销售渠道建设（精选十篇）
销售渠道建设 篇1
关键词：润滑油,销售,渠道,控制和服务
一、润滑油产品的消费特点
根据润滑油产品用途的不同,将润滑油一般分为两种:车用润滑油和工业用润滑油。不管是那一种,它还是有别于与其他日用消费品不同,主要体现在以下方面:第一,润滑油是有一定技术含量的工业制成品;第二,虽然润滑油对保养的设备而言价值较小,却决定了设备的使用寿命;第三,其消费者在购买产品的同时也在购买服务。这样决定了润滑油销售是一种体验式销售过程。即消费者首先要对产品进行充分了解,在认可产品性能后,通过销售企业或销售终端提供的特定服务,实现对润滑油产品的购买。由此,分销渠道不单纯是润滑油产品的物权转移,还要学习其他的服务功能培训。
二、润滑油销售中存在的主要问题
(一)渠道模式陈旧
除几大国际大品牌外,润滑油产品渠道普遍存着以下一些问题:分销模式单一;销售控制和服务落后;品牌知名度低导致营销效率低下。
(二)品牌意识薄弱
由于润滑油的产品特征,区域经销商的品牌成为影响其产品销量的重要原因。目前润滑油企业仅仅只盯销售的量,而忽略了经销商的品牌建设。经销商的品牌就是自身在“圈子里”的影响力与信誉度,自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。
三、市场营销中存在的渠道问题及对策
(一)渠道模式
理论界认为:直接分销渠道是指产品销售不再通过中间环节,直接将润滑油销售给消费者,这样有利于供需双方的信息沟通和降低流通过程的损耗,但不能实现更大范围的销售。间接分销渠道是指利用地县级中间商(批发商、零售商)将润滑油供应给消费者,中间商介入交换活动;这样的方式有助于产品广泛的分销,缓解我公司人、财、物等力量的不足,但有可能造成消费者“需求滞后”。
在传统销售渠道中,制造商--总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者,这种模式可谓是经典模式。然而这样的销售网络却存在先天不足,存在高利润、价格体系不透明、市场缺少规则;多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突;更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患--销售网络漂移,可控性差。因此有必要进行渠道建设,使润滑油的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。那就是建立新的分销模式(区域分销)。
区域分销模式目前已经成为润滑油在福建的主要分销模式。根据区域批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销和其它条件)挑选最合适的,发展成为分销商,从而实现区域及当地分销,减少了中间层次,将传统模式的二、三级合并,并通过与直销的结合,提高了销售的主动性。在此基础上,采用统一的销售渠道,让客户实现一站采购,公司的在各区域分销中心和销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系,在销售中心与关键最终客户之间建立反馈体系,提高销售体系的反馈速度。
(二)销售控制和服务
过去润滑油销售是使用长和窄的渠道来进行销售控制和服务的。分销渠道的长短是按照流通环节的多少来划分的。渠道的宽窄是指每个环节中使用同类型中间商的数目的多少。使用长和窄的分销渠道,势必造成流通费用增加,信息反馈慢,不利于开展销售服务工作。完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制等三个方面。保障自己的分销商利润稳定,除返利外,对其经营利润的部分承诺(在拓展时期),分销商积极维护渠道秩序良好的可获得额外的定货折扣。由于自己的产品营销,分销商可以比以销其他产品承担更小的风险,获取更大的回报。销售渠道长短反映了对终端网点的控制力,不论是长渠道建设还是短渠道建设,只有在掌控有效终端网点方面名列前茅的润滑油公司,才能成为国内润滑油市场的领跑者。例如,我们现在采用的基本的销售渠道建设模式是根据福建省内区域经济发展的不平衡性,采取直接分销渠道和间接分销渠道并存,长短、宽窄结合的渠道模式。在漳州和龙岩地区,地区和县级经销商合并设置,但最终都通过销售终端(或经销商)的服务,实现产品的物权转移。十年来注重润滑油销售渠道的建设,特别是重视开发掌握着有效销售终端的销售渠道。
经销商管理和控制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间进行合理分配。我们的做法是:以市场营销功能为导向的营销组织。通过对特定客户和特定渠道的有专人负责,统一投放形象广告,并负责区域性的消费者促销,以此来对各地区经销商进行广告和促销支持;各地经销商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销,费用与我公司共担。公司设立了营销总监,负责市场部、销售部、市场拓展部。市场部,制定分销目标和营销策略、促销活动规划以及配合销售相关活动;销售部,只负责具体执行实施,为产品争取促销机会,执行批准的促销计划和既定的营销策略,实现预定的销售目标。市场拓展部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂,负责销售监控、销售预测以及培训等工作,沟通品牌与销售之间的关系以及产品策划和销售之间的关系,推动销售和市场有效地结合。
公司通过经销商和自己的业务人员一起配合来有效实施经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销等工作,来协助分销商履行渠道职能控制分销商行为。对于大的分销商,委派客户经理进驻其办公点,小的分销商则由一个客户经理同时监控几个。在培训上定期对经销商的业务人员进行培训,介绍产品知识和营销知识;在广告支持上会有定期的广告促销,区域广告中出现经销商的名称。
同时,渠道沟通与激励非常重要。公司销售系统制定有渠道沟通和客户激励的方案。为了提高产品销售的效率,准备了产品有关的销售支持工具,体验式产品的销售辅以整合的外部沟通并保证足够的频率以加速目标的实现,同时根据客户对产品的接收程度和合作模式的不同,采用差异化的激励方式。与分销商和客户建立紧密的联系,有助于弥补产品自身的弱点,强化了产品营销和销售之间的联结纽带,突出了服务的功能。
(三)品牌知名度
润滑油是石油制品中最具品牌效应的产品。随着昆仑、长城等国产润滑油品牌的成熟以及其在高端市场的发力,民族品牌在润滑油高端市场的份额已经攀升至40%。随着润滑油销售渠道转为多元化发展,汽车配套用油更多通过招标合作方式进行垄断,国产品牌润滑油开始由产品制造商向制造服务商转型,向消费者提供清洗、维修、换油等一条龙服务。
具有品牌效应的企业,是渠道商首选的合作伙伴,渠道商建立的客户资源、关系资源,信用资源及较强的配送能力、分销能力等都为厂家的销售建立的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”,如果在本埠市场具有较强的实力和良好的口碑,那么,就自然增强了与渠道商谈判的资本与地位,譬如一些泉州终端市场在引进产品时,多数会给在当地消费者中有良好口碑的企业一些实惠!同样,如企业品牌的知名度与美誉度高,渠道商和消费者就容易接受,渠道的建设也就顺畅些!
随着消费者愈加理性,品牌消费行为的增多,可以预期,面对如此良好的市场远景,中外润滑油生产商的市场份额争夺势必愈加激烈,而那些没有生产的规模优势,没有研发的技术优势,奉行“低价销售价格战”的润滑油企业将没有立足之地。
四、结束语
随着近年来家用汽车的迅速增长,汽车4S店的提供的服务受价格等因素影响,未来车用润滑油是一个有巨大增长空间的市场。为此,针对润滑油这一体验式销售产品的特点,购买的便利性成为渠道发展模式考虑的中心。现代营销对“便利性购买”具体化为:距离、购买、时间和服务的便利性,以方便消费者购买为准则。
为此在渠道建设上,应该加大对终端零售点的投入,在现有格局不变的前提下,按照产品细分原则,强化“昆仑”润滑油各产品线不同的市场定位,突出产品线设置与渠道建设之间的有机结合;同时,中国石油对适合设立润滑油零售网点的加油站应加大投入,并配合适当的政策,使其成为名副其实的、有一定规模和营业水平的润滑油便利店;对不适合做润滑油零售业务的加油站,可以开展其他方面的便利服务项目。
在激烈的市场竞争中,只有通过加大投入,强化培训,使销售人员既懂得润滑油使用常识,又具备基本的润滑油服务技能,通过增加服务内容,提高润滑油销售水平,提高市场占有率,实现目标利润。
参考文献
[1]、吴飞美主编.市场营销概论[M].对外经济贸易大学出版社2007
[2]、菲利普·科特勒,梅汝和译.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
[3]、杨琛.润滑油销售终端浅析[J].国际石油翻译2008(11)
女装销售渠道的高效建设策略 篇2
http:///2011-03-10 编辑：唐佩
简单总结一下，最有效的销售网络建设策略是：奖励表彰A类，鼓励带动B类;观察应付C1类;主动淘汰C2类。
目前，很多服装企业、厂家或总代理所采取的销售渠道管理方式是值得商榷的。出力不讨好、费力没效果的现状让诸多厂家或总代理很纠结，其实原因很简单，你努力的方向有可能是错误的。
女装销售渠道的高效建设策略
俗语说得好，只有是正确的方向，努力才有价值。下面小编为你介绍的销售渠道管理方式，希望能给你带来一些启发。
在中国大多数服装品牌的渠道经营当中，有不少表现非常抢眼的经销商，也有不少的菜鸟和南郭先生。
于是，出现了一些品牌在某一个区域很强大，在另外一个区域又奄奄一息的现象。而导致这种现象发生的真正原因，就是这个品牌各区域的经销商或代理商的经营能力强弱差异较大。
对于那些自身的经营能力特别强的经销商，多数的厂家或总代理除了在货品和财务上提供一些支持外，在经营上是没有辅导能力的。因为派下去的营销人员综合能力就没有该区域经销商强，根本就无法辅导，有的甚至是越辅导越乱。这种现象几乎在每一个不是很成熟的服装品牌中都存在。对于这样的代理商，我们把它称之为A类。
对于A类的代理商，我们要做的重点不是所谓的管理，而是给予更多的奖励和表彰，在销售政策和货品支持上要加大倾斜力度，让他冲击更高的销售目标，只要沟通顺畅，奖励到位，他会很快给你带来惊喜，快速的称霸于区域市场。
对于那些有潜力爆发的客户，我们把它分到了B类，对于B类的客户，我们要花费一些精力和心血，不断地给予指导和帮助，并经常组织B类客户到A类参观，让他们看到榜样，不断激发他们的斗志，确定更高的目标，只要想办法把一部分B类的客户变成A类的客户，销售业绩将得到巨大的提高。
对于经营业绩差、进货额低、整天怨声载道、没有实力的经销商，我们把他归到C1类，就是日常所讲的卖得越差的客户事情越多，越不好沟通。
不过，在企业中有一个很奇怪的现象，就是大部分企业的领导者会把日常工作中的大部分时间和精力都花费在这类客户上，其实这是一个错误的工作方式，我们应该把大部分的时间、精力、资源集中在A类B类客户上。
通俗地说，就是把弹药和精良的武器提供给那些可以打胜仗的队伍，而不是装备那些经常打不了胜仗的部队。这样，我们打赢战争的可能性就大大提高。所以，对于这类客户，企业不用给予过多的支持和关注，应付一下就可以了。
最后一类就是C2类了，对于那些业绩差、实力弱、不善经营、问题多的垫底客户，我们要采取主动淘汰的方式，把它清理出销售体系。
只有主动淘汰C2类，C1类才会有压迫感，才有可能让一部分C1部队进入到B类部队。简单总结一下，最有效的销售网络建设策略是：奖励表彰A类，鼓励带动B类;观察应付C1类;主动淘汰C2类。
来
解密女装销售渠道的重要性
http:///2011-03-21 编辑：唐佩
在消费市场中，零售商之间彼此激烈竞争的战役正不断上演着，此外“店面为主的购物方式”与“足不出户的购物方式”之间也有战火弥漫。
凡是懂得营销的商家都清楚，没有渠道，再好的产品也无法售出。对于女装经营来说，这个道理同样适用。
解密女装销售渠道的重要性
既然我们明白这样的市场原则，那么我们究竟如何才能确定目标市场购买商品的方式，从而更好地销售产品呢？
渠道选择
公司可以选择“直接销售”和“中间商销售”这两种渠道。一些产业同时运用这两种渠道，获得不菲的销售业绩。比如雅芳，在创业之初，由于“无法说服营销商提供供货空间”，只好“诉诸直销渠道”，雇用“雅芳小姐”挨家挨户推销产品，这一模式获得巨大成功。
戴尔电脑与其他直销营销企业一样，都以较低的成本、较低的售价、更为客户化的产品而著称，这种成功引来康柏、bm等原本青睐零售商渠道的企业效仿，大家纷纷实行“双渠道”销售策略，当然，这一策略需要制造商很好地协调与经销商的关系。
渠道正面临挑战
《科特勒营销策略》一书指出：在消费市场中，零售商之间彼此激烈竞争的战役正不断上演着，此外“店面为主的购物方式”与“足不出户的购物方式”之间也有战火弥漫。
现在足不出户的购物方式极大地方便了消费者，而店面为主的购物方式增长速度非常缓慢，那些聪明的零售商，会通过“加强购物体验、增加趣味性”等方式来吸引并留住客户，巴诺书店无疑就是个中高手，它提供品种繁多的书籍，并准备了桌椅供顾客使用，同时开辟了点心咖啡区，并定期安排作者演讲或者其他活动，这使它整日客流不断。对于现在的企业来说，渠道选择面临着太多挑战，这使它们在选择渠道时“必须做出相当长时间的承诺并遵守这些承诺”，从而赢得更为广阔的市场。
2011年女装销售渠道的三大新趋势
http:///2011-03-04 编辑：唐佩
在成功案例的激励下，今后将有更多的品牌，尤其是在传统渠道竞争压力过大的品牌，把网络营销作为重要的渠道构成。
据调查显示，女装销售渠道的创新，不仅来自于渠道竞争的压力，也来自于主力消费群的消费特征的变化。
2011年女装销售渠道的三大新趋势
根据目前服装企业的发展，以及消费群体的新要求，小编来带你看看2011年女装销售渠道的新趋势。
女装销售渠道1：百货商场
企业在不断开拓新的销售渠道，百货商场的竞争优势在不断弱化。百货商场一直是是服装销售的主渠道，然而，由于商场定位雷同、费用过高、终端表现受限，无法实现个性化终端、同类型品牌扎堆等问题，许多服务企业对进商场开始变得十分谨慎，甚至把商场渠道作为标志性的形象终端，仅仅起到提升品牌档次的作用，真正获取利润，还要靠其它渠道。
女装销售渠道2：连锁专业 随着消费观念的日趋理性，加之低碳时代的到来，人们对于服装的选择也有了新的观念。平价时尚、摒弃奢华、坚持自己的个性，使中档品牌服装有了更多的机会。国美、苏宁式的“服装连锁卖场”有望成为一种新的销售渠道。这种服装专业卖场，集合各大品牌，在产品线上结合男装、女装、休闲、体育服装、贴身衣物等各种品类，丰富的产品系列，能让消费者减少消费选择的时间与精力。
女装销售渠道3：网络营销
国内服装品牌对于网络营销的认识，经历了“热情不高—传奇震撼—纷纷尝试—触网阵痛—理性运作”的过程。许多传统知名品牌，创造了网络营销的好成绩。在成功案例的激励下，今后将有更多的品牌，尤其是在传统渠道竞争压力过大的品牌，把网络营销作为重要的渠道构成。
详解中国品牌女装之销售渠道
http:///2010-12-17 编辑：唐佩
对于服装生产和销售企业来说，了解国内服装市场的主要销售渠道，有利于企业营销工作的顺利推进。
对于服装品牌营销，渠道管理至关重要。随着现在服装行业的发展，服装销售的渠道和模式也在不断地发生变革和创新。
详解中国品牌女装之销售渠道
迄今为止，各种新的销售渠道逐渐明晰，对服装销售的增长起着良好的促进作用。因此，对于服装生产和销售企业来说，了解国内服装市场的主要销售渠道，有利于企业营销工作的顺利推进。
一、我国服装销售渠道的模式
早在2005 年，我国服装市场销售额将近5000亿元，其中：城镇约为3500亿元，农村为1500亿元左右，城乡之间的比例大约维持在3：1弱一点的水平，这和快速消费品3.6:1有着相似程度。这种比例之下是更为详实的比例与结构，不同档次的服装对于选择适合的销售通路，并进行有效的渠道模式设计意义重大。
综合下来，商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等都是服装销售的重要场所，这些主要的场所之外，创造性的其他销售终端也还存在空间，比如网上购物、比如店中店等等，特别是近来有许多销售商把服装软件也运用了起来，他们针对自己的销售方式采用不同的服装管理系统，有的运用连锁店管理软件，顾名思义，这是连锁经营商比较适用的，有的选用服装专卖店管理软件，它所针对的对象就不用我多讲了。
一个服装企业如果没有对自己的企业资源、市场营运资源、消费趋势有足够了解的话，那么很可能制定的是与强敌直接竞争性的战略规划。
随着经济的发展，以前的奢侈品开始进入普及阶段，从而将不同的企业销售价值区分开来：品牌与时尚、实用与成本是两个主要的分支，是谓顶级品牌和行业巨头。一个在于创造足够的时尚与流行，靠品牌拉动消费;一个是顺应市场需求，靠市场和渠道的充分拓展实现战略突进，短时间成就高的市场份额。在顶级与巨头之间是广阔的混合模式，需要技巧和跟随策略，主要是借力顺势。
目前在中国的服装行业，产业空间还是很大的，关键问题是怎么充分的认识自己的资源现实，找到很好的企业价值提升路径，从图中看到，品牌道路空间没有规模道路空间大，也说明了中国服装市场发展阶段的规模特性，发达国家的服装发展空间态势与我国现阶段的相反，他们是品牌的空间要大于规模的空间。
从上可以看出来，利用资本与产品结构，创造性的实施渠道联合或者整合方式，在销售环节建立母子集团公司或者股份公司的形式，可以做大做强自身的企业品牌，这种模式在五粮液身上体现非常明显。发展初期，企业要从产品生产与销售商变成品牌与销售解决方案的提供者，五粮液的企业价值的快速升值，与其多样的经营方式是分不开的。在中国现阶段，营销同质与过度导致这样的产业错觉：大即是强。
(一)服装批发市场
目前服装批发市场的发展有四个特征：
1.服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者，这部分消费者主要为城市工薪阶层、学生、外来务工人员和流动人口，是处于消费阶层的中低部分。
2.从前简陋的“大棚式”服装批发市场竞相改造，这些商厦式的服装批发市场在硬件上几乎不亚于百货商场，但在软件环境方面还有相当大的差距。这些商厦式的批发市场仍采用摊位形式，往往缺乏试衣间，每逢节假日更是人满为患。
3.发展规模快速化，好多批发市场从原来的地摊式经营逐渐转化为规模化、专业化经营，面对消费者也发生了质的转变，有的甚至成为全国服装的批发基地。
4.传统的批发市场走的是低价位的路线，以此求得销售量的提升。那么从目前来看，少数服装批发市场逐渐走上了品牌化的经营道路，创造出批发市场特有的品牌服装之路，当然还面临着价格上的问题，毕竟批发市场走的是低价格的路线。目前就服装批发市场规模来说，年成交额百亿元以上的服装批发市场不下于10家;从消费者的需求来看，广大农村地区和城镇的低收入人群是批发市场的忠实客户。其次，作为中低档服装渠道的服装批发市场，整体上具有以下优势：低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度。
(二)大型百货商场
百货商场仍是服装销售重要的渠道。根据中华全国商业信息中心统计，我们仍然采用2005年的数据进行比较，排行前100家商场的服装月度销售额为49.02亿元，平均月销售额在 5000万左右;其中前20名商场销售额为21.57亿元，占全部销售额的44%，平均销售额在1亿元人民币，说明尽管各地服装批发市场发展速度很快，但大型百货商店仍是服装服饰类商品销售的主要渠道，特别是中高档服装和品牌服装的销售，仍然以百货业态为主要渠道。
(三)连锁专卖的品牌经营店
专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既扩大了品牌的影响力又提高了销售额。
(四)服装超市与折扣店
目前服装超市与折扣店能否成为主销渠道尚难定论，但其的确已成为服装市场上一道新的风景线。超市供应的服装在款式上往往不流行，价格较实惠，质量一般也有保证。还有一些品牌服装主要是想借助超市的人气来提高知名度和提升业绩，其价格和打折活动同商场、专卖店往往一致。
至于折扣店，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，但大多数折扣品是过季的，而且在花色和型号上难以有保障。
(五)展会成为服装销售的又一渠道
随着服装产业经济的发展，不少服装品牌把展会作为业务拓展的渠道之一。展会除了具有市场推广功能外，还有着独到的销售功能，在展会上聚集了众多的品牌和买家，可以谈合作意向，达成经销合同，也可以寻找到加盟商等，其影响力不可小视。除此之外，不少展会也吸引了普通消费者。
当然还要提醒服装企业注意，参展不是目的，后续的跟进服务与市场开拓十分重要，是服装展会成果的一个延伸，使得意向客户转化成为真正的经销商。
(六)网上购物/电视购物 新技术与生活习惯或生活方式的变化，直接导致网络购物或者电视购物的快速增加。网上购物主要针对无纸化办公的女性人群，主要是产品形象和流行元素;电视购物其陈述式的销售方式对于一些具有特定功能或者形式的服装产品特别有效。
这两种方式与百货商场一样，属于终端平台决定产品价格的情况，平常的产品用这种方式销售就可以达到300%-500%的溢价能力。对于某些价格便宜的卫视，相对于其他媒体的昂贵费用，这也是比较合算的方式。
中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度，以前上百元的服饰，现在通过这样的渠道达到400-500元已经是比较平常的事情。
当然这种形式也存在一些限制，比如产品销售处于不可控状态，产销协调的压力会比较大。随着消费文化的持续深化，更多的人会倾向于选择独特的服饰产品，因此怎么把企业的战略、消费者需求以及新的销售途径结合起来，是一部分企业可以尝试的销售途径。
目前在美国，网上购物最大的是食品，其次是服饰。(七)店中店
相信一说起店中店模式，很多人会想到商场中开放的服装柜台，其实，这里的店中店模式其经营思路是与常规的截然相反的。
顶级品牌与实用成本不但是整个服装产业的战略道路，更具体的体现在对现有终端的利用思路上，商场是高档品牌的战场，商场不但是一个销售的终端，更是一个平台，一个被诸多想做品牌的企业用金钱哄抬起来的整体的品质平台——进入商场，消费者面对的是与街边店截然相反的体验——这里的服装质量是绝对没有问题的，唯一有问题的是价格高了。
英昂曾经为浙江一个不知名的品牌在上海的大商场成功的实施了错位经营，当年实现上百万的盈利。这里面涉及的品牌设计、产品设计等等都不是问题，关键是产品形式，而这些又最终是与企业的终端策略结合在一起的。
细数服装销售渠道五大弊病
http:///2010-11-15 编辑：唐佩
服装销售渠道无非就是那么几种，但就是这些看似简单的渠道销售背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。
服装销售渠道无非就是那么几种，但就是这些看似简单的渠道销售背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。
(一)批发之痛 批发市场是服装产业发展的最大枢纽，以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位，其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发展。
批发已经使企业的利润越来越低，极低的利润使得企业发展后劲不足。众多做批发的服装企业面临的最大问题还是铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式铺到批发商的手里，造成较大的压力。反过来这些欠款又成了批发商和厂家谈判的筹码，导致厂家陷入被动，想转型做品牌吧，又担心货款收不回来。
虽然随着消费市场的逐渐成熟，品牌将成为市场的主导，但批发过程并非无法建立品牌形象，沃尔玛就是靠低价的形象赢得了世界之罪的桂冠。尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱，但这是商业结构性调整，在美国这样的发达国家，批发依然占据相当的市场份额。正如上面“英昂服装企业发展战略示意图”所显示的那样：品牌与适用都可以创造自己的品牌，区别仅仅是内涵不同罢了：一个是产品品牌，一个更多的是企业或者渠道品牌。
(二)从批发到品牌的转型之痛
随着品牌意识的觉醒，一些走批发路线的企业为寻求长期发展，都在努力退出批发市场，以实现批发向品牌经营的转变，但转型之路总是充满了艰辛和痛苦。转型意味着要对原有渠道进行调整。调整主要有两种方式：一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。另外一种就是撤换原有客户，重新组建渠道。
让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。
尽管遭遇转型困惑的企业并不在少数，转型之路好象曲折而漫长，但是，转不转型不是哪个人说的算的。诚然批发的功能不会消失，但是，批发的经营技能和素质都在逐步提高，也就是说批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大。经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。
靠自身发展显然困难重重，大好风光不在，剩下的就是联合被联合、整合与被整合两条路可以快速壮大并且可以保障相对的高利润。结果可能区别在于是厂家出面整合渠道还是商家自己起来闹革命。
也许已经有联合或者整合失败的前例了，所以很多人并不看好整合，认为无法达到预期效果，我们无法去绝对保障整合的效果，却可以用一个思考题和一个辨证句来留给大家思考：
假如抛开整合不谈，三年之后大家的生意将是什么样子的? 整合不一定成功，但是，不整合是一定没有出路的。酒水竞争已经够残酷了，可是在英昂的辅导下，上海一个经销商成功的实现了对上海郊县经销商的联合式整合，三年时间里从不到2亿快速爬升到6个亿，再有三年计划达到12-25个亿，目标是突破20亿。
国内的某著名企业，也看到这种整合的力量与趋势，主动提出要让这个经销商帮助他们整合其区域市场，他们实行的大客户模式与服装企业比较类似。
整合不但要靠实力，更要靠技巧和模式设计。(三)部分经销商素质偏低之痛
服装从业门槛非常低，只要手上有资金，找个店面就可以开业了，所以很多有创业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。服装经销商队伍良莠不齐，很多经销商一年到头不知道自己的库存有多少，有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低，企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。
某品牌企业几年来一直请当红明星做形象代言人，一次去检查代理商库存的时候，却发现代理商的仓库里面还堆放着前年的大量宣传画册、明星海报等，原来代理商根本没有把公司的这些宣传资料发放给下面的经销商和分销商，很多资源就这样白白浪费了。
企业要发展就必须要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导，进行系统的提升培训。而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度，经常你在他身上下了一番功夫，他却经不住诱惑去做别的品牌去了，留下企业痛心疾首。
天下没有不散的宴席，身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过?自己的渠道模式是否已经过时，或者说，自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味说素质偏低就舒服住手脚了，一个企业，永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发展的时候。
国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司，这种方式值得借鉴。
(四)终端市场之痛
1.商场之痛：现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服装企业叫苦不迭，纷纷大叫没钱可赚了商场的促销活动往往很多，诸如折扣和买赠、返现等活动，直接导致产品经营的利润下降。而众多的公关费、进场费、店庆费等又不断盘剥着本已不多的利润。
对想提升品牌形象的企业来说，商场是价值最高的终端，但是，商场是一个集销售和展示的平台，诸多的品牌只是被商场当成增加其品牌价值的工具，而很少有厂家去想怎么把这种平台价值尽可能多的嫁接到自己的品牌形象上。
进场是造势，销售是借势。2.专卖店之痛：专卖店是品牌服装企业的主要销售终端，但时下服装专卖店的生存能力比较让人担忧。单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势。
很多由经销商加盟的专卖店由于品牌意识淡薄，经常会追求利润而经营一些其他杂牌的相关产品，或者不对品牌价格进行维护，随意打折销售，这又无疑了专影响卖店的品牌终端形象。
光靠管是不行的，要去想怎么利用专卖店这个平台，最大程度的保障我的销售任务的完成。进店之后不是结束，而是开始。就象“主角与配角”里面的陈佩斯说的那样：不让我动，我也照样把镜头抢过来。因此，终端管理要深化，服装的下一个可以利用的价值就是娱乐。
3.直营与加盟并存的管理之痛：直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，特别是商场大幅度促销对加盟店的打击是巨大的，很容易引发加盟商众多的不满，而且很容易导致整个价格体系的紊乱。
服装企业的经营在具体的终端要集中，但是在不同形式的终端之间需要分散，企业应当多学学五粮液的经营模式，从品牌经营的角度出发，而不是从具体的产品出发来管理市场。产品是利益的载体，但不是管理的工具。
(五)渠道商造假之痛
这类事情通常发生在一些比较著名的品牌上，因为服装产品很容易模仿，一些代理商为了谋求更高的利益，就不惜生产假冒的品牌产品，贴上品牌商标然后高价销售，影响品牌声誉。
有一些服装造假大户，同时也是大的批发商，本身代理着很多国内外品牌，他们也有自己的工厂和合作伙伴。因为服装容易模仿且难以防伪，为了谋求暴利，他们往往会盯准一些畅销款式，然后将自己仿制的商品改换商标和包装，假冒成品牌产品，然后依靠代理该品牌所建立起来的渠道网络，将仿制品源源不断地流向全国各地。
销售渠道与企业竞争 篇3
关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理
销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。
竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。
竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。
商品分销渠道的成本优势
产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。
规模经济与分销成本。
包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。
相互联系与成本优势。
一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。
相互关系与成本优势。
企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。
此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。
商品分销渠道的别具一格优势：
别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：
商品分销渠道效率的独特性。
商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路， 使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。
商品分销渠道满足顾客需要的独特性。
商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。
商品分销渠道组织形态的独特性。
商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型（综合型）等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。
正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。
作者简介：
洪升平（1957—）经济师 研究方向：经济管理、营销管理
参考文献：
1、[美]菲利普，科特勒， 加里•阿姆斯特朗著《市场营销》 俞利军译华厦出版社 2003，1
2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4
3、曾国安著《战略市场营销》东北财经大学出版社2001，3
销售渠道建设 篇4
保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上, 保险销售渠道分为两大类, 即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务, 而通过专兼业代理机构或其他单位、社会团体作为中介, 有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务, 其中, 中介业务渠道又包含专业中介和兼业代理。从目前来看, 我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点:
1. 保险专业中介市场总体发展良好, 局部开始调整
2009年, 全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%, 与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%, 占全国总保费收入5.15%, 业务收入同比增长24.88%, 显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降, 业务收入基本保持稳定, 显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。
2. 保险兼业代理仍是重要渠道, 业务继续进行调整
保险兼业代理全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%, 虽然较去年同期有所下降, 但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业代理降温明显, 与去年同期相比, 银行兼业代理渠道保费收入占保险兼业代理机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业代理机构数量增长明显, 主要源于银行邮政代理机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。
3. 保险营销员数量增长较快, 实现的保费收入及占比明显上升
保险营销员数量较去年同期增加34.5万人, 较上一季度增加11.2万人, 增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快, 实现保费收入4126.91亿元, 同比增长22.10%, 占总保费收入的37.06%, 无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下, 应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。
二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析
目前, 我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾, 在一定程度上制约了销售渠道的健康发展, 具体表现在以下几个方面:
1. 公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理
公司对销售人员的管理粗放, 尽管保险公司也建立起了比如个人代理、直属业务团队, 与多家代理机构、经营公司等签署了协议, 但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障, 业绩考核标准欠科学, 代理人淘汰率高等原因, 导致了保险代理人的短期行为严重, 流动大, 业务不稳定, 使续保率下降, 2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%~20%, 而且呈现不断上升的趋势, 财产保险公司代理人渠道也不容乐观, 公司内部直销人员更是各自为战, 单枪匹马展业, 没有形成团队优势, 销售人员增员困难, 后援无力、后劲不足。
2. 渠道成员的考核激励机制有待进一步完善
有的保险公司在选择代理商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核, 致使部分代理商不思进取, 不努力去开拓市场, 而是安于现状, 享受公司的费率、品牌、服务等政策, 但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一, 基本上是费率或手续费返还;对代理商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准, 未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。
3. 销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制
随着保险市场的发展, 保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化, 与此同时, 与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈, 成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺, 当这种竞争的基础失衡, 或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时, 便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式:
第一, 不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的, 特别是在独家代理的情形下, 冲突表现的较为明显, 它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。
第二, 同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、代理人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部, 最主要的表现就是“窜货”。
第三, 传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物, 它可以满足不同层面的消费需求, 具有较大的发展潜力, 传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来, 冲突表现最为激烈, 很难调和。
三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施
保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约, 因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜, 权衡销售模式的利弊, 客观分析目前销售渠道建设中存在的问题, 紧密结合公司自身的发展战略综合考虑, 做好以下几方面工作:
1. 优化资源配置, 加强渠道销售队伍的建设
销售队伍是销售渠道的重要组成部分, 加强销售队伍建设, 是提高销售渠道管理效益的保证, 实践证明, 只有好的销售团队和销售人员, 销售渠道才能发挥其应有的作用。对此, 销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整, 有效地进行资源整合:一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理, 建立健全比如个人代理人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队, 对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”, 并根据“病情”开出良方, 该撤并的撤并, 该调整人员的调整人员, 该引进人才的引进人才, 使销售团队保持旺盛的生命力, 从而保持销售渠道的畅通;二是要加强销售渠道费用管理, 完善变动费用体系, 根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算, 进一步整合销售资源, 优化销售渠道流程, 提高销售渠道管理效益。
2. 加强渠道考核机制建设, 实施科学的多元化的激励机制
对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环, 销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此, 公司要不断完善渠道政策, 建立有效的多元化的激励机制, 实行差异化管理。
(1) 对渠道代理商的激励考核, 要建立以业绩为导向的激励体系
在设计销售渠道激励考核体系时, 要充分估计渠道成员 (代理商) 的销售潜力, 要有适当的宽度, 太容易达标的, 公司会得不偿失, 过分难以达标的, 又缺乏实际意义。奖励目标太大, 公司划不来, 太低廉, 代理商又不满意。所以, 如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的, 通常的做法是:先设定一个最底也就是保底销售指标, 然后再设立一个销售激励目标, 这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万, 那么销售目标可以是120万到150万之间, 奖励政策就可以按实际完成数来进行, 假如正好完成100万, 那就按完成指标的奖励兑现, 如果超额完成了20万, 那么除了该得的指标完成奖以外, 还要给予超额的20万给予奖励, 通常超额的奖励基数要高于指标基数, 如果指标奖励是1个点的话, 超额奖励起码在2个点, 这可根据企业的实际情况来合理制定。
(2) 对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励, 进行月度、季度、半年和年终考核, 保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队, 应树立其为典型, 号召其他团队学习, 对团队和个人进行表彰, 给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”;二是长期激励, 为他们拓宽发展空间, 在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才, 给予重用;三是牢固树立“分工不分家”观念, 坚持以人为本, 为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧, 用感情激励人。
(3) 定性和定量考核相结合, 制定综合管理指标的量化管理体系
要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标, 建立由公司引导的多元化利益分配机制, 减少不同的渠道对相同利益目标的关注, 引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上, 综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核, 并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权, 由单一利益向多利益引导, 这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权, 又可顾及渠道之间价值取向的差异。
3. 建立有效的关系营销沟通机制, 解决好渠道冲突
沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段, 建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径, 公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突, 具体包括:
一是, 通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通, 实现信息共享, 从而增进相互了解和信任, 达到弱化和降低渠道冲突的目的, 并起到预防渠道冲突的作用。二是, 保险公司应定期召开业务通气会, 将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通, 及时消除意见和分歧, 取得渠道的理解和认可, 避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规, 通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制, 比如业务调度会、联席会议制度等, 使渠道成员各方在今后的活动中有章可循, 让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位, 为共同的目标而努力。
4. 将企业文化融入到销售渠道建设中去, 建设有文化特色的销售渠道
销售渠道建设 篇5
题目：冯了胜企业的保健酒销售渠道建设方案
班级：营销07—2班
姓名：冯剑辉
学号：0705401022
4冯了胜企业的保健酒销售渠道建设方案
（一）行业市场发展状况
近年来，保健酒以每年30%以上的增长率，超过了白酒市场的增长。2008年保健酒行业的市场规模突破了100亿元，预计2012
年有望超过130亿元。在行业迅猛发展的带动下，保健酒市场上群雄并起，形成了以中国劲酒、海南椰岛等主导的第一阵营，以
致中和、黄金酒、茅台不老酒、宁夏红等为主的第二阵营。
随着社会交往的日益频繁，酒水作为交际的道具作用永远不
可替代。而随着消费者健康意识的提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显。从广义上来看，白酒市场在不断下降，而其销
量下降所造成的市场空间很大一部分将会被中高端酒水和快速崛
起的“保健酒”所替代。
（二）行业渠道现状及发展分析
随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的期间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产
品服务或体验，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展
必须研究的问题。以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格
和促销上竞争，而现在开始转到了渠道上。一切为了创造客户的满意。如果赢利是目的话，那么创造消费者的满意就是工作的根
本目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。另一方面，卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经
由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道由
推动型向拉动型转变。
与保健酒行业的市场领导者相比，冯了胜企业的资金实力、品
牌实力、抗风险能力等大的方面远落后于其主要竞争者，所以冯了胜企业必须找个折中的办法去应对。企业生产的产品最终能销售给消费者才算取得成功，所以冯了胜企业应该从点滴做起，制定好有效地销售渠道网络，保证销售渠道的畅通。
（三）冯了胜企业销售渠道现状分析
冯了胜企业是佛山一家生产保健酒、年营业额3千万元的中小企业，其生产的保健酒在广东有一定的知名度。由于起步晚，在竞争激烈的酒类食品领域步履维艰。尽管冯了胜企业的产品质量、包装都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但近几年耗费了很大的资金和人力，却没有达到预期的效果，陷入了进退维谷的境地。对于冯了胜企业这样缺乏资金、品牌等先天优势的企业，要想在竞争激烈的消费品市场上建立独立且实效便捷的渠道，确实难度很大。经调查研究发现，冯了胜企业在销售渠道中存在一系列的问题，主要表现在：
1.销售渠道的点、面规划不合理。冯了胜企业铺面过广但支撑的基点不多，比如每个片区都有铺货，但实际进货的零售点却少，售货量也少，使点、面难于形成合力；
2.新产品推广、铺货速度慢。从厂家到终端这个销售渠道流动的时间没有形成“一鼓作气”集中铺货的架势，渠道促销效率过低，难于营造上市效应；
3.企业拥有的资源不匹配，销售半径过长。产品在广东本省尚未立足，就大举向外扩张，把线伸得太长，浪费财力；
4.渠道的服务、促销和自我管理等能力弱。过于倚重传统经销渠道，渠道过长过杂，而且拒绝新渠道新营销的尝试，缺少先进营销技术，不能满足多变市场需求；
5.竞争激烈，陷入广告战、促销战的漩涡。XX企业调动经销商积
极性和新开发经销商的成本越来越大，维持渠道的成本偏高；
6.缺乏长远经营战略。冯了胜企业与经销商没有形成统一战线，基本各自为政，不能形成一盘棋，经销商忠诚度低，渠道稳定性差。
（四）冯了胜企业销售渠道设计方案
1.设计高效渠道模式突破市场。
实施“点—线—面”的拓展总体策略，在暂时没有强大的媒体推广能力下，先从渠道的规划做起，从点滴做起，集中全部的精力，脚踏实地从一个网点到一个县乡，一个县乡到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋全国网络，精心编织起了一张渠道大网，从而逐步建立了经营信心，建立起属于自己的销售领地。由于其在佛山有一点的知名度，且广告宣传也比较好，可以从佛山一个区域开始，逐步向外发散。
2.以足够的利润空间吸引渠道商。
中小企业新品牌必须以足够的利润空间和良好的市场前景来
换取经销商的兴趣。
以其推出的一个AB品牌为例说明冯了胜企业的渠道建设，在开发AB市场时，制定如下门槛低利润高的渠道策略以吸引经销商代理：
1）首批进货量标准很低，鼓励少量试销，以多点带动市场，多则上百箱少则10多箱，也能获得经销权，并一层可有2-3个渠道商经销；渠道价格留下足够刺激经销商神经的利润空间，经销商可以4-5折价拿到批销价，产品试销半年，不满意或没售出，可全额退货。
2）网上招商铺就美好的前景，对中小企业而言，因无资金无品牌无网络，依靠传统渠道难以招到将才，而今网络招商的兴起，给冯了胜企业提供一个便捷之道。
为此设计策划网络招商推广方案：在精选出50多个与食品类相关的知名网站上投放招商广告信息，广告形式采取业内公认的效果最好的首页5秒全屏彩页，配以FLASH广告，使企业给所有访问者都留下深刻印象。网络广告吸引了全国各地经销商咨询回函后利用营销函要约经销商，促使其产生意愿，参观洽谈，并最后签约。
3）利用网上销售拓展新渠道空间、利用烟杂店贴近消费大众、传播信息快捷、消费者购买便利的特点，将当地城市每个社区、街道主要烟杂零售网店建立了通讯名录，联合构成网上商务交易平台，形成网上加盟连锁体系，全力主打企业主要品牌保健酒，并利用各种形式、各种场合宣传推广新品牌。这样企业依托自己在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，当地社区居民可上网浏览产品，在易购或其他有实力的平台上统一网上订购，也可打客服电话叫买。另外，统一采购和供货有力地遏制了“假冒伪劣”对企业的冲击，也避免了进入市场要缴纳的各种各样、难于承受的“苛捐杂税”。
4）跨越终端直做社区。通过业务员高频率、周全诚挚的服务，让消费者逐步对品牌产生了信任，一些弱势产品由此可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。
具体做法是：给每个销售员分配若干个社区，每个周末坚持全天候地在社区进行宣传、免费品尝、捆绑促销，同时每半月组织小分队在主要社区巡演，造成轰动吸引眼球，同时配合业务员促销。
5）独特的柜台销售模式。采用短宽型渠道，可以让厂家及时把握市场信息，灵活调整战略，而且渠道环节少，也可加快资金周转速度，使市场管理更加细化、量化。
做法是：以茂名为例，.在每年旺季期推行了独特的专柜营销模式，在茂名的大型商场设置专柜，例如汇丰和明湖等，并加大宣传投入，例如在茂名的电视频道或广播频道打广告，形成了广告宣传和专柜销售的营销组合，这种模式可以较好地规避风险，掌握最大的主动权。采用此种专柜模式还在于产品利润很高，能抵消专柜的租金和人员的开支，并且在茂名地区尚未有强劲对手，也是
地道的“土特产”，让市民有购买送礼的充分理由。
6）设置企业直销店。设置企业自己的销售部门或门店，直接由企业自己的销售人员把产品销售到顾客手中，中间不经过任何其他中间环节，与传统营销方式相比，直销更加高效和节约更多成本。又能及时获得消费者的信息反馈。独立进行营销，对营销有较大的控制，又能提高企业的信用和形象，提高竞争力。
7）展会销售。展会作为一种载体，能拉近企业与消费者之间的距离，是一种全方位的沟通和交流方式。展会给企业和产品提供了一个展示平台，也给消费者提供了更多的选择机会。例如，参加一些美食节或产品交流会，直接与消费者交流，减少流通环节，能节约大量的广告成本，可以达到用最低的成本，实现了最大的销售。
销售渠道建设 篇6
一、钢材销售策略的特点
钢材企业由于产品特殊化原因, 其核心内容是对产品销售渠道的不断拓展和稳定。企业创新就企业发展的灵魂, 创新包括产品创新及市场创新两方面内容, 市场创新从本质上来讲就是对产品销售渠道的扩展和稳定。钢材销售策略的特点包括以下几方面:
1. 钢材企业大多采用粗放式盈利模式, 发展与消费者的销售关系。
企业大都关注市场经济的变革, 以理性思维和概念, 制定销售理念:现阶段很多中小型钢材企业通过差价的盈利获得利润。
2. 通过消费者对企业产品品牌的消费理念, 稳定客户群。
现代消费者的消费理念从传统的注重品质及数量等转变为对品牌的消费, 实质上是对企业产品精神需求和价值观的满足。企业抓住这一形式的转变, 通过对品牌的维护达到稳定客户群的目的。
3. 市场经济体制的变革, 促进了企业对现代物流的发展。
现代物流的发展紧跟时代的潮流发展, 增加了钢材交易过程中的附加值, 增加了企业的市场竞争力。
二、基于销售策略的特点钢材销售渠道的探索
在钢材企业销售渠道的探索中, 主要分为直销、自营和联营、代理、零销代理和区域营销代理制等类别, 根据不同企业自身及区域特点, 掌控市场信息, 正确确立适合企业自身的销售渠道, 是企业长远发展的重要因素。钢材企业的销售渠道的扩展需要做到以下方面:
1. 实现钢材企业的重组和销售渠道的整合。
从销售渠道来看, 中小型企业多采用中间商代理模式, 大型钢材企业多采用自营模式。在新的产业政策下实现对企业与销售渠道的融合, 对钢材产业发展有着重要营销。
2. 对自身产业营销管理队伍水平的提升。
企业员工是企业积极活跃的重要因素, 是整个企业的发展主体, 提高营销人员水平对企业发展有着重要意义。优秀营销管理队伍的建立, 能对新产品的发展动态做出准确的判断, 强化专项技术服务工作, 都需要员工的共同实现, 是渠道拓展的直接途径。规范营销行为, 建立市场一致认可的经销准则, 提高产业营销管理水平, 逐步贴近市场。
3. 对市场的稳定, 提升企业本身的自销能力。
完善钢材企业的整体管理体系, 使其能更好的适应社会经济发展的脚步, 拓展信息的搜集, 实现自身能力的提升, 更加市场情况及时调整价格和体系等, 更好的适应市场的变化。钢材企业销售区域营划分明确, 限制销售价格, 针对特殊的企业, 可以实现产品的定价销售, 保证利益的稳定同时, 减少市场的乱象, 实现市场的稳定。进行合理发展和控制, 保障企业资源供应, 自销能力的增强是对销售渠道拓展直接行径, 保障企业在市场开发中稳中上升。
4. 明确销售销售主体承担的物流功能, 充分发挥物流功能的重要作用。
物流为钢材企业提供了生产环境, 创造了有序竞争整合发展的条件。物流功能的强化在降低流通成本的同时, 拓宽了产业的流通渠道, 使其不受市场区域的限制, 绩效得到有效的提升。
5. 进行产业结构的优化, 发展加工型贸易商。
为适应国内钢材市场的消费层次的不断提升, 需有意识的提高高附加值产品的产量, 提高市场的占有率, 建立一定的品牌效应, 通过提高品牌知名度打开市场, 提高产品的市场竞争力, 促进其他附加值产品的销售。此外, 对具有季节特征的建材产品要根据本身特性, 积极调剂区域的资源配置。
6. 为客户提供价值是客户关系得以建立、营销渠道得以稳定的基础。
客户满意度是对企业产品能否经久发展的重要决定因素, 在销售渠道拓展的同时, 切不可忽视对原有客户群的稳定。对于客户提出的特殊要求, 在一定程度上可以做出让步, 一边大力改进产品质量, 一边改进销售服务。可以适当按照客户要求变更自己的生产计划, 出现问题必须达到现场进行妥善解决等措施和承诺, 在解除了客户后顾之忧的同时, 为顾客提供服务的特殊化, 才能促使稳定客户群的稳定建立, 成为企业长期发展合作伙伴。
7. 实现产业的信息化处理, 实现产业的国际化。
现在是网络的时代, 许多企业已引进了互联网销售的概念, 网络教育平台已逐步成型, 打破传统的市场模式, 不仅拓展了国内的物流窗口, 还拓展了国外的出口渠道。出口量是企业衡量钢材企业综合素质的标志, 将销售的窗口开到目标市场, 能极大提高企业市场形象, 提高国际市场知名度, 拓展了企业产品的覆盖面。国外有着广大的市场, 国内外的综合发展, 可有效减轻公司销售压力, 在一定程度上减少价格损失, 此外更加全面全面的用国际的标尺衡量钢材市场的竞争强度, 改进企业的技术水平和管理, 为今后在国际竞争提供有力的条件。
三、结论
网店合一打造复合销售渠道 篇7
一城一店一网“单挑”行业
如今“连锁风云”遍及各个行业,企业做大做强最直观的表现似乎是拥有门店的多少。不停地铺设渠道,不停地有新店开出。面对众多行业内对手的抢占市场,去年才诞生的“玩购”数码则反其道而行之,坚持其单店运营模式,打造“一城一店一网”。“我们‘玩购’玩的就是单挑。”副总裁张亮说。据其介绍:“玩购”提出“一城一店一网”(一个城市一个实体店一个配送网)的概念,希望通过“新型网络复合渠道”,充分展示B2C模式电子商务营销与单店自营组合的魅力。玩购数码体验商城实际上是“玩购网”的实体店,网络是销售基础,实体店是消费保证。通过实体店与网店将优势和资源集中在一起,实现多层次立体的“复合渠道”,正是这种网店合一的经营方式使“玩购”敢于以单一店面去对抗正在疯狂扩张的连锁店竞争对手。
网、店合一进行“三无”体验
网络无疆界,天涯若比邻。在线购买不受时间空间限制,因为网上商城永不打烊。与网店相配合的商城也是没有营业时间概念,不会打烊。线上线下时刻都有人在打理,据了解,网店最早的一个订单下在凌晨三点多。因玩购网在线销售的支持,玩购数码商城提出了网店合一的“三无畅购体验”。此“三无”非彼“三无产品”之“三无”。而是指“无时无刻,无处不购”。全天营业、全年无休,24小时×365天营业的时间保证与网上网下的双重购物渠道更使消费者无需走进商场就能在网上轻松购物,这就真正打破了数码卖场时间和空间的界限。
“在资本市场看有没有发展就是是否发生大规模并购。而玩购走的是通过店铺为支点,通过B2C覆盖全国。”张亮介绍。玩购网在每个城市还会开店,一城一网一店一个平台。一个城市一个店,通过网上10000多种产品的在线销售来实现网站与商城的产品互补。在激烈的渠道争霸战中,建立渠道与网络就等于在市场上取得话语权,而新兴渠道——网络营销的时机已经成熟。数码产品销售新渠道也必将成为业界关注的新焦点。商
浅谈茶叶销售渠道创新 篇8
中国是茶的故乡, 至今已有几千年制茶饮茶的历史。中国人好茶, 不仅因为茶叶具有多种健身治疾的药物疗效, 更因为品茶可以修身养性、陶冶情趣。自古以来, 以茶待客, 以茶交友, 以茶表示深情厚意, 不仅深入每家每户, 而且用于机关、团体, 乃至国家礼仪, 形成象征着淳朴、高雅、礼让、和谐的茶文化, 体现着中华为礼仪之邦的民族精神。那么茶叶在中国的销售如何呢?根据对一茶厂的调查发现有以下问题:
二、发现问题
通过市场调研, 发现行业的普遍状况与该厂的个体情况非常相符, 概括起来, 有以下两大问题:
1、销售渠道单一
销售渠道是企业最重要的资产之一, 同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。而目前此行业普遍采用的销售渠道有三种:一是批发给茶商, 二是自己设点销售, 三是包装后进入超市。这三种渠道的共同问题是:产品出去后, 销量好坏基本是听天由命, 企业很难再有什么发言权。由于行业销售渠道普遍的同质化, 产品高度饱和, 竞争激烈, 造成在这三个渠道中, 第一个销量较大, 但利润很低;第二三个销量都不大, 而且销售成本较高。
2、运作水平落后
缺乏市场意识, 对市场不了解也是多数茶厂的共性问题。就像大多数茶厂一样, 这个企业基本上只有生产加工的职能。当企业发展到一定规模后, 陈旧的管理模式开始束缚企业的前进, 企业管理人员大部分还不能适应迅速扩大的企业经营对个人素质的要求。对于如何选择渠道、如何包装宣传、怎样促销等没有系统的规划。经过调研, 已发现依赖传统的运营模式已难有什么作为, 要想突破必须进行营销模式和营销策略的创新。
三、销售渠道创新
面对竞争激烈的市场, 茶叶市场不进行创新是不行的, 于是有以下几点新的销售渠道可供参考:
1、网上销售
目前, 我国茶叶公司经营方式主要有以下几种:一、纯销售型;二、加工+销售型;三、基地+加工+销售型;四、农户+基地+加工+销售型。虽然这些模式都不是绝对的完美, 都有各自的优缺点, 但是如果在经营的过程中能扬长避短, 都有可能取得成功。
(1) 网上超市通过从生产厂家直接进货、减少流通环节来降低商品的采购价格, 同时因为公司运营成本和费用都较低, 可以向消费者提供更优惠的商品价格;
(2) 网络的空间、网络的信息是社会现实在网络环境里面的一种真实反映, 所以它不可能是单方的, 它是全方位的、复杂的、多元的。正面和负面的东西并存;
(3) 网络上, 服务器的存储成本低, 信息内容大, 传送速度快, 网上信息不断更新且易于搜寻。利用这一交流渠道, 企业的市场信息、销售信息的获取处理能力将大幅度提高。企业可联通全球展示产品资料, 宣告“我在此处, 我从此业。及时地了解业内动态;高效率地制订出生产计划和付款计划, 将库存商品和在途资本的占用压缩至最低限度;根据顾客类别定制信息, 便捷地同顾客交换意见;顾客可在网络终端自行检索所需信息, 减少传统式的咨询。
2、细分市场
应该看到, 茶有饮料的一面也有功能的一面, 有心理安慰的特点也有防治“热气”的效果。茶作为一种特殊的饮料, 根据其供应的多样性以及针对消费者需求的差异性进行市场细分, 为企业充分发现和开拓市场, 使企业有效分配资源以获得较好的经营成果尤为重要。茶的消费者市场细分, 对于城市网点而言, 依据居民的区域环境、经济状况、心理特征和购买行为等因素, 可以划分出高端、中端和低端三类:
高端市场, 如高档商住区, 那里居民经济状况较好, 人们保健意识也较强, 市场销售额和销售利润都非常可观。在这个市场上可通过设置集休闲保健为一体的较大型茶场馆, 提供较高档次的品牌龟苓膏、凉茶、药膳和果汁饮料等为主。
中端市场, 如普通的商住区, 那里的经济水平和人们保健意识一般, 有一定的消费能力。在这个市场上可通过设置较大型的茶店铺提供各种中低档次的品牌龟苓膏、茶和药膳等为主。
低端市场, 指城乡结合部以及外地民工较集中区域。那里经济较落后, 人们对所患小病小痛常以经济方便用药为主。这个市场以经营功效实用茶为主。但这个市场有巨大潜力, 随着当地经济的发展, 最终可能会升级为中高端市场。
另外, 还可根据地区居民年龄层次以及人文环境不同, 有针对性的经营适销对路的产品。例如突出经营健康的新概念, 将产品服务重点放在年轻时尚的一代。
3、加强质量管理, 提高顾客忠诚度
随着茶市场竞争日趋激烈, 茶产品应该是能够被消费者理解的、能满足其需求的、由企业所提供的一切。这就是说茶产品应该有被消费者乐于接受的质量。美国市场学专家菲利普科特勒认为产品包含核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品五个层次。或者说茶产品既是指一种物质实体, 又要包括无形的消费利益, 如服务、观念和价值上的满足等一切消费者乐于接受的属性。
首先应认识到的是, 产品是企业向消费者传达利益的载体。优质产品是消费者对品牌忠诚的前提条件, 优质产品是优秀品牌的根基。剑桥大学企业策略计划研究的一项调查研究表明, 决定企业长期盈利的关键因素是被消费者广泛认可的优质产品。品质低劣的企业, 平均每天丧失20%的市场份额, 相反高品质产品企业的市场占有率每年按6%的幅度增加。可以说, 只有产品能够真正满足消费者需要, 能给消费者带来某种利益, 才能成功地实现销售。如果企业产品质量有问题, 则一切营销努力都无法从根本上弥补产品的不足。
过程的管理决定产品的质量。在社会科学技术日益发达的今天, 企业采用先进的生产技术和现代经营管理已是大势所趋。当前的许多茶企业通过了国际方圆标志认证集团的培训和审核, 获得了ISO9001质量认证, 或者是在药品行业通过了GMP (药品生产质量管理规范) 认证, 这些都为企业推出现代质量的产品, 满足现代人的需要奠定了坚实的基础。值得关注的是其他更多的茶企业仍停留在原始落后的状态, 特别是茶制作工艺不规范、卫生条件差等现象, 其茶产品质量往往难以保证, 这一状况应努力改变。
红罐王老吉茶依靠形式产品特色一举成名, 后来者纷纷跟进但是成功者少, 而且又陷入了同质化的怪圈。与王老吉茶有所不同的是, 许多茶企业选择了在消费者购买产品时可以得到更好的附加服务和利益为特色, 这也使企业产品在市场上具有较强的竞争力。例如湛江龟老板茶企业基于茶的本质特征认识到, 茶在生产经营中是不能简单地如同矿泉水一般操作, 需要具备一定的中医药基本理论、基本知识和基本调配技能。中医讲究“辨证施治”, 茶再好, 倘若不对证, 也没有效果, 相反可能会给消费者带来不应有的不良反应, 甚至会影响茶品牌。因此, 结合自身连锁店铺经营特点, 针对茶具有“药”的特性, 努力培训员工的中医药基本知识, 使员工能面对面地为消费者提供正确的茶饮食指导。这种高素质的服务可以说是中小凉茶企业避开王老吉等大品牌茶饮料的竞争锋芒而立足于本土持续发展的优势所在。
4、茶叶店内设棋牌室
根据市场调查, 有许多人因生活忙碌而找一些消遣的事来做。例如:在周末会去棋牌室等娱乐场所来放松一下而我们可以在茶叶店内设立这样的一些娱乐场所, 在他们边玩边喝上口渴的茶。而这样一来, 他们就感到茶叶的清新之处, 也会因此而喜欢上茶叶。发现茶叶的一些优点, 此时茶叶的店主也可借此机会向客人推销茶叶, 并告诉他们喝茶的好处, 例如: (1) 茶能使人精神振奋, 增强思维和记忆能力。 (2) 茶能消除疲劳, 促进新陈代谢, 并有维持心脏、血管、胃肠等正常机能的作用。 (3) 茶叶有抑制恶性肿瘤的作用, 饮茶能明显地抑制癌细胞的生长。 (4) 饮茶能抑制细胞衰老, 使人延年益寿。茶叶的抗老化作用是维生素E的18倍以上。 (5) 饮茶有延缓和防止血管内膜脂质斑块形成, 防止动脉硬化、高血压和脑血栓。 (6) 饮茶能兴奋中枢神经, 增强运动能力。 (7) 饮茶有良好的减肥和美容效果, 特别是乌龙茶对此效果尤为明显。 (8) 饮茶可以预防老年性白内障等等。
5、利用茶本身的功效销售
随着社会的发达, 经济的增长, 爱美是人的天性。女人爱美, 而女人又是创造美的天使。在经过各种霜、膏、面膜的覆盖后, 又开始打起茶叶的主意。其实用茶叶美容并非女人的一时冲动, 多年前科学家就发现茶叶含有丰富的化学成分, 是天然的健美饮料, 经常饮用一些茶水, 有助于保持皮肤光洁白嫩, 推迟面部皱纹的出现和减少皱纹。
苦丁茶又是减肥的最佳选择.经研究表明苦丁茶 (Ilex kudingcha C.J.Tseng) 是冬青科冬青属苦丁茶种常绿乔木, 俗称茶丁、富丁茶、皋卢茶, 主要分布在广东、福建等地, 是我国一种传统的纯天然保健饮料佳品。苦丁茶中含有苦丁皂甙、氨基酸、维生素C、多酚类、黄酮类、咖啡碱、蛋白质等200多种成分。其成品茶清香有味苦、而后甘凉, 具有清热消暑、明目益智、生津止渴、利尿强心、润喉止咳、降压减肥、抑癌防癌、抗衰老、活血脉等多种功效, 素有“保健茶”、“美容茶”、“减肥茶”、“降压茶”、“益寿茶”等美称。近年来, 对苦丁茶的研究多集中在加工成品茶和茶饮料等营养保健方面, 现已成功研制出了袋泡苦丁茶、苦丁茶冲剂、苦丁茶含片、复合型苦丁茶等多种保健食品。目前有关苦丁茶的栽培、加工、生理生化及应用等方面的研究十分活跃, 但对其精加工、深加工、贸易和生理生化机理尤其是对苦丁茶的功能成分的研究还有待进一步深入探讨, 以促进苦丁茶饮料资源利用的发展。
茶叶有助于美容, 减肥是不争的事实, 厂商通过这方面也获得了可观的利润。
一番运作后, 茶厂不但完全消化了自己的产品, 而且出现了供不应求的局面, 因此只得从其它茶厂紧急调配茶叶以满足市场需求。于是企业扩大面积, 改善设施, 以适应更大的发展, 企业的效益也比往年整整翻了三倍。
所以, 无论何时, 要做好营销都不能因循守进, 固步自封, 只有以创新的思维来革新模式、革新策略, 前途会更加光明!
参考文献
[1]诸葛明.市场营销[M].北京:人民教育出版社, 2007.
[2]林平凡.企业经营管理创新与决策[M].中山大学出版社, 2005.
[3]http://baidu.com.cn
整合销售渠道提高市场可控程度 篇9
首先, 渠道体制应由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售模式在竞争日趋激烈的市场营销环境下, 存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因此, 许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构, 即销售渠道越来越短、销售网点越来越多。销售渠道短, 增加了企业对渠道的控制力;销售网点多, 则增加了产品的销售量。
其次, 渠道运作由总经销商为中心, 变为以终端市场建设为中心。归结起来, 销售工作要解决两个问题:一是如何把产品推到消费者的面前, 让消费者见得到;二是如何把产品移植进消费者的心中, 让消费者认同。不同时代, 企业解决这两个问题的方式是不同的。一旦当市场转为相对饱和的状态, 企业的经营和销售则要求更加细致化, 为摆脱这种销售方式的束缚, 越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控, 使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端, 提高产品市场展露度, 使消费者买得到;另一方面, 在终端市场进行各种各样的产品促销活动, 激发消费者的购买欲, 使消费者认同产品和公司的品牌。
第三, 渠道建设从传统的渠道关系 (每一个渠道成员都是一个独立的经营实体) , 转变为厂家与经销商一体化经营, 使分散的经销商形成一个整合体系, 追求共赢。
现代的商业社会是一个产品同质化的社会, 产品的唯一区别就是品牌。如果没有厂家的支持, 经销商的品牌价值就会大打折扣。对于经销商来讲, 一个品牌最重要的作用就是销售的效率。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象, 就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低, 带来销售效率的提高并掌控销售渠道。
一般来说经销商的管理能力要比企业弱, 经销商的人员素质要比企业差。很多经销商在发展到一定时期后, 非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导, 而现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商, 而是要帮助经销商、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题, 也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行, 很多企业的销售已经实现了“销售自动化”。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上, 不断在企业接受充电, 根据经销商的需求开展不同的培训课程, 对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高, 可以提高经销商人员的专业性, 同时可以促进经销商之间的知识交流, 提高经销商整体水平。
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端, 直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场, 也就是先在当地找到合适的经销商, 在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场, 也就是企业没有找到合适的经销商, 或者是企业没有找经销商, 企业认为做市场最重要, 要先做市场再做渠道。无论哪一种方法, 掌控零售商是最根本的目的, 要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家, 而不是首先认同经销商。这样, 厂家就有把握在经销商出现问题的时候, 把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端, 根本的还是要有一个好的档案, 也就是当地市场状况的基础数据库, 在这个数据库的基础上, 开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商, 考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是有一定的利益作为保障, 尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?如果损失了合作的利润, 使得他的费用没有降低多少, 也就是说他很可能亏本, 这样转换风险太大, 他是不愿意冒险的。这个时候经销商一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。如果企业给经销商带来的利润很小, 他和企业不合作以后, 自己还有赢利, 这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的, 企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面, 还要在利益上掌控, 要给经销商足够的利益。换句话说, 企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候, 才会让经销商在和企业“分手”的时候感到心疼, 才是企业说了算, 才是掌控住了经销商。具体办法有下面四种: (1) 增大自己的返利和折扣, 使自己给经销商的单位利润加大; (2) 增加自己产品的销售量; (3) 降低经销商其它产品的销量; (4) 降低经销商其它产品的单位利润。以上四种方法, 前面两种办法是一般企业都在采用的, 通过不断地促销活动, 不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品, 使对手的销量和利润降低。总之必须加强对经销商的掌握。
企业网上销售渠道模式探讨 篇10
一、企业网上销售渠道特点分析
由于网络媒介具有传播范围广、速度快、无时间地域限制、无时间版面约束、内容详尽、多媒体传送、形象生动、双向交流、反馈迅速等特点, 使得市场由有形转向无形, 这为企业的发展提供了新的机会, 使技术取代规模成为最重要的竞争手段, 同时也为消费者提供极大便利。因此企业利用网上销售渠道进行产品销售, 其特点主要表现为以下几个方面:
1. 营销沟通改善, 建立良好关系。
基于信息交互的特点, 利用低成本、及时性、跨时间、跨区域, 网络使得营销沟通得以改进, 这包括与顾客、员工、供应商和分销商等的改进。基于信息收集的及时准确, 企业可以通过追踪顾客行为, 为企业提供更好的营销调研方式以及以更小的成本推动营销策略调整。
2. 解中介化与再中介化是互联网对营销渠道的中击表现。
互联网络的发展和商业化应用在某种程度上削弱了传统中介的作用, 尤其是信息收集和处理方面。但海量的信息在某种程度上也给企业和消费者带来困扰。因此适应信息分析需要的新中介应运而生, 这些中介在营销渠道的活动过程中发挥着诸如价格比较、在线商务、物流信息、咨询服务等功能。
3. 网络直销得以极大拓展。
利用互联网, 企业可以采用直销这种方式来强化沟通优势。渠道直销可以理解成三种含义。一种是通过互联网实现从生产者到消费者的网络直接销售渠道。二是中间商机构通过融入互联网技术提供网络间接营销渠道。三是企业将互联网作为信息发布和传递的载体和平台, 直接和目标顾客、潜在市场、合作伙伴进行信息交流。
4. 企业销售费用减少。
采用网络销售方式, 企业或渠道商可以节省开设真实商店的资金以及与此有关的租金、保险等费用;通过网络信息, 查找到消费者, 压缩了中间的销售层次, 减少中间环节的成本, 可实现产品直销, 降低经营成本。
5. 企业平等参与竞争。
国际互联网覆盖全球市场, 通过它, 企业可以方便快捷的进入任何一国市场。在网上, 任何企业都不受自身规模的绝对限制, 都能平等的获取世界各地的信息及平等的展示自己, 这为中小企业只需花极小的成本, 就可以迅速建立起自己的全球信息网和贸易网, 将产品信息迅速传递到以前只有财力雄厚的大公司才能接触到的市场中去, 平等地与大型企业进行竞争。
二、企业网上销售渠道模式
一般来说, 网上销售渠道主要有三种模式:作为网上零售商的供应商、开设网上商店、自行建立网上销售型的网站。这三种方式的管理难度和对企业网上销售的专业要求各不相同。
1. 零售网站的供应商。
作为网上零售网站的供货商同传统的销售模式并没有很大的区别, 厂家不需要对网络有多少了解, 也不需要有额外的投入, 这种方式的主动权就掌握在网上零售商手里, 销售业绩会受到诸多因素的限制, 供货商对此难以控制。
2. 自行建立网上销售型的网站。
一些具有实力的大型公司如戴尔电脑公司等采取的策略是自行建立一个功能完备的电子商务网站, 从订单管理到售后服务都可以通过网站实现。企业成立专门电子商务网站销售本企业产品, 并且将网上销售集成到企业的经营流程中去, 不仅是经济实力的体现, 也是提高经营效率, 增强竞争力的基础。但这种方式由于对资金和技术要求很高, 开发时间长, 还要涉及到网上支付、网络安全、商品配送等等一系列复杂的问题, 需要一批专业人员来经营。对于一般企业而言, 自行生产的产品品种相对较少, 通常都专注于生产一类或者几类产品, 各种款式总数量通常也不会很多, 无法和综合性网上零售商数以千计的商品相提并论, 而消费者之所以在网上购买商品的主要原因之一就是可以从大量商品中进行选择, 因此在商品品种方面并不具有特别的优势。对大多数企业而言, 由于网上销售目前还没有形成主流, 巨大的投资很难在短时间内回收, 因此自行建立这样的电子商务系统并非最好的选择。
3. 开设网上商店。
可以选择的比较简单的方式是建立网上商店, 网上商店可以在一定程度上满足企业网上销售的需要, 厂家不必一次性投入大量的资金, 避免了复杂的技术开发, 适用范围更加广泛, 风险也较小, 因此, 对于没有建立企业网站或者不具备电子商务功能的网站, 通过开设网上商店是一种比较快捷的方式, 即使对于一般的电子商务网站, 同样可以合理利用电子商务平台提供的强大功能, 成为企业开展电子商务, 争夺网上生存空间的补充或者过度形式。
总之, 企业应在结合自身条基础上整合营销渠道资源, 根据自己的经营需要选择合适的网上销售模式, 如果必要, 也可以采用多种网上销售模式, 同时确定各渠道成员在网络渠道中的角色定位并规范其网络行为。当网上销售基本环境建设完成之后, 多种有效的网络营销手段都可以应用到网上产品销售之中。让企业在激发渠道伙伴的合作热情的同时在新兴的市场上有所作为。
参考文献
[1]张学琴李建峰:《市场营销实务》.清华大学出版社、北京交通大学出版社, 2006.9