中小企业薪酬管理

中小企业薪酬管理（精选十篇）

中小企业薪酬管理 篇1

一、中小企业薪酬管理存在的问题

1、体系设计不合理, 薪酬制度不规范

由于我国近几年改革开放的经济发展国情及其他方面的原因, 中小企业在快速发展过程中, 没有形成规范、合理的薪酬管理制度, 也没有科学的工作分析、职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统。企业员工的工资制定往往由企业领导随意确定或由行业标准约定俗成;员工的一些工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学方法, 员工薪酬被看成是一项财务支出进行简单的规定与发放;有的企业采用薪酬保密制度, 提薪或奖金发放不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系;有的企业的同一岗位, 同样的工作, 同样的工作能力, 那些会在老板面前邀功诉苦的人, 得到加薪, 老实苦干的反而得不到提薪;有的企业违反正常的人才聘用规则, 采取不合理的高薪手段引进“人才”, 许多企业能意识到薪酬关系到高素质人才的引进与开发, 但极少会将薪酬设计和管理作为企业发展的战略来实施。

2、缺乏科学、有效的绩效管理体系

许多中小企业绩效管理的观念还比较落后, 他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据, 而没有认识到绩效管理的重要性, 把绩效考核等同绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题, 在实践中, 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单, 评估指标没有量化, 缺乏对评估结果进行适当的比例控制。

3、员工福利体系不完善

不重视员工的福利待遇, 造成福利体系很不完善。许多中小企业对员工的福利投入较少, 其中一些中小企业连社会保险中的“五险一金”部分———基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、职工生育保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“五险一金”, 但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利, 如员工辞退福利、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等, 己有福利的执行力度也不大, 更谈不上有完善的福利体系。有的企业对员工福利虽有制度规定, 但一般波及的内容较肤浅, 也没有结合员工的具体需求, 从激励员工工作积极性的角度去制定企业福利制度, 更谈不上有完善的企业员工福利体系。

4、严重忽视员工的非经济性报酬

非经济性报酬包括参与企业管理决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报, 而非经济性报酬则是对员工的精神激励和关怀。许多中小企业在薪酬管理制度的制定与方案设计上, 往往不够重视员工的非经济性报酬, 有的甚至完全忽略。在一些企业, 员工的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后, 普遍都没有充沛的工作精力和激情, 严重阻碍企业生产和发展, 这就是忽视非经济性报酬的运用而造成的后果。

二、中小企业薪酬管理问题产生的原因分析

1、薪酬管理意识薄弱

不少中小民营企业对企业固定资产投资如机器、厂房的投入热情颇高, 而对员工薪酬水平的提高则不当一回事。将员工薪酬管理当成是企业一项简单的财务支出, 薪酬管理意识非常薄弱。企业老板认识不到薪酬管理是现代企业人力资源管理和企业财务管理的一项重要内容, 员工薪酬水平提高与员工从业素质提升是良好的互动循环, 而这也是中小企业兴旺发达的重要标志。

2、薪酬管理方式单一

目前, 在泉州大多数的中小企业是由具有血缘关系的家族成员作为大股东来共同经营, 企业老板往往集所有权与经营权于一身, 形成了典型家族式的企业管理结构。企业创业初期, 不重视企业管理制度建设, 缺乏对企业决策的有效约束机制, 企业大小事务由企业老板一个人说了算, 对员工薪酬管理方式极其简单。当企业走上了发展之路, 规模越来越大时, 这种家族式的企业管理模式便会引发一系列的企业管理问题, 特别是单一的薪酬管理方式, 严重阻碍企业高素质人才的引进, 从而形成对企业进一步发展的瓶颈。

3、薪酬管理方法严重滞后

中小企业在初创阶段, 规模小, 人员少, 结构简单, 薪酬管理方式单一, 企业老板似乎可以事必躬亲, 游刃有余地掌控企业的大小事务, 掌握每个员工的思想动态, 划分员工的绩效等级, 对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是随着企业的不断壮大和外界竞争的加剧, 管理者要管理、监督成倍增加的员工, 面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场, 再加上他们平时事务缠身及对管理培训的偏见, 自身素质已远远满足不了企业发展的需要, 迫切需要引进专业薪酬管理人才, 制定科学的薪酬管理制度, 以满足企业不断发展的需要。

三、中小企业薪酬管理的对策

1、设计科学薪酬体系, 健全企业薪酬管理制度

薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此, 在进行薪酬管理具体设计之前, 中小企业应根据自身的人员较少, 企业规模较小, 组织构造较简单的特点, 结合企业不同发展阶段, 灵活设计符合企业自身发展需要的薪酬管理体制。一定要严格“公平理论”在薪酬体制中的运用, 使员工在管理中对自己在工作中的投入与从工作中得到的结果两者之间达到平衡;同时企业要引入市场观念, 充分利用市场提供的岗位工资率来确定企业的工资分配水平, 确保工资分配的外部公平。内部薪酬公平可能对企业员工是更直接的, 但是企业为了取得持续发展的能力, 又必须对外部公平加以重点考虑。企业通过职务分析来设计薪酬管理制度, 职务分析和职务评价是做好薪酬管理工作的基础, 企业应在调整组织结构的基础上明确工作岗位, 并对岗位工作进行工作分析, 对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行具体的测算与描述, 在此基础上制定公平合理的薪酬管理制度。

2、完善绩效管理体系, 建立健全绩效考核体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础, 结合中小企业的组织架构和业务流程, 建立立体的绩效管理体系。使中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致, 确保绩效管理能够为业务流程的改善服务, 让绩效评估管理体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。同时, 建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系, 实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接, 引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能, 保证公司战略目标的有效分解和实现。

3、完善员工福利体系

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了更好的生活保障, 增强了员工、特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同企业竞争以吸引优秀人才, 所以更要在员工福利方面进行创新, 在为员工提供基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、职工工伤保险、职工生育保险和职工住房公积金等社会保险福利及住房保障福利的基础上, 尽可能多地为员工提供交通性福利、伙食性福利、教育培训性福利、文化旅游性福利等多元化的福利项目, 使员工福利的效用最大化。

4、善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的, 他们所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前, 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的技术人员和管理人员, 企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感, 就会吸引这些人才更好为企业服务, 促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天, 中小企业经营管理者应该在重视物质薪酬的同时, 给予精神薪酬更多的关注, 真正把人力资源作为企业的第一资源进行管理, 吸引优秀人才, 留住优秀员工, 减少员工流失率。

中小企业应通过建立并执行科学有效的薪酬管理的体制, 充分发挥薪酬管理在企业管理中的作用, 来提升自身在市场竞争中的优势, 以利于企业更好、更长远的发展。

摘要：薪酬管理, 作为企业人力资源管理和财务管理的一个重要内容, 不仅涉及企业发展的管理目标, 而且与员工切身利益息息相关。本文分析了中小民营企业在薪酬管理方面存在的问题及原因, 提出了相应的完善对策。

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,原因,对策

参考文献

[1]熊敏鹏:公司薪酬设计和管理[M].机械工业出版社, 2006.

[2]侯坤:绩效管理制度设计[M].中国工人出版社, 2004.

[3]饶征、孙波:以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

中小企业薪酬管理固疾 篇2

发布时间：2007-1-9 来源：网络

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从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济单位里面工作。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。这些中小民营企业的成长水平，将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：

1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

3、没有一套合理的薪酬体系

中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

4、薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠

厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。

6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。

7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

10、薪酬激励不及时

电力企业薪酬管理与薪酬激励之浅析 篇3

摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。

关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核

前言

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

1、制定合理的薪酬激励策略

激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。

在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。

2、完善薪酬激励设计与管理

2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。

2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。

当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。

2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。

基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。

绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。

特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。

3、建立科学的绩效考评体系

要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。

3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。

3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。

3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。

4、结束语

综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。

参考文献：

[1]刘渝艳，试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J]，科技与企业，2012（11）：89-90

[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11

企业薪酬管理探讨 篇4

企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬管理的目标, 企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定, 具体包括三个方面:一是建立稳定的员工队伍, 吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情, 创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合, 是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成, 主要包括:企业工资成本在不同员工之问的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。

科学合理的薪酬管理不但能有效地激发员工的积极性、主动性, 增强企业团队合作精神, 使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗, 还可以通过有效的薪酬管理, 反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和实力, 实现员工的自我价值, 最终提高企业核心竞争力, 为企业长期发展提供源源不断的动力。具体而言, 做好企业薪酬管理工作, 需要注重以下几个问题:

一、联系企业发展战略实施薪酬管理

企业发展要有自己的经营战略, 薪酬策略要与企业发展战略相一致。与组织战略相一致的薪酬管理体系将和企业战略、核心技术、重组资源一样, 成为企业核心竞争力所在, 为企业创造一种持续的竞争优势。企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合:在企业成长阶段, 为了与这个经营战略保持一致, 薪酬战略应该具有较强的激励性, 着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段, 经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标, 与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。对于处于衰退阶段的企业, 恰当的经营战略则应收获利润并转移目标, 与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资, 同时采用适当鼓励措施与成本控制相联系, 避免提供过高薪酬。

二、做好薪酬管理的设计工作

一方面, 工作分析。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程, 是一种重要的人力资源管理工具, 也是薪酬设计不可缺少的基础。多数情况下, 首先要完成工作分析进而要进行组织设计、层级关系和岗位设计并编写岗位说明书, 同时对有关岗位在组织中的定位、工作职责、工作使命、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行的书面描述、分职务职务和规范描述。另一方面, 职务评价。职务评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上, 根据一定的方法, 按各项工作对企业贡献的大小确定具体价值的过程。职务评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值, 并建立各项工作和价值间的关系。

三、强调员工参与的民主管理

传统的薪酬管理中, 员工作为被管理者, 被排斥于薪酬方案的设计制定过程之外, 被动地接受组织对其的薪酬安排。现代薪酬管理则非常重视员工参与薪酬管理, 把员工视为管理的主体, 认为薪酬的决策方式与决策结果同等重要, 在薪酬决策和薪酬方案设计中充分听取和采纳员工的意见和建议, 提高薪酬分配的透明度。员工参与薪酬管理不仅是薪酬管理程序的改变, 更重要的是体现了民主管理的人本主义要求;不仅有助于集思广益提高决策的正确性, 更重要的是能使员工了解组织薪酬方案的依据及其合理性, 从而以一种积极和理解的态度去接受能体现出员工价值的薪酬。

四、实现薪酬管理结构的创新

薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。因此, 可以尝试使用宽带薪酬制度, 为员工拓展发展的空间。宽带化薪酬管理采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式, 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。现代薪酬管理系统的设计, 应把提供具有竞争力的薪酬, 作为统揽薪酬制度改革重中之重。电力企业薪酬设计过程中, 可依次进行职位评估、明确职位序列、建立薪酬线、设定薪酬结构水平、确定薪酬组成、设计弹性福利等子项。按工资、奖金、福利、股权激励、荣誉奖励等方式合理分配。保持合理差距, 保证内部公平, 处理好不同层面、不同工种之间的薪酬关系。

五、确保薪酬设计与操作的程序公平与透明

薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用, 直接影响着企业绩效目标的实现。薪酬设计程序以及操作程序公平与否, 将直接影响企业薪酬制度的内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。研究表明, 程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感, 员工可能以积极的态度看待上司和组织。因此, 在企业的薪酬体系架构中, 必须将公平原则视为薪酬设计与执行的首要考虑因素。

六、提升员工的内在报酬以及福利多元化

企业应该要重视“工作的报酬就是工作本身”的理念, 使员工通过自己的晋升、表扬实现人生的成就感、责任感, 实现员工企业的共同成长, 并促使员工个人自我价值的实现。福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供生活保障, 并增强员工的保障心理, 对增强企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因此应该可以考虑创新福利体系的设计, 在为员工提供与其贡献相称的报酬同时, 还应该为他们提供一定的福利待遇, 以使得员工的生活更有保障, 从而提高其满意度和忠诚度, 并且还可以留住优秀员工。

总之, 在企业发展的过程中, 如何更好地发挥薪酬管理的作用, 进一步提升企业的核心竞争力, 需要结合企业的实际情况进一步研究。我们要充分发挥薪酬管理工作在企业运行中的作用, 为企业培养更多的有用人才, 更好地吸引、激励和保留住企业所需要的优秀人才, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]刘代友.我国企业薪酬管理制度的创新[J].湖湘论坛.2007.

中小企业薪酬管理制度 篇5

摘要:现代中小企业的快速成长对我国经济发展和整体实力的提升有着越来越重要的作用。但中小企业的综合管理水平普遍较低,特别是在人力资源管理方面,尤其在企业薪酬制度的设计方面存在很多的问题。因而现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。本文阐述了薪酬制度的重要性及其现状和存在的问题,通过分析和研究,提出了优化薪酬制度设计的对策。

关键词:薪酬制度中小企业薪酬薪酬管理

一、概述

在现代中小企业人力资源管理中,薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践表面,员工薪酬制度的设计和管理是企业管理的重要内容,它对于保障员工的物质利益,激励员工的工作热情,促进企业发展和经营效益的提高,都具有十分重要的意义,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的强有力的工具。

二、中小企业加强薪酬管理制度的重要性

中小企业是国民经济的重要组成部分,是国民经济健康、稳定发展的重要力量。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题,如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度,不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬制度,随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重

要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题

1.薪酬制度设计缺乏战略思考

根据现代薪酬理念,薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素,因而薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来,薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划,薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联系。随着企业的不断壮大,薪酬制度逐渐成为制约企业发展的瓶颈,但很多企业却并没有认识到这个问题,以为提高薪酬待遇就能解决问题,以至于在这方面花费了大量的人力和财力,占用了组织的大量资源,但却对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.薪酬的结构失衡

企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是整体薪酬结构的失衡。比如在很多民营中小企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多现代中小企业,将福利完全变成了保健因素,激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过

高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

3.薪酬制度未考虑市场的竞争性

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。一方面,由于多数民营企业受到发展规模的限制,难以承受过高的人工成本,即便是面对企业所急需的人才,也无力支付较高的薪酬,造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平;另一方面,在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要,而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样,企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外,还没有其它方面的激励补偿措施,如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高,直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

4.薪酬制度中对内在薪酬不够重视

内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分,员工存在物质和精神需要,相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要,但层次也最低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限,而精神需要是人类较高层次的需要,精神激励是内在动力。因此,在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。

四、中小企业薪酬制度及管理的对策

1.制定战略性薪酬制度

企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时,企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么,决定企业实现目标的关键因素是什么,继而制定与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目标的实现。在不同的战略阶段,企业应该适时改变薪酬制度,使其不断的适应企业的战略发展,运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略一致,最终推动企业向前发展。引入工作评价环节 首先，通过工作分析完善工

作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

2.设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计的主要环节 薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

3.设计具有竞争性的薪酬管理制度

具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目标一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本,充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员, 市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代成本较低,可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下,保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

4.重视非经济性报酬对员工的作用

员工的态度和行为有助于企业发展。因而此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责

任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上；对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

使薪酬与绩效有更紧密的联系，企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程；设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

五、结语

企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用,在我国经济发展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术,构建更具竞争性的薪酬制度,是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因,在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题,这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度, 从而使企业竞争实力得到进一步提高。

参考文献：

[1]刘昕.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社.2003.[2]张鹤.精神薪酬[M].北京：机械工业出版社.2005.[3]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.（11）.[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.（8）.[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.（9）.[6]王新华，孙建平.敏感的环节－企业薪酬管理[J].中国人力资源开发.2002.(4).学院：教育科学与技术学院

班级：08级教本一班

学号：080401041114

姓名：李倩

电力企业加强薪酬管理 篇6

关键词：电力企业;薪酬;管理

1.引言

随着我国社会经济的不断进步，为适应社会经济发展的需要，我国电力企业也在逐步加强改革。特别是国家电网公司“十二五”时期提出了构建“三集五大”管理体系的发展战略，是深入贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重要实践，也是深化公司发展方式转变、建设国际一流企业的必由之路。“三集五大”体系对于电力企业的改革尤其是薪酬改革具有重要的推动作用。薪酬管理作为企业改革管理的重要组成部分，是实现人力资源管理的规范、高效，建立科学的“选人、留人、用人”的人力资源管理体系，增强员工的工作积极性和主动性，提高企业的凝聚力，实现电力企业的可持续发展重要因素。

2.目前电力企业薪酬管理中存在的问题

2.1 薪酬水平不高，人才流失现象严重

当前我国电力企业的薪酬管理模式相较于发达国家来说，处于比较落后的状态。很多电力企业按照财务预算和上级要求的工资计划表中分配薪酬，薪酬水平总体不高，很多员工对自身薪酬满意度不高，出现收入与实际付出不成正比、企业留不住人才的现象。

2.2 按级别分配，薪酬体系不合理

我国多数电力企业在薪酬分配时强调按级别实行，行政级别高的人员薪酬多，行政级别低的人员薪酬少，特别是一些在生产一线工作的员工薪酬偏低，严重影响了一线员工的积极性。企业没有有效解决员工知识或技能与工资的匹配关系，员工的薪酬与企业利润不挂钩，缺乏科学有效的薪酬分配体系，会诱导员工只顾提高行政级别，忽略自身技能的提高，导致企业人力资源结构不合理，无法实现员工的工作目标与企业发展方向相结合，降低了实际工作效率。

2.3 按平均分配，缺乏薪酬激励机制

近年来，在电力体制改革下，电力企业做了多方面的努力，但没有有效解决薪酬分配的“平均主义”。很多企业内部存在人浮于事的情况，人力资源没有合理应用，造成大量员工闲置，且岗位职责不明确，致使优秀员工缺少动力，后进员工缺少压力。薪酬分配不能灵活变通，使员工容易产生“干与不干一个样、干多干少一个样”的惰性思想。没有建立有效的薪酬激励机制，优秀员工的薪酬与其他员工相比，没有体现出明显的优势，削弱了优秀员工提升专业技能的积极性，极大地影响了公司的整体效益。此外，薪酬激励方式过于单一，没有从物质和精神两个方面强化奖励，使得激励机制难以发挥实际效果。

2.4 浮于表面，绩效考核制度不科学

现代企业为了提高员工工作业绩，均开始采用绩效考核管理的方式来评定员工的薪酬福利。但多数电力企业的绩效考核制度不科学，考核内容和考核方式相对落后，定性考核多，规范、定量考核少，绩效考核工作缺乏评价依据，对于岗位所需的职责、技能、劳动强度等缺少科学的评估指标，致使薪酬激励效果不佳，严重影响员工的工作积极性。

3.电力企业加强薪酬管理的对策

3.1 制定科学的薪酬水平，完善薪酬结构

绝大多数企业已经充分了解到科学合理的薪酬水平是促进企业自身长期发展的关键因素之一，为了更好地避免由于优秀人才由于薪酬低而流失严重的现象，电力企业必须深入调查研究，客观分析电力行业薪酬水平以及内部员工对自身薪酬水平的满意度和期望值，科学合理的制定薪酬水平，以提高企业的薪酬竞争力，留住优秀人才。同时，针对员工发展多样化的趋势，对不同领域的员工要实行不同的薪酬分配和激励制度，优化电力企业薪酬管理机制，合理调整员工薪酬调整的规章制度，避免员工由于薪酬满意度低而产生的消极思想，消除影响企业凝聚力的弊端，完善薪酬结构，确保企业的任何员工均能够“劳有所得”，充分调动员工的积极性和主动性，提高电力企业的生产效率和经济效益。

3.2 加强宣传，树立现代薪酬管理理念

电力企业应该在全体员工中大力宣传现代薪酬管理理念，将员工薪酬与企业发展战略和企业文化结合在一起，增强员工的责任心，提高员工的认同感。企业要杜绝原有的旧的薪酬管理观念，重视资本要素与劳动要素的结合，根据员工实际岗位职责和技能要求，给予相依的薪酬水平，提高员工薪酬的满意度。企业还要加强与员工的合作，明确薪酬是企业和员工连接的纽带，用合理的薪酬留住人才，提高员工的主人翁意识，营造“我为企业，企业为我”的良好氛围。

3.3 建立健全薪酬分配與薪酬激励机制

为了打破“平均主义”带来的消极影响，电力企业必须重新建立合理的薪酬分配制度，可以将薪酬分为两个部分，一部分是根据不同行政级别员工的基本工资和福利，确定固定薪酬;另一部分是根据员工对企业的贡献来确定浮动薪酬，在计算浮动薪酬时，必须参照不同员工的不同岗位、劳动强度以及劳动压力予以区别对待。薪酬激励机制必须采取内在激励与外在激励相结合的方式，物质和精神并重，采取诸如加大激励性薪酬在薪酬总额中的比重，做好员工职业生涯规划，构建员工职工发展通道，改善工作环境，提供良好的培训和晋升机会等多种形式的激励方式，才能有效彰显薪酬激励的效果。

3.4 建立合理的绩效考核体系

科学合理的绩效考核体系，是企业薪酬管理机制建设的重要内容，也是薪酬制度发挥激励作用的可靠保证。绩效考核体系是员工薪酬奖励、职位调整的依据，也是对员工进行选拔、任用的依据，必须确保绩效考核体系的公平、公正。建立合理的绩效考核体系，首先要科学评估不同岗位，制定符合各个岗位的工作目标，这是绩效考核的主要指标;其次要建立合理的岗位评价体系，量化考核指标，落实管理责任，保证考核过程可控在控;再次要加强与员工的沟通，及时将考核评价结果反馈给员工，指出问题与不足，并提出改进的建议。只有这样，才能真正发挥绩效考核的作用，激发员工的工作积极性和主动性，确保企业年度业绩责任目标的实现。

3.5 建立有效的公平竞争机制

为了更好地适应社会发展和市场变化，电力企业应该建立有效的公平竞争机制，针对不同员工的岗位职责和工作表现，适当拉开员工的薪酬差距，通过“多劳多得，不劳不得”的方式，在公平竞争的环境下，促使员工不断提高工作技能和工作素质，充分发挥主观能动性和自身潜力，对企业的发展起到更大的作用。同时，员工通过这样的做法，又提高了自己的薪酬待遇，在企业中得到了更好的发展机会，员工和企业实现了双赢。因此，建立有效的公平竞争机制，是电力企业加强薪酬管理的关键环节之一，能为企业留住更多的高素质人才，促进企业的良好发展。

4.结束语

随着我国市场经济的发展，电力行业的重要性显得越来越突出。电力企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强企业的薪酬管理。薪酬管理是留住人才、激励员工积极性的有效手段，是保证企业实现战略发展目标的有力措施。现阶段，在我国电力企业的薪酬管理仍然存在诸多问题的情况下，研究探讨科学合理的电力企业薪酬管理方法具有十分重要的意义。电力企业必须不断完善科学合理的薪酬管理体系，增强薪酬管理的激励作用，从而提高电力企业的经济效益和社会效益，促进企业健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]韦英华.关于改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索[J].通讯世界，2014（06），128-129

[2]于华.改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索与研究[J].企业改革与管理，2014（11），139

[3]张楠.电力企业薪酬激励机制探析[J].东方企业文化，2014（23），322

中小企业薪酬管理的完善对策 篇7

一、树立全面薪酬的薪酬管理思想

薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制, 其指导思想是如何由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督。作为一种要素管理机制, 实质上是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现, 树立全面薪酬的管理思想是设计和完善企业薪酬管理的基本前提之一。

现代企业的薪酬是一个广义的概念, 不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬不仅包括基本工资、奖金、津贴, 长期股权、福利、消费补贴等等的可货币化的外在物质部分, 也包括诸如工作条件、公平性、工作氛围、发展机遇、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬部分。这些方面综合在一起, 形成了全面薪酬也即现代企业中实际的薪酬概念。如何很好地将外在与内在两方面报酬有机统一起来, 实际上也是现代企业薪酬管理活动中面临的最大难题之一。

外在的可货币化的薪酬由于其特点, 可通过市场竞争来达到一个平均的水平, 企业要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平, 把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内, 使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的报酬是非货币化并难以量化的, 虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中, 可以通过市场进行了解, 如培训机会、公司声誉等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累, 如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。

从全面薪酬管理角度看, 企业的薪酬系统由基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬三个部分构成。基本薪酬是指员工在企业工作中所获得的最重要的报酬, 它既是员工获得稳定收入的组成部分也是决定其他薪酬的基础。可变薪酬是指浮动薪酬或奖金, 通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。间接薪酬是指各种福利项目, 其中主要是各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。

中小企业要通过树立并贯彻全面薪酬的概念, 充分发挥整体薪酬的作用, 来提高自身在人才市场上的竞争力。

二、科学设计和不断完善企业薪酬管理制度

科学设计和不断完善企业的薪酬管理制度, 是中小企业必须面对的一个重要且紧迫的问题。中小企业在设计和完善薪酬管理制度的过程中应关注和处理好下面几个具体问题:

1. 通过职务分析来设计薪酬管理制度

职务分析和职务评价是做好薪酬管理工作的基础。中小企业应该根据自身业务发展的需要, 在调整组织结构的基础上明确工作岗位, 并对岗位进行工作分析, 对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行清晰的测算与描述在此基础上制定公平合理的薪酬体系。

2. 将薪酬管理与绩效管理紧密结合并不断创新

单纯的高薪并不一定起到激励作用, 只有与绩效紧密结合的薪酬, 才能够充分调动员工的积极性。这既是经验之谈, 也是薪酬管理强调的基本观点。从薪酬结构上来看, 绩效工资的出现丰富了薪酬管理的内涵:过去单一、僵死的薪酬制度已越来越少, 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

使用这种新的薪酬体系不仅能充分调动员工的工作积极性, 而且由于明确了薪酬的激励导向功能, 更有利于促进企业的发展。同时, 由于现代社会劳动力结构和劳动者意识形态发生了较大的变化, 传统的薪酬管理已不足以满足高素质员工对工作生活质量的追求。这就要求企业管理者了解这些变化, 转变观念不断创新, 以多种方式强化薪酬的激励功能。

3. 兼顾内外公平及物质与精神报酬的和谐统一

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工, 必须做到薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心。从企业与员工关系的角度看, 内部薪酬公平可能更直接。但是企业为了取得持续发展的能力, 又必须对外部公平加以重点考虑。而且员工的需要是多层次的, 不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式, 正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注, 切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

4. 以差异化的报酬制度指导建立均衡的薪酬体系

企业在设计和完善报酬制度的过程中可以引入市场观念, 充分利用市场的价格发现功能, 参照市场提供的岗位工资率来确定企业的工资分配水平, 确保工资分配的外部均衡。

同时, 在企业内部应根据不同岗位的技术含量、岗位责任等因素对岗位进行评价分级, 以岗位差异决定员工的待遇差异, 实现报酬的内部均衡。这样不仅可以保持人力成本的经济含量, 也有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位报酬差距的同时, 对于那些绩效易于评估并且有很多职位数的岗位, 可以通过加强对其工作量的考核, 以不同的薪资标准鼓励先进鞭策落后。

5. 采用“基于业绩和能力的动态福利计划”

许多情况下福利比高薪更有效, 因此福利越来越受到企业的重视。但另一方面, 福利也存在着许多消极的因素, 对企业产生多种不利的影响。比如:福利常常带有普惠的性质, 与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩, 久之福利就成为薪酬中的保健因素而非激励因素, 并由于福利的攀比性而造成企业成本的攀升。

中小企业在设计和完善福利政策时, 应该将一部分福利拿出来, 作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来安排, 要求员工通过努力工作来挣得福利报酬。这种做法被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

三、在实践中不断进行薪酬管理的创新

1. 设计动态薪酬, 创新薪酬管理战略

通常人们所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分, 其取得取决于一个人的资历、在企业中的服务年限以及业绩加薪等。这种薪酬升级具有刚性的性质, 薪酬等级升上去了, 就难以再进行调整。如何使薪酬体系具有灵活性, 是当前企业薪酬管理十分关心的问题。动态薪酬设计是一种重要的解决方法。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成———岗位、市场、业绩和能力, 其中岗位相对固定, 而市场、业绩和能力是可变的, 从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化, 其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨, 决定薪酬的调整时机和方法。

首先, 由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快, 企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况, 以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略, 以利于本企业采取相应的薪酬应对策略, 增强薪酬的动态适应性。

其次, 员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中体现, 而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的, 优秀的业绩应及时给予认可, 以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现, 实际上是一种递延支付, 从而难以体现薪酬激励的及时性;并且, 由于企业业绩贡献的八二原则效应———80%的业绩是由20%的人贡献的, 一方面很容易突破所在薪酬区间, 一方面降低了薪酬的弹性调节能力。

再次, 薪酬晋升应基于任职资格进行, 任职资格可以为企业储备人才, 还可以了解员工能力差异, 为培训开发明确需求, 因此, 任职资格的认证制度的公开、公正性, 就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

2. 实施团队薪酬, 创新薪酬制度结构

企业仅拥有优秀肯干的员工是不够的, 还必须有一支优秀肯干的员工团队。培养好一支优秀的团队, 应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手, 这样既保证团队的流动性, 又避免给员工过多的负担, 影响队伍士气。企业组织结构的调整往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化, 因此薪酬管理的变化应为公司战略和新的管理模式服务, 有利于推动优秀团队的建立。

因此, 在设计和完善企业薪酬制度特别是设计奖酬制度时, 不但要有基于个人层面的奖励制度, 还要有基于小组或部门层面的奖励制度, 更要有基于组织层面的奖励制度, 并且要保持三个层面的奖酬制度之间的协调平衡。这是中小企业在薪酬管理实践中需要不断探索和解决的问题。

3. 正确理解和运用宽带薪酬制度

许多中小企业对宽带薪酬制度津津乐道, 其实宽带薪酬制度既不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药, 也不是任何中小企业都适合采用宽带薪酬制度的。运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者, 也有失败者, 并且在薪酬管理实践中对宽带薪酬制度的意见也是多种多样的。

中小企业核心员工薪酬管理探析 篇8

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工, 是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 在重要岗位上任职, 包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训, 或有长期的从业经历和阅历, 比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能, 对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:

1. 控制企业关键知识和技能。

市场经济时代, 员工已成为中小企业最重要的生产要素, 核心员工更是企业经营管理的灵魂, 是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散, 能为企业带来超额价值。

2. 可替代性差。

对于普通岗位员工, 企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源, 他们在人才市场上极为稀缺, 竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才, 增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职, 企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代, 企业业务流程运作能力受到消弱, 往往使得企业元气大伤。

3. 再受雇能力强。

由于核心员工极为稀缺, 核心员工具有很强的再受雇能力。近年来, 面向中小企业的人力资源总体上供大于求, 但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工, 成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多, 却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失, 也是最可怕的损失。

4. 具有强烈的自我实现欲望。

通过长期的学习和体验, 核心员工具有很高的人力资本价值。同时, 在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下, 其人力资本具有很强的价值增殖能力, 在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望, 比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位, 以自己的杰出才能为企业创造超额价值, 藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李, 给与合理的回报, 从而得到企业和社会普遍的尊重。

5. 秉持无边界职业发展观。

随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽, 核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚, 不再局限于企业内部寻求职业发展, 普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说, 企业只是发挥其专业优势的平台, 他们更关心的是个人在专业领域取得的进步, 以及个人价值的最大化实现, 如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1. 忽视核心员工薪酬的战略价值。

中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄, 业务内容相对简单, 流程较短, 少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高, 企业生存的压力主要系于核心岗位员工, 发展的动力也主要来源于核心员工。

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言, 中小企业经营风险高, 职位稳定性差, 职位发展空间有限, 求职的吸引力不大。对内部人力资源而言, 企业盈利能力起伏不定, 薪酬定期支付的风险较高, 导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差, 削弱了产品和服务的市场竞争力, 客户满意度下降, 影响了企业运营的稳健性和持续性。因此, 核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值, 制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。

2. 薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。

中小企业人力资源管理水平整体不高, 薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象, 限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑, 要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制, 要在工作分析的基础上, 不断优化核心岗位的工作设计, 增加工作的挑战性和趣味性, 对核心员工适度授权, 适时进行岗位评估, 在货币性报酬上准确反映岗位价值。

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则, 必须建设科学的业绩评估制度, 将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性, 但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度, 导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理, 核心员工的薪酬满意度较低。

3. 对现代薪酬的内涵存在片面认识。

在许多中小企业, 核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支, 但并没有有效地留住核心员工, 其根本原因在于, 企业管理者对员工薪酬存在片面认识, 对核心员工的薪酬坚持金钱至上观, 缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观, 认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值, 包括基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权、股份奖励等长期激励薪酬, 退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验, 包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能, 应当互为补充, 构成完整的薪酬体系。

相比普通员工, 核心员工更加追求内在的报酬。研究表明, 核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就 (3 4%) 、工作主动 (31%) 、业务成就 (28%) 、金钱财富 (7%) 。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上, 良好的工作环境, 充分的信任, 自主开展工作, 成为核心员工关注的焦点。

4. 缺乏长期激励。

中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制, 这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高, 除了表现为即期价值实现能力强, 还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用, 但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时, 采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1. 核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。

我国中小企业平均寿命不足三年, 发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂, 而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别, 企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略, 通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失, 为了吸引和维持核心人力资源, 核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价, 真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。

2. 实施全面薪酬制度。

与传统的单一货币薪酬观不同, 现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言, 核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬, 两者各自具有不同的激励功能, 应当互为补充, 构成完整的薪酬体系。

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水, 校园周边大小湖泊星罗棋布, 圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺, 美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色, 华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会, 接受比美国大学教授的平均工资水平低2 0%左右的工资。他们的这种偏好, 被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资, 8 0%是以货币形式支付的, 2 0%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本, 改善了支付结构, 满足了教授们对薪酬的多维性要求, 稳定了教授队伍。

受此启发, 中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”, 来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念, 通过创造一个又一个“雷尼尔”效应, 可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构, 善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言, 平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活, 与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度, 成为稳定核心员工队伍的法宝。

3. 合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。

薪酬公平是薪酬制度的基本要求, 薪酬公平具有三个层次, 即外在公平、内在公平和个人公平, 其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性, 其离职导致的风险损失大, 中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序, 核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点, 要扩大薪酬市场调查的地域范围, 加强核心员工薪酬的市场跟踪调查, 采取具有市场竞争力的薪酬策略, 提高核心员工薪酬的支付水平。

4. 优化货币性薪酬管理

(1) 采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级, 使每个职位等级涵盖的范围变宽, 在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点, 核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限, 采取宽带薪酬制度, 将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来, 打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制, 对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。

(2) 采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等, 体现企业对核心员工长期服务的重视, 也是对核心员工长期服务的合理回报, 对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用, 激励他们将个人发展同企业的发展相结合, 与企业共担风险, 从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5. 增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。

改进核心员工薪酬的管理水平, 必须完善其他人力资源管理职能, 发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用, 为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白, 核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中, 评估职业生涯机会, 设定职业生涯目标, 使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划, 根据员工的兴趣、特长和公司的需要, 制定相应的培训和发展计划, 不断更新和储备员工的知识和技能, 为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上, 开展岗位价值评估, 为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系, 在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上, 要贯彻公开、公平和公正的基本原则, 尊重核心员工的内心感受, 给与核心员工充分的参与机会。

参考文献

[1]钱振波:人力资源管理:理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社, 2004

[2]薛亮:核心员工的特征及管理策略.中国人力资源开发, 2005 (9)

[3]王克岭:中小企业人力资源开发与管理创新.经济问题探索, 2005 (2)

企业薪酬管理策略研究 篇9

一、企业薪酬管理现状及问题

(一) 薪酬管理与企业发展战略脱节

不同的企业有着不同的发展战略, 应该制定不同的薪酬管理策略, 观察我国的各大企业到中小企业, 尤其是在中小企业之间, 大多实行的是相同的薪酬策略, 导致在某些企业中, 薪酬制度与企业的发展战略脱节。而在同一个企业, 其发展的不同阶段, 也应该对其实行的薪酬制度进行调整, 但很多企业也没有注意到这一点, 并没有对员工工资根据企业的经营发展状况和经营战略目标进行调整。甚至在一些情况下, 会出现薪酬制度与企业经营战略策略的矛盾, 例如在公司对外声明中是将股东的长期利益作为企业的策略目标, 然而在实际运行中却只注重奖励短期的经营业绩。这样的薪酬管理制度, 不仅不能促进企业的发展, 还会对于企业发展目标的实现起到负面的作用。

(二) 薪酬制度的科学性不足

薪酬制度是指薪酬制定的标准、依据, 以及制定不同人员的薪酬水平的方法, 通常情况下, 薪酬制度取决于劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度、劳动环境、工作条件等因素, 根据这些不同的因素, 将各类薪酬划分为不同的等级, 不同的等级对应不同的薪酬标准。从这一点我们可以看出, 薪酬制度在企业薪酬管理中的作用, 可以说是薪酬管理机制的基础和根本, 而不合理的薪酬制度则是薪酬管理效用不高的根源。

(三) 薪酬激励制度不完善

很多企业虽然在形式上实行了绩效工资, 但在实际运作中, 薪酬与绩效之间并没有实现真正的挂钩, 尤其从事知识性工作的员工, 他们的贡献一般难以进行客观评价, 从而无法与绩效挂钩, 因此对于他们来说, 激励作用就会减弱。另一方面, 一些企业的管理者, 尤其是一些中小民营企业的老板, 往往只注重对眼前的、短期的物质利益的追求, 在薪酬设计的环节中忽视长期激励机制的作用, 对员工的奖励形式也多只是局限于加薪等现金形式, 无法满足核心员工的多样化需求, 导致激励作用不足。

二、薪酬管理策略的完善及展望

(一) 建立内部透明的薪酬体系

原则上讲, 一个好的薪酬系统应该是公平合理的, 而实现公平合理最好的途径就是将其公开透明化。这样的薪酬体系之下, 企业的员工可以以此为根据制定自己的职业发展道路。薪酬的上升渠道, 同时也是员工职业上的晋升道路, 员工会在此激励之下为达到自己的目标而不断努力, 从而能够保证员工的长远可持续发展。另一方面, 这样公开透明的薪酬体系, 也在一定程度上避免了不公平、暗箱操作等行为的发生, 能够有助于在企业内部建立起良性竞争的环境。

(二) 适时调整薪酬体系

即便是制定了最合理、最完善的薪酬体系, 在其真正的执行过程中, 也难免会发现一些不足之处, 或者随着企业的发展而与现实不符, 这些情况之下都需要对薪酬体系进行适时适度地调整。这些调整, 可以通过对市场上的薪酬调查和与员工进行沟通, 如召开座谈会等形式进行。调整可以是对企业全部员工的薪酬进行调整, 也可以是对部分员工的薪酬进行调整, 这主要是基于是企业的外部环境和发展阶段有所改变还是个别或者部分员工对企业的贡献有所改变而决定。

(三) 制定弹性薪酬制度

薪酬体系的弹性实质, 企业中不同职位、不同等级的员工之间的薪酬应该存在合理的差距, 以及同一员工在不同时期的薪酬应有适度的调整。不同员工之间的薪酬差距, 主要是基于对员工能力的不同评价而决定, 但这种差距应该维持在合理的区间之内, 要根据企业对市场薪酬的调查, 并结合企业的具体情况而定。而同一员工不同时期的薪酬调整则是取决于他的工作量、工作质量以及企业在不同发展阶段的经济效益, 这样做的主要目的是将员工的薪酬与他的绩效以及企业的整体发展结合起来, 更好地激励他努力工作。

合理的薪酬管理制度是企业稳定员工队伍、激励员工工作、促进企业长远发展的重要措施, 对于员工来说, 薪酬是他们维持生活的前提, 因此能够极大地影响他们的工作行为和绩效, 也更能吸引高层次的人才。这些都是企业在当前激烈竞争环境下立于不败之地的关键, 因此, 企业必须建立科学合理的薪酬管理制度, 以绩效为根本的分配制度和以规范为基础的约束、监督制度, 把薪酬管理制度落到实处。最终实现员工积极参与工作, 企业能长远可持续发展的目标。

参考文献

[1]唐宁玉, 等.高科技企业留驻核心员工的对策研究[J].科技与经济, 2006 (5) :31-35.

[2]刘颖, 阂素玲.薪酬战略与企业战略匹配关系研究述评[J].中国科技信息, 2008 (15) :142.

[3]吴绍棠.战略性薪酬管理:一个简单的分析框架[J1.内蒙古科技与经济, 2006 (15) :48-50.

[4]汪雯.薪酬的水平差距与制度-现代西方企业薪酬管理理论述评[J].信贷管理科学, 2007 (11) :36-38.

浅论企业薪酬管理 篇10

企业通过薪酬管理, 制定合理的薪酬, 这不仅是对员工价值的认可, 而且也是吸引和保留人才的有效手段。科学合理的薪酬管理, 不仅可以激发员工工作的积极主动性, 而且又能使企业的人力成本处于一个合理的水平, 使企业获得较好的经济效益。本文将对企业薪酬管理进行简要的介绍和论述。

一、企业薪酬管理的内涵

所谓企业薪酬管理, 就是企业对其所有员工所付出的劳动来确定他们应得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中, 企业对一般员工的薪酬构成、薪酬水平、薪酬结构、薪酬结构和特殊员工群体的薪酬做出决策。同时, 薪酬管理作为一种持续的过程, 企业根据环境变化不断地制定薪酬计划, 拟定薪酬预算, 并积极与员工进行关于薪酬管理问题方面的沟通, 不断完善企业薪酬制度和管理机制。

企业薪酬管理是一个复杂的问题, 它除了受到政府法律法规、企业自身经济承受能力影响外, 还与企业不同时期的战略、企业内部人才需求、外部人才市场和行业竞争者的薪酬制度有关。

二、企业薪酬管理的基本原则

(一) 公平性原则

企业在进行薪酬管理时, 必须满足公平性原则。只有当员工认为薪酬分配是公平的, 才能产生对企业产生认同感, 才可能使薪酬发挥其激励作用。薪酬公平应包括四个层面: (1) 内部公平, 即在同一企业中不同职务所获薪酬与贡献的价值大致相当; (2) 外部公平, 在同一地区或同一行业或相同规模企业类似职务的薪酬应相差不大; (3) 小组公平, 即企业中不同任务小组所获的薪酬与各自的绩效水平成正比; (4) 员工公平, 企业应对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。

(二) 竞争性原则

企业在进行薪酬管理时, 应注意使企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力, 以便能吸引和留住企业发展所需的人才。

(三) 战略导向性原则

战略导向性原则强调薪酬制度和管理机制应与企业的发展战略相结合, 通过合理的薪酬管理鞭策和驱动那些对企业发展有利的因素的成长与提高。

(四) 激励性原则

企业在进行薪酬管理时应注意发挥薪酬的激励效果, 适当拉开各职务之间的薪酬差距, 这不仅是按劳分配的体现, 也是激发员工工作积极性的重要手段。

(五) 合法性原则

简单的来说, 合法性原则就是指企业的薪酬管理必须要符合相关法律法规的要求。

三、企业薪酬管理中存在的问题

(一) 薪酬管理未能坚持战略导向性原则, 没有与企业的发展战略相结合

当企业的发展战略发生变化时, 薪酬管理理应做出相应的调整, 然而, 大多数企业实行统一甚至于单调的薪酬策略, 很大程度上与企业发展战略不符。例如当企业处于成熟期时, 它的发展战略应与成长期有所不同, 因此薪酬管理也应有所调整, 但企业员工薪资并没有发生相应改变。又如, 一些企业声称将股东的长期利益作为它的发展策略, 但企业却过分重视对于短期经营业绩的奖励, 显然, 这也与企业的发展战略不相符合。

(二) 错误地将薪酬局限于经济性报酬, 忽略非经济性报酬

很多企业管理者对薪酬缺乏科学的认识, 还停留在传统意义上的理解上, 认为薪酬仅仅是经济性报酬, 这样肤浅的认识, 往往使员工的人格得不到尊重, 优秀的人才得不到重视和发展。在知识经济高速发展下的今天, 薪酬不仅包括经济性报酬, 而且还包括非经济性报酬, 如安全舒适的工作环境、学习培训的机会、富有挑战性的工作、温馨的人文关怀等。所以, 企业管理者应转变传统观念, 重视员工的非经济性报酬, 充分发挥报酬“精神价值”的激励作用。

(三) 薪酬支付缺乏透明性、公开性

很多企业喜欢发“红包”式的薪酬支付形式, 甚至极力推崇这种所谓的“模糊薪酬制”, 认为这可以避免员工间的相互攀比, 消除员工间的心里不公平感。其实不然, 这种“红包式”的秘密支薪只会引起员工的好奇心而相互打听, 导致员工间的相互怀疑和猜忌;再者, 如果得知其他员工拿到的“红包”比自己多时, 就会产生不满情绪, 认为自己的劳动付出更多, 理应获得更多的报酬。

(四) 缺乏系统合理的薪酬体系

由于重视程度不够或自身人力资源方面能力不足等原因, 很多企业缺乏一套系统合理的薪酬体系, 这不仅会大大降低企业内部的管理效率, 而且最终会对企业的发展产生不利影响。没有一套合理的薪酬体系, 企业其他人力资源相关体系得不到很好的配合, 甚至产生冲突, 这显然会大大降低企业人力资源管理效率。更严重的是, 当员工的劳动付出没有得到合理的薪酬回报时, 员工往往会产生懈怠情绪, 生产积极性大大降低, 这对于企业的发展是不利的。

四、如何做好企业薪酬管理

(一) 认真学习和实践现代薪酬管理理论

随着经济全球化的加剧和知识经济的高速发展, 现代薪酬管理理论已发生较大改变, 企业管理者应认真 (下转第218页) (上接第203页) 学习和实践。现代薪酬管理是吸引和留住能实现企业发展战略人才的重要手段;同时, 科学合理的薪酬管理可以使员工专注于本职工作, 并保持较高的工作热情和业绩;更重要的是, 现代薪酬管理强调员工个人收益与企业效益的紧密结合, 这对于员工的团队精神强化具有重要意义, 同时这也会增强员工对于企业的认同感、归属感。

(二) 实行战略性薪酬管理, 将薪酬管理融入到企业发展战略中

战略性薪酬管理就是企业通过对薪酬战略维度的不同决策, 来配合和支持企业发展战略的过程, 这表明管理者在做出薪酬决策时, 不仅要对环境中的威胁和机会做出合适的反应, 而且还要与企业整体的、长期的发展战略相一致。实行战略性薪酬管理, 这对于企业战略目标的实现、企业竞争力的提升以及企业的持续健康发展具有强力的推动作用, 企业管理者应予以重视。

(三) 薪酬制度的透明化

发“红包式”等模糊或保密的薪酬制度不仅使薪酬应有的激励作用大大折扣, 而且也无法发挥保密薪制的保密作用, 所以, 企业宜直接使用透明薪酬, 增加薪酬制度的透明化。

(四) 建立健全企业薪酬体系

薪酬体系就是指薪酬的构成, 即员工的工作报酬包含哪几部分, 通常, 员工的薪酬由基薪、奖金、津贴、福利四部分组成。企业建立薪酬体系的主要步骤为:职位分析→职位评价→薪酬调查→薪酬定位, 其中影响薪酬体系设计的主要因素有岗位及个人因素、企业因素、外部环境因素这三方面。企业应充分考虑这三方面因素, 对薪酬体系进行多方面、全方位的设计, 充分发挥薪酬的激励性, 保证薪酬的科学性和公平性, 使薪酬成为完成企业目标的一条重要途径。

参考文献

[1]王明琴, 宋国学, 肖利哲.人力资源管理[M].北京:科学出版社, 2009.

[2]周斌.现代薪酬管理[M].成都:西南财经大学出版社, 2011.

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[4]李中斌.薪酬管理理论与务实[M].长沙:湖南师范大学出版社, 2007.