国有企业文化变革

国有企业文化变革（精选十篇）

国有企业文化变革 篇1

组织文化的特性决定了文化变革是个艰难复杂的过程, 许多企业面对繁杂的文化变革手段, 缺乏系统思考, 往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。

一、面临的困惑

随着社会主义市场经济体系的建立和完善, 国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨。国企改革必须从文化变革开始, 构建变革的文化, 是冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择。许多企业家已认识到这一点, 投入了极大的热情推进企业文化建设, 但一些企业取得的结果却往往令人失望。

某一国有企业，为了推进企业文化建设，引进了专业咨询公司，设立了专门机构，成立了由老总牵头、各部门参与的领导小组，并通过各种活动力图将价值理念宣贯给每一名职工。轰轰烈烈一年后，消耗了大量人力物力和财力，老总却发现员工好像没什么变化，观念依旧落后，工作还是老样子。由此，企业陷入了深深的困惑。

这种现象在国有企业具有很强的典型性。为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难?为什么专业策划公司的策划达不到预期效果?难道企业文化建设只是一次概念的游戏?于是不少人就将此归结为，计划经济影响、机制僵化、体制落后、组织思维模式老化、员工观念陈旧……事实真的如此吗?

二、困惑后的冷思考

国有企业在企业文化建设中存在以下突出问题。

定位偏差。大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象、转变员工观念, 这样的定位是片面的, 往往造成组织文化变革的虚化和泛化, 将文化建设看作一种简单投资和短期活动, 而企业亦无法及时准确测量文化变革是否达到了预期效果。

心态失衡。企业领导者轻信文化变革能解决一切问题, 并且未能结合企业实际制定适应自己的文化变革战略, 反而将许多芜杂的管理手段不加甄别地与文化变革糅合在一起, 谋求在短时间内构建起新的企业文化, 并大幅提升企业绩效。企业员工成了文化变革的被动参与者, 他们认为文化变革只是领导和管理者的事情。

措施不力。首先是缺乏系统科学的工具和方法, 文化建设往往流于形式。其次是未将文化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑, 组织变革与文化变革未能有效协同, 人为地将组织变革与文化变革割裂开来。

三、文化变革的有效通道

企业价值理念和行为哲学经常随着领导者的更迭而改变, 这是一般国企普遍存在的突出问题。因此企业和员工经常处于两难和彷徨的状态。

文化变革是组织灵魂的变革，是个长期艰难复杂的过程，任何希望一蹴而就的想法都不现实。国有企业在实施文化变革的过程中，必须明确文化变革的定位和组织的心态，建立组织变革和文化变革流程，从而构建文化变革的成功通道。

首先，应将文化变革定位于打造组织共同的思考模式。这一定位体现了文化变革以人为本的理念。在组织共同思考模式的前提下，将浅表内化上升到潜心内化，形成组织共同的价值理念及行为哲学就变得比较容易了。组织共同思考模式一旦建立并运行，就会大大减弱体制机制障碍对组织变革的影响，而领导者的更迭对组织发展也就不再那么重要，因为组织已经建立了内部良性循环系统，可以自我吐故纳新。

其次，要下大力抓好企业的文化经营。要像经营组织业绩一样经营组织文化，唯一不同的是经营文化不会像经营业绩那样效果显而易见。这就要求企业领导者摈弃急功近利的心态，遵循文化变革的规律，将文化变革纳入企业变革，针对企业变革发展目标，将先进管理方法与文化管理科学融合。

管理学家指出，人们不是拒绝变革，而是拒绝被变革。意思是说，如果变革针对你，你会拒绝;如果变革是由你发起，你就不会拒绝。因此，要拓展变革的领导内涵，每一名员工都可以成为变革的领导者，使文化变革不再只是少数人的追求，而成为整个组织的共同目标，即实现组织与个人的共赢。

第三，建立基于组织学习的文化变革流程。要突破企业体制僵化的障碍，将企业文化和企业变革有机融合，构建扁平化有弹性的行动团队，确保文化变革目标为组织认同。

四、文化变革的重点任务

深层次的文化变革是国有企业改革发展的保证。国有企业改革以正确的战略为前提, 还必须进一步确定有效的结构变革以确保发展战略目标的实现, 而这一切变化又需要相应的文化变革和人力资源系统的积极配合与跟进, 否则, 组织文化的惰性, 人力资源系统的惰性, 组织官僚化的积习就会对改革产生抵制。如果不能塑造出与新的战略目标相一致的企业文化, 改革就难以取得预期的效果。

文化变革必须解决好以下四个重要问题:一是要解决企业对外部信息感知困难和内部信息失真问题, 确保文化变革目标被组织认同;二是要打破传统思维模式, 增强整个组织的变革动力;三是要有效解决执行难的问题, 使企业业绩与文化变革同步提升;四是要建立制度向理念固化的有效途径, 确保文化变革的成效。

企业变革与企业文化管理 篇2

摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业

变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业

文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企

业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。

关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革

前言

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

1.企业文化管理的相关前提理论

1.1管理方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？

布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。

1.2“决策人”理论

此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。

西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。

1.3“7S”管理模式

3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。

4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。

1.4“Z”理论

日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。

要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：

1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；

3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

10.确立稳定的雇用制度；

11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；

12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

15.建立员工个人和组织的全面整体关系。

这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。

2．企业文化改革分析

2.1促进企业文化变革因素

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。

在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！

2.12人的因素

企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：

是敏锐的文化洞察意识和能力

是深刻的文化体验意识和能力

是全面的文化整合意识和能力

是灵活的文化变革意识和能力

2.13企业文化的内部原因

为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：

其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。

其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。

2.2如何变革

2.21分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点

2.22进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

2.23领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

2.24建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：

应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。

应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。

注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

3.结束语

每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。

参考文献

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[7] 孟凡驰 吴建明．企业改革与企业文化．上海：东方出版社，2005年第二版

[8] 于国祥 陈家振．国内外企业文化论述精选．北京： 新华出版社，2005年

[9]Jennifer M.George Gareth R..Jones．Understanding and Managing Organizational Behavior．Prentice Hall,2005

[10] 汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛

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[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004

[13] 韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年

自评评语：

企业文化变革的逻辑 篇3

对于一个企业的成长来说，企业文化虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。所以，如果企业想取得长期的竞争优势，企业文化的建设刻不容缓。企业的持续成长需要依靠企业文来支撑，没有企业文化建设的持续经营是不可能的，说到底，企业文化是竞争中企业的生存哲学。

在企业既定的文化氛围之下，企业的员工已经形成了既定的思维习惯与行为习惯，正如郭士纳所言，“任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂”。郭士纳在自传《谁说大象不跳舞》一书中这样写道：一方面我的关注点在公司战略、分析以及问题衡量上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度与行为模式，是一件非常难以完成的任务。成功的组织总是会建立这样一种文化氛围，该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用，当环境发生变化时，组织文化将很难发生改变，实际上，这个时候，组织文化就成为组织转型和改变自身适应能力的巨大障碍。而且最具挑战性的是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂。

企业的实践证明，企业战略转型最大的困难在于文化的阻隔。随着战略的调整，企业文化的导向与特征均将发生变化，因此文化的调整成为企业新战略能否执行到位的首要挑战。那么企业该如何进行企业文化的变革。在论述这一问题时，我们必须先理解企业文化的内涵与结构。

企业文化的结构

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成理念(价值观)、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

海尔张瑞敏对企业文化有一段精彩的论述：企业文化最核心的内容就是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在企业文化的四大要素中，理念(价值观)是核心，行为是文化能够成为文化的目标与检验标准，而制度与物质是桥梁，是理念与行为连通的桥梁。

理念是企业在长期的发展过程中所形成的为企业大多数员工所认可的一套生存哲学，包括企业基本的经营信念和行为准则。理念的主要作用在于引导全体员工达成共识，共同的目标、共同的准则、共同的语言，因此又常常称作共同理念、共同价值观。企业的共同理念又可以衍生出核心价值观、基本价值观、使命、愿景等概念，在不同企业的实践中，有着不同的表现形式，有的企业将这几个概念区分得非常清晰，而有的企业则提炼得非常笼统。

从企业文化的体系上来讲，这里的制度指的是广义的制度，不仅仅指以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来的硬约束，还包括企业的组织模式以及相应的流程。文化是企业制度之源之本，有什么样的文化，就有什么样的制度体系。

行为是企业理念与价值观的折射与反映，企业文化决定企业与员工的思维模式，思维模式决定企业与员工的行为模式。企业所期望的行为模式用一句话来概括便是在企业价值观的引领下，做正确的事(什么行为可接受的、什么行为是不可接受的)、正确地做事，并有优先顺序。价值观不仅决定员工的行为，对企业的行为，包括战略选择、组织调整、人员选聘等同样有决定性的影响。

我们说企业文化是无形的，这通常是指企业文化的理念层面，在企业文化的体系中，物质层面通常是可听、可见甚至是可触摸的。物质的范围很广，员工的工作环境、员工的衣着配饰、企业的文化手册、企业文化的口号、榜样人物、员工的行为手册、企业CIS(企业形象识别系统)等任何可以传播企业文化的载体都可以归为物质层面，甚至企业的产品都可以归为物质层面，在某种程度上产品也在传达着企业文化。

文化变革的切入点

“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。既然企业文化的体系从内到外包含理念(价值观)、制度、行为、物质四大要素，那么从哪个层次作为切入点来进行企业文化变革的切入点效果最好、速度最快?

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念人手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。这一观点同样适用于企业文化的变革。

在很长一段时间内，很多中国企业非常热衷于花大价钱于CI系统的建设，把建设企业的CIS(企业形象识别系统)作为企业文化建设与落地的核g,I作，这实在是本末倒置。企业文化是企业共同的价值观，企业形象识别系统是将企业的理念与价值观通过统一的、整体的符号方式传达给社会公众，使社会公众认知企业的价值观。企业形象识别系统不过是企业文化传播的一个载体，在企业文化体系中处于最为边缘的位置，如果将企业形象识别系统作为企业文化建设的核心，不过时作了一些表面文章，企业也不会形成真正有价值的文化，文化的巨大价值也就无从体现。古语云：皮之不存，毛将附焉?若没有企业理念(价值观)，企业形象识别系统不过是一个美丽的空壳。

通过理念的宣传、大规模的培训，各种活动来试图改变或让员工树立某种理念往往是徒劳的，即使能够成功，也需要付出非常长的时间成本，而這一成本是绝大多数企业无法承担的。理念的宣传与培训等工作在文化的建设中是必不可少的，但其价值主要在于让员工认知企业在提倡什么样的理念与价值观，在于让员工理解企业所提倡的理念与价值观的含义，试图让员工认可所提倡的理念并在日常的工作行为中自觉地表现出来是不太可能的。能改变员工行为并让员工形成某种行为模式的只能是与员工自身利益密切相关的考核、激励、组织等制度。

当企业开始有意识地总结和提炼自身的企业文化时，当企业的文化需要进行变革时，可以通过培养典型人物的形式，也可以通过开展活动的形式来传播。但员工普遍认同一种新文化需要经过较长时间，变成员工自觉自愿的行动则需要更长的时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。

制度是一座桥，是架在公司理念(价值观)与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

关系调适视角的企业文化变革 篇4

有形系统——人与物的关系调适

任何企业都是由人与物来构成, 人和物是企业存在的先决条件, 然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言, 则是各不相同的, 而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话, 那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为, 日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型, 而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化, 现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点, 吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的, 都需要根据不断变化的环境进行良性的演进, 从有形的方面看, 就是要不断地对人与物之间的关系进行调整, 以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为, 企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想, 可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下, 通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用, 从而创造出更多的利润。

从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本, 缺一不可, 但物质资本在使用过程中, 由于磨损、损坏等原因, 收益率是递减的;而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性, 在人力资本的使用过程中, 可以通过培训等来增加人力资本的价值, 实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言, 存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明, 国有企业的人才流失最为严重, 59.8%的国有企业中存在着人力资源危机, 35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析, 导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够, 缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才, 但没有真正认识到什么才是以人为本, 没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下, 发掘人的工作激情、潜力与创造性, 实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的, 每个人都有被尊重的需要, 而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定, 用人之所长, 让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性, 使全体员工发挥出自己的潜能和智慧, 企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力, 更要注意培养人才, 让员工得到发展, 尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突, 但从长期来看是一致的。另一方面, 重视人, 并不是不要物, 关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身, 而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面, 从总体上提高企业的核心竞争力。

从人力成本到人力资本。从会计报表上看, 会有许多围绕人而发生的费用, 像工资、福利费、医疗保险费等, 这些费用都是被列为成本来核算的, 从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本, 既然是成本, 自然是控制得越低越好, 工资越少越好, 福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待, 用管物的方式来管人, 必然会造成人才的流失, 在岗的人员素质越来越差, 企业就会面临倒闭的风险, 更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代, 人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待, 认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走, 但只要留下我的组织人员, 我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人, 不是企业的物化资源, 要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位, 企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才, 每个人都有自己的专长, 要给员工施展自己才华的舞台, 并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念, 也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架, 从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程, 这不单是一种管理方式的转变, 更重要的是一种思维方式的转变, 价值观念的转变, 为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。

行为系统——人与人的关系调适

企业中的人员不是离散的, 而是通过复杂的关系而联接成一个团体, 在这个组织中, 人与人的关系直接影响到企业运行效率, 良好的人际关系会极大地减少交易费用, 从根本上保证企业的生存与发展。

上级与下级的关系调适:领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队, 必然要求有和谐的人际关系, 而企业领导与员工关系的和谐, 是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中, 领导处于主动性的地位, 对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导, 员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说, 领导是自然形成的, 领导的工作取决于被领导人的需要, 人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力, 所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平, 都会对员工产生影响, 进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令, 还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯 (David Kreps) 认为, 企业作为一个群体, 其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面, 就是如何建立适度的控制与协调。罗伯特·豪斯的“路径——目标”理论认为, 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标, 并提供必要的指导和支持, 以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中, 领导者就要自觉约束自己的行为, 克服与组织行为不相符的习气, 对员工起到示范作用。从员工方面而言, 要努力提高自己的业务素质和基本技能, 以满足企业的需要, 配合领导的工作, 融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中, 才能够形成良好的上下级关系, 才可以发挥出团队的力量, 构建具有核心竞争力的企业文化。

员工与员工的关系调适:合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结, 而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力, 维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了, 人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧, 甚至让企业解体。作为企业中平等的个体, 他们既有工作上的合作, 同时也有职位和利益上的竞争。如何才能让这种合作与竞争处于一个适当的状态, 既保持一定的张力来推动企业的发展, 又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重呢?关键的一点在于建立良好的沟通网络, 让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点, 就要优化网络的结构, 找出网络中的最短路径, 其实质是对一个已知各支线距离的网络, 确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题, 如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要, 就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小, 取二者综合的最大值就是最佳路径, 这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通, 企业的各项工作将无法顺利进行, 管理部门无法获取和发出相关信息, 员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么, 员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑, 不能充分享受企业信息, 也不能畅所欲言地表达自己的见解, 最后只能变得对企业不再信任, 进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。

观念系统——价值观的关系调适

企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则, 是企业文化的最深层次, 起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出, 价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓, 为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识, 也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系, 依据一定价值标准对各种价值观念进行排序, 排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向, 构成企业的核心价值观, 主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候, 并不能否认员工个人的价值追求, 要尽可能让员工认同企业的核心价值观, 并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致, 在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观, 实现员工与企业共同发展, 也只有这样, 企业才能够持续发展。然而, 在现实的企业运行中, 企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致, 这就需要在二者之间进行不断地调适, 最终达到企业和员工的价值取向的高度一致, 把企业与员工融为一体。

核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现, 一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展, 必须要建立其核心的价值观, 以核心的价值观引领一切, 企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行, 所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系, 其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的, 可以相互说明、相互支持和相互补充。但是, 价值体系中各个价值观念的地位并不一样, 在众多的价值观念中, 核心价值观处于价值观体系的最中心, 其他相关的价值观都围绕它而展开, 它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向, 并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心, 而其他价值观看作外围的同心圆的话, 那么越靠近核心则受价值观念的影响越大, 越靠近外围则灵话性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求, 与核心价值观保持一致, 保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击;另一方面, 其他价值观又不同于核心价值观, 从某一个方面体现企业的文化, 相对于核心价值观而言其灵活性更强, 可以及时调整以适应变化了的市场, 可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。

企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准, 只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现, 优秀的企业, 都是通过确立共同的目标, 整合各类资源, 牵引整个企业不断发展和壮大, 引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致, 将企业价值观与个人的价值观融为一体, 员工与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为, 使个人行为与企业行为统一起来, 变制度规范为行为规范, 变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的, 也并不一定总是保持一致, 员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程, 而且也是一个需要不断强化的过程。比如沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同, 而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内, 都必须参加“入模子”培训, 不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维, 固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体, 本来就具有自己个人的价值观, 如此, 企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面, 企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华, 形成以共同价值观为核心的企业文化;另一方面, 个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展, 特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观, 对员工的愿望和追求要给予合理的关注, 在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要, 员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为, 作到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系, 才能使企业获得持续成长的动力, 在遵守企业价值观念同时, 个人的价值观念也得到体现, 在动态调适中寻求二者的一致与和谐。

美国钢铁大王卡耐基说:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走, 但只要留下我的组织人员, 我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人, 不是企业的物化资源, 要从人性的角度来管理人、激励人。

企业文化的变革 篇5

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

变革时代的企业文化之道 篇6

文化与战略：

应对变革的挑战

TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？

沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。

比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为这家不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。

战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说：“请走开， 我们不想转向个人电脑！”

文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！

TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？

沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！

TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？

沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。

TBR：您所提到的“文化岛屿”就是有关并购问题的吧？

沙因：是的，“文化岛屿”指的是当合并发生时，需要新的流程或新的委员会，把各方成员聚集在一起，在引导师的帮助下了解双方的组织与文化，这个相互熟悉文化的过程被称为“文化岛屿”。

TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？

沙因：对于创业企业，领导者们的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。

组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者们需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

大型组织会面临同样的挑战，所以领导者们需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者们需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与组织目标的一致性。未来领导者们文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。

TBR：中国企业也在积极地尝试全球化的战略路径，同时新一代的国外企业在中国市场也呈现出一些新的做法和气象，比如Uber，如何考量全球化中的文化问题？

沙因：从其他跨国企业的经验中，我们已经了解到：企业文化体系中，如财务相关的体系等通常需要遵循总部的要求，但不同国家的商务实体需要与其国家商业文化相匹配。美国Uber的标准不一定适用于澳大利亚或中国，所以，应该由当地的Uber公司按当地文化进行业务运作，比如如何尊重客户及司机们的方式。在此情况下，国家文化比总部文化更为重要！

TBR：的确如此，Uber在中国有其独有的运作模式！

沙因：进入中国市场时，每家美国公司都必须调整以适应中国文化，这不是新概念，一直以来如此。另一点需要指出的是，大型跨国公司在不同国家运作时，生产、市场与销售可能本地化，但财务体系通常由总部制定。

文化与领导力：

寻求成功的文化

TBR：组织文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？

沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！

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文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！

TBR：您曾长期担任DEC的顾问，并就DEC写过一本书（《DEC is Dead， Long Live DEC》）， DEC开始因为工程师文化、创新文化非常成功，这种文化基因与职业群体有何关联？

沙因：我认为，职业群体也会创造文化基因，职业群体是文化基因的基础，比如DEC的创始人肯·奥尔森是工程师出身，他将自己的工程师价值观带入DEC；而乔布斯代表具有天赋的市场营销价值观，像外形美观、有创意、被人喜爱这些元素成为苹果及产品的特征。所以，最深层次的价值观构成了公司的文化基因。文化基因通常源于创始人的发起，但后续者可能继承公司的文化，也可能改变公司的文化，比如IBM创始人托马斯·沃森的儿子传承了公司的文化；而惠普的卡莉·菲奥莉娜则改变了公司的文化。

公司是否能一直成功是最大的变数，文化需要随环境变化而衍变，但这与领导者是否改变现有基因的意愿有关！惠普与DEC高层均发现之前的工程师文化已不再适应环境的变化（电脑向小型化、交钥匙工程等方向转变），但DEC并未做出改变，最终被康柏收购；而惠普则决定进行变革，并引入新领导者进行变革，文化基因因此而改变。创始人所建立的文化基因在变革中也许会成为障碍，除了刚才的DEC案例，另一个案例是王安电脑，他的儿子继承了公司，除管理挑战外，文化上的一致性传承并不能适应变化，所以公司也已不复存在。

另一个有趣的现象是在硅谷，有很多新创立公司的拥有者是风险投资商，而非创始人团队，创始人或创始团队创立的文化随着他们的离开和新领导者被引入，而产生了快速的变异。

通常情况下，公司能否延续辉煌，取决于创始人或创始团队的文化基因能否适应市场环境的变化。另外一种情况是，在市场环境变化时，如果董事会认为创始团队不能做出相应改变，那么可能会解雇创始人或创始团队。

TBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？

沙因：我认为，这也与组织发展的阶段有关系。如果是年轻的组织，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果组织有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层领导者们也有可能倾听其观点，因而促进组织变革以更好地生存。

TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？

沙因：我认为，领导者们最重要的技能是尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。

TBR：您曾讲过，过程咨询也是一种领导形式，并且情况越复杂越是如此，这与当下的中国环境相吻合，领导者如何通过过程咨询的方式应对挑战？

沙因：这个问题的答案在《谦逊的探询：询问而非命令的艺术》一书中，领导者需要成为谦逊的探询者，尤其需要询问下属工作进行得如何，而不是事事均自我做主。答案简单，但做起来并不容易。领导者应该开始询问下属和倾听下属，这可以帮助领导者更好地决策。我们可以称之为过程咨询，但这的确是事关探询与倾听。

TBR：过程咨询最重要的是什么？

沙因：过程咨询最重要的是，倾听并帮助他人解决问题。虽然不需要一直如此做，但有时经理人需要成为下属的过程咨询顾问，帮助下属解决问题，尤其是面临业务挑战时。

TBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？

沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！

大师的终极问题

TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？

沙因：我主要想解决的问题是个体与组织的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是组织对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对组织产生影响？这些是如何发生的？文化是组织教导个体的过程、领导力则是个体改变组织的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、组织如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是组织对员工进行教导，还是个体改变组织？

TBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？

沙因：从研究角度看，需要了解组织文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助组织人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具 。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，组织文化分析则是过程咨询顾问对组织进行分析。

文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知组织中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助组织弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是组织，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！

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TBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？

沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！

TBR：退休后，您依然持续进行研究工作，我们了解到，您正计划写一本《谦逊领导力》（《Humble Leadership》）的书，能向我们介绍下您对管理或领导力的最新的一些观察和研究吗？

沙因：通常我们试图寻找适用于不同组织和工作类型的通用模型，但我认为职业群体文化的重要性被忽略了！运营核电站、汽车生产厂、航空公司或谷歌等互联网公司，需要不同的管理技能，其原因在于：不同的职业群体对于权威的看法，包括对权威的接受和尊重的方式，是非常不同的。

如果组织中的工作需要依赖于创意精英们的个人才干， 组织需要的所谓管理其实是“服务或行政服务”；如果工作属性是程式化、标准化和常规化的，组织的个体需要各司其职，那么所谓管理则是指通常意义上的“组织、激励和控制”，组织形式也体现出层级式，并追求产能和效率。

举个例子来说吧。DEC的CEO肯·奥尔森非常清楚，在由工程师群体组成的组织中，管理体现为“行政服务”，但DEC的服务业务部门成员大多是技术工程师，解决客户问题过程中对效率的高要求使得这个部门的文化体现出高度命令式的特征，这种差异在DEC内部也是被认同的。DEC服务部门的负责人杰克的职业锚类型是综合管理而非技术职能，所以当肯·奥尔森向他透露他可能成为CEO接班人的时候杰克欣喜若狂，但数月之后他却并未进入候选人名单。我向肯询问发生了什么事，肯说杰克买了个大房子，并换了辆豪华轿车，肯认为公司需要的CEO接班人是位“行政服务”管理者，而不是一位首先考虑自己野心的人。

我的结论是，“管理”这个字眼仅仅适用于紧密协调、工作标准化的层级组织。而对于诸如研发、教会、律师事物所等类型的组织来说，实际需要的是“行政服务者”的工作，我们可以称之为“服务式领导力”！同一组织中不同的职业群体形成的亚文化环境中，可能需要不同类型的管理与领导力。斯坦福医院与斯坦福医学院就是这样一个例子，医院或医学院与酒店功能类似的住院部门需要像DEC的服务部门一样运营，要求高效而安全；而病人护理、教学和教职部门则需要像研发组织一样运营，需要对每位个体采取个性化做法。

TBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？

沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化之基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。

陈德金：Zest Learning-专伟总经理及首席顾问

企业文化变革的障碍及对策 篇7

企业变革的根本在于企业文化的变革。企业文化要创造支持变革并使变革维持下来的企业环境, 才能带动管理实践的变革。企业是人的组织, 只有企业的价值观和行为方式改变了, 企业才能实现真正的变革创新。

至少在五种情况下最高管理层应考虑把重塑新文化当做与自己最主要的工作:

1. 当公司一贯依靠价值观为动力, 而环境正在发生根本变化之际。

处在已发生急剧变化的环境中的企业, 传统的价值观若不改变, 将导致不是严重灾难, 就是严重衰退。

2.当本行业竞争激烈而环境迅速变化之际。这实际上就是一种专门应付环境变化的企业文化。对发展变化持开放观点, 在技术或市场领域中可能遭受迅速变化的任何其他公司, 都应该深入地考虑一下自身的文化。要想使一种真正的适应能力制度化, 唯一的办法可能就是建立一种反应迅速和应变的企业文化。

3.当公司成绩平平或每况愈下之际。企业一旦陷入这种状况, 就是将要或已经进入了衰退, 企业必须开始进行全面的变革。重点要重塑企业文化, 先从企业精神上扭转衰退。

4.当公司确实创业成功或就要成为一家大型公司集团之际。随着企业创业的成功, 企业规模的扩大, 官僚主义慢慢地抬头。此时, 原先的文化和支撑它的价值观往往受到威胁。而且如果它们要在向大型公司环境转移的过程中继续生存, 有可能需要重新构筑。因此, 完成了创业的首次冲刺而转向稳定和成功的大多数公司, 都应该暂停下来, 深入检点一下自己的文化。这是不该错过的机会。

5.当公司十分迅速地成长之际。有时, 新生企业特别是高技术公司, 成长来得十分迅速。这就意味着每年输入大量的新员工。这些新员工对集团公司并不了解。以此速率增长的公司应该对自己的企业文化是否扎实多多挂虑。否则后果可能是灾难性的。

组织变革失败的企业总是存在这样或者那样的文化障碍, 这些文化障碍表现在以下六个方面:

1. 守旧的思维习惯。

企业绝大多数员工总是喜欢按习惯的方法思考、分析和解决问题, 对熟悉的事物有一种亲切感, 越是目前效益比较好的企业, 员工的创新意识越差。很多人具有守旧的思维惯性, 其结果是表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧, 缺乏学习和创新的积极性。这是企业变革的最大阻力因素, 因为企业变革不只是企业领导的事, 它需要企业全体员工的积极参与。

2. 注重个人利益或小团体利益的陋习。

许多员工包括部分管理层领导把自己定位在打工者的位置上, 这种错误的定位导致员工缺乏大局观念和责任感。他们往往会产生失去原有职位的恐惧和失去原有权力的担忧等, 出于个人或小团体的利益, 他们对企业变革产生抵触行为或谋权活动等, 从而阻碍了企业变革。

3.传统企业文化的特有惯性。企业文化是在一定的历史环境中, 在企业经济活动和各种文化因素的影响下, 在生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的共同思想、作风、价值观念和行为准则。传统企业文化的特有惯性是指企业文化具有稳定性, 它存在于组织中的每个员工的信仰、价值观和规范之中, 一旦形成, 不容易变化。它是特定内、外环境下的产物, 当企业的内、外环境发生变化的时候, 企业文化也应随之变革, 否则, 传统的企业文化就会变为企业生存和发展的阻力。

4.传统企业文化中创新文化的缺乏。由于企业文化的形成本身就是观念和思维方式的同一化, 新聘任的员工在同事的影响、要求或者约束下, 会逐渐适应或者效仿企业共同的思维及行为方式等, 这种同一化会扼杀员工个性的发挥和创新精神。这实际上就是企业共同价值观与个性理念文化的冲突。如果企业文化缺乏这样的创新精神, 就会直接导致企业的固步自封和落后。

5.跨文化冲突。经济全球化使企业越来越多地开展跨国经营活动, 跨文化管理已经成为中国企业管理的新趋向。随着市场竞争的加剧, 企业也在向跨地区跨行业的横向联合方面发展, 同样存在跨文化管理问题。在跨文化企业中, 员工的观念、态度和行为上存在差异, 这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突, 使决策和执行活动变得更加困难。

6.企业文化建设方面的落后思想。由于企业领导在文化建设方面的落后思想, 许多企业在文化变革中存在许多问题, 这些问题的表现有:

(1) 对企业文化建设缺乏正确的理解与认识, 与企业形象混为一谈, 缺乏企业文化建设的主动性, 还有的企业只有自发的企业文化; (2) 没有认识到企业文化与企业变革之间的关系, 在企业变革中缺乏企业文化建设的配套建设, 或者认识到了企业文化建设的重要性, 但没有认识到与企业改革的相互影响, 顾此失彼; (3) 企业文化建设与企业管理相脱离, 水平低, 许多企业把企业文化建设成一种文艺娱乐型文化, 没有与企业的发展有效结合; (4) 企业文化的内容一般化, 未能反映知识化、信息化、全球化对企业文化新的要求; (5) 忽视企业文化传播体系的建立, 导致企业高层和中、基层之间的沟通障碍, 使企业上下对企业文化变革及其他变革难以达成共识, 等等。

由于变革意味着引入与当下组织文化迥异的新鲜事物, 文化创新往往比文化维系更为艰难。当变革发生时, 新的事物就会覆盖或取代旧的事物, 而人们常常会对此变化采取抵抗行为, 所以, 文化变革或文化创新要想取得好的效果, 则需要进行以下八方面的考量:

1.选择有利时机。如财务表现极差时, 让员工感到变革确有必要、势在必行。

2.既谨慎又乐观。对变革前景要持有乐观态度。

3. 了解变革阻力。要从个体与组织两个层面来了解文化变革的阻力。

*个体层面的阻力有:对未知事物的恐惧感、利己主义、选择性注意力与保持力、旧有习惯、依赖感、安全感, 等等;

*组织层面的阻力有:权力和影响力的威胁、诚信缺失、不同的认识与目标、社会分裂、资源有限、固定投资、跨组织合作, 等等。

4. 大刀阔斧变革的同时, 保持有关成分的连续性。原有的一些原则仍然有效实用的话, 可以保持不变。

5. 充分认识贯彻执行的重要性。只有口头认同与满腔热情是远远不够的, 推动变革必须要有切实行动:

*采取变革方案;

*贯彻执行方案;

*形成制度化、专门化。

6. 选择、修改乃至创造适当的文化形式:如符号、语言、故事、比喻、礼仪、礼节或庆典等。

7. 调整衍化策略。

员工从进入企业的那一刻开始, 就潜移默化地学习了解企业文化, 因此, 如果这一学习过程发生了变化, 企业文化也会做出相应变化。

8. 发现、培养创新型领导。

员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感, 追随领导走向新的征途, 除非领导有强有力的人格魅力与自信, 并能够运用雄辩的口才和表演技巧, 向他们展示变革的美好愿景。

消除企业变革中各种文化障碍的正确选择就是推行文化管理模式, 以下三个方面至关重要:

1.塑造支持改变的新价值观

当今世界瞬息万变, 与20年前相比, 今天的任何事情都变得不稳定和难以预测。企业要保持生命力, 要把随时做出改变这一观念融入到公司的价值观中。

联想为了提升员工的忠诚度曾经倡导的“家文化”给员工以安逸永久的错觉, 一旦企业为了适应环境进行业务调整而发生的改变则难以为员工所接受, 发出了“联想不是家”的感叹。但随时改变也并不意味着动荡不安, 只是让公司所有的员工随时保持敏锐的触觉, 从平时工作中的任何一件小事做起, 保持创新的头脑, 让员工知道任何事情都是有可能改变的。一旦由于环境的剧烈变动公司必须做出重大改变之时, 也更加容易为人们所接受。

为了倡导随时准备做出改变的企业文化, 最高层领导和经理层应该把这一文化贯彻到日常的管理中。要想在企业中建立一种强势的文化, 一位领导者应该将基本价值观反复灌输到员工的日常行动中去。大多数人在大多数时间中都并不是企业文化变革热心者或真正的信仰者, 也并非强烈的反对者。人们通常拒绝任何类型的变革只不过是因为它打乱了他们生活中的礼仪和秩序。

最高层领导者为塑造文化所采取的第一步, 往往是与他们最亲密的同事谈论文化及其价值观。并探讨共享的价值观在公司中所能起的作用, 公司现行价值观的状况, 以及应该以何种方式对它们进行加强、说明或修订。而经理们必须关心文化变革, 给以足够的注意, 把文化置于议事日程和意识的中心, 而不是“尽可能早日安排”之类。对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作用。这些经理们总是设法通过他们自己的行为来树立某种适当的样板, 他们也并不耻于告诉别人, 后者的行为已经越出了可接受的文化界限。

强化企业文化的另一个方法是通过奖励。奖励或拔擢推动变革有功的员工, 可以带动员工的影响力, 进而强化文化。因为它会形成一个循环, 奖励可以鼓励改善, 进而影响其他员工拥抱这种新文化, 带动对的行为, 最后, 这种价值就会深植在企业文化里。

2.塑造信任的企业文化

组织中的信任是指群体中的共同信念, 是成功的文化变革的基础。文化变革带来了不确定性。所以, 在变革过程中, 开诚布公和信任影响到能否产生变革和如何变革。

而要营造开诚布公和坦诚的文化氛围, 选定一位正直的领导者引领变革至关重要。韦尔奇说, 具备正直品行的人要说真话、守信, 他们要对所做过的事情负责, 勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度———既包括书面的规定, 也包括法规的精神, 此外, 还要自觉遵守, 并用光明正大的手段来竞争到胜利。

然而, 仅仅选定一位正直的领导者还不够, 因为组织中的主导成员或团体总是会努力巩固和提升现有的文化, 从而忽视或者抵制关于文化变革的建议。唯一可能打破这种局面的力量是来自外界的生存危机, 比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件。这些危机有可能使领导者本身失去员工的信任。

在这种情况下, 领导者应该预见信任的衰退并且着力于信任的修复。领导者应该就变革的目的、新的愿景与目标、中层管理者和员工作充分的交流, 这种交流必须是坦诚务实的, 包括让员工对现实抱有切合实际的期待一种影响许多人的错误的信念是, 领导者必须先于其他人而改变, 他们要充当“先知者”, 计划好完美变革的每个步骤并将其传达给其他人。而现实是, 变革需要所有参与者进行一种新的学习与交流。领导不可能独自改变游戏, 而且他们也需要有时间进行学习。因此, 领导者让管理人员和员工参与变革, 了解变革的目的以及通过哪些步骤达到变革的目的, 这些步骤对各方面利益的可能的影响是什么, 这同时也是在修复组织的信任, 信任修复的过程包括大家都愿意为了新的目标投入时间和精力, 即使未来仍然是具有很大的不确定性, 所有的付出可能是一种冒险。但人们认识到了变革对长期或短期利益的影响, 认为投入的额外精力是值得的, 并且愿意承担所冒的风险。当然, 在这一过程中, 肯定会有因信任破裂而选择离开的人员, 这也是在组织变革中信任演化的一部分结果, 而留下来的人员则会达到一种新的互相信任的平衡状态。

3.塑造强调沟通的企业文化

沟通是成功文化变革的桥梁。沟通的目的是, 尽可能吸引更多的员工投入参与变革, 达成愿景目标。然而, 沟通并不只是将信息传达出去, 好的沟通还包含解决员工因变革而产生的焦虑、包含他们的愤怒, 以及激发他们对愿景的信赖。企业最基本要做的是, 准备“问题与答案”。企业领导必须先思考过, 变革对员工所产生的影响是什么, 提供清楚而明确的解答, 同时也提供坦诚的解答, 如果变革对部分员工的确会产生利益损害或者变革的结果仍然存在风险和不确定性, 那这也是“答案”的一部分, 并且要尽早将这一信息传达给员工, 让员工抱有切合实际的期望。

为了塑造新的文化, 企业领导应尽可能利用与组织中别的成员的每一次接触、一次会面、一次电话、在前厅中的一次接触机会、内部信箱中的一份备忘录, 以表达强化某种价值观主题的意图。即使在与局外人打交道时, 他们也不放过强化主题的机会。对顾客、投资者或是对传媒记者说些什么, 往往能够对组织内部的人员产生很多有分量的影响。它是进一步证明, 管理阶层对新的文化是“来真的”。

管理者应深入到企业的各个部门之中。他们在“现场”要花费很大一部分时间, 尽可能多地与组织中的人员接触。通过频繁的沟通让员工理解新的文化并且何以适时地改变不符合新文化的行为和制度。

总而言之, 符合企业现实情况的变革才是成功的变革, 核心策略主要包括以下四个方面:

1.理通。变革推进人要把变革的原因和道理充分的与员工沟通和交流明白, 争取大家的支持。尤其要培育和创造一种符合企业实际、催人向上的企业精神。而厉温是“一向不会做太多的解释”, 造成员工“感觉如坠云雾之中”, 变革内容大都也是负面效果。

2.情顺。除了让员工理解变革的意图以外, 企业变革更要顾及员工的感受。而经常的警告和责骂只能让员工产生更大的反感情绪和抵制心理。

3.法到。无论如何, 员工在变革中肯定会有一些抵制情绪存在, 所以, 恰当的制度保证是必须的。

4.人正。企业文化变革的推进实施, 领导人以身作则非常重要。要求员工做到的自己首先做到, 要求员工不做的自己坚决不做, 用良好的形象带动广大员工做好企业文化创新和变革。

主导策略确定下来, 再谈谈成功的企业文化变革应该遵循的步骤, 主要在如下方面:

1.构建清晰的变革愿景和战略。变革推进者要确立合理、明确、简单而振奋人心的变革愿景及相关战略, 并将它传达给所有员工, 用“理通”的策略让所有人员形成共识, 建立责任感和信任感。

2.组织变革团队。成功的变革领导者, 会在变革伊始就召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员, 组成一支指导团队来担任变革过程中的推进工作。

3.营造危机意识。既然变革对于企业的发展来说是历史发展的必须, 那么, 除了因客观危机造成的不得不变革以外, 企业还要学会营造危机紧迫感, 改变员工对待变革的态度, 引发他们追求变革、适应变革的内在动因。

4.创造短期成果。变革推进者要尽可能在变革实施后的最短时间里创造业绩和突现成果, 这样不仅可以使参与者得到激励, 更能让员工产生信心和动力。

5.巩固提升战果。取得一些短期成效后, 团队的信心已经被调动起来, 变革措施也开始得到理解和认可。这时, 变革领导绝不能放松努力, 更要加紧推进, 直到彻底实现组织变革的愿景。

6.稳固变革成果。变革取得成功后, 领导者还需要用相对较长的一段时间来巩固成果, 整个组织还需要不断取得新的成功, 以证实变革措施的有效性。

总之, 企业文化变革不是轻而易举的, 组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变, 人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变, 所以, 组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后, 企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。

参考文献

[1]杨宏伟.冲突与融合——塑造中国特色的企业文化[M].武汉:湖北人民出版社, 2006.

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[5][美]阿瑟·R.辛库提, 托马斯·L.斯坦汀.塑造诚信型组织——一种有竞争力的企业文化模式[M].李志超, 译.北京:人民邮电出版社, 2003.

[6][美]帕特·麦克拉根.改变是每个人的事——提升个人和组织变革能力的行动方案[M].北京:新华出版社, 2004.

[7]罗德里克·M.克雷默, 汤姆·R.泰勒.组织中的信任[M].北京:中国城市出版社, 2003.

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[9]乔安妮.马丁组织文化[M].沈国华, 译.上海:上海财经大学出版社, 2005.

[10]石伟.组织文化[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

重视我国企业文化的塑造与变革 篇8

一、我国企业文化建设中存在的问题

从我国企业文化的发展现状来看, 虽然有些企业在实践中成功的运用了企业文化而发展壮大, 但是大多数企业的企业文化没有得到应有的重视, 企业文化的培养缺乏系统理论的指导。综合看来, 企业文化建设的问题主要有以下几方面。

1. 只注重企业文化的形式, 忽略企业文化的内涵

我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵。企业文化的形成是将企业在创业和发展过程中的基本价值通过提炼而形成的一套独特的价值体系, 这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观, 也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来, 才是比较完整的企业文化, 如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念, 这样的企业文化是没有意义的, 难以持续的, 不能形成文化推动力, 对企业的发展产生不了深远的影响。

2. 将企业文化等同于企业精神, 使企业文化脱离企业管理

有些企业家认为, 企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经, 而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织属于实体性组织, 它是要依据其生产经营状况和一定的业绩来进行评价的。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用, 但这种影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业管理体制、激励机制、经营策略之中, 协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应的, 因此企业文化不能脱离企业管理。

3. 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用

这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业, 如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业, 还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。虽然说我国的传统文化思想中充满了哲理与思辩, 可谓左右逢源, 但在用于指导企业管理实践时, 需要将其转化为具体的行为准则和经营理念。另外, 我国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素, 如知足常乐、枪打出头鸟等, 这些都是抑制企业创新的隐型杀手。

4. 忽视了企业文化的创新和个性化

我国许多企业的企业文化, 各方面都大体相似, 缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式, 是企业的个性化表现, 每一个企业的发展历程不同, 面对的竞争压力也不同, 所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都应该有自己的特色, 不是标准统一的模式, 更不是迎合时尚的标语。

二、加强我国企业文化建设, 促进企业发展

虽然某些著名企业 (如海尔) 成功运用企业文化成长壮大, 但是针对我国企业文化建设中存在的问题, 一些企业应重新审视自己, 塑造与变革企业文化, 从而使企业文化在企业发展中确实发挥其应有的作用, 以适应激烈竞争的环境。

1. 在理论上要加强企业文化研究

首先, 要探讨我国企业文化的基础理论, 研究企业文化与我国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等, 提出有中国特色的企业文化理论;其次, 要加强企业文化的测量、诊断、评估等应用研究, 从而推动企业文化实践的发展;再次, 要加强企业文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品, 它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变, 才能对企业的长期发展产生深远的影响。

2. 企业要针对自身特点, 提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说, 一个企业选择核心价值观应考虑下列因素: (1) 根据企业性质, 判断企业文化的类型。比如商场可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。 (2) 要考虑企业的成员及其构成。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补, 还是互斥, 这些关系错综复杂, 直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。 (3) 考虑企业外部环境, 包括政治、经济、民族文化、法律等方面。例如, 社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度, 社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。

3. 通过培训和建立激励机制, 使员工接受新的企业文化

在企业文化的变革与创新的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与学习和培训。通过专门的培训, 让员工知道什么是企业文化, 企业文化有什么作用, 企业为何及如何实施文化塑造与变革, 新的企业文化对员工有什么新的要求, 认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

此外, 通过建立激励机制, 把精神激励与物质激励结合起来, 要考虑员工的需求, 让员工明白企业在鼓励什么, 在反对什么, 这样才能达到较好的效果。

总之, 企业文化对于促进企业发展壮大的作用是不可忽视的, 对我国企业文化的塑造与变革要立足于我国文化的背景, 并结合我国企业管理实践和现代化进程, 同时借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法, 建设有中国特色的社会主义的企业文化, 以推动我国企业的发展。

参考文献

[1]史婉秋:论企业文化建设的方法和途径.今日科苑.2010, (16)

[2]张得心;加大企业改革力度塑造企业文化.商丘职业技术学院学报.2010, (04)

国有企业文化变革 篇9

企业家或企业领导人在组织中所处的特殊地位以及看问题、处理问题的眼光更加全面和概括, 更多地关注组织的长远利益, 因而他们是组织核心价值观和理念的决定者和倡导者, 组织的理念烙下了他们个人追求的深深烙印。各级领导应充分认识到, 企业文化是由领导者创造的, 在文化形成的过程中, 领导或领导团队起着决定性的作用。领导在企业文化建设过程中的作用就是首倡者, 他们所从事的工作包括:创造企业文化、管理企业文化、适时地破坏旧的企业文化。

企业文化的沟通者

有时候企业主要领导提出的文化理念未被全员认同的一个重要原因, 是企业的管理团队对文化理念的认识并不深刻, 甚至根本不认同。因此, 在首倡之后, 各级主要领导者应该首先成为一个沟通者, 即将自己提出的理念起码在高管领导团队中进行彻底的交流与沟通, 使大家充分认识企业面临的挑战及文化变革的必要性。如果主要领导提出的价值观或理念不能得到组织其他成员的共识与共享, 就不能够成为组织的价值观或者理念, 即使这对组织发展是十分有利的, 也仅仅只是他个人的价值观或理念而已。

企业文化的示范者

无论在中国还是西方文化背景下, 企业领导人的以身作则和示范效应是最重要的管理方法, 而在中国文化背景下这一作法的作用更为突出。因此, 在企业文化建设过程中, 各级领导者能够首先成为企业文化的示范者, 凡是要求员工做到的, 自己首先做到;凡是要求员工不做的, 自己首先不做。在企业管理的各个层面, 领导者应该以最符合企业文化理念的姿态展现在员工面前, 成为员工努力学习的榜样。因为领导的行为具有权威性, 在这一方面, 领导者的示范越是有力, 其对文化的影响就越大, 文化的烙印就越深。

企业文化的宣传者

文化理念确认之后, 领导应该利用各种场合自觉宣传和倡导企业文化, 无论是在业务工作、管理工作、经营工作, 还是企业文化建设工作, 都建议领导将企业文化理念和文化建设的重要性放在突出的位置予以强调。在这个过程中, 企业领导的文化理念就会以耳濡目染和感同身受的形式, “自然而然”地施于员工, 企业的理念就可能在组织中发挥基础性的粘合作用, 成为组织认同感形成的源泉。

企业文化的教育者

在企业文化理念的实践过程中, 由于新旧文化的冲突以及企业面临的纷繁复杂的内外部环境, 文化理念的实施也会遇到较多的障碍。同时, 由于不同层面的管理者和员工对文化理念的理解程度和实践程度不一样, 也会出现较多的偏差。在这个时候, 领导应该成为企业文化的教育者, 即在面临文化理念和实践冲突时, 作为一个洞察者、研究者、说服者和解释者, 引导大家正确地看待文化理念实践中的偏差, 并通过积极的管理实践矫正这些偏差, 使文化理念沿着既定的轨道运行。

企业文化的实践者

制度化——企业文化成功变革的关键 篇10

一、企业文化制度化的意义

1、文化制度化是践行企业文化的关键

我国企业在企业文化建设中出现的问题可归结为企业文化与制度脱节而造成的。首先, 当前社会处于转型期, 员工对企业文化本身不够敏感, 对本企业的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元素一知半解, 不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况实质上就是企业管理者忽视了文化的作用, 没有用制度来彰显、推行一种主流文化, 也就不可能用缺乏文化底蕴的制度来团结、凝聚和激励员工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式, 文化得不到执行, 制度得不到认可。

其次, 有些企业缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握, 造成制度创新滞后于文化创新, 以至于企业文化无法进行到底。如果不及时进行企业文化制度化建设, 企业是不可能保持持久的活力与生命力的。这正如拉里·博西迪与拉姆·查兰所指出的:“执行应当是一个组织文化中的核心要素, 集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分, 它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。”而依笔者之见, 执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。

2、文化制度化是形成企业文化力的关键

企业文化具有人性化的成分, 它将人这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点, 追求物质管理与精神管理的有机融合, 注重引导培育企业职工在价值取向上与企业达成共识, 形成利益共同体, 形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。企业文化的这种追求实质上是培育企业的文化竞争力。随着企业之间的竞争越来越凸现为文化之间的竞争, 文化力也日益成为构成企业核心竞争力的重要因素, 我国企业界文化建设中出现的“青岛现象”就说明了这一点。

企业文化力是价值观制度化与制度文化化的内在统一。价值观制度化也即文化制度化, 是将价值观转化为实际可操作的管理制度的过程, 制度文化化是将制度内化为员工的传统和文化。价值观要随着企业内外部环境的变化而及时地调整。企业家首先根据外部环境和内部条件的变化形成自己的价值观或企业治理理念并转化为企业的价值观, 然后通过员工的认同继而化为员工个人的价值观, 最后实现企业价值观与员工价值观的统一, 形成企业的“集体性格”, 也即企业文化。在这个统一的过程中, 很关键的一环就是实现企业价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化, 二者只有同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化力。如果价值观不是用来指导制度的变革与创新, 如果制度的变革与创新不能体现出价值观的创新, 那么, 新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者无法通过制度来检验价值观的落实情况, 而且员工也不可能清晰地领悟企业文化战略和发展战略, 当然也就不可能认同价值观。所以说, 只有实现价值观与管理制度的双向调整变革, 实现价值观制度化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化力。

3、潜能制度———企业文化制度化的手段

管理制度的制定要以价值观为指导, 各个企业所追求的不同价值观造就了不同的企业文化, 因而企业的具体管理制度的设计针对性很强, 各具特色。但无论什么类型的企业, 追求文化制度化也好、制度文化化也好, 其目的都只有一个, 通过设计一种“潜能制度”来宣扬、践行企业价值观, 使员工认同遵循制度, 并自发营造一种积极的学习、创新的文化氛围, 最终挖掘员工的最大潜能, 突破各种极限, 在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。笔者认为, 这是文化制度化的目的, 而“潜能制度”既是文化制度化的结果也是文化制度化的手段, 它应该蕴涵以下五个方面的激励因素:

(1) 物质激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要, 企业必须保证员工得到与其生产效率一致的报酬的机会。在医疗、保险等制度设计中, 要体现对员工身体、生命的关爱与尊重, 坚决禁止随意开除解雇员工、克扣工资等现象的出现。

(2) 精神激励。精神激励的作用来自于员工对生存发展的较高级需要。要想不断增强企业的凝聚力, 企业就要不断让员工体会到精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”。企业在指定管理制度时要充分体现以人为本。在设计考核指标、工作定额时应充分考虑员工的自信心、自爱心;在设计精神鼓励时, 应充分考虑员工的期望值、荣誉感等。首先, 平等待人, 力求在制度面前人人平等。其次, 要充分尊重员工的个性, 关怀员工的内心需求。如果员工作为个体受到了应有的尊重, 精神需求等到重视和满足, 员工反过来也会尊重企业目标, 实现自我与企业价值观的统一。再者, 注重交流, 良好的沟通就是让所有员工能够分享企业的一切信息, 每个人都能就此发表意见, 通过交流、自省进而能一起面对组织制定的计划。

(3) 公平激励。公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同。企业中的公平问题主要有三种:机会公平、过程公平和结果公平。机会公平是指在制度规则面前人人平等, 员工在机会的选择上是公平;过程公平是指员工的竞争过程是公平的, 这个过程公平要受到岗位设置和岗位性质的影响;结果公平是指无论员工的贡献大小, 在收入分配中都要坚持收入均等。后二者实质上都不是真正意义上的公平, 企业只有实现了机会公平才有可能实现过程和结果的公平。笔者认为, 企业的管理制度制定应该在机会公平的前提下讲究效率优先。首先, 企业首先应该实现合理的岗位流动, 给员工一段自由的时间在实践中找到自己真正喜欢并擅长的工作岗位, 然后竞争上岗。其次, 由于受到大锅饭思想的影响中国人更容易接受结果公平。除了一般的岗位考核和定量考核外, 在设计奖惩、激励制度时, 要以机会公平为前提, 以效率为核心。效率是决定企业能否生存与发展的关键, 也是界定企业结果公平与否的唯一准则。因此, 制定倾斜的激励政策, 确保“能人”得到比较高的回报并用制度加以贯彻保障。同时, 也要做好宣传教育工作, 引导员工转变观念, 认同机会公平的前提下效率优先结果。

(4) 竞争激励。企业不仅要在员工之间开展横向的竞争, 用合理的制度来引导这种竞争向有利于员工和企业双向进步的方向发展, 用适当的物质、精神奖励来鼓励这种竞争的持续开展, 更重要的是要为员工提升自身的竞争力创造条件。一个很重要的方式是学习和培训, 在企业内, 人力资本所有者对企业可能的贡献要决定于员工掌握的知识和能力结构是否与其所在岗位的要求相一致。所以企业的培训要具有针对性, 覆盖面广而且合理。企业内部要建立起完善的学习培训机制, 将成员与工作持续地结合起来, 形成“学习———持续改进———建立竞争优势”的良性循环。与此同时, 企业要利用竞争来带动创新, 当然企业要主动承担创新风险。因为企业内的许多创新性工作风险很大, 如果对失败惩罚过重, 人们就不敢去创新。所以企业要从机制上解决员工不敢创新的问题, 在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。

(5) 发展激励。发展激励来自于员工实现自身“增值”的需要, 企业的学习与培训是为了提升员工的竞争力, 为员工的进一步发展奠定基础, 但这仅仅是基础。要真正使员工感受到自己的价值被认同, 自己的人生前景是与企业的发展同步的, 企业必须实现价值分流。价值分流也就是价值多元化, 指企业对员工的价值取向建立多种评价体系。也就是要使每个人都乐意去做自己“喜欢并擅长”的工作, 真正做到人尽其才。在很多国有企业, 官本位思想依然十分严重, 许多优秀的人才为了获得较高的地位和收入不得不放弃自己喜欢并擅长的专业工作, 从而造成了人才资源的浪费。所以, 企业要对员工进行科学的岗位设计和职业生涯规划。比如实行学历津贴、评定技术专家、技能专家、教授技术人员和学者工程师等等, 使每个人都能看到自己的前途, 都有一个奋斗目标并将企业作为实现人生目标、价值实现的舞台。

潜能制度并不是文化制度化的目的, 它是将文化与制度结合, 践行企业价值观, 保障管理制度的贯彻执行的一种管理方式, 它最终的目的也是文化制度化的目的, 是开发员工的潜能实现企业的可持续发展。如果一个企业的管理制度能够在以上五个方面都有很大进步, 就标志着它的制度体系已近于“潜能制度”, 企业文化制度化的调整与变革已日趋成熟, 文化与制度的紧密结合必定使双方都得到员工的认可, 从而挖掘出员工的最大潜能, 不断创新以推动企业的持续发展。

二、结束语

企业文化制度化的过程是一个复杂而漫长的过程, 一些其他的因素如企业家、强有力的执行型管理人员、执行的力度、员工制度意识的培养等都会影响制度化的进程。要实现文化与制度的双赢, 必须循序渐进。当企业倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同, 当遵守制度已经变成员工的“习惯”和企业的“文化”时, 企业的员工必定会带着无限的精力、积极的心态、强烈的发展意识投入到不断的创新中去, 为企业通过创新赢得竞争优势奠定坚实的基础。

摘要：现代社会, 企业之间的竞争越来越表现为企业文化力之间的竞争。企业文化力来源于企业文化与制度的相互结合与互动作用。本文论述了企业文化制度化的必要性, 并指出设计一种以企业价值观为指导的“潜能制度”是实现企业文化制度化的手段。

关键词：企业文化,文化制度化,潜能制度

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