唱片公司愤怒的背后

唱片公司愤怒的背后（精选十篇）

唱片公司愤怒的背后 篇1

据德意志银行分析师海勒威尔表示, 与欧美国家相比, 中国网购用户的期望值更高, 更加挑剔, 他们对网上销售的产品性价比要求更高、产品型号要求更加丰富、款式变化要求更快、采购要求更加便捷……这就要求网络销售企业必须要专注销售环节, 但由于网络销售企业, 特别是小微企业的精力有限, 如果过于专注某个环节, 就会忽视其他环节, 会有顾此失彼的感觉, 因此不如将一些非核心业务转包出去, 专心做企业的核心业务。如箱包企业, 可将订单呼叫、生产、物流、质检、摄影等业务外包, 专心从事设计和销售两个环节。

同时这也产生了一个商机———承揽网络销售企业的外包业务, 由于这些外包业务的门槛不高, 颇适合草根投资者介入。

据中国互联网络信息中心提供的数据显示, 网络销售企业每赚取10元钱, 就会为相关外包服务企业带来90元钱的利润。而2010年, 国内网络销售企业的营业收入约数百亿元, 这就意味着相关服务企业的营业收入约数千亿元。

另外, 该数据中心提供的数据还显示, 未来3—5年内, 网络销售企业的营业收入将会继续保持一个高速增长的态势, 年增速不低于10%。

新服务, 新商机

本文所指的新服务为以前没有广泛应用于电子商务领域中的服务, 只是由于“网络轻公司”的流行, 才广泛应用于电子商务领域, 如订单呼叫中心、制图工作室、第三方质检服务中心……

样板商机———订单呼叫中心服务

指网购消费者只需要发一条短信, 或拨打相应的服务电话, 或通过网络聊天工具向商家订购所需的商品、售后服务等。

商机理由

一、需求大。

据淘宝网负责人介绍, 以淘宝网为例, 每天选择在线交易的网购者人数不少于百万人, 而且随着电子商务的普及, 选择网购者越来越多。而网络销售企业 (包括皇冠级个人卖家) 销售人员同时接待几十名甚至上百名顾客是不现实的, 而且还会因为对顾客照顾不周导致客源流失。据淘宝网统计, 当网购者等待商家回复时间超过3分钟, 就有更换商家的可能性。所以很多网络商家都希望有相关的外包服务帮助自己缓解压力。仍以淘宝网为例, 现在大约有超过5万名网络卖家将接待客人、招揽订单业务外包出去, 同时也为相应的服务公司带来了较为丰厚的利润。

二、供需不对等, 有介入空间。

据中国呼叫中心产业联盟介绍, 目前国内能提供类似服务的公司不算多, 大约有七八百家, 而且主要分布在北京、上海、广州、深圳、杭州等电子商务较为发达的地区。虽然理论上电子商务的最大特点就是打破了地域限制, 但事实上, 如果网络商家采用异地外包服务, 支出的成本较高, 而且后期监管也比较困难。因此其他地区对于相关服务也有较大需求。

三、介入渠道多。

首先, 投资者可与淘宝网、拍拍网等主流电子商务网站中的个体卖家或者微型企业合作;其次, 可与各个商会合作, 主要利用其人脉关系推广业务。

经营提示

据淘宝网介绍, 该生意的投资规模主要取决于服务对象的多少, 一般业内可产生较高回报 (年收入在40万元以上) 的最低投资规模约20万元, 主要是购买相应设备 (如电话、短信群发器、电脑等) , 员工约10人。利润来源有以下几部分:一是广告费, 如冠名费;二是代理服务费, 即网络卖家每月支付给呼叫中心的服务费;三是提成费用, 即订单呼叫服务中心每完成一个订单, 可以得到一定额度的提成。其中广告费和提成费是投资者的主要利润来源, 大约占到了7成。

另外, 现在业内一个小型订单呼叫服务中心至少可为5—7家微型企业服务, 或可为10—20名个人卖家服务。

注:

1.若投资者只采取网络聊天工具来帮助客户获取订单, 那么其投资额只需要一两万元即可, 员工最少需要3人。

2.该生意的瓶颈是如何选择服务对象, 虽然所有的网络卖家都需要呼叫服务, 但并非所有网络卖家都具有发展潜力, 并有持续盈利能力。因此建议投资者主要选择销售业绩呈上升趋势的企业或个人合作。

老服务, 新商机

本文所指的老服务为一直广泛应用于电子商务领域的服务项目, 如代加工厂、物流服务、软件服务公司、财务服务公司、摄影工作室、包装公司……不过这些服务随着“网络轻公司”的流行, 又产生了新的商机。

样板商机———新型物流服务

“网络轻公司”的流行使得物流公司的服务范围开始扩大, 已经不再局限于仅替网络卖家发货, 还要给网络卖家提供原材料采购等上游环节的运输、储存以及存货等服务。

商机理由

一、需求大。

据拍拍网石先生介绍, 新型物流服务的兴起, 对于卖家而言节约了时间, 降低了成本, 有利于提升销售毛利润;对于物流公司而言, 增加了利润来源, 同时也能使自己的物流速度更快。以拍拍网为例, 近3成高级卖家已采取了新型物流服务, 据不完全统计, 这些卖家的月运营成本大约降低了35%, 毛利润提升了20%。而且已有数千家卖家开始需求这种新型物流服务。

另外, 全国范围内的网络卖家至少有上百万家, 按此推断该服务的需求量较大。

二、北方地区缺口较大。

据杭州某零担物流公司负责人介绍, 现在业内提供这种新型物流公司的地方不多, 主要集中在南方地区, 而网络卖家几乎分布在全国范围内。同时网络卖家将相应服务外包给外地的物流企业不仅成本提升, 而且不利于监督管理。因此对于草根投资者而言, 北方地区, 特别是二三线城市颇具投资潜力。

三、模式简单, 投资不大。

据该零担物流公司负责人介绍, 因为物流公司的业务增多了, 所以相应的投资也要增大。目前业内大约有两种投资方式, 一是自主投资, 至少需要50万元, 主要用于购买汽车和租赁仓库;二是加盟方式, 至少需要10万元, 主要用于租赁仓库 (若投资者承揽业务中无危险品, 也可租赁民房使用) 。以杭州地区的小型物流公司为例, 开展新型业务的物流公司平均月盈利接近8万元, 比开展新业务之前增加了20%—30%。

注:因地区差异, 以上数据仅供参考。

经营提示:二三线城市更易生存

首先, 无论是自主投资, 还是加盟方式, 对于投资者而言, 该生意一个最大隐形门槛就是选址。因为随着人工、房租、交通等成本的提升, 如果投资者选址不当, 不仅赚不到钱, 还有可能赔钱。

其次, 该生意对于地域要求较高, 像杭州、北京、上海等物流业发达的城市, 由于竞争激烈, 小投资者生存较为困难。而在二三线城市, 特别是经济处于高速发展的三线城市, 由于竞争对手少, 更适合小投资者生存。

红罐加多宝背后折射的顶级公司战略 篇2

一、推广加多宝品牌

对于全国的消费者而言，加多宝是一个陌生的新名字，一个今年才突然冒出来的品牌。此次加多宝集团延续一贯的广告轰炸式的公司战略，在所有广告中强调“加多宝”三个字，并且通过“全国销量领先”来做公司战略背书，让消费者相信它是一个有实力的品牌，并不是突然杀入的二三线品牌。相信通过这种持续不断的重复曝光，“加多宝”三个字很快就能让消费者熟悉起来，至少不会陌生，至少知道它是一种凉茶。

二、留住老顾客

“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”这句广告词，是希望将红罐加多宝与原来的红罐王老吉之间画上等号。让老顾客们相信，这个凉茶只是改了一个名字，其它一切不变，还一样是送礼佳品、餐饮伴侣、下火良药。留住老顾客是这则广告的最主要的目的。这符合加多宝集团2012年的主要公司战略thldl.org.cn“防守”，

对于加多宝集团来说，12年的公司战略则只要守住100亿销售额的基本盘，就是一次伟大的胜利，就是营销历史上的一个经典案例。

三、阻击红罐王老吉

面对广药王老吉公司战略的磨刀霍霍，加多宝不可能坐以待毙，这则广告就是精明的一招。“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”这句广告词其实还告诉消费者一个信息，原来的红罐王老吉已经改名加多宝了，以后你们再见到红罐王老吉，那就是另一种产品了，新红罐不等于老红罐。目前广药正在通过代工生产红罐王老吉，希望通过外形近似来蚕食加多宝的基本盘。这则改名广告就是公司战略中的一招釜底抽薪，它像一块盾牌一样将自己的基本盘牢牢保护起来，使广药只能在外干看着。

通过这则改名广告，可见加多宝集团已经从最初的打“悲情牌”走到了今天与“王老吉”彻底决裂，只有告别过去才能真正的站起来。加多宝正在一步步的通过公司战略来抢占先机，相比之下，广药王老吉大健康产业公司还在为生产线烦扰，还在发布急招3000快消英才的广告，它可知对于快消品时间就是生命的道理。

特殊背后是愤怒 篇3

广西天等县最近举行了一场“副厅级乒乓球赛”，由于参赛选手被锁定在“副厅级以上干部”，有意无意又给网民们增添了一项可以质疑和声讨的话题。当地政府回应还是很及时的，称政府没花纳税人一分钱。赛事经费是当地天富商业广场赞助的，一共20万元。

政府是撇清了，但人们关注的不光是费用由谁出，更多的是谁参加，还有就是这家企业凭什么如此大方，背后存不存在猫腻？

一个县举办“副厅级乒乓球赛”，明眼一看就知道，这绝不是局限在一个县域的健身活动。按干部配置制度，县的建制，最高领导就是县级。个别地方高配，充其量也就是书记县长享受个副厅级待遇。天等县既然把赛事框定在“副厅级”，显然是面向全省，广招爱好体育的领导干部们。说起来这是个不错的创意，让公务繁忙的领导们忙里偷闲进行一番体育锻炼，自然有利于身体健康，以便更好地工作。天等县是在做好事哩。

然而，接下来的信息很快就让人茅塞顿开。原来天富商业广场这几年正在搞一个大型的房地产项目。在全国的房地产均处于低位运转的大背景下，天富慷慨出资20万元，岂不是司马昭之心路人皆知吗？

可以推测，以乒乓球为媒，天富的老总们认识了副厅级领导们，那些热爱体育运动的领导们碍于面子，必会对天富的“心意”有所表示，要么帮着推销，要么干脆动用政府资源给予支持。健身运动变成了互惠运动，性质蜕变。

天富是家企业，为盈利设计些推销方略说起来无可非议，但会引起如此强烈反弹，或许始料未及。其实问题不复杂，就是因为划定了一个特殊的圈子。

现在有些地方和单位，在有形无形地构筑特殊阶层和特殊待遇的圈子。特供烟、特供酒、特供菜、特供米应运而出，堂而皇之地游走在正常的商业流通渠道之外。从在职工食堂里设立领导膳食单间，供应与普通职工不一样的饭菜，到领取超规定的各种补贴，分配超面积的住房，配置超标准的座驾等等。这些明暗兼有的操作，留给广大员工的除了心理上的不平外，剩下的就是愤恨。这种怨气随着时间的积累，一旦有个风吹草动，就会如同火山进发，立时喷射而出。网上不断出现的揭露一些地方和单位少数领导，无度挥霍公款，大量占有国有资产的帖子，实际上就是这种愤怒的变相宣泄。

现实中有些领导确实做得太出格，太招摇。有的办公室装修得如同宫殿般豪华，房间不光有现代化的办公设备，还饲养着供观赏的各种进口鱼类，那些悠闲自得游来游去的鱼儿，一条的价格足够一个工人三五年的工资。上百万的红木办公家具，不知是在炫耀财富，还是在昭示权威？名为谈业务联络关系，实为自己享乐。

苏联曾分等级建立了许多特供商店，位高权重的官员们不但领取高额工资补贴，还在特供商店低价购买市场上见不到或很少见到但价格昂贵的商品。至于豪华的度假别墅更是官员们享受的特权。当时，按照级别在莫斯科周围建立了许多特殊的别墅区，专供领导人享用。特殊的权利萌生出的特殊的待遇，让人民群众自然而然的与领导者产生了隔阂和距离。上世纪80年代末，一声呐喊，苏联顿时烟消云散。列宁等无产阶级革命家缔造的革命堡垒，虽经历了72年的风雨历程，但还是最终倒塌了。究其原因，特殊阶层的建立和愈演愈烈所带来的怨恨，是不可忽视的导火索。

不管是自创还是别人营造，特殊阶层和特殊待遇所带来的结局只能是惹起更多人的反感和愤怒。天等县的乒乓球赛就是最好的例证，足以举一反三。

M公司募集资金投向变更的背后 篇4

关键词：募集资金,变更投向,动因

一、引言

上市公司募集资金投向变更(以下简称“募资变更”)现象屡屡发生,引起了理论界及实务界的广泛关注,并且已成为一个研究热点(刘少波和戴文慧,2004;张为国和翟春燕,2005)。然而相关研究结论不一,争论不休(刘琳和郑建明,2015):一方面,杨文全等(2009)基于事件研究法得出募资变更是一种具有“好”的动机的善意行为;另一方面,池明举(2006)基于A股上市公司2004 年的121 家募资变更样本研究发现,募资变更与上市公司业绩显著负相关。冯晓和崔毅(2011)将上述的分歧归结为研究者不同的研究方法、研究样本以及事件窗口等缘故,并认为从不同的动机研究募资变更对企业绩效或市场反应的影响尤为重要。

本文以M公司为研究对象,从公司内部治理和外部监管两方面探究M公司募资变更的成因,进而揭开M公司募资变更后“业绩变脸”的神秘面纱,为我国资本市场规范企业募集资金使用、完善家族企业治理提供了有益借鉴。

二、M公司募资变更始末

M公司是新疆维吾尔自治区规模较大、技术含量较高的典型现代化食品加工企业。自2014 年1 月28 日M公司在中小板成功上市以来,就一直受到市场的热捧。该公司通过深圳证券交易所发行A股1311 万股,以每股25.38 元的发行价格,成功在资本市场募集资金3.33 亿元。关于募集资金的具体用途,企业也制订了详细的投资计划(详见表1)。然而正是这样一个中小板的“明星企业”,在刚上市不久就因“上市变脸”成为资本市场广受关注的反面教材。

从表1可以清晰地看到M公司详细的投资计划,其对投资效益的预期十分乐观。按达产后年平均收益值计算,这些募资项目每年将创造如下效益:生鲜乳项目创造税后利润5782万元,奶牛生态养殖基地建设项目实现税后利润790万元,烘焙连锁项目贡献税后利润2585万元。换言之,项目建设完成后这些募投项目累计将为M公司创造99690 万元营业收入以及16269 万元净利润,相当于再造2 ~ 3 个M公司。可见,M公司募投项目有着超高的投资收益回报率。

单位:万元

注:本文所有数据均来自巨潮资讯网、CSMAR数据库及锐思数据库(下同)。

然而令人惊讶的是,从最新披露的公告中得知,这些募投项目的进度远远不如预期,更有投资进度为零的项目,截至2014年底,项目投资进展情况如表2所示(见上页)。由表2我们又会突生疑问:既然有如此“低风险、高收益”的投资项目,为何M公司2014年项目进度如此缓慢?

最新资料显示,截止到2014 年底,M公司已使用自有闲置资金1.2亿元、暂时闲置募集资金2亿元用于购买银行保本理财产品。同时将“烘焙连锁新疆营销网络”项目的实施主体变更为“M食品有限公司”,“2000头奶牛生态养殖基地”项目的实施主体变更为“新疆西部生态牧业有限公司”。难道购买理财产品的收益会高于募资项目的投资收益?经过查阅数据后发现,银行理财产品的投资收益率只有5%左右,远远低于募资计划中原有的三个项目的投资收益率。特别是生鲜乳项目和烘焙连锁营销网络项目,其预期收益率高达35.1%、44%。招股说明书中显示这些项目不仅具有较高的抗风险能力及盈利能力,而且还具有相当的社会效益。而实际上,2014年生鲜乳生产线项目投资进度却为零。

M公司为何延缓甚至放弃高收益的募投项目而将资金投入到只有5%的保本理财项目上,变更原因何在?

三、M公司募资变更原因分析

(一)内部治理结构不完善

家族企业的日益壮大使得我国资本市场“一股独大”现象较为普遍,代理问题也日益凸显,其对募资变更的推动作用不容忽视(夏芸和徐欣,2012;魏明海,2013)。M公司的股权结构如图1所示。

通过整理M公司的股权结构发现,其属于典型的家族企业,李勇和李刚分别是李玉湖和王翠先夫妇的长子和次子。M集团持有M公司46.73%的股份,加之李勇、李刚兄弟俩对新疆聚和盛投资有限公司的绝对控股,以及李勇等3人持有的股份,家族成员实际持有M公司59%的股份。因此李氏家族对M公司拥有绝对的控制权,“一股独大”现象凸显。在以亲缘为联结的利益集团中,一切利于家族的决策都将通过,换言之,一切有损于家族利益的决策都将被搁置或否决。由于缺乏股权制衡及相应的监督机制,这为M公司募资变更提供了有利的操作环境。

《证券法》规定,上市公司变更募资投向属于公司重大事件,不仅需经股东大会、董事会审议,还需要独立董事和监事发表独立意见。通过对M公司的独立董事人数及监事会规模和薪酬统计结果(见表3)的分析,M公司现有独立董事3人,监事3人,在职董事及监事人数仅仅达到证监会相关法律规定的最低要求。通过与同地区同行业的新希望公司对比后发现,虽然两家公司在规模结构上相近,但M公司的独立董事及监事的薪酬却与新希望相差甚远,薪酬上的差距会在一定程度上使得独立董事的独立性以及责任心打折扣(马斯洛需求层次理论),董事会及监事会的监督功能进一步弱化,对本就存在缺陷的内部治理结构无疑是雪上加霜。

除此之外,我们翻阅最新的年报发现,除去表2中已预先投入募资项目的2243.53 万元,之后四个募投项目再无任何投资进展。经查M公司在获得募集资金后将其用于购买短期理财产品及对子公司实施巨额增资扩股及分红派现。据年报资料显示,M公司分别将两个募投项目(项目资金分别为5649万元、6205万元)的实施主体变更为其子公司M公司食品有限公司与新疆西部生态牧业有限公司,现已分别将其中的631万元、500万元对其两个子公司进行了增资扩股,增资扩股行为看似是M公司出于帮扶全资子公司发展的“良计”,却有侵占上市公司资金之嫌。不仅如此,企业在上市的两年内进行了两次分红派现(见表4),这与公司宣称资金匮乏,难以进行募投项目相矛盾,其中的缘由耐人寻味。

(二)外部资本市场监管缺失

如果说家族企业内部治理的不完善为募资变更提供了组织上的便利,那么国家外部资本市场的监管缺失则是募资变更得以顺利实现的天然屏障(马连福、曹春方,2011)。当M公司迟迟不运作募投项目,反而将募集资金频繁用于购买投资理财产品时,企业既没有给出变更项目的可行性分析报告,也未对变更募资项目做出合理的解释说明,更未给出募集资金未来的明细使用计划。而囿于家族企业特殊的“金字塔”管理结构,导致其频频做出不利于中小投资者的募资变更行为,却没有及时被投资者发现。此时,外部资本市场(诸如证监会)就需发挥其应有的监督和治理功能,要求M公司及时提交变更项目的可行性分析报告,递交变更募资项目的解释说明,公布募集资金未来的明细使用计划。试想如果M公司拒绝接受上述要求,证监会立即对其进行停牌或对其募集资金进行冻结,那么上述的募资变更行为实则很难发生,控股股东的利益侵占行为也将被终止。但现实中,外部资本市场监管机制本就不完善,加之对募集资金使用方面的规定也不健全,导致M公司可以在资本市场中募集到所需资金后任意变更资金投向,而不受投资者及监管机构的约束。

(三)募集资金审批制度和程序的滞后

图2数据显示,M公司上市之前奶制品行业的最高投资收益率不超过15%,且从2011年后收益还呈现明显下降的趋势,但在M公司的募投项目中有2/3的项目预期投资收益率要高出行业四年平均收益率的3 ~ 4倍。

看似高收益的募投项目却在成功“圈钱”后变更投向,这在一定程度上反映出:①上市公司投资项目可行性论证质量不高,缺乏细致的前期市场调研、项目评估和收益预测。②我国募集资金审批制度和程序上存在缺陷,即承销商和保荐人对融资项目的审核不严、可行性分析不足,对募资项目的未来收益和发展目标把握不准确,导致其过于轻信募资方的项目计划。此外,审批制度本身的弊端在于审批时间过长,不仅造成从投资立项到资金到位期间内的投资环境发生了重大变化,贻误上市公司项目投资的最佳时机,而且在一定程度上也为上市公司募资变更提供了合理的借口。

四、研究结论和对策建议

(一)完善家族企业的治理结构

完善的公司治理结构能在一定程度上降低募资变更几率,更好地为公司发展做出积极贡献(马连福、曹春方,2011)。在家族企业绝对控股的现实背景下,其在决策效率方面具有一定的优势,但易造成专权武断,不利于企业作出一系列高回报的投资决策。因此,完善家族企业的公司治理结构刻不容缓,适当降低家族企业大股东的持股比例,分散股权以形成相应的股权制衡机制。限制或禁止公司股东或管理层的亲属担任公司管理层、董事及监事等职务。提高公司外来独立董事比例,充分保证独立董事的知情权和独立性,为其创造良好的工作环境、提供较好的工资待遇,制定独立董事行使职权的专项制度以提高监督效率。此外,还可以改进中小投资者的投票表决机制,使得中小投资者在表决权上拥有相对的优势,赋予中小投资者更多的表决权。

(二)加大募集资金的外部监管力度

相关的审批部门在审批公司募投项目时,需结合企业所处的宏观经济环境、行业背景及同区域同行业企业的盈利能力及近期的投资收益情况,全面合理地评估募投项目,重点考察预期投资收益远超同时期同地区同行业企业类似项目的投资收益的募投项目。

相关监管部门要追踪监督募集资金的使用情况,对于变更金额超过一定比例的,应该重新审批募资公司融资计划。在重新获得批准之前,募资公司已募集的资金应予以冻结。制定相关的法律法规来强制公司披露事前评估情况,并加大事后查处力度。监管当局应强化监管,加大惩罚力度,对于擅自或变相改变募集资金用途、挪用募集资金的情况,采取一定的处罚措施。在此基础上,政府还需大力创造良好的市场运行环境,发挥会计师事务所、内部审计委员会等机构的积极作用。此外,建立健全对投资者利益保护的私人诉讼机制,也可在一定程度上约束上市公司恶意变更募集资金投向的行为。

(三)规范募集资金审批制度和程序

在资金审批制度和程序方面,上市公司应做好投资项目的可行性研究论证工作,对所选投资项目进行认真细致的前期市场调查、项目评估和收益预测。将项目投资前的工作按照统一的标准做实做稳,以降低募集资金到位后的变更概率。对募资变更的项目,进行更为严格和更加全面的审查。落实主承销商的责任,提醒主承销商慎重参与融资项目的评估过程,把好IPO项目的初审关。此外,还需进一步完善保荐人制度,保荐人应督促上市公司按照规定的用途合理使用募集资金。保荐人还应与发行人一起评估公司的运营状况与财务状况,一旦出现募资变更事件,保荐人和发行人应共同负责,全面及时地澄清变更缘由,并接受一定的处罚。另外,还需监管部门制定相应的政策和规定来完善审批制度、缩短审批时长,以堵住公司募资变更的可能借口。

参考文献

冯晓,崔毅.上市公司募集资金投向变更研究综述[J].财会月刊,2011(12).

唱片公司愤怒的背后 篇5

文章来源：证券日报 更新时间： 2014-07-22 01:55

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中国电信内部人士告诉《证券日报》记者，中国电信在此次铁塔公司组建中参与度较少，组建铁塔公司基本事宜均由中国移动主导 ■本报见习记者刘斯会

酝酿已久的中国通信设施服务股份有限公司也就是铁塔公司，终于在7月18日正式揭牌成立。

公开显示资料，铁塔公司注册资本金为100亿元人民币，其中，中国移动、中国联通和中国电信的持股比例分别为40%、30.1%和29.9%。随着铁塔公司成立，公司内部组织结构也被曝光，有媒体报道称，公司组织结构极为简单，初期只设7个部门和8位董事。其中，8位董事中只有一位是全职董事，即来自中国联通现任铁塔公司总经理的佟吉禄。

据悉，铁塔公司未来计划是在完成了对三大运营商存量铁塔资源的收编整合之后，将会着手开始引入民营资本，并谋求独立上市，引入民营资本的时间大约在一年至一年半之后。对此，中投顾问研究总监郭凡礼在接受《证券日报》记者采访时表示，由于铁塔公司业务仅针对于三大运营商，利润空间有限，民营资本应谨慎进入。

电信、联通占便宜”

从拥有基站数量来看，从2008年就开始建设移动网络的中国电信已经拥有约30万个基站；中国联通的基站数比中国电信略多为40多万个；而中国移动的基站数是中国电信和中国联通的基站数总和，达到70多万个。

在基站的数量上中国电信和中国联通完全不占优势。事实上，电信和联通要扩充自己的基站数，还面临能建基站的土地缺乏和成本高企的难题。一旦组建铁塔公司，实现铁塔共享，中国电信和联通就可以瞬间补齐基站差距，解决4G网络覆盖的难题。实际上，中国电信在建设铁塔公司的过程中，热情明显高于中国移动。三家电信运营商中，中国电信是最早主动向监管层上交组建方案的。

从新成立的铁塔公司组织结构可以看出，8位董事会成员中，中国移动派了三位，分别为中国移动副总裁刘爱力、中国移动计划建设部总经理王镭和对外投资管理部总经理赵芳；中国联通也派了三位，分别为中国移动副总经理邵广禄、中国联通财务部总经理李张挺和中国联通公司副总裁佟吉禄；中国电信只派了两位，分别为中国电信网络部总经理董晓庄和中通服总经理司芙蓉。其中，8位董事有7位是兼职董事，只有一位是全职执行董事，即为将脱离中国联通的佟吉禄，其担任铁塔公司总经理。而铁塔公司法定代表人及董事长为中国移动副总裁刘爱力。中国电信内部人士告诉《证券日报》记者，中国电信在此次铁塔公司组建中参与度较少，组建铁塔公司基本事宜均由中国移动主导。而中国移动的人士则认为，从移动利益考虑，铁塔公司并没有成立的必要。华北某证券公司通信行业研究员在接受《证券日报》记者采访时也表示，在建设铁塔公司中，中国电信和中国联通显然“占了便宜”，中国移动比较吃亏。

而华创证券TMT首席分析师马军却表明了相反的观点，其认为铁塔公司不存在中国移动吃亏之说，对三大运营商来说，铁塔公司不仅能够提高铁塔建设的效率，降低铁塔重复建设率，还可以节约土地资源，降低能源消耗，保证4G网络基站建设。

引入民营资本没必要？

早在今年年初，国资委就决定牵头成立国家基站公司，并且允许民营资本入股。郭凡礼表示，铁塔公司主要经营三大电信运营商外围的铁塔资产，这能够提高铁塔建设效率，并降低铁塔重复建设率。且铁塔公司在人事机制方面有所突破，这是通信企业进行改革的一次重要试水。若铁塔公司引入民资顺利，将撬开民资进入通信行业的“大门”。

铁塔公司本身的计划也符合上述预期，按照规划铁塔公司在完成了对三大运营商存量铁塔资源的收编整合之后，将会着手开始引入民营资本，并谋求独立上市。而对于民营资本是否有必要进入，业内也产生了不同的观点。前述通信行业研究员认为，民营资本根本没有进入的必要。这个观点也得到了郭凡礼的认同，其表示，由于铁塔公司业务仅针对于三大运营商，利润空间有限，民营资本应谨慎进入。而马军则认为，对于民营资本来说如果有利可图就会选择进入，目前之所以民营资本并未进入是由于现在才刚开始，且对于进入的民营资本国资委也会慎重选择。

此外，对于铁塔公司还有一个是否涉及垄断的问题。由于只有一家铁塔公司，在缺乏对价和没有成本压力的情况下，极容易造成定价垄断。对此，铁塔公司董事长刘爱力表明，铁塔公司在发起阶段就明确要做到“三低一保”。所谓“三低”是指：给三大运营商的租赁价格，要低于国际同类可比公司的价格；低于当下市场的供应价格；低于三家之间互联互通、共建共享的租赁价格。“一保”是指，要保证租金水平能涵盖铁塔公司的基础运营成本。

唱片公司愤怒的背后 篇6

缘起:酷爱游戏大赛竞技

出生在普通工人家庭的尹庆,从小就爱玩电脑,高中时不仅能解决邻里间的电脑问题,就连网络黑客的常用手段也讲得头头是道。后来尹庆迷上网络游戏,玩的昏天黑地,看着《传奇》他心里就琢磨,陈天桥只代理这款韩国游戏,不涉及开发设计就进账上亿元,实在太赚钱了。如果将来自己能设计网络游戏该多棒!

2008年10月,尹庆参加了国际大学生程序设计大赛。凭借专业所学的数据分析和出色的编程能力,尹庆带领的团队一路杀到瑞典参加总决赛。这次海外的“实战”经历不仅加强了他的技术能力,“由于做队长和教练,对自己的管理也很有启发。”尹庆开始萌发将来创业的想法。

学习:深造专业业余实践

尹庆的哥哥尹琳在一家软件公司做程序开发主管,尹庆非常崇拜。本来想填报计算机专业的尹庆,在听取了哥哥“计算机的本质是程序编制和数据分析,数学是重中之重”的意见之后,于2005年9月,报考进入华东理工大学数学系。

宽裕的大学生活,尹庆并不轻松。他每月为一家电脑公司及网站等同时打着3份工,在保证了学业优异的同时,还要研究编程,常常忙得喘不过气来。天马行空的思维方式充满激情的打拼劲头不只给尹庆带来每月3000元的收入,还使尹庆的专业功底在实践中得到锻炼。

商机:先做全面分析再与安稳博弈

2011年4月,尹庆暗暗筹备创业,这个想法并非一时冲动。当年中国手机上网用户过亿,尹庆认为,手机网游还处在初生阶段,几乎没有大型游戏。如果能抓住机会进行开发,“必能抢占市场先机。”当时,在33个国家下载排名第一的《捕鱼达人》上线后三个月收入达500万元。雄心勃勃的尹庆自信能做得更好。

2011年6月,尹庆决定辞职创业,没想到遭到了父母的强烈反对。尹庆请当时已成为日本软件企业副总的哥哥尹琳帮忙说话。尹琳认为尹庆年轻,理应闯荡一番,不可只图安稳。哥哥的出面终于为尹庆赢得了父母的点头。

创业:一穷二白资金何来?

过了不久,尹庆和几个朋友组建了创业团队。但大家都是刚毕业不久的大学生,没有多少积蓄,入的都是干股,创业陷入了最大的困境。尹庆再次向哥哥求援。尹琳给出了15万元的“天使投资”,这无异于雪中送炭。

不说尹庆决定参考日本的单机游戏《口袋妖怪》做创新,产品思路和《捕鱼达入》借鉴了一款以捕鱼为主题的街机游戏的思路一致让尹琳很感兴趣,单凭尹庆身上那种不达目的誓不罢休的疯狂劲儿,他就乐意支持尹庆。

盈利:成本低终成创富商机

手攥15万元,尹庆很快注册了公司、购买了电脑、服务器等。紧张的资金状况要求大家必须在12月底把产品做出来。创业团队虽只有6人,但大家各司其职。经过测试,2012年2月《幻想精灵》正式上线。上线首周即成为平台单日收入最高的游戏。2月底,尹庆公司的账户上已有用户19万元的充值。到了3月,这款游戏给他们带来了超过100万元的收入,单日最高收入达7万元,用户付费率5.2%,平均每个用户给尹庆带来90元左右的收入。

唱片公司愤怒的背后 篇7

不仅仅是奥运会, 其实科技元素向体育行业渗透已是大势所趋。业内人士认为, 2016年已经成为一个名副其实的体育年, 资本的涌入、政策的驱动, 加上欧洲杯、奥运会, 体育正在进入中产、乃至全民参与的时代。

而科技向体育行业的渗透, 正带来新的玩法。赛事转播与互动技术的应用, 使得我们不必奔向拥挤的赛场甚至可以身临其境;运动员、教练根据球衣、球鞋采集运动数据并进行分析, 已能定制个性化的运动计划, 竞技水平正大幅提升;门线技术、鹰眼等高科技手段辅助体育赛事, 裁判员误判的几率也得以降低;社交平台、运动类App的兴起, 体育明星与粉丝间距离正被拉近, 全新的体育商业模式正在诞生。

直播及转播质量大大提升

作为一个全球性的运动会, 最近几届奥运会都有200多个国家和地区的运动员参加, 但是能亲赴现场观看比赛的人毕竟只是少数。自上世纪70年代电视普及以来, 通过电视观看比赛成为绝大多数人的选择。因而, 出售奥运会电视转播权已经成为国际奥委会最主要的经济来源, 最高的时候达到总收入的95%。

今年, 国际奥委会与美国国家广播公司 (NBC) 以77.5亿美元的天价续约, NBC持有了从2016-2032年的奥运会转播权。除了这些传统的电视直播之外, 微软的云计算业务Azure也加入了NBC的奥运报道。在Azure的支持下, 对整个赛事进行视听内容播报变得易如反掌。除了视频工作流, Azure也将为NBC的电视直播提供云编码与托管服务。

除此之外, 微软还与Adobe合作, 对包括Android、i OS、亚马逊、Windows和Mac等各个不同平台上想要获得直播或者点播内容的用户提供认证服务。此举可以方便那些使用不同设备的观众, 使他们能够随时随地观看比赛。

除了云服务公司支撑电视直播之外, 超高清的画质也成了运动会看点。本次奥运会, NBC开始从有线电视网络、卫星电视等多个渠道为比赛转播画质更为清晰的4K画面, 美国的4K电视用户已经可以抢先体验。

与此同时, 随着虚拟现实的火爆, 运动赛事提供VR转播信号也变成可能。里约奥运会主办方在部分场馆架设了全景摄像头, 用户可以通过三星的Galaxy手机以及Gear VR体验身临其境的VR运动视频。而拿到了国内网络转播权的腾讯也宣布会VR转播比赛。

智能化正重构体育

比赛的组织和过程纷繁复杂, 从场馆的搭建到赛程管理甚至是运动员的训练, 都需要科技公司出力, 智能化正重构整个体育运动流程。

比如老牌的电信设备公司思科, 就在里约投入了60吨设备架设网络基础设施。来自欧洲的IT集成商Atos则开发了一个比赛管理系统, 能支持比赛的规划和运营。它会处理诸如运动员参赛资格和入场的信息, 以及管理5万名志愿者。与此同时, 也有信息传播系统会为包括媒体在内的奥运会社区提供实时比赛结果。

除了IT的支持之外, 运动和传感设备的大规模使用也成为亮点。鹰眼和门线等技术已经在赛场上被广泛应用, 机器人和无人机也开始进入赛场。

智能设备对体育的改变更体现在运动员身上。根据相关数据, 到2021年, 运动和健身可穿戴市场预计将从2014年的35亿美元达到149亿美元。这些智能设备生成大量数据, 数据被分析之后生成的极具价值的信息, 正在彻底改变运动员训练、教练指导以及体育爱好者享受体育比赛的方式。

英特尔在这一点走在了前列。此前, 英特尔CEO科再奇展示了配置语音激活的实时教练系统的智能眼镜。这款智能眼镜能为跑步运动员、自行车手和健身爱好者提供实时反馈和数据分析, 帮助跟踪运动进程并实时提高成绩。同时, 英特尔也联合多家合作伙伴推出了3D打印跑鞋和运动内衣。遍布传感器的智能产品正成为赛场不可分割的一部分。

大数据和人工智能也被广泛用于体育运动领域。IBM的人工智能程序沃森不光是应用于医疗健康领域, 也正在应用于运动领域。沃森可以通过分析运动员运动历史纪录和比赛数据, 从而提供给运动员更好的训练及比赛策略。

社交平台与比赛形成合力

同样, 运动赛事也让提供互联网内容服务的科技公司纷纷发力:一方面, 比赛能给互联网公司带来巨大的流量和关注度;另一方面, 互联网公司也在将比赛的资讯更广泛地传播, 普通观众互动的热情也大大提高。

搜索巨头谷歌已将各类奥运相关的新闻和内容直接整合到它的搜索功能当中。只要使用谷歌搜索引擎, 用户就可以看到赛事日程、奖牌榜和运动员相关信息。谷歌旗下的You Tube也将提供精选直播集锦。此外, 利用谷歌地图, 用户也可以轻松游览里约热内卢和各个奥运会场馆。提供类似服务的还有微软的搜索应用Bing。

作为社交巨头, Facebook也不甘示弱。通过与转播商NBC合作, Facebook及Instagram (Facebook旗下图片社交软件) 平台上每天都会有赛事的相关内容。Facebook和Instagram上的相应讨论内容, 也可能出现在电视直播节目中。

国内的科技公司在赛事上也不甘示弱。百度提供了专门针对里约奥运的搜索页面, 从任何平台, 只要百度“里约奥运”或相关关键字, 奖牌榜、赛程及媒体报道最新消息都会汇总出现在同一页面。而360搜索则推出了奥运定制搜索机器人小安, 只要像网络聊天一样问它问题, 它就能提供给你关于赛事和运动员的详细信息。

比赛也在微博这样的社交媒体上掀起了广泛讨论。游泳名将孙杨以微弱差距憾失金牌之后, 他的一条微博“遗憾, 感谢, 我会继续努力”, 不到12个小时, 点赞数就超过了200万, 有超过100万评论, 50万网友转发。同样, 微博也专门为奥运开辟了入口, 它开放的媒体属性正在让运动走向全民关注。

唱片公司愤怒的背后 篇8

怀着这份执着, 用心工作, 刻苦钻研, 他成为国家6项专利的发明人。

他, 就是南京电信的一名普通员工———杨春泽。

从问题中发现机会

工程建设中心属于南京电信的核心部门, 负责宽带接入网、宽带骨干网、WLAN无线网和校园网等项目的建设。杨春泽是中心最爱“折腾”的人。在施工现场, 排除完故障, 调配好机器, 他并不是匆匆离去, 而是不厌其烦地和客户沟通, 回去后还要跟踪很长一段时间才放心。杨春泽觉得, 能在工作中发现问题, 是一种乐趣。不管哪个环节出现的问题, 都是一次更好地服务客户的机会。把问题当机会, 是杨春泽一贯的工作准则。在他的电脑里, 密密地记着自己接触到的各种问题, 而这一切都源于几年前的一件小事。

“我们家电话为什么经常不通啊?”2003年初夏, 在电信营业厅办理完ADSL宽带业务的陈先生, 打来报修电话。经检查, 杨春泽发现拖在陈先生电话机外的小盒子———语音信号分离器被孩子扯松了, 就是这个原因导致电话经常接触不好而打不通。问题很快就解决了, 但杨春泽的心里却沉甸甸的———有没有办法去掉这条小尾巴, 让电话机一身轻装呢?有了想法, 他开始动手, 但实际操作起来并不容易。

为了避免简单地将分离器装进电话机而引发不同信号的啸叫, 使电话机本身具有分隔高、低频信号的功能, 杨春泽想到, 在电话机里加入一个双向高频截止单元, 防止高频数据信号和低频语言信号的相互干扰;同时高频截止单元要和电话机电路做到阻抗匹配, 达到最佳语音效果。计算机专业背景的杨春泽并不了解电话机的基本结构。为了掌握第一手资料, 他跑到珠江路, 把市面上能见到的各种各样的电话机、分离器全部买来拆开, 一个一个地测量各个器件的电容和电路。

经过半年多的试验, 杨春泽试验的具有双向高频截止功能的新型电话机终于诞生, 并成功申请了国家专利。

得知新型电话机问世的信息, 很多电话机生产厂商找到杨春泽, 愿意出高价买断这项专利, 都被杨春泽谢绝了。

“如果当时转手, 自己可以获利上百万元。但那样一来, 公司的运营成本无疑要增加, 而失去中国电信的顾客资源, 也就失去了为广大百姓服务的意义。”和家里人商量后, 杨春泽决定将这项专利无偿转让给自己所在的中国电信集团公司。

敏锐的观察, 让杨春泽激荡出不少火花。杨春泽发现, 很多客户家里虽然关了电脑, 但ADSL MODEM电源变压器很容易忘记及时关闭, 造成电源变压器和ADSL MODEM发热和损坏。盛夏季节, 电压不稳, 也容易造成用户上网掉线。ADSL MODEM, 加上铁疙瘩一样的电源变压器, 占插座, 占地方。MODEM能不能小一点, 电源能不能去掉?

经过几个月的努力, 杨春泽设计出了通过电脑USB端口供电、只有MP4大小的“小猫”, 用户再也不用担心变压器发热了。

在为USB供电ADSL MODEM申请到国家专利后, 杨春泽也同样准备将把它无偿转让给中国电信集团公司。

一个人总是飞不远的

杨春泽看重的是中国电信的团队精神。在南京电信公司, 一有好的想法, 他总愿意拿出来和大家一起分享。

从USB供电的风扇来获取构建USB供电MODEM电路的灵感, 从小型无线路由器来获取研制便携式无线信号发生器的创意, 从网线测试仪来获取密集线缆测试仪的想法……杨春泽说, 有许多次, 是同事的只言片语拓宽了自己的思路。

回忆研制过程中的甘苦, 杨春泽感慨万分。在研制USB供电ADSL MODEM期间, 妻子正在怀孕。那段时间, 他正忙于研究, 也就自然忽视了对孕期妻子的照顾。研究进入关键阶段, 他常常半夜惊醒, “万一研制不成功怎么办?”这时反倒是挺着大肚子的妻子不断地给他做“心理按摩”:“不要着急, 你慢慢来, 又不是赶着生孩子, 着什么急啊?”由于他的那股钻劲, 由于他的聪明, 更由于同事和家人的理解、支持, 杨春泽终于成功了。

说起几次将专利无偿转让给中国电信集团公司, 杨春泽满怀感恩之情:“我只是做了我该做的, 公司和社会却给我这么大的荣誉。”南京电信总经理缪新华亲自推动和电话厂商谈判, 推广新型电话机;副总经理任兆杰积极支持USB供电ADSL MODEM的研制;投资和建设部门领导帮助与厂商协调并提供各种支持。谈起这些, 杨春泽内心充满感激。他说:“没有企业这个平台, 我将一事无成。”

发明无处不在

在家里人看来, 杨春泽的喜欢钻研几乎到了一种走火入魔的地步。

喜欢钻研的杨春泽却很不爱逛街, 甚至身上的衣服都是妻子在店里看好式样和尺寸, 打电话让他去试穿。在家里, 杨春泽吃饭一般不超过5分钟, 最喜欢的是老家宁夏盐池常吃的西红柿炒鸡蛋。

“小时家里艰苦, 没有好东西吃, 吃鸡蛋算是奢侈了。”杨春泽开玩笑地说。但也正是风沙和盐碱, 培养了杨春泽从小吃苦耐劳、喜欢钻研的性格。小学四年级, 他就帮妈妈发明了一台自动卷毛线机, 在当地引起轰动。

杨春泽觉得工作和生活中还有不少可以改进的地方。做了父亲的他想到, 现有的奶瓶只能看到刻度, 为什么不能研制出一种同时知道温度、避免烫嘴的奶瓶呢?杨春泽说, 生活中的发明无处不在。

今天, 最让杨春泽自豪的是家人都支持他, 每当他们在街头看见了杨春泽的产品, 一定会在第一时间告诉他。

收获的, 不仅仅是荣誉

十几年来, 在研究和测试中, 杨春泽由于过度专心而撞过电线杆, 走到半道发现穿错客户的皮鞋, 踏空地板而负过伤, 但没有发生过一次客户的投诉。

现在, 杨春泽发明的新型电话机, 作为江苏电信宽带业务的赠送品, 使用数量已达130多万台, 产生经济效益1440万元。他研制的新型MODEM已经走进了上万个家庭, DSLAM端口快速检测装置让一线操作人员爱不释手……

2007年, 杨春泽获得南京市文明职工、江苏省知识型职工标兵称号, 2008年, 他又被评为江苏省“五一”创新能手、南京市职工十大杰出创新人物。他获得的6项国家专利中已有3项无偿转让给了中国电信集团公司, 另有3项专利正在无偿转让过程中。

杨春泽坦言, 工程建设中心是一个容易让人产生烦躁情绪的部门, 从年初到现在已经有200多个项目。每有项目, 首先都要和本单位的立项、设计、客户、施工、维护等众多部门协调。他说:“他们也是自己的客户, 而答应客户的承诺一定要想方设法地做到, 这一点雷打不动。而只有沉下心来, 坚持下去, 才能有所创造。”

坚守的力量是最强大的, 杨春泽说。在他的脑海里, 至今念念不忘在大学读书期间, 过年坐火车回家路上看到的一幕场景:白雪皑皑的莽莽旷野上, 只有一名坚守岗位的巡道员。面对鸣笛而来的火车, 他肃然收脚, 奋力地举起右手, 敬礼。霎时间, 天地皆白。

唱片公司愤怒的背后 篇9

一、哈药集团现金池实施背景

哈药集团有限公司 (以下简称“哈药集团”) 是国有控股的中外合资企业, 拥有哈药股份和三精股份两家上市公司和27家全资、控股及参股公司, 员工两万多人, 总资产119亿元人民币。主营业务覆盖抗生素、化学药物试剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。然而, 哈药集团在资金管理方面存在以下几方面的问题:闲置资金大量沉淀;下属企业具有高度经营自主权, 集团对下属企业控制力弱;由于信息不对称引发的各种财务问题等。后果是增加了费用开支, 年总融资和贷款高达10亿元, 增大了财务风险。面对上述严峻形势, 哈药集团开始探索既不加大管理成本, 又能够及时掌握下属企业资金运作情况的有效途径, 以解决资金运作的总体效率和监管问题。因此, 在2008年哈药集团与兴业银行联手开发了现金池资金管理模式。

“现金池”是以资金集中管理为主线, 借助商业银行的现金管理服务和网络通讯技术, 对集团下属公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种资金集中管理模式。它的优势在于使企业集团与外部银行形成密切的战略合作伙伴关系, 实现共赢。主要表现在:从企业集团角度看, 采用现金池管理后, 既可以减少利息支出、提高资金使用效率、减少资金沉淀, 又可以增加收益、提高风险抵御能力;从银行角度看, 由企业集团及其下属公司所带来开证、贴现业务的收益, 以及大量的本外币存款等。但是, 现金池资金集中管理模式更多的是提供一种管理理念, 其在具体应用过程中仍会存在诸多障碍, 而这些障碍正是企业集团需要关注的控制点。

二、哈药集团现金池实施中的关键控制点

(一) 加强内部控制, 协调各单位利益

因资金的调度牵扯到各下属公司的利益, 如有的公司现金盈余, 有的公司现金短缺, 采用现金池管理模式后将资金集中起来, 势必会影响到各下属公司的利息收入与支出问题。此外, 现金池管理之前, 有的下属公司的资金决策权一直集中在自己公司经营管理层。倘若集团公司之前对其下属公司采取分权管理模式, 则下属公司管理层的管理权限较高。而实施现金池管理, 意味着在资金管理问题上将会从分权走向集权。资金问题向来比较敏感, 若对各公司进行资金集中调配、以预算管资金, 会让下属公司感觉用款不便、权利下降, 使得在实施过程中得不到下属公司的支持。若仅靠总部的行政手段强制推行, 容易让下属公司产生逆反心理, 消极执行总部的“命令”或出现“叛逆”行为 (如私设小金库等) , 下属公司管理层的工作积极性也大打折扣。

哈药集团现金池资金集中管理的成功很大程度上取决于总部职能部门与下属公司管理层配合的协调度, 正确处理各级管理层间的职权划分问题, 建立有效的约束机制, 加强内部控制。以预算为准绳, 将集团结算中心收入和支出均纳入预算管理体系之下, 各下属公司严格执行资金收支预算管理。集团财务部作为预算管理部门, 负责对下属公司编报的预算进行汇总、审核、批复, 资金结算中心和各下属公司是预算的执行部门。对于各下属公司的付款申请, 在财务部审定的月 (周) 度预算, 由资金结算中心集中支付, 未纳入预算的支出, 若未经特别批复, 一律不得支付。对成员企业制定出统一的游戏规则, 资金的内部调拨使用一律按照统一规则内部计价, 避免“劫富济贫”现象, 科学客观地考核各子公司资金管理的成果和成本。

(二) 税务筹划, 合理节税

现金池管理主要是通过“一对多”、“多对一”和“多对多”委托贷款形式, 来规避集团下属公司是独立于集团母公司的法人、集团总部对子公司的资金不能实行“收支两条线”等所谓法律上的障碍, 但并非解决了所有问题。财政部、国家税务总局2008年下发《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》规定在计算应纳税所得额时, 企业实际支付给关联方的利息支出, 不超过规定比例和税法及其实施条例有关规定计算的部分准予扣除.超过的部分不得在发生当期和以后年度扣除。因此, 成员企业向集团总部发放委托贷款的利息收入与成员企业向集团总部获取委托借款的利息支出不能轧差结算, 原因就是委托贷款的利息收入必须按规定支付营业税。利息收入营业税 (利息收入的5%) 与合同印花税 (委托贷款额的0.05%) 共同构成了委托贷款现金池业务的税务成本。

现金池管理下, 哈药集团在应对税收政策时秉承“依法纳税, 合理节税”的原则, 利用税收法律所谓的“漏洞”来达到合理避税的目的。对于税法中“关联企业应当按照独立企业之间的业务往来收取或者支付价款、费用”这一规定, 哈药集团将集团内部资金划转利率分两种情况进行处理:1.集团与所属分公司的内部划拨按银行贷款利率计息, 但分公司不具有法人资格, 不承担民事责任, 与总公司是同一法人实体, 分公司的利息收入可不缴纳营业税;2.集团与所属子公司之间则在税法允许的范围内以稍低于银行贷款利率计息, 由银行代扣代缴, 进而享受到了营业税相应的优惠。对于印花税, 哈药集团则利用了国家税务局《关于印花税若干具体问题的解释和规定通知》第十四条, “在代理业务中, 代理单位与委托单位之间签订的委托代理合同, 凡仅明确代理事项、权限和责任的, 不属于应税凭证, 不贴印花”的规定。与银行签订的现金池业务协议只是明确代理事项、权限和责任, 不是应税凭证, 因此在委托贷款方面可享受免征印花税的优惠。

三、哈药集团现金池实施效果及推行需注意的问题

在采用现金池管理后, 哈药集团取得了一系列成果:减少利息支出, 增加理财收益;增强企业抵御风险的能力;促进了集团公司各项事业的发展;提高了企业会计、财务信息化程度。具体表现为:节约贷款利息支出4248万元;整个集团可获得银行授信高达60亿元的额度, 提高企业融资能力;增强了企业获利能力, 2009年, 集团公司实现工业增加值35.17亿元, 同比增长12.16%, 营业收入148亿元, 同比增长17.91%, 利润增长15.08亿元, 同比增长15.05%等。总之, “现金池”使得哈药集团一方面加强了集团公司资金的管理水平, 另一方面进一步提高了资金的使用效率, 走出了一条适合自己的路, 对同行业具有很好的借鉴意义。但是现金池在推行过程中仍存在一些问题需要注意, 主要有以下方面:

(一) 下属企业利益分享方面

企业集团实行现金池管理后, 为更有效协调各单位利益, 提高下属企业的积极度, 应建立利益分享机制。集团成员企业除按约定利率收取利息收入和支付利息支出外, 集团总部利用剩余资金获取的收益, 在扣除必要费用后, 应当以存款平均余额为依据在所有纳入现金池管理成员企业之间进行分配, 从而确保风险和收益对等, 提高成员企业的积极性。

(二) 金融政策方面

就目前的金融政策法规来看, 无论是人民币或外币, 以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的, 但是中国证监会2003年发布的56号文《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》规定对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金则予以禁止。因此如果集团公司有下属上市子公司时, 在设计“现金池”管理模式时需要考虑设立上市公司的结算账户和非上市公司结算账户分别处理, 以防违反相关法律的规定。此外, 集团总部设置委托贷款利率的原则是:成员企业上存集团总部的资金利率应适当高于同期银行存款利率, 而下借集团总部的资金利率应适当低于同期银行贷款利率, 这样既对成员单位有吸引力, 同时又可以避免被税务机关认为是转移利润等一系列问题。

(三) 资金安全方面

在现金池管理模式下资金的安全性问题主要表现在两方面:一方面, 企业集团可能会将其在某一地区、国家甚至更大范围内的资金全部委托某一家商业银行来进行管理, 这样该银行就掌握了此企业集团自上而下几乎全部的资金信息。资金是企业的血液, 资金信息更涉及到公司的商业机密, 势必会造成潜在的风险;另一方面现金池属于高技术含量的高端理财产品, 对银行网络系统有较高要求, 而这些主要依赖于为其提供服务的商业银行, 一旦银行系统出现问题, 资金的运作和安全性便会受到威胁, 技术风险比较大。因此企业集团应与合作银行及时沟通, 签订的服务条款与项目也应对银行进行相应的约束。总之企业集团在现金池管理实施过程中, 应充分考虑到银行从企业现金管理的“配角”转变为战略合作伙伴关系过程中银行的参与管理成本。

唱片公司愤怒的背后 篇10

不断跨越挑战自我

上汽通用五菱自成立至今已走过八年历程。八年来, 企业不断跨越、挑战自我、锐意求变, 彰显出企业的创新激情。

八年前, 这里只有一个东部工厂, 今天, 形成了以柳州和青岛为南北联动的生产格局, 产品线横跨商用车、乘用车和发动机三大领域;八年前, “五菱之光”随上汽通用五菱一起诞生, 今天它已经被《福布斯》誉为“地球上最重要的一款车”;八年前, 企业是“微不足道”的微型汽车厂, 如今已成功进入国内车企“百万辆级”, 成就了一代人的梦想。

“做好、做强、再做大”发展战略思路是上汽通用五菱公司总经理沈阳10年前提出的。1998年, 五菱微车产销量尽管已达10万辆, 但微车市场竞争激流涌动, 各竞争对手为抢占份额, 不断推出新品, 扩大营销网络, 大打价格战与服务战, 而五菱的制造成本居高不下, 市场占有率逐步下滑, 公司内部随着快速发展显现出粗放式管理等问题。

1999年, 汽车市场持续低迷。在市场竞争和国企模式的双重压力下, 五菱人以“壮士断臂”的勇气, 围绕“做好、做强、再做大”的战略思想, 内部撤并机构、重组业务流程、消除一切浪费, 外部集成优化整条价值链, 主动展开了一场涉及到人力资源、采购流程以及生产环节领域的改革。

在内忧外患的形势下, 公司决定走出数量扩张的误区, 限制价值流的各种贬值, 以不断提高经营质量为中心, 围绕“做好”做文章, 公司在管理、质量、技术方面得到全面改革与提升。公司从1999年开始, 以推行精益生产五菱化为核心, 提升企业的整体素质, 逐步实现由弱到强、从自我奋斗型到学习创新型的转变。通过资本运营进入资本市场, 与国内外大集团合作, 通过国企改革和资本运营, 集成合资各方的优势资源, 实现数量和经营质量的并行和跳跃性发展。

经过大刀阔斧的改革, 五菱从自我奋斗型企业转变为具有现代企业制度的学习创新型企业, 为新一轮的发展打下了坚实的基础。

实施“一盘四轮”战略构想

2002年, 五菱与上汽集团、美国通用三方合作, 进入了全新的发展阶段。2002年至2008年, 面对股东三方之间文化差异, 沈阳提出“一盘四轮”定律, 有力推动了企业快速发展。

“一盘”就是企业文化, 包括企业宗旨、使命、价值观。

“四个轮子”中的第一个轮子是指资源集成能力。合资后, 公司对内充分集成股东方的资金、技术、人才、管理等优势, 并转化为合资公司的优势, 对外整合社会各界可用资源, 逐渐形成“以我为主, 集成资源自主创新”的研发体系与精益型制造体系, 打造出了合资公司“低成本、高价值”的核心竞争力。

第二个轮子是指团队高效默契。三方合资后, 股东方派出了合资公司最急需的人力资源, 是合资公司快速成长的关键。五菱团队秉承“艰苦创业、自强不息”的优良作风, 学习创新, 不断吸收股东方的精华, 三方人员在S G M W (上汽通用五菱) 文化与价值观的熏陶下, 由碰撞排斥转为互相欣赏、互相学习, 成为了一支高效默契的团队。

第三个轮子是指技术与管理创新。利用合资公司的资源优势, 加大技术研发的投入与力度, 自主创新能力稳步上升, 相继推出引领市场的高技术含量产品。同时, 全面导入与创新GMS (通用全球制造体系) , 与战略合作伙伴联盟, 在运营成本逐步下降的同时, 产品质量更加精益求精。

第四个轮子是指合理运用资本优势。合资后的资本优势为S G M W发展提供了资金保障:2003年, 西部涂装项目奠基;2005年, 青岛分公司挂牌;2006年, 东西联动形成;2007年, 西部工厂二期技术改造项目竣工投产, 青岛分公司新工厂竣工投产。

公司与合资伙伴一起, 创新发展“艰苦创业、自强不息”的五菱传统, 运用“一个方向盘, 四个轮子”的战略思想, 从冲突到互相融合, 创造性地把世界先进的造车理念、方法与本地实践相结合, 实现了公司跨越式的发展。

通过持续改进公司的管理、研发、制造、销售与服务体系, 公司产销量大幅提升, 领跑微车市场, 成为微车行业领先企业。

求新、求变、求极限

2007年底的一场寒冻, 对公司的应急能力、物流和综合管理能力提出了严峻考验, 2008年5月遭遇四川大地震的影响, 金融危机对宏观和实体经济产生巨大负面影响。创业容易守业难, 如何做到基业长青?2008年5月, 沈阳第一次提出“求新、求变、求极限”的发展战略。2009年, 上汽通用五菱进入第三次发展浪潮的第一年, 尤其在2009年企业年产销突破百万辆后, 沈阳更强调要在地位上、地域上以及空间上“求新”;在人、流程以及理念上“求变”;在追求企业各方价值的最大化, 以实现基业常青上“求极限”。为此, 上汽通用五菱开始全面进军乘用车市场和海外市场。

在“求新、求变、求极限”思想的指引下, 通用五菱在国内持续领跑微车市场, 创造了单一品牌百万辆的销售奇迹, 同时, 积极开拓海外市场, 输出产品、管理团队和运营模式。随着“宝骏”乘用车品牌的发布, 公司正大跨步地进入到“商乘并举”的新阶段。宝骏下线的时刻, 将成为公司开创美好未来的又一新起点。

目前, 公司的研发体系已结硕果, 自主研发的“五菱之”光, 社会保有量已超过260万辆。2007年投产的B系列发动机, 具备国际一流水平。而自主研发的“五菱荣光”, 开创了一个全新的“大微客”时代。2010年9月“五菱宏光”上市, 率先在行业内开辟了“紧凑型商务车”的细分市场, 它标志着公司在汽车研发方面得到大幅提升。“以我为主, 集成各方优势资源”是对公司商用车研发模式的生动描述, 同时也为商用车发展提供了强劲创新驱动力。