟到、早退达 次以上者;

(3)请假、病假超过 天以上者;

8.4 下列情况考核成绩不能评为B等以上：

(1)在考核期间受过记过处分仍未撤消者;

(2)迟到、早退达 次以上者;

(3)请假、病假超过 天以上者;

(4)新近人员第一次考核成绩不得高于B等。

9、考核成绩与年终绩效工资发放挂钩

9.1 年度综合考核成绩为“A”等以上者，年终发放100%绩效工资;(特等成绩的，可在给予一些奖励工资)

9.2 年度综合考核成绩为“B”等者，年终发放 %绩效工资;

9.4 年度综合考核成绩为“C”等者，年终发放 %绩效工资;

9.5 年度综合考核成绩为“D”等者，年终发放 %绩效工资，公司视情况给予降级、警告或辞退等处理。

10、考核的组织工作

10.1 公司的绩效考核具体工作由考核小组统一组织。

10.2 考核小组要不断设计、改进和完善考绩管理实施方案。 10.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处.批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。

如何在企业中做好绩效考核 篇6

[关键词]绩效考核；绩效；激励

案例一

多年来，号称“价格屠夫”、拥有“制造王者”之称的格兰仕却遭遇砸厂危机。持续6个小时的“砸厂”中，新员工将宿舍、食堂、车间流水线以及办公室电脑设备等都被严重遭到破坏，而此次事发地点却是在格兰仕中山厂区，因为微波炉的扩产，2014年刚刚正式投产，开工仅有数月。

事后证明，原因不外乎新员工认为薪水低、福利差、工作强度大，愤怒的工人无处发泄，开始砸机器。从这个表象我们不难看出格兰仕过度重视业绩和营销，轻视精细过程管理，绩效考核指标的错位，使低成本运营下的格兰仕很难获得员工的忠诚和凝聚力深层次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。然而也避免不了的走向的毁灭，走向的终结。

究其缘由，主要是绩效毁了索尼，索尼的绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据，泯灭了研发人员的理想和激情，窒息了公司的活力，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星，进一步阻滞了索尼公司的发展，进入一个恶性循环。

综上两个案例的失败原因，有一个共同的特性即是两家公司的绩效考核方法或者考核指标没有随着企业、时代、客户需求体验的改变而做调整，绩效管理的指标设定不合理，是上述两家公司失败的原因之一。那么在新的环境下，如何才能在企业中做绩效考核呢？

我国很多企业都存在人力资源管理中的绩效考核不规范问题，中小企业这种情况尤为严重，直接困扰着企业的发展。绩效考核是企业人力资源管理的难题，绩效考核体系是企业激励人才的关键政策，因此企业必须充分认识到其重要作用，科学应用、动态改善，从而为企业的持续健康发展服务。

一、什么是绩效考核

关于绩效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定义。有的专家专家认为绩效考核即是对组织成员的贡献进行排序；有的专家认为绩效考核时对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且尽可能客观地考评。各学者专家的感念不一。概括的说，绩效考核时完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

二、目前，一些企业绩效考核中存在的问题

（一）对企业中绩效考核工作的定位模糊并存在偏差

绩效考核对企业是项十分重要的工作，但在实际的企业管理工作中，人们对企业中的绩效考核工作的定位却存在模糊与偏差的问题，这与人力资源管理观念更新不同步，也阻碍了人力资源管理作用的发挥。

（二）企业的绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

绩效考核时一把双刃剑，如果企业的绩效考核没有得到正确的使用，不适用或者从根本上就是制度本身设计不良，这或许比根本没有实施绩效考核的情况还要糟糕千百倍，因为它会导致许多的后遗症。为了切实有效地实行绩效考核，实现企业的持续发展，企业的人力资源管理表实行绩效考核前必须对绩效考核的内容及其形式有一个清新、全面的认识。

三、绩效考核的内容及形式

（一）绩效考核的内容

绩效考核，根据职能分工，不同的职位考核内容的侧重点是不一样的。

（1）高层管理者，主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况。

（2）中、基层管理者主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。

（3）业务人员不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中规范性、主动性、责任性等关键行为。

（4）操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根据考核对象的职位特点、考核内容和考核的目的确定的，不同的职位的考核形式如下：

（1）高层管理者的考核一般采用述职考核的形式，这种考核形式能满足高层管理者主要针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，更关注思路清晰的考核内容要求。

（2）中、基层管理者在工作中承担着上传下达的职能，至关重要，考核内容主要是落实主要是落实工作目标的完成情况，因此，对于中层管理者，很多企业也采用述职考核的方式。

（3）业务人员主要是针对工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性的关键行为进行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下级将考核内容泪如考核表，组后依照预定的目标和要求进行评价。

（4）操作类人员的考核比较简单，考核的内容就是时间、数量、质量、成本，考核形式更多的是采用过程記录表的形式。

四、改善企業绩效管理的措施

基于对绩效考核内容及其形式有了进一步的了解和认识，自然会进一步思考本文通过两个案例提出的思考：要怎样才能改善企业的绩效管理措施。

（一）提高企业经营管理水平

企业要想持续发展，必须具备长远的战屡远光，树立现代化的经营管理理念，实现科学化、专业化和现代化的管理，切实提高企业管理水平。企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的绩效管理模式，及时动态新的绩效管理理论及成功实践，引进科学的绩效考核措施、体系等，实施现代化绩效管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

（二）提升绩效考核至战略高度

绩效考核对任何一个企业都起着至关重要的作用。一个优秀的绩效考评系统不仅能够总结员工、团体或公司前一段实践的业绩，能够动态了解企业的发展情况，更能全方位地在上下级沟通以及向管理层提供信息方面予以促进。企业要改变传统观念，将绩效考核提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的绩效考核水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。

（三）完善绩效考核体系

绩效考核，在企业是一个被广泛应该用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种色彩。这都是主要因为人们认为业绩应该是具有客观地可比性，唯有依靠业绩对人进行评价才有可能的公平、公正的。因此企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

（四）畅通员工晋升渠道

员工作为企业的基本单元，有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，企业不但要支付给员工相应的工资报酬，也得充分了解其对个人职业发展等方面的愿望，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗。

综上所述，企业一定要充分认识到绩效考核在企业发展中的重要作用，不断提高自身管理水平，将绩效考核提升到企业发展的战略高度，制定符合公司实际的绩效考核体系，并随着企业的发展不断更新完善，与时俱进。只有这样，企业才能充分激发员工的价值，使得员工利益与企业利益结合，实现企业与员工的双赢。减少或者避免本文所提两个案例悲剧的发生。

参考文献

[1]李伟德 主编.《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社

[2]《银行业人力资源管理》2015年杂志

作者简介

基于企业绩效考核及其实施的探究 篇7

一、油田企业绩效考核的必要性

(一) 油资源的稀缺性和战略性的要求。

众所周知, 世界上的石油分布并不均衡, 其主要集中在中东地区, 也造就了很多以石油资源而富裕起来的国家, 但对我国来说, 石油仍然是一种紧缺的战略资源, 能够掌握这一种资源, 也在一定程度上, 是对国家安全问题的一种保障。目前来说, 我国内部的石油供给需求严重的失衡, 石油资源严重的紧缺, 以至于需要大量的依靠进口来满足国内的社会需求。这是一种非常危险的状况, 可以预见, 一旦外部的石油供给链断裂, 对于我国的社会将会造成极大的摧毁性。因此, 运用正确科学的绩效考核, 深化油田企业的绩效考核体系, 不断提高企业的油田开采和冶炼技术, 提升油田企业的开采效率, 获得更多的石油, 能够在一定程度上缓解这种供给压力, 也就降低了我国对外的依赖性, 具有重大的战略意义。

(二) 市场的激烈竞争的要求。

新技术新能源还未成熟, 在没有可替代的能源出现以前, 石油仍是高消耗的能源之一, 并且会保持继续增长, 成为更加高消耗的紧缺资源。相比国内的市场, 国际上的竞争显得更加的残酷, 每一个国家都想要努力的占有更多地石油资源, 这是对各国民生的一种保障。通过历史我们已经知道, 强大的美国不惜发动数次战争来达到占有石油资源的目的, 这种激烈的竞争现状已经深深地让我们明白各个国家对于石油资源的占有欲。完善油田企业的绩效考核, 不仅能够加强油田企业自身的生存力, 能够获得更多的石油资源, 缓解紧张的供求资源, 而且, 还能够在国际市场中加强竞争力, 根据自身的情况与市场调整发展战略, 甚至做到海外并购, 提高我国的石油占有量, 扩大我国的石油储备量。

(三) 有利于油田企业的升级转型。

随着市场的不断发展, 油田企业必须加快升级转型的步伐, 跟上时代的变化, 满足日渐增长的石油供给需求。建立健全油田企业的绩效考核体系, 开展业绩评价, 通过对战略指标的调整, 对各项指标的权重进行平衡, 才能加快油田企业的升级转型速度。

二、绩效考核指标设计

(一) 选择考核指标时应坚持的原则

1、最关键百分之八十的职责的原则。在设定单位考核指标时, 其中百分之八十的考核指标要能体现本单位的核心职责。

2、考核评价的有效性与方便性的原则。指标要容易操作, 有效果。

3、有多个指标可选择时, 要根据其价值影响程度的大小 (提高效率、增加利润或降低成本的影响程度) 赋予不同权重的原则。在指标权重设计上, 可采用经验取值法、均值调整法、排序加权调整法。

4、主导性原则。单位对考核指标要能有效地控制。

(二) 考核指标设计要考虑三要素

1、指标的性质和特点。能量化的指标要尽量量化, 不能量化的或很难量化的要细化或行为化。细化是指体现工作细节, 行为化是指要有步骤, 一步一步做。

2、指标的数量。对单位的考核指标一般设置为五至八个, 对个人的考核指标一般设置为四至六个, 指标数量最多不得人于十二个, 每个指标的权重不得小于百分之五, 平均每个指标权重为百分之八到百分之四十。

3、可泊溯性或者可操作性。

(三) 考核指标的设计要做好两个对接

1、考核指标要与单位 (或部门) 职责对接。单位设计的考核指标要可控、能主宰, 如一个生产性分厂生产出来的产品由另一个单位去销售, 如果对其考核销售收入就不太合理, 因为销售职能不在该单位的职责范围内, 完成销售收入的多少对其是不可控的因素。

2、考核指标要与企业战略目标对接。要围绕企业年度战略目标的侧重点做相应调整, 可以从规模和盈利、市场占有率、用户满意度、企业创新能力、内部流程等方而设计考核指标, 同时要结合企业实际适当调整考核指标。

(四) 考核指标设计的技巧

可以把公司关注或者重视的几个关键且可量化的指标纳入考核指标, 即通常所说的KPI指标, 突出管理重点和管理导向, 而把其他指标纳入否决指标或者扣分指标。在制词KPI指标时要坚持SMART原则:Specific (明确的、具体的) 、Measurable (可衡量的、有标准) 、Agree upon (指标及日标得到双方认可的) 、Realistic (现实的、可实现的) , Time bound (有时限的) 。

需要强调的是, 要坚持“指标及日标得到双方认可”的原则。在实际工作中, 存在对下属单位考核指标的数值确定有从上往下强制压指标的现象, 集团对子公司压指标, 子公司对孙子公司压指标, 没有充分考虑内部条件、外部环境等各种因素, 会造成更大的不公平。

三、企业绩效考核的流程

(一) 明确企业战略。企业绩效考核系统的目标是为战略的分析和制定提供支持信息, 为战略的实施提供反馈信息。因此, 在进行基于战略的绩效考核时, 必须先确定组织的发展战略。

(二) 确定绩效对象。在明确企业战略之后, 要按照战略分析、实施的要求进行组织设计, 依据组织结构的特点确定绩效考核的对象。

(三) 设计适当的考核指标体系。根据公司战略和部门职能, 进行指标体系的设计。适当的指标体系可以准确地反映企业绩效完成的好坏程度。

(四) 确定指标的权重某一指标权重的大小是为实现该指标而分配企业资源多少的重要依据。权重分配是否合理对绩效考核的有效性起到至关重要的作用。

(五) 设计考核标准。对某一个指标值, 管理者无法绝对地判断其优劣, 必须选择一个适当的考核标准。

(六) 设计日常报告制度。在指标体系设计完成后, 必须通过一种有效的反馈手段, 将系统内的各种信息及时、准确地收集起来, 因此必须建立有效的日常报告制度。在日常报告制度中, 应对原始数据由谁提供、各种指标如何计量、由谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告以及报告的基本格式等内容做出详细的规定。

(七) 编制绩效考核报告, 得出考核结论。将日常报告制度所收集、整理、汇总的信息资料, 对照原先设计的指标体系, 并参照年度预算标准、资本预算标准和竞争对手标准, 分别为各绩效考核对象编制绩效考核报告, 将实际绩效与考核标准进行分析, 分析产生差异的原因及责任。

(八) 反馈与提高。将绩效考核的结果迅速及时地反馈给有关人员, 供他们作为绩效改进的依据, 并据此制定不同的改进方案。通过改进, 对绩效进行改善和提高, 并使整个绩效考核系统开始一个新的绩效循环。

四、绩效考核的实施

(一) 绩效考核实施中应注意的问题

1、注重绩效的过程管理与辅导跟进。在绩效考核过程中, 要深入被考核单位了解其在工作中遇到的问题, 帮助、指导被考核单位解决问题, 引导被考核单位完成既定的考核指标。

2、公平公正性。绩效考核中一定要坚持公平公正, 杜绝人情因素, 不能以关系疏远和亲近影响考核结果, 否则绩效考核将会激起矛盾, 起不到激励的效果。

3、绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须与利益 (薪酬) 、晋升挂钩, 以引起被考核单位的重视, 调动被考核者实现考核日标的积极性。

(二) 绩效考核评价

从绩效考核的角度来说, 对于任何一个单位或个人, 工作好与不好评判的标准都可以从“多、快、好、省”四个方而进行。“好”是指工作质量或外部评价, “多”是指指标数量, “快”是指时间或者效率, 反馈“省”是指成本或利润。在绩效考核过程中, 对定量指标考核评价比较容易实施, 只需根据每个指标挂钩比例和实际完成情况用算术方法计算即可;对不易量化指标或定性指标的考核评价相对难些, 这里介绍两种对不易量化指标的考核评价方法。

1、形象化的脸谱图法。对某个岗位工作的考核评价可采用脸谱图法进行, 如人笑的脸谱代表5分, 微笑的脸谱代表4分, 不笑不哭的脸谱代表3分, 哭的脸谱代表2分, 人哭的脸谱代表1分。每天根据指标完成情况绘出脸谱, 月底根据脸谱图个数统计相应的得分, 以比较谁的工作做得更好。

2、细化或行为化法。这是指对关键管理工作划分工作阶段并明确具体完成时间, 未按工作节点完成的有一项扣多少分 (具体扣分多少按照总分值和节点确定) 。

参考文献

[1]陈群.企业绩效考核的重点在于关键指标的设定[J].经济技术协作信息, 2010 (16) .

中小企业绩效考核方案的实施探讨 篇8

那么, 中小企业的绩效考核究竟应该怎样实施, 方能达到改善员工工作表现的目的, 在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度, 最终达到企业和个人发展的双赢呢?这是值得众多中小企业关注并思考的问题。

1 绩效考核的含义

绩效考核也叫绩效评价, 是一种正式的员工评估制度, 即采取定性或定量这两种科学的方法, 运用特定的绩效标准和指标, 评定和测量员工的工作行为和工作效果, 并且将评价结果反馈给员工的过程。

绩效考核的最终目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步, 即一方面对企业而言, 通过有效的绩效考核可以提升员工个人的工作能力, 引导并激励员工充分承担其工作责任, 从而促进企业管理水平的提高及整体实力的增强;另一方面, 对员工而言, 绩效考核的结果会直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放以及职务升降, 这些方面无一例外都涉及员工的切身利益。有效的绩效考核可以发挥适当的激励作用, 帮助员工改善个人业绩, 有助于其实现个人职业生涯的发展。

2 中小企业绩效考核流于形式的原因分析

在诸多企业的实践中, 许多中小企业对绩效考核已经做了大量工作, 但结果依然不尽如人意, 究其根源, 与以下因素有很大关系。

2.1 理念偏差, 绩效考核的目的不明确

很多中小企业随波逐流地实行绩效考核, 但实际上并没有充分考虑本企业通过绩效考核要解决什么实质问题、对绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。某些企业片面地将绩效考核定位于员工利益分配的依据, 把发奖金视为考核目的;某些企业则以考核作为企业惩罚员工的工具, 为了扣罚而考核, 使员工对绩效考核产生了消极抵制。这种理念的偏差造成绩效考核目的不明确或者错位, 最终导致企业的绩效考核工作完全没有发挥其应有的积极作用。

2.2 绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施应该以职位分析为基础, 但是部分企业在制定绩效考核方法的时候过于草率, 缺乏明确的工作分析, 也没有按照岗位职责结合员工的工作完成情况来进行考核, 而是采取“一刀切”的粗暴手段, 对所有部门、所有员工实行同一种考核方式, 结果使许多考核工作不近情理, 受到员工的质疑乃至反对。

2.3 绩效考核方法不合理

我国企业的绩效考核方法存在着两种极端现象:

一种情况是重定性指标, 轻定量指标。可以说, 在我国很多中小企业的绩效考核中, 缺乏明确具体的量化考评办法。有的企业只将经济指标进行量化, 因而无法全面准确地确定考评对象的水平, 影响了考评质量。

第二种情况, 有的中小企业的绩效考核已经从最初的单一的定性考核转向定性加定量的多维考核, 但是实际工作中很多中小企业并没有认识到量化指标的提取必须以高效的信息治理系统为基础, 在进行绩效考核时, 往往盲目地追求考核指标的面面俱到。这种缺乏准确性的考核并不能真实反映员工的绩效水平, 导致考核结果不够准确, 绩效考核达不到理想效果。

2.4 绩效考核与工作不对等

企业在绩效考核中往往存在着这样的问题:工作量及工作难度越大, 则考核时完不成的可能性就越大;反之, 工作量及工作难度越小, 则考核时就能轻松完成, 这就是现实中的绩效考核与工作不对等, 这种不对等会直接产生负激励效果。

2.5 沟通与反馈机制不健全

在我国的很多中小企业中, 绩效考核工作是暗箱操纵的, 考核的公开性及透明性不够, 片面强调评估阶段的工作, 而忽略了绩效沟通的重要性。调查显示, 能够持续进行绩效反馈的中国企业不足30%, 绩效考核结果无反馈, 没有达到绩效管理反馈改进的目的, 这样的考核相当于白白浪费了绩效管理中所有人的付出。即使企业绩效评估的前期工作做得十分优秀, 也运用了合理的方法和工具, 但如果没有把评估结果与员工进行及时而良好的沟通, 员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓, 也无法充分体会并理解绩效考核的价值。长此以往, 员工就会逐渐丧失介入绩效考核的热情与信念, 绩效考核也不能发挥其应有的激励作用。

2.6 培训与监控机制薄弱

绩效管理是一项系统性工程, 实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、公平性, 更需要相关配套措施的有力支撑。即绩效评估不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入, 还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。但是, 相比于绩效管理方案而言, 中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱。培训机制的欠缺使得许多中小企业内部负责绩效考核的人员素质相对较低, 直接影响了考核结果的效度与可信度。而监控机制的不完善也使得某些情况下企业的绩效考核单纯依靠考核者的自觉自律, 使得绩效管理流于形式。

3 中小企业绩效考核方案的实施思路

3.1 树立正确的理念, 正确认识绩效考核

21世纪是知识经济时代, 越来越多的企业已经意识到, 企业最宝贵的资产正是有创造力、高绩效的员工。计划经济体制下普遍盛行的大锅饭、平均主义的分配体制已不再能够适应不断变化的市场环境, 若是将资源平均分配, 势必造成资源浪费或低效益回报。为了能够在激烈的市场竞争中生存下去, 企业需要实施科学有效的绩效考核, 创造高绩效的员工及团队, 以便更合理地分配企业资源, 从而获得最大效益的产出。这就要求企业不能简单地把绩效考核当成人力资源部单一部门的事情, 而是要使企业的所有部门、所有员工都对绩效考核有一个全面而正确的认识。

3.2 明确绩效考核的目的

如果企业过度关注绩效考核的利益导向, 员工也只会关注与考核结果挂钩的奖金金额以及利益损失, 其结果必然导致绩效考核失去方向。因此, 企业应明确绩效考核目的。绩效考核不仅是对员工的考核、监督和控制, 更是要激励员工、促进员工的发展。

3.3 细化考核目标, 做好工作分析

绩效考核指标不能只是概括性的说明和笼统的评定, 而应该对不同部门、不同岗位、不同级别的人分别制定具有一定针对性的考核指标, 而职位说明书正是绩效考核中绩效目标的设定依据。为了充分发挥考核的科学性和有效性, 企业必须根据自身的要求进行工作分析。

所谓工作分析, 即明确岗位职责对员工的素质要求。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据, 才能有针对性地对其工作行为进行考核。

3.4 采取科学的绩效考核方法

考核方法是否科学, 会直接影响到考核结果的有效性及真实性。企业在选择绩效考核方法时不能盲目照搬照抄, 应结合企业自身特点, 科学选择最适合的考核方法。常用的绩效考核方法有:关键事件法、360度评定法、目标管理法等。

3.5 加强培训与监督

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的, 培训也需要按层次进行。首先, 对于各级主管, 需要加强考核方法和考核技巧的培训, 使其能够客观、公平、准确地对员工进行绩效考核。

其次, 现代通行全方位的立体的360度考核模式, 在这种模式下, 员工既是被考核者也是考核者, 为了避免考核误差的产生, 真正实现绩效考核对他们的激励作用, 必须借助培训的方式对绩效考核体系进行全面的宣传, 使每一位员工都能深刻了解每个考核指标及考核标准的内涵。

此外, 绩效考核的有效落实很大程度上依赖于监督的力度, 企业可以采取抽查、座谈等方式, 强化考核的监督力度, 从而形成绩效考核的良性循环, 充分发挥其应有的激励作用。

3.6 加强沟通与反馈

绩效考核的反馈体现在两个方面:一是考核前, 在绩效考核制定之初, 就应该和各个部门进行沟通, 征求员工的意见, 选择最能够直观反映员工的工作状况的考核方法, 并将相应的考核内容与考核标准提前反馈给员工;二是考核后, 企业应将考核结果快速地传达给被考核者, 并与其及时地沟通。

只有坚持透明化的原则, 实行公平、公开和公正的考核, 才能最大限度地调动员工的积极性和创造性, 使企业和员工同时获得发展。

4 结语

企业进行绩效考核最主要的目的是促进绩效目标的实现, 因此采用“以结果为导向的过程的管理”对于中小企业来说是非常重要的。我们相信, 已经成为我国经济发展生力军的中小企业, 必能找到适合自己发展模式的绩效考核方案, 并通过绩效考核方案的有效实施, 促进企业效益的提高。

摘要：随着经济全球化的到来和市场经济的深入发展, 中小企业已成为我国国民经济体系中不可忽视的一股重要力量, 然而中小企业在人力资源管理工作中缺乏行之有效的方法, 已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。特别是企业人力资源管理系统的重要组成部分之一的绩效考核方面, 还存在着许多不规范与不科学的地方, 这些问题的存在很大程度上阻碍了企业的未来发展。如何确保绩效考核方案的有效实施, 让绩效考核发挥应有的激励作用, 非常值得管理者深思和研究。本文分析了我国中小企业绩效考核流于形式的若干原因, 并在此基础上提出了有效实施中小企业绩效考核方案的对策建议。

关键词：中小企业,绩效考核,工作分析

参考文献

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浅谈企业绩效考核体系的建立与实施 篇9

绩效考核与绩效评估的意义相同,也是企业对员工工作质量的检验,它对企业员工的工作成绩以及对企业目标的贡献过程进行评估,调动了员工的积极性,使其在良好的氛围下更有动力为企业做出具有创造性的贡献。作为企业内部的检测方式,它采用合理的考核制度和定量方式,同时结合核算资料,对员工的实际效果进行评价。

1、绩效考核的综合方式

管理中强调科学的管理手段与人员的积极配合性,绩效考评中以级别划分,根据统一公正的有效性资产界定标准来界定责任人的评价等级对员工全方面考察,业绩只是其中一方面,还包含其综合方式的全方位多角度的考评。权衡考核的量化和定性,保证其公平公正性。考核结果的级别分别与其年终奖金以及绩效工资发放等联系,使其激发职工的积极性。

2、绩效评价的主要内容

企业绩效评价包含有六方面的内容,他们分别包括业务的开发、生产的安全性、精神文明的建设、领导者的能力体现、基础管理阶层以及所收取的经济效益。

其中业务开发包含其工作的数量级质量等成果的体现。生产的安全性,旨在是否为确保损失最小化。精神文明建设也包括其是否遵纪守法,关注环境,基层建设等方面。领导者的能力则体现在其思想文化、创新发展等方面。基础管理阶层则是其队伍的组成、财务报告、矿业管理等九项指标。经济收益则体现在其总收益的增长率、经营收入 资金到账率等。

3、绩效考核分值预算

企业的绩效评价是以其领导部门为基础的,此评价虽然从一方面真实地反映了综合的业绩水平,但是这些并不只是取决于领导部门,与其相关的还有本单位的工作基础、工作环境等,其评价还只是稍有片面,并不能预测工作人员的发展潜力。考虑到当前实际情况,为了更加合理地考虑其绩效方式以及对其潜力的挖掘,绩效评分可以采用分值和工作难度系数的乘积方式计算,其难度系数根据人数以及工作完成的效率、各种基地分布来综合确定。

4、绩效考核的划分界定

第一,界定资产有效性需要加强指导和约束,指导参与绩效评价的人员必须按照一定的界定标准来提供公平公正准确充分的绩效报告,对于绩效考评人员的培训是有效的,同时为保证其公正的考评方式,应有条件地约束其负责人,以减少不必要的影响。

第二,在绩效考评中,责任的划分也是其重要的部分, 具体操作为将其影响绩效收支和资产处理的收支进行责任划分,以剔除非责任影响因素后确认的数据为基础,计算出其原本阶段的真实绩效。从与指令性和指导性指标的对比中确定最终结果,这也是提高责任意识的积极措施。

5、绩效考核的设计原则

绩效考核是规范职工行为的方向的准则,其目标与单位的一致性可以使其拥有明确的个人奋斗方向和明确的企业发展目标。

考核设计坚持抓重点原则,突出主题作用,有利于提高效率,全面准确地反映职工业绩。考核指标的内容需要明确差异,目标完成情况与贡献都需要有一定的关联,并且为了顺利达到某种目标,要设置切实能够使大家普遍接受的考核方式,以顺利实现目标考核的目的。

二、绩效考核与会计职能

在实际工作中,绩效考核受到绩效考评人员对标准的把握程度的影响。在年度考评中,财务成果与责任成果的差异性体现了会计人员在整个过程中与绩效考核的关系。离任的任期审计中,如果会计人员和审计绩效考评人员的利益发生冲突,会使其忽视基本原则,放弃职业操守,违背诚信,从而使考核结果偏离了客观公正的轨道。考评人员在考评过程中任务量大,时间有限,对很多问题的剖析并不够深刻,这都需要会计人员进行周密处理。绩效考评的实际意义在于权重比例的调控,这其中需要考评人员与会计人员的积极配合。

三、绩效考核的误区

人力资源管理过程中,追求的是合理有效地发展工作, 但在吸引人才、增强企业活力的同时也存在误区。

1、重视结果而忽视过程

比如施工企业,有些工作只是注重表面的工作,期待一蹴而就就能获得极高的认同度并且取得较高的经济效益,但是一些不可能短期见效,周期较长的科研型项目,其投入时间长,体力脑力都付出很多,最后可能得到的结果却是不太尽人意。教育行业也同样存在这种情况,这就需要避免误区,将长远目标分阶段进行合理的支持和指导。改变这一认识的过程需要由浅入深,对员工的考评绩效要看其贡献度以及其对工作的认同度。对复合性人才尚未充分认识,信息化高速发展的今天,很多人应该学会考虑“一”和“多”的关系,避免出现考核结果的偏差。

2、对于员工工龄的过分依赖

年轻人拥有新型的知识功底以及超前的意识,但是其在公司的发展也仅仅局限于作为新员工的身份,受到了限制和发展。专心于事业的职工如果缺少一个开朗的性格的话可能会出现无人识才的尴尬局面,绩效考评就在于其对潜力股的挖掘,为真正的人才提供一个舞台来发展自己。随着社会的发展,其多样化的考核也有利于发现和识别人才,因地制宜地针对不同的人用不同的标准衡量。

3、忽视集体的力量

企业设置绩效考评注重对其个人形象的确立,容易滋生腐败以及道德现象,例如某些员工为达利益不择手段,不惜牺牲集体利益作为代价,有些领导也会为了个人利益而对本部门的管理工作疏散,最终导致团队的向心力不足,从而给整个团队带来损失。

4、企业对技术工人的重视度差

技术工人工作环境比较恶劣,况且付出的时间长,但他们的工资与专业技术人员以及管理成员的工资水平存在差距,其贡献程度有时候超出其它层次的人员,但是其工资收入偏低使其心里不平衡。从长远来看,对于企业来说,加大对技术工人的培训力度,提高对他们物质及精神上的关注度是有利于整个企业的发展前景的。

四、目前企业绩效考核在实施过程中存在的问题及其 解决方式

有的企业只是过分重视经济效益而忽视管理,造成虚报、标准不合理、忽视本职工作等一系列问题。

在很多客观因素的影响下,考核要素设置过于单一,考核并不能全面反映一个人的贡献程度,很大程度上影响了考核结果,同时考核周期的确定不能与实际工作相结合,并不能有足够时间对职工人员进行深入了解和深刻评价。

有些企业的工作环境和工作时间都是受到限制的,考评信息的采集是不准确的,这一切都需要信息化支持才能够真实地反映情况。

有些企业的考核并没有因地制宜,考核方式只针对了一部分人,部分考核方式并不能在统一模式中根据各个群体的特点进行考核,结果很难反映职工的业绩预贡献程度。考核的结果只用于奖金、薪金等基本作用,忽视了其多样化的需求。

吸引人才是需要科学的绩效考核体系的,绩效单位的职责界定的清晰度等都影响了其吸引人才的方式。绩效考核要依据企业的工作目标,落实好发展好,与单位的各个部门相互配合,将考核的方式、信息等分类整理,确保其真实程度,减少人为偏差。

将绩效考核的特点应用放大,设立符合各个群众团体特点的绩效考核体系,加入全方位的考核方式,从多角度多方面进行剖析解释,分类考核。

打破单一的考核结果的应用,使其不仅与奖金、升职等挂钩更有职业生涯规划及其潜力的发展挂钩,不仅有利于提高整个企业的效益,也有利于职工发现自己潜在的能力和缺点。同时最重要的是便于职工明晰自己在本职位的贡献程度,增强职工的责任感和紧迫感,使其完全投入其中,以良好积极的状态看待考核结果。

要将工作人员的收入与各个方面相联系。考核的目的不只是考察其完成情况,更是与其工作绩效有关。公平、公正、合理的绩效考核体系势必要建立出来。单位的考核体系也应该结合企业自身发展需要和特点设定科学的企业考核体系。

五、企业考核工作在实践中的重要意义和作用

在社会大力推行管理的今天,绩效考核对于企业和社会的经济效益的影响是深远的。近年来,随着企业工作的逐步发展,与市场经济的联系越来越紧密,竞争逐渐加剧, 绩效考核作为现代企业管理中重要的工作也受到了很多重视,有针对领导人员的综合考评、针对部门的工作人员的年终考核意见及指导,也有针对全行业的考核方式,绩效考核的管理工作的效果也日益体现出来,同时,也受到了很多方面的制约。但是,其作用是深远的,影响着企业的发展,其考评制度对于领导人员的确定起到了积极作用, 能够由此发现人才,提拔有能力的人员,使整个企业实现效益的最大化,同时对于企业管理者结构的调配优化起到了积极的推动作用,可以使管理走上正轨。绩效的考核是确定劳动报酬的根本,根据我国劳动分配制度确立合理的劳动报酬,同时也为人员培训提供依据,通过考核的结果, 可以对一些技术人员等进行针对性的培训和补充。考核制度作为一种激励方式也有其鞭策的效果,促进员工树立积极进取的态度,提高了管理人员的管理素质,为企业的发展奠定了良好的人力基础。

随着市场改革的不断深入以及和谐社会的发展,企业越来越离不开绩效考核工作,企业工作能够持续稳定地开展,都源于有效、科学、合理的绩效考核体系。在实际应用中,企业更应该合理构建,培育新的经济增长点,根据其存在的问题,完善它的制度和方法,提高它的有效性和权威性。

摘要：人力资源管理不当会导致企业人才流失并缺乏竞争力,因此建立企业绩效考核体系成为改变这一局面的重要举措,其中绩效的指标评定、奖励措施以及该绩效工作的实际应用和探索是企业绩效的主要方面,本文将对此进行由浅入深、层层深入的剖析。

企业如何实施绩效考核 篇10

1 现代企业全员绩效考核实施现状与问题分析

自全员绩效考核理论在现代企业实施以来, 其先进的绩效考核理论并未取得显著的效果。究其原因, 主要是由于其对绩效考核工作未能深入理解, 并根据企业实际情况进行绩效考核体系的建立, 导致照搬绩效考核体系与制度造成的绩效考核体系与企业的不适应性。另外企业在实施全员绩效考核过程中存在问题也使得企业全员绩效考核的实施效果不佳。考核体系缺乏统一性、考核指标缺乏针对性、考核方法缺乏及时性以及考核结果缺乏激励性等问题是导致全员绩效考核试试效果不佳根本原因。针对这样的情况, 现代企业人事部门要想有效推行全员绩效考核必须针对以上问题进行科学的分析, 完善绩效考核体系, 以此达到全员绩效考核实施的最终目的。

2 现代企业全员绩效考核的实施

2.1 全员绩效考核概述

全员绩效考核是对部门或个人的工作成绩和效果进行全面考察与核定的程序、方式、方法的总称, 它是现代组织不可或缺的管理工具, 是一种周期性检查与评估业绩表现的管理系统。在进行全员绩效考核实施过程中, 需要关注任务的完成情况、工作效率和工作效益三个方面。通过对各个员工 (部门) 一定时间内的任务完成情况进行核定 (包括任务完成的质量和数量两个方面) , 对员工工作成绩和效果进行评价, 以此为基础作为企业员工升值、加薪、新洲福利调整等基础。其是对员工资源整合利用的考核, 是指企业资源和个人资源综合利用能力的考核, 期包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等方面, 还包括员工的工作方式、工作能力及工作态度等。针对企业员工工作岗位职责的不同、内容的不同, 其考核的评价标准也不同, 这也是现代企业全员绩效考核过程中实施效果不佳的重要原因。针对这样的情况, 现代企业应以员工直接经济价值与间接经济价值作为衡量标准, 摒弃传统绩效考核中按照岗位进行评价标准的方式, 做到绩效考核标准的统一, 促进全员绩效考核的实施。

2.2 构建科学的绩效考核体系, 推进全员绩效考核的有效实施

企业全员绩效考核的有效实施需要以科学的绩效考核体系为基础进行绩效考核工作的开展。科学的绩效考核体系建立要以企业实际情况为基础, 针对企业所属行业、企业经营特点等构建符合企业实际情况绩效考核体系, 其要涵盖企业经营活动中的各个部门与人员、要构建统一的考核标准, 针对企业各项工作的特点构建具有针对性的考核指标, 并提高考核结果的激励性, 以此促进企业全员绩效考核的实施。针对现代市场的多变性以及技术的快速发展, 岗位工作方式与方法也在不断地发展中, 因此, 全员绩效考核体系还要考虑各岗位工作目标、方式的发展变化, 以动态的绩效考核体系对岗位工作变化与发展进行动态的变化, 以此适应现代企业工作的发展, 便于考核体系的完善以及考核标准的制定, 以此保障考核体系的科学性, 促进企业全员绩效考核的实施。

2.3 通过动态绩效考核体系, 推进全员绩效考核的实施

现代企业人事部门推动全员绩效考核的实施必须要加强考核体系的动态性建设, 以动态的考核体系不断完善考核体系。并通过动态的考核体系使绩效考核工作能够根据企业各岗位工作的变化、岗位工作先进方式的应用等对绩效考核的便准、指标等进行修订, 以此提高全员绩效考核体系的适应性与动态性。以动态的全员绩效考核体系推进全员绩效考核的实施, 促进企业各项工作的开展。同时人事部门还要认识到全员工作培训对绩效考核实施的重要影响, 加强企业人员培训工作的开展, 以使企业员工认识到绩效考核工作的重要性, 使其能够及时了解和掌握绩效考核动态变化, 为全员绩效考核的推进与开展奠定基础, 促进企业绩效考核工作的有效实施。

3 积极应用现代绩效考核软件系统, 推进全员绩效考核的实施

现代企业人事部门有效推行全员绩效考核还要借助现代软件系统以提高绩效考核工作的效率, 促进全员绩效考核工作的开展。其考核系统应是针对企业特点, 由企业自己定义绩效考核项目和绩效考核类的平台。能够满足企业各个岗位绩效考核的要求、能够帮助企业实现稳定可靠、灵活易用的考核系统。节约每次绩效考核的人力、物力投入, 提高考核效率。对不同考核对象:职务、岗位不同, 选择考核指标有所区别和侧重。满足 (KPI) 、 (BSC) (OPM) (EVA) , 各种考核模式, 满足企业全员绩效考核的需要。通过现代绩效考核软件系统为企业全员绩效考核的实施提供科学的平台, 促进企业全员绩效考核的实施。

4 结论

综上所述, 现代企业全员绩效考核的实施对企业的经营与发展有着重要的意义。其不仅需要企业加大对全员绩效考核的认识与投入, 更多的还是要通过企业人事部门工作能力的提高促进全员绩效考核的实施。现代企业要加强自身人事部门有关绩效考核人员的引进与培养, 以现代绩效考核理念为指导, 以企业实际情况为基础, 构建适合企业自身特点的绩效考核体系, 并通过人事部门的工作推进和实施全员绩效考核, 以此为基础为企业员工提供良好的发展空间与薪酬福利, 促进企业人才的稳定, 有效提高企业人力资源管理水平, 提高企业综合市场竞争力, 促进企业的健康发展。

参考文献

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[4]王伟, 马克亮.现代企业如何有效实施全员绩效考核[J].现代人力资源管理资讯, 2008.4.