精益实施

精益实施（精选十篇）

精益实施 篇1

实施精益管理的主要做法

1.明确落实责任, 精心组织生产

成立项目组, 落实责任。为了更好的实现精益生产管理, 天津师范大学精益生产研究中心合作, 组建了均衡生产项目组及质量改善项目组, 总经理亲自挂帅, 两个团队分别由指导老师和企业生产部、品质保障部负责人负责项目进度和指导协调工作, 成员包括生产部、品质保障部、企管部、运营部、优质钢丝分公司相关技术骨干, 目的是关键点, 就主要问题展开深入的研究和实践, 找出执行中的偏差, 分析原因, 找到解决办法, 逐步完善精益生产管理工作。制定了精益生产改善项目责任分解落实表, 将攻关课题落实到项目组每一个成员, 注明时间节点, 确保整个改善项目不留漏洞, 不仅提升了责任意识和风险意识, 更为企业进行精益生产改善项目提供了保障。

精心组织, 实现均衡生产。精益管理的一个主要原则是以社会和市场需求为依据, 以充分发挥人的作用为根本, 运用多种现代管理手段和方法, 有效配置和合理使用企业资源, 力求取得最大的经济效益。把精心组织好生产, 作为搞好生产现场管理的首要任务, 同时以市场需求指导现场管理, 根据客户需求和产品效益状况, 调度生产现场的运作。本着精简、合理、优化、高效的原则, 根据市场需要, 重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置, 通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算, 反复平衡、调整, 实行岗位优化组合, 把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理, 优化生产现场, 对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题, 比如脏乱差和跑冒滴漏现象, 下大力气治理整改, 为安全、稳定、有效生产, 创造良好的现场环境。

2.强化基础工作, 科学设计方案

利用现场管理三大工具, 改善现场基础工作。在标准化方面, 设定了现场摆放标准和5S检查标准, 操作人员要保证操作现场原材料、在制品、工具的定置摆放及单据填写的准确性、及时性, 细节管理的核心是“持续纠偏”;在目视化方面, 采用的手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志, 信息公开、透明, 以提高工作效率, 便于现场协调配合与相互监督;在看板化方面, 通过看板管理进行库存控制, 利用看板的可视化特性, 有效地控制过量生产, 把过量生产和提前生产的库存降到最低。

进行快速换模改善。实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产, 关键点就是换模问题。首先对换模操作全过程的所有动作, 用慢镜头逐个进行影像分析, 要求操作人员必须在设备运行中, 完成所有的“外部换模作业”, 一旦设备停下来则应集中全力于“内部换模作业”, 尽可能地把“内部换模作业”转变为“外部换模作业”, 尽量缩短作业时间, 以保证迅速完成换模作业, 最终形成快速换模作业指导书。

进行均衡生产。均衡生产项目组按产品种类、数量进行均衡生产, 根据历史数据与目前实际的生产现状, 确定安全系数和缓冲系数, 进而确定库存标准。数量大, 能够满足单台设备产能要求的产品, 连续均衡生产, 严格控制库存数量;量小产品, 确保一定库存量的基础上, 按批量生产;临时应急产品, 如客户需求临时有变, 则根据生产情况, 临时组织。每日填写库存、生产与开机率日报表, 及时监控实际计划达成情况;每旬及时向生产部上报旬计划, 以便于生产部提前准备物料。

改善质量控制。不合格品的制造成本与合格品一样, 却不能带来效益。还要花费人力、物力处理。所以要实现精益生产, 需要严格控制不合格品率。质量改善项目组制定了质控程序, 并严格执行。并通过质量分析, 找出影响热处理质量的关键因素, 对生产出来的产品严格监督, 确保产品无次品, 一旦出现质量问题, 须立即停止该工序的工作, 并由相关人员及时从源头解决向题。

3.重视培训, 发挥人才资源最大优势

精益生产是一个系统工程, 涉及企业生产活动的各个环节, 需要全体员工的高度重视与共同参与。为此, 组织了四期精益生产管理培训, 了解掌握从精益基础概念到实际操作改善的知识, 并组织项目组成员、重点部门技术骨干和基层班组长, 参加精益生产管理培训, 目地就是使全体员工树立这样一种理念, 即:浪费是最大的“敌人”, 同时使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法, 从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识, 掌握精益原理。

通过培训, 鼓励员工朝着多能工的技能方向发展, 使员工能适应精益化小批量快速生产的需要, 并促使他们不断参与改善过程, 提升员工队伍的稳定性和生产运营的灵活性, 最终使得小批量、多品种的生产模式成为企业的竞争优势。

4.固化试点产品的精益管理模式

精益生产把完美作为不懈追求的目标, 即持续不断地改进生产, 消除废品, 降低库存, 降低成本和使产品品种多样化。持续改善是精益生产内部能力的提升, 是决定精益总体推进的成败的关键, 因为精益本身就不是一个短期行为, 改善可以在方方面面, 成本、质量、运输、安全甚至精神, 改善的程度也可大可小, 精益不但可以帮助企业把事情做得更好, 还能帮助把事情做得更对。每一个小小的改善, 都会引起其他很多生产过程的连锁改变, 这样就不断会产生可以再次改善的空间, 周而复始。坚持把持续改善贯穿于日常管理工作的始终, 固化已经改善的管理模式, 打破各部门和各流程间的障碍, 把工人的行为标准化并持续改善。把精益管理作为企业管理的指导思想, 并列入今后的重点工作。

实施精益管理的效果

1.提升了企业管理水平

以均衡生产和质量控制为核心的两个改善项目组承担了重要的改善任务, 制定了改善方案及一系列的相关制度、检查准则, 以团队成员个体能效的提升, 带动团队整体效能的提升, 发挥出最大的人才效应, 使整个项目得以顺利实施。也使企业科学发展, 得到了有力的人才支撑。企业资源集约化, 业务环节专业化, 管理水平现代化, 使企业核心竞争力不断增强。

2.获得了显著的量化成果

实施精益管理改善项目以来, 优质钢丝分公司产品种类增加50%, 产能持续上升, 突破2000吨;产品合格率逐月上升, 现已稳定在98.5%以上, 提高了6%。

3.快速换模成效显著

设计换模小车, 准备好各种工具、备件, 减少时间8%;连续换多道模具时, 工艺一次压尖到位, 可减少时间10.7%;准备合适的空轴 (设备运转过程中, 检查空轴) , 可以节省时间8.65%;操作到位, 减少反复调整, 可减少时间7.56%;通过简化操作 (比如减少反复开盖) , 双手操作 (比如双手上模垫) , 规范动作, 减少移动, 预计减少时间10%;在不完整换模观测情况下, 可减少换模时间46%。

4.形成了良好的企业文化

精益生产实施步骤（大全） 篇2

推行精益化生产，现场管理是基础。××年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

⒈以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。

——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。

——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。

——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。

——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。

——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。

⒉实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。

——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。

——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。

——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。

管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。

⒊推行标准化作业，将现场治理进行到底。

——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。

——制订作业动作标准。在管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉（更多精彩文章来自“秘书不求人”）规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。××年车间完成了个动作标准的制定、规范工作。

——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。

二、借助“班建”平台，推进精益生产。

在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。

——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议多余，采用多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。

——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。××年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。

——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。××年，车间组织各种培训、学习余次，参加人员人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武次，选拔、培养拔尖人才。

——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于××年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的提高到现在的，运转周期由最初的十几天提高到现在的天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。

——实施“”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。

三、坚持持续改进、崇尚技术创新。

精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。

——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达以上。

——对粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。

——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达万元。

——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织

提供有力保障。

四、几点体会：

精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：

⒈推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。

⒉班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。

⒊持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。

三、精益生产的实施步骤

为了避免上述问胚的产生，需要在实施的过程进行精心的策划，有序的实施，有效促使人员的进步和企业改善成果的取得。具体来说，应该从以下5个方面把握好。

1、意识引导，培训先行

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行全员的意识培训，培训对象应全公司人员，培训内容应包括“竞争情况”、。浪费的观念“、。拉动生产”、“5S”、“团队改善”、“全员设备管理”、。全面质量管理“。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

2、确立组织，精心计划

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫”精益生产委员会“，有的叫”改善组织"。要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

3、现场改善，5S开始

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实施精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

4、示范班组，体现成果

任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

5、全员改善，重点实施

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

浅谈企业精益生产的实施 篇3

【摘要】目的：“精”是指更少的投入，“益”则是指更多的产出。越来越多的中国企业通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造，加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，从而整体提高企业的竞争力和盈利水平。作为一种先进的生产管理方式，越来越多的企业开始走上精益化的道路。在目前的情形下，大多数企业所面临的共同难题就是如何通过有效的管理来实施精益生产，使“精益生产”不只是一句口号。本文从精益思想推广、组织结构、生产线布局、质量管理、生产流程等方面给出了企业在精益生产在实施过程中的一些建议。

【关键词】精益生产；推行；反馈；标准化作业

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2016）02-0193-02

在公司内广泛的传授精益思想和技能

建立项目组：精益生产的实施是一项系统工程，强调全员的响应，涉及到公司多部门的配合和支持，必须要有强有力的领导机构，给予高度重视，全力推进。应建立精益生产推广项目小组，项目组织结构采用矩阵式，从各职能部室如生产、采购、销售、人力资源、投资规划、财务抽调优秀青年骨干担任推进小组成员，力在最大限度地利用组织中的资源和能力；公司生产管理负责人为推进小组组长。

加强沟通宣传：与传统的生产管理方式相比，精益生产方式作为一种崭新的生产管理方式，在思维观念上、工作思路上、工作方式上等等很多方面都存在独特的观点，理念决定行为，思维观念的改变，是成功推行精益生产的关键因素之一。应在项目最初阶段，邀请咨询公司首先对精益生产项目小组的高层、中层和基层成员进行沟通，了解公司的现状和存在的问题，并就精益生产核心理念和成功案例进行初步宣讲，让项目小组成员先建立起最初对精益生产的感性认识，并且通过多层面系统性地进行精益生产培训和学习，将精益生产的知识系统性地向项目组成员进行宣传。

对精益组织进行整合发挥更大作用

建立由生产副总直接领导的精益生产小组，各生产团队推行自我主动管理，IE部门在生产过程中发挥着精益促进的作用。即对各生产团队中遇到的精益生产问题提出建设性的意见，组织定期的改善活动并引导各团队有效地完成每一次的改善。而各个生产团队之间可以进行相互的学习和有效的竞赛，进行定期的评比和打分给予适当的奖励，各生产团队可以把好的改善同其他的团队一起分享，共同改进。在各团队内建立起不同的精益改善小组，对生产计划、库存、现场、设备、生产线进行各式各样的改善活动，由车间副主任担当各小组组长，全员参与，充分调动员工的积极性，使员工更具有成就感，将团队工作的作用大大发挥出来。

建立较为完善的反馈机制、充分调动员工的主动性

精益生产推行初期，为了及时改变员工思考问题的方式，使精益生产系统能尽快有效运行，应采取自上而下的工作方式，即由IE部门对问题制定出优化的方案，并立即执行。当员工的精益思想提高到能够作为精益改善的领导者，并能成为本工序的工程师时，应该建立有效的反馈机制，在各车间适合的位置设立反馈意见箱，让大家有话可以说，有意见可以投。改善小组成员定期的小组间会议进行分析，表决，并付诸实施。最后，这些好的建议，好的精益改善也会在各生产车间成果的共享中借鉴给全厂。每一项被最终采纳的合理化建议者都应得到适当的物质和精神上的奖励。

实施现场改善，优化生产线布置

现场改善即是对现场管理优化，对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续改善，保证产品质量；消除各个环节的浪费，降低成本；改善工作环境，提高工作效率。

在生产改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括人员配置与生产状况、工序能力调查、物流与信息流等的人机料法环的评估，方可对现场进行有目的、有方向的改进。只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等环节的基础上，才能真正实现现场改善，只有现场实现了目视化管理，问题才能一目了然的呈现出来。

提高员工的质量意识并规范标准化操作

加强员工自身管理，以提高员工们的质量意识，才能真正加强对质量的控制。通过尽可能多的培训向员工灌输全面质量管理的思想，同时还要加强对员工技能的培训工作，让员工们具有多种技能，提高自己的操作水平。

制定各类产品和工序详细的生产作业流程及标准操作方法，以指令的形式下达至各个工位，监督员工的执行情况，以提高操作水平、操作效率，同时减少操作失误，生产出高质量的产品。

结 论

钢铁企业如何实施精益生产 篇4

一、精益生产及其特点

(一) 精益生产 (LP) 。

精益生产起源于日本丰田汽车公司, 是一种继单件生产方式和大量生产方式以后的又一种新兴的生产方式, 它围绕着彻底消灭浪费这个核心理念, 在企业管理的各个层面都贯彻了不同的管理理念并开创了一套完整的生产管理技术和方法。这种生产方式能够以越来越少的资源消耗生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。精益生产是一个不断发展和完善的过程, 它从最直接的生产管理过程开始, 逐渐发展到了企业运营过程中所有产生浪费的环节, 包括:原料的采购过程、产品的开发过程和销售过程等, 逐渐形成了一个彻底消灭浪费的社会协作系统。

(二) 精益生产的特点

1、消除浪费, 创造价值。

精益生产的目的是最大限度地消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如, 过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费, 精益生产采用“拉动式”生产方式, 即企业的生产需求由客户决定。如果没有需求, 就停止生产, 从而消除额外库存。这一点与传统生产模式有很大区别, 传统生产模式是厂家根据销售预期生产产品, 然后设法将产品“推”出去。这些产品往往被运送到仓库中, 长时间等待着供应商来订购。“拉动式”生产由看板管理来实现, 每一个生产过程通过看板确认下一个生产过程是否有请求, 有了请求才进行生产。

2、充分发挥人的潜力, 强调个人对生产过程的干预和团队协作。

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的员工身上, 而且任务分到小组, 由小组内的成员协作承担。因此, 员工要树立适应精益生产方式的新观念, 具有高度责任感, 精通业务, 每人都是“多面手”, 从而实现“少人化”, 打破“定员制”的传统配置法, 减少人力资源的浪费。每个小组内的成员对他们的生产负责, 在生产过程中出现故障时, 他们有权决定停机, 查找原因, 做出决策;实行团队协作, 依靠集体智慧纠正错误、改进生产, 提高生产力水平。

3、采用适度自动化, 提高生产系统的柔性。

精益生产方式并不追求生产设备的高度自动化和现代化, 而是注重对现有设备的改造和根据实际需要采用先进生产技术, 实现柔性生产。生产设备的利用率以生产量为主, 只生产必要的产品, 使生产能力适应生产量的要求, 避免不必要的资金和技术的浪费。而传统观念是想方设法使生产量去适应生产能力, 为了提高生产设备的利用率而生产现在并不需要的产品, 导致过量产品造成更大的损失。

4、控制质量, 追求完善。

精益生产方式强调质量是生产出来的, 不是检验出来的。通过将质量管理贯穿于每一工序之中来提高质量、降低成本。如果在生产过程中把出现的错误及时纠正, 就不会发生无效加工。而以往与质量管理有关的方法是在最后一道工序对产品进行检验, 尽量不让生产中途停止。这样会因错误积累导致不合格产品的大量出现, 而造成浪费。精益生产把“完美”作为不懈追求的目标, 不断改进生产, 消除废品, 降低成本, 为客户创造价值。

二、我国钢铁企业生产现状

我国是钢铁生产和消费大国, 粗钢产量连续13年居世界第一。进入21世纪以来, 我国钢铁产业快速发展, 粗钢产量年均增长21.1%。2008年粗钢产量达到5亿吨, 占全球产量的38%, 国内粗钢表观消费量4.53亿吨, 直接出口折合粗钢6, 000万吨, 占世界钢铁贸易量的15%。2007年规模以上钢铁企业完成工业增加值9, 936亿元, 占全国GDP的4%, 实现利润2, 436亿元, 占工业企业利润总额的9%, 直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产品基本满足国内需要, 部分关键品种已达到国际先进水平。钢铁产业有力地支撑和带动了相关产业的发展, 促进了社会就业, 对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。

2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面, 钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。面对未来竞争, 改变生产经营管理方式, 变粗放的规模效益经营为集约经营、精细管理, 增强企业内部降低成本的能力, 改善企业生产运营管理的成本控制水平, 提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要而紧迫的。

三、钢铁行业存在的主要问题

随着国际市场对我国钢铁企业造成的压力, 使企业的管理水平在一定程度上有了很大提高。但与世界先进企业相比, 还存在很大的差距, 主要表现在:1、生产规模仍以大批量生产为主, 造成生产过剩引起一系列浪费;2、企业在响应客户需求上速度缓慢, 产品数量、质量、交货期存在的问题;3、客户、企业、供应商彼此之间的合作方式原始、松散。

这些差距主要不在于生产设备等方面, 关键在于生产和管理方式。因此, 如何采用先进的生产管理方式成为国内钢铁企业的当务之急。而精益生产则是解决企业目前生存和发展问题的最佳方法。

四、实施精益生产的主要对策

精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面, 而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业, 因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时, 从运用于其他行业的经验分析, 其优于大批量生产方式的影响因素中, 人员的相关度最大占到40%左右, 因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标, 实现资源的节约以及循环经济的发展, 然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中, 就必须将以下几个方面的工作协调进行:

(一) 将精益思想深埋于企业文化中, 进行全员教育。

企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用, 因此要想推行精益生产, 必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想, 只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。

(二) 生产系统重组。

生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合, 形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组, 形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组, 以加强专业化管理水平, 为生产保驾护航。

(三) 建立工序服从生产秩序。

生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证, 必须建立起产品服从市场, 生产服从销售, 辅助服从主体, 供应服从生产, 上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务, 每一道工序都要为下道工序创造良好条件, 不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。

(四) 运用看板管理。

运用看板管理, 从而实现在制库存品的零库存, 降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感, 适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统, 使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。

(五) 全面质量管理。

通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品, 有权按照规定进行处理, 查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时, 在生产线上安装各种加工状态检测装置, 使生产线能够自动检测不良产品, 一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施, 杜绝不合格产品发生。总之, 精益生产的推行是一个过程, 要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型, 就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力, 大大提高竞争力。

(六) 加强库存管理, 实现“零”库存。

当然, 在企业的生产中, 由于诸因素的影响, 要真正实现零库存是很难的。但是, 我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产, 即要在需要的时候才生产;二是适合生产, 即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前, 仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好, 导致车间工序半成品以及产成品积压严重, 企业资金成本增加, 造成了资金的浪费。更有甚者, 由于产品不适销, 积压长时间后不得不作废品处理, 给企业造成了更大的经济损失。

(七) 建立并实施相关的激励约束机制。

要确保精益生产得到长期有效的推行, 实行激励与约束的机制是很必要的, 也是十分重要的。首先, 要明确企业各层级人员的责任, 同时, 要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色, 消除浪费方面成效显著, 为企业创出巨大效益的有功之臣, 要给予表彰与重奖。相反, 对于经常“大手大脚”, 无视企业浪费的人, 要给予批评、警告、处分, 同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念, 把消除浪费作为自己义不容辞的责任, 自觉地投入到精益生产的潮流当中, 为企业增创效益做出贡献。

五、结束语

当前, 精益生产管理理论正日益广泛地为现代企业所应用。基于精益生产在汽车制造业中的成功经验以及钢铁制造业亟待解决问题的紧迫性和行业基础, 再加上国家对钢铁产业调整和振兴的政策支撑, 精益生产方式在钢铁制造业的成功运用指日可待。如果钢铁产业的经营者和广大员工也能重视精益生产, 切实采取措施改变落后的生产组织模式, 精益生产所产生的巨大效果将会使企业受益匪浅。

摘要：2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面。面对如此严峻的形势, 如何变粗放的生产经营为集约经营精细管理, 显得尤为重要。本文对精益生产做了简单的介绍, 就目前钢铁企业存在的问题、实施精益生产的可行性和对策进行探讨。

关键词：精益生产,钢铁制造业,对策

参考文献

[1]国务院办公厅.钢铁产业调整和振兴规划.2009.3.20.

[2]杨丽丽.精益生产方式应用于矿产资源开采企业的模式.矿业工程, 2006.6.3.

精益生产实施常见问题点 篇5

在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

精益实施 篇6

关键词：经济管理；含义；变革；实施

中图分类号： F426.82 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）20-2-2

0 引言

近年来我国很多企业尤其是大型企业在对精益管理进行实施的过程中存在着较多问题，相当一部分企业对精益管理的本质和内涵认识不是很清楚，往往只是停留在表层，因而在精益管理的实施过程中出项较多比较严重的问题，这可能导致企业在管理上出现弊端，阻碍企业的运作和发展。一些大型企业在精益化管理的认知和实施过程中出现的问题，一方面是对精益化管理的本质缺乏一个比较客观和深层的理解；另一方面是企业的管理者对精益管理这个体系的整体结构把握不是那么准确。因而有必要探讨精益化管理的内涵和本质以及其整体的层次结构，以利于企业对精益化管理进行变革和实施的展开。

1 精益管理的内涵

1.1 精益管理的起源与发展

“精益管理”一词，其实是外界对上世纪六十年代以来日本丰田汽车公司的较为优秀和有效的管理模式的称呼。起初，人们对该公司在生产管理方面的特点总结为“准时化的JIT生产”，发展到后来，欧美一些管理学研究者将这种上产管理的方式称为“Lean Production”，中文意思就是精益管理。

近几年来各国相关管理学研究者不断对这种模式进行研究和探讨，以及许多大型企业对此模式进行实践，理论界逐渐出现“精益思想”，这是一种从精益管理中提炼出的核心和本质，然后对这种模式进行发展和变革，逐渐从生产管理领域扩大到企业的不同管理领域，形成了一整套以精益思想为核心的精益管理体系，并能运用于企业实践。

1.2 精益管理的内涵

目前，理论界对精益管理含义的把握众说纷纭，大差不多都是比较片面，不能较为准确的把握精益管理的本质和内涵，精益管理的内涵应当包含以下几点：①精益管理应当是一个复杂严谨但是有效的管理体系。它以精益思想为指导，引导人们对相关的管理领域进行管理。②精益管理的内涵和本质是以“精益思想”为主线进行贯穿的。“精益思想”与企业的发展理念、方向以及价值之间存在十分密切的关系。

综上所述，精益管理的内涵应当是指导企业有一个不断发展，不断追求高效益、最大价值观的意识和思想领悟，并能够持续改善人力资源管理、企业运作、现场控制的一整套管理活动。

1.3 精益管理的核心思想——“精益思想”

“精益思想”是精益管理的本质和核心，它能引导企业管理不断改善。核心内容是对企业管理进行最优化，有效而合理的调控和使用企业的资产，包括热力资源、财产资源等，尽量摒除企业中不能创造价值的环节和项目，最大限度的减少企业人力资源、资金资源、时间空间的没有价值的投入和浪费，最后使企业的效益、经济发展和社会最大化。“精益思想”不是人们所直观认为的在成本最低的情况下追求最优的质量，而是达到企业和客户都认同的质量和成本以及质本的最有效的配置、产品性价比的最优化，从而使企业形成竞争力，占有市场主动权，实现最大的企业效益。

2 大型饮料企业生产管理中的问题分析

通过对大型企业在精益管理的实践过程进行调研和分析，发现这些企业在生产管理等领域存在许多问题，这些问题对企业的进一步发展和效益产生较为最要的影响，亟需对管理进行变革，本文以华润怡宝饮料（中国）有限公司为例，先对其生产管理中所存在的问题进行分析。

①一线员工知识水平不均，大多数人知识水平低，人员流动率较大。生产线对技术要求不是很高，很容易上手，因而一线员工的知识水平普遍较低，员工稳定性较差，容易发生人员流失。另外新员工对新工作的上手能力比老员工差，这将会导致生产线效率低下，成本增加，产能较低，且极有可能影响产品的质量、生产线的正常运行和有较大的安全问题。②设备自动化程度较高，信息化管控效率低，相互之间的调控难度大。该企业未实行产额分配，有多条生产线且相互之间较为独立，有时有的生产线不开工，导致设备利用率很低，产值下降，隐性成本增加，这将严重导致企业的效益下降，不但浪费了企业的众多资源优势，而且还会造成生产线设备出现内部损耗，造成隐形的浪费。③员能力有待提高，管理气氛改善。④企业6S落实不到位，某些部门失职严重。

3 大型饮料企业的精益管理变革

企业的精益管理要求企业必须以精益思想为指导，能够以最小的投入，换取企业最大的效益和收入，这种投入包括：人力、资金、设备、场地以及时间等。大型企业在进行精益管理的变革和实施的过程中应当首先在保留传统的经验的基础上，与时俱进，不断创新，及时引进先进的管理模式和调整管理思维，力求使企业的管理实现真正意义上的精益化管理。

3.1 严格执行现场6S管理

企业内应严格推行6S管理，让整顿、清洁、整理、清扫、素养、安全在企业内部随处可见，逐渐使企业内部环境严谨、整肃，营造一个规范化的气氛，从而提高企业的生产效率，降低生产成本，消除安全隐患。

3.2 每一个单位、岗位、设备都要制定标准化的作业程序

将生产安全的诸要素与生产的每一个环节有效的结合起来，使每一个作业程序、行为都能规范化、安全化、科学化。从而建立科学、有效、安全的模式，最大限度的消除安全隐患，提升企业效益。

3.3 推行一整套MES管理方式

在企业内部形成一个能够快速反应、精准调控的作业环境，这样将有助于企业形成一个严格的质量检验、订单完成的意识，另外能够降低成本，保证质量，按时按质完成订单，增强企业在市场的竞争力。

4 精益管理的实施

企业进行精益管理的实施过程中不但要准确把握精益管理的内涵和本质，更应该清楚地知道精益管理内部的层次结构，这样才能在精益管理的实践过程中，形成企业效益的最优化，推动企业的发展。一套完整的精益管理体系应当含有基础、优化职能、实施方法、最终目标等四个层次。

4.1 精益基础

精益管理的基础是企业能否有效地执行精益管理的关键和重要前提，这个基础应当包括“精益思想”和“精益意识”两个方面，只有在精益思想和意识的指导下企业的管理才能有条不紊的运作，企业才能实现效益的最大化。

4.2 精益职能

所谓企业的精益管理，主要是对企业的人力资源、运作现场、流程以及对结果的有效控制这四大领域的不断优化。一个有效的精益化管理，必须有一个明确的优化领域以及应当明确这些职能之间的关系。

4.3 精益方法

精益方法是指对精益管理的目标职能进行最优化的实施途径。精益管理的实施应当有与之相匹配的路径，主要注意以下几点：第一，依据职能的要求不同制定切实有效的实施措施和规则，力求使每一项职能都能最大限度的运行。第二，职能的优化管理必须结合每一个职能的目标，进行有效地调控和安排。第三，信息化的精益方法，是每一个企业处在现代社会中必须掌握和运用的方法。企业应当依据自身实际情况，制定出符合企业发展状况的高效的信息化精益方法，这是一类能够对各职能领域有较大促进作用的方法。

4.4 精益目标

精益目标是精益管理最终的归属，是精益管理所应达到的最终目的，它处在结构层次的顶端。精益的目标应当包括三大指标，即不断使企业的投入成本降低（C）、产品以及服务的交接周期持续缩短（D）和产品或服务的质量不断优化（Q），最终使企业的运作最大程度的优化，增强企业的核心竞争力。

5 结束语

精益管理是企业能够持续追求效益最大化，提升市场占有率和核心竞争力的关键。近年来精益化管理是各大企业，包括大型饮料企业，不断实施和改进的新型管理模式，经过许多年的发展和完善，这种管理模式日趋成熟，逐渐成为企业提升自身实力的法宝，但是精益化管理模式在企业中的实践过程中仍然存在不少的问题，这需要企业结合自身发展状况，并以精益思想和精益意识为指导，不断使之完善，更好地为企业的发展服务。

参 考 文 献

[1] 肖智军，苏迎斌.无障碍推行5S[M].北京：北京大学出版社，2008.

如何实施变电站精益化管理 篇7

变电精益化管理指数由3个评分项和变电站精益化管理现场评价指数、设备运行状态工作指数、管理创新评价指数3部分构成。

3个评分项分别为:变电站精益化运行指标完成情况评分、变电站精益化重点工作完成情况评分、变电精益化专业贡献评分。

2 变电站运维管理的主要做法

前期准备工作中,成立以运维检修部一把手为领导的组织机构,对此项工作进行归口管理。利用专业、班组各层面的学习、会议,内部网站,印发资料等多种形式宣贯,加深员工对精益化管理的认识,使员工透彻领悟其内涵,用思想指导行动,实现“知行合一”。建立变电精益化管理月度推进会制度、专业室,使精益化管理小组在每周一早会后召开分析会,每月底组织各基地站召开一次月度推进会,总结前期工作,对下一步工作进行布置,保证精益化管理工作的连续性,提高工作效率。

2.1 基建验收标准化,从电网建设源头完善运检管理资料

为了确保电网设备零缺陷投运,结合输变电精益化管理最新要求,阜阳供电公司下发了《关于明确输变电工程生产验收管理办法及验收交接材料的通知》,制定了详细的标准化验收细则,有效地保证了新站投入后资料的完整性,明确了输变电工程生产验收管理办法及验收所需交接的材料。

协调基建、物资、档案室等多部门,相互补充,整理出一套完备的资料,并进行电子化归档,建立了精益化管理电子档案目录。通过基建验收标准化,能够发现工程设计、设备选型及施工工艺等方面存在的不足,制定预防事故措施,指导优化设计和改造升级,提高防范事故能力,保证反事故措施有效执行,降低日后的安全运行风险。

2.2 资料管理标准化,建立精益化管理电子档案

在管理记录和整理资料时,建立精益化管理电子档案目录,目录涵盖了精益化管理18项内容,各班站按照目录录入相关内容,使资料整理思路清晰、直观、高效。每月对各站记录进行一次自查,每季度进行一次互查,评比结果纳入绩效考核,调动了职工积极性,实现了各项记录闭环管理。在资料整理方面,积极协调基建、物资、档案室等部门,相互补充,整理出一套完备的资料,并进行电子化归档,分类后装订成册,形成纸质版和电子版两套资料。对省公司下发的评价细则逐条注解释义,明确责任,同时达到了进一步促进现场运维人员学习相关规程规定,提高业务水平的目的。

2.3 相关部门协同一体化,实现多专业跨项目全程无缝对接

将变电精益管理评价和强化带电检测技术应用等有机结合,以状态评价结果为基础,参考风险评估结果,依据国家电网公司电网设备状态检修导则等技术标准,综合考虑检修资金、检修力量、电网运行方式安排等情况,针对设备定期评价分析结果。统筹考虑电网建设、线路迁改、设备检修、电力供需等因素,实行综合检修”的管理模式,科学确定检修周期,统筹安排检修计划,避免盲目停电和过修失修,在保证检修质量的同时,降低设备运维成本,例如:积极广泛采用带电检测、在线监测的技术手段,全面应用GIS超声波局放、超高频局放、带电瓷柱探伤、SF6气体红外成像检漏、SF6气体分解产物分析等先进带电诊断技术,接入变电在线监测装置及输电在线监测装置,实现油色谱、微水、铁心接地电流等在线监测功能,及时发现并处理潜伏性缺陷,有效避免了设备事故。

2.4“四项分析”标准化,建立隐患排查治理常态机制

将隐患排查工作作为生产管理的常态化工作,对于220千伏及以上输电线路、断路器、隔离开关、互感器以及110千伏及以上变压器、组合电器等主设备,在新投运半年内进行一次全面的隐患排查,以后每年至少进行一次隐患排查。对于其他设备,要求专业室自行组织专业人员并联系相关设备制造厂,每年至少安排一次隐患排查工作。另外,要求各主要设备制造厂家,在系统内一旦发现家族性缺陷要及时通报,以便及时采取措施防控事故。建立隐患排查治理常态机制,将常态化隐患排查治理与专项隐患排查治理工作相结合,强化隐患排查治理专项检查,严格按照“一患一档”的管理要求和“发现—评估—报告—核定—治理—验收—销号”的流程,形成闭环管理,建立重大隐患挂牌督办制度,对重大隐患进行“挂牌”,完成整改后执行“摘牌”,确保电网和设备无重大隐患,提高电力设备精益化管理水平。

3 变电站精益化管理效果

精益六西格玛物流系统实施研究 篇8

精益生产理论与六西格玛管理方法是改进物流供应链运作系统的两种成功理念, 二者可相互融合、取长补短。本文对二者进行综合对比分析, 以期对我国企业物流系统的改进有所裨益。

一、精益生产理论简析

精益生产 (Lean Production, LP) 是一种涉及观念、组织、流程、环境与经营方式、管理目标的高效企业经营管理模式。其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。“车到山前必有路, 有路必有丰田车”, 这是开放的中国第一幅外企广告。可以看出, 这幅创意非凡的广告饱含着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。那么, 日本丰田公司的成功秘诀何在?其关键之一便是名扬世界的丰田生产方式 (Toyota Production System, TPS) 。TPS起步于20世纪50年代, 在70年代全球石油危机中闻名于世。如今, 历经半个多世纪的岁月流转, 丰田生产方式作为杰出、高效的经营管理典范, 又被冠以“精益生产”的美称风靡全球。

“有条不紊、行云流水般的汽车组装线.精益求精的产品制造、创造与研究——为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心永续相传:通过彻底消灭多余的损耗和浪费、及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务”。这便是精益生产方式的根本所在。简言之, 精益生产方式的理想目标是以准时化 (JIT) 和自动化 (JIDOKA) 为支撑, 通过进行不间断的持续改善活动, 实现零浪费、高质量、高客户满意度的拉动式生产。日本波筑大学教授门田安弘先生将精益生产方式的技术体系作了详细描述, 如图1所示。

随着计算机技术的发展, 丰田公司与时俱进, 建立了进行生产计划指示的“计算机辅助计划系统 (CAP) ”, 实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的“计算机辅助制造 (CAM) ”, 并在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计 (CAD) ”。这三者结合在一起, 就构成了丰田公司的“计算机集成制造系统 (CIMS) ”。所谓“新丰田生产方式”, 即在原有基础上, 加上近年来的计算机集成制造系统和通讯系统后所进行的改善。

二、六西格玛管理方法简析

西格玛即希腊字母“σ”, 也写为“Sigma”。在统计学上指的是“标准差”, 表示一组质量特征值偏离正态分布均值的大小。当达到6σ水平时, 质量合格率高达99.99966%, 即“五九”水平, 产品或服务缺陷率仅为3.4ppm (百万分之三点四) 。

六西格玛 (Six Sigma) 管理理论是在1987年由美国摩托罗拉公司首创, 此后, 德州仪器、联信, 霍尼维尔、通用电气等几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略, 并逐渐将其扩展到服务业领域, 皆取得了令人瞩目的佳绩。例如, 美国摩托罗拉公司在1987～1991年间产品质量水平提高了100倍, 利润增加了22亿美元, 并于1988年荣获首届马尔科姆·鲍特里奇国家质量年度奖 (Malcolm Baldfige National QuMity Award) , 该奖承认摩托罗拉为“杰出质量的领导者”。

随着六西格玛管理理论的发展, 许多管理专家从不同角度给出了六西格玛管理的定义。Ronald Snee认为:“六西格玛管理是探索同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径”。Tom Pyzdek将六西格玛管理定义为:“是一种全新的企业管理方式。六西格玛管理主要不是技术项目, 而是管理项目”。Jack Welch认为:“六西格玛管理中, 质量的含意从字面上来看, 是要寻求一个超越顶级的事物, 提供的不仅仅是比大多数的事物更好”。综上所述, 六西格玛管理不仅仅是一种质量管理的目标, 其已经成为一种追求尽善尽美的管理哲学。

三、精益生产理论与六西格玛管理方法对比分析

精益生产理论与六西格玛管理方法的对比如表1所示。可见, 二者既在侧重点、人员作用、工具与程序等方面有所区别, 又在最终目标、应用领域、业务管理等方面有诸多相通之处。二者可相互借鉴、相得益彰。见表1。

精益六西格物流即精益思想与六西格玛管理相融后在物流领域的应用, 其致力于消除供应链网络中的一切浪费, 追求尽善尽美。

四、精益六西格玛物流的实施过程与工具

精益六西格玛物流的实施过程如图2所示, 可见其实施过程是一个不断改进的动态循环过程。

在精益六西格玛物流的实施过程中, 各阶段所应用的工具如表2所示, 在能有效解决问题的前提下, 我们应尽量选择简便易行的工具, 以期降低成本。

五、实施条件

1. 高度重视物流服务质量。

精益六西格玛物流追求质量完美。应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系, 每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点月, 以追求产品的零缺陷。

2. 消除一切浪费。

在提供令客户满意的产品和服务的同时, 力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善, 在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。

3. 以客户需求为中心。

精益六西格玛物流的宗旨是客户至上, 在物流系统中, 客户需求是企业价值流的源头, 是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动, 当客户没有发出需求指令时, 上游的任何部分都不提供服务, 而当客户发出需求指令后, 则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。

4. 进行持续改进。

精益六西格玛管理是一种动态管理思想, 应对物流活动进行持续改进, 不断完善, 使物流总成本不断降低, 提前期不断缩短, 浪费不断减少, 从而保证整个系统持续改进、不断完善。

5. 重视人力资源管理。

基于三螺旋理论的精益建设实施研究 篇9

一、三螺旋理论研究简介

美国遗传学家里查德·列万廷最先使用三螺旋来模式化基因、组织和环境之间的关系,在《三螺旋:基因、生物体和环境》中,他指出:并不存在一个既定的“生态空间”等待生物体去适应,环境离开了生物体是不存在的,生物体不仅适应环境,而且选择、创造和改变它们的生存环境,这种能力写入了基因。因此,基因、生物体和环境的关系,是一种“辨证的关系”,这三者就像三条螺旋缠绕在一起,都同时是因和果。基因和环境都是生物体的因,而生物体又是环境的因,因此基因以生物体为中介,又成了环境的因(方卫华,2003)。

三螺旋理论提出后在国际社会引起了巨大反响,三螺旋主题日益受到全世界所有希望通过创新谋求发展国家的重视。通过引入生物学中的三螺旋概念,Henry Etzkowitz等提出使用三螺旋模型来分析政府、产业和大学之间关系,并认为在知识经济背景下,大学、政府和企业三方应当相互协调,以推动知识的生产、转化、应用和升级。之后,众多学者对三螺旋理论进行了发展;但从实际应用来看,采用三重螺旋模型分析大学、政府和企业三方关系的文献较为多见,而研究其它领域问题的文献较少。在这里,通过借鉴三螺旋理论中基因、生物体和环境的关系来隐喻精益建设中精益思想、工程建设项目和环境三个研究主体,试图通过分析三者的相互作用与影响来解释精益建设实施的困惑。

二、精益建设实施的三螺旋模型

(一)精益思想、工程建设项目和环境中每条螺旋内部的转变

从每条螺旋上看,精益思想、工程建设项目和环境三股螺旋呈现出进化形态:每股螺旋都在不断完善,谋求自身发展。

精益思想的螺旋进化。随着丰田汽车的成功,精益思想崭露头角,继此,精益思想成为改进生产建设的主要力量。精益建设发展了精益思想,提出的TFV(转换、流和价值)理论深化了人们对建筑项目管理的理解。精益建设通过追求7个“零”目标使浪费无限接近于零;同时通过精益设计、拉动式控制系统、精益品质保证、柔性施工系统、均衡化施工、同步化施工、模块化施工、看板管理等手段实现了价值的最大化。

工程建设项目的逐渐复杂化。从复杂性观点分析建筑生产是精益建设管理的新范式。首先,每个建筑项目几乎都是根据当地环境和资源情况“定制的”,因此,与精益生产不同,作为最终产品的建筑物往往很难找到统一的标准来进行生产过程的控制。其次,当今建筑项目的时间约束和成本约束更为苛刻,在该环境中,项目个体倾向于关注保护自身利益而不是最大化项目目标。因此,如何消除项目参加者的博弈权变思维所导致的机制性消极力量在一定程度上增加了工程建设项目的复杂性。工程建设项目的复杂性使得对建筑管理理论的理解远远超出精益生产,远远超出Womack and Jones所提出的精益。

人们环保意识的增强。工程建设项目往往消耗大量的材料,并需要经过无数个工序后才能完成。如果管理不善,在建造过程中造成的环境污染和浪费是巨大的。精益思想为工程建设项目的实施提供了新视角。在能源供应日益紧缺,人类对环境保护日益重视的今天,实现工程建设项目的精益化管理会日益广泛地为项目建设各方所接受。

(二)螺旋之间的相互影响

三螺旋中,一条螺旋对另外两条螺旋有着重要的影响。

精益思想从设计、施工、服务和营销等各方面改变着传统的建筑管理模式。精益设计不仅仅在设计阶段用最小的成本带给客户最大的价值,同时也考虑到项目在建设期、运营期的问题。施工过程中,精益建设最大程度地节约了资源,并将建筑项目流程进行合理的整合与优化,从而实现进度、成本、质量等目标的平衡。在精益供应上,精益建设能够集成建筑各方的要求,重构工程建设项目从供应商到顾客的价值链,在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。精益营销通过消除在服务过程中出现的浪费,达到在最短时间内、最大程度满足客户需求的目标,确保了建筑企业在未来的市场竞争中取胜。

精益思想同样改变着工程建设项目的外部环境。面对市场对服务改进的迫切要求,将精益思想的精髓和操作方式延展到社会各环节是拓展公共管理的新思路。以政府的精益化管理为例,推进精益思想有利于政府改进管理职能,增强政府部门协调解决问题的能力,有利于提高政府的办事效率。

工程建设项目的实践是推动精益思想传播和转化的重要因素。工程项目的成功越来越多地建立在应用精益思想的基础上,因此,推行精益建设能弥补传统工程建设项目的不足,提高建筑企业的竞争优势。此外建筑行业的广泛实践能够创造出精益思想发展的新思路和新范式,从而刺激精益思想更快地传播和发展。再就是工程建设项目能通过工期、成本和质量目标的完成来影响自身的外部环境,影响政府的决策。现在,越来越多的政府开始关注精益思想在生产领域的应用,帮助、协调工程建设项目以最佳形式利用精益思想的知识成果。国外的实践证明,政府采取适当的形式适度干预精益思想的推广是非常必要的,这对推动精益思想的传播和精益建设的实施具有重要的意义。

环境对推进精益建设具有重要作用。在这里,工程建设项目的环境主要包括政府相关部门、公众等要素。环境对精益建设实践的影响可以从以下几个方面进行阐述。首先良好的物质环境能够给工程建设项目的生产经营提供基本的支持。在制度性环境方面,政府通过出台优惠政策和制度法规能够整合各种社会关系,构筑精益建设稳定运行的社会环境。在增强精益建设各合作主体之间的合作上,政府能通过组建行业协会等中介机构能为精益建设提供配套服务,促进建设各方的交流与合作,减少精益建设运行的社会成本。除此之外,社会各方通过对精益思想体系的传播和交流,能够弥补工程建设项目在实施中所需要的“精益遗传代码”,促进精益思想向现实生产力的转化。

(三)精益建设三螺旋模型的构建

根据上述分析,构建精益建设实施的“三螺旋”模型如下(如图1)。在该模型中,环境、工程建设项目和精益思想形成3个能极,每一极都能对系统有所作用,双向箭头则表明了每种要素的相互关系,体现了精益建设实施过程的动态性和连续性。在三螺旋模型中,各螺旋的进化并不是孤立进行的,它是一种三个领域的协同进化,通过联动螺旋方式协调在一起,会形成精益思想、工程建设项目和环境的三力合一,形成一种如DNA三位螺旋体之间的共生关系。

在精益建设三螺旋模型中,精益思想、工程建设项目和环境这三股螺旋都有自己独特的贡献,可以在相互渗透、相互作用中循环强化。如通过对精益思想的研究可以输出关于精益建设的理论、方法、工具、技术、进行技术研究与应用开发活动;工程建设项目的精益建设可以输出项目、实践空间、税金和资本等;而环境的输出则包括基础设施、政策、法规、有效的公共管理和对精益思想的教育等内容。这些输出在精益思想、工程建设项目和环境三者之间循环流动或转移,能够形成环境一工程建设项目一精益思想的“互动效应”,从而促进精益建设在动态环境中的顺利实施。

三、解读精益建设实施的困惑

在精益建设三螺旋模型中,精益思想、工程建设项目和环境并不都是独立的,即它们在构建的模型中身份并不平等,三者之间可能存在着支配与依附的关系。如果一方太强,则易形成以支配与受支配为主要特征的三螺旋模式,因此,在精益建设实施中,较强的螺旋如何以平等的态度对待其他两方就显得尤为重要。反之,如果三者关联太弱,就会没有足够的力量相互作用,导致精益思想与另两者的松散连接、这同样抑制了精益思想的发展。只有三者之间关系的适度重叠,形成合力才有利于三者间的紧密联系与交互,才有利于三者间关系发展和精益建设的实施。

三螺旋之间的有效循环取决于各螺旋之间是否有相互作用的动机和动力。如果精益思想不能提供先进的管理工具、管理技术和理论成果,工程建设项目和政府就不会对其有所需求,精益思想就很难吸引它们的关注;如果环境不能提供有效的物质环境、政策法规支持,就可能影响精益思想和工程建设项目的创新。当然,如果工程建设项目的完成不符合工期、成本和质量等目标也就不能对社会贡献产出和R&D投入,政府和公众就不会对其有所期盼,而精益思想也会由于缺乏行业支持而流于形式。

现实中较为常见的是三个螺旋主体两两合作的双边关系。但双螺旋(精益思想与工程建设项目、工程建设项目与环境、精益思想与环境)的协同进化只能导致暂时的稳定。就精益思想与工程建设项目的关系而言,Stuart Green认为精益建设未能考虑工人的利益,从而抑制了精益建设的实施。在精益思想和环境的关系上,Eric Johansen and Lorenz Walter通过电子邮件问卷对德国建筑公司进行了调查,试图发现德国建筑公司对精益建设的观点。结果表明德国建筑业几乎没有精益的概念,很少有公司使用精益概念,精益思想似乎与德国的传统观点有文化冲突。

四、结论和未来研究

本文借鉴“三重螺旋”模型认为各螺旋应该以完善各自的功能为基础,形成环境—工程建设项目—精益思想之间的“互动”,不断提升工程建设项目的竞争优势,实现工程建设项目的“自组织”协同管理。但由于发展阶段的不同及历史原因,“三螺旋”中各“螺旋”在中国发生作用的机理和程度会有所差异。在中国“自组织”机制尚未充分完善的情况下,“三重螺旋”中也许会出现一方居主导地位的情况,也就是“被(他)组织”。因此,分析不足或弱的螺旋并设法加强它是造就理想的三螺旋的关键。

面对有限的社会资源,精益建设能以最少的人力、空间、资金和时间“制造”最少缺陷的项目以准确地满足客户的需要。但是,由于建筑项目的生产过程的特殊性,精益建设无论在理论上,还是在实际应用中都还不够成熟,所以我们不能盲目地照搬发达国家的模式。考虑到精益思想的运用取决于工程建设项目实际及其社会环境能否适应的要求,一方面,我国学术界应加强有关精益建设的研究;另一方面,就是要基于我国现阶段工程建设项目发展中可能遇到的实际问题,对现有的精益建设管理方式进行选择性地调整和修正,提出适用于中国国情的管理模式。

参考文献

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[4] Green S. The Missing Arguments of Lean Construction, Construction Management and Economics, 1999, 17．

[5] Green S. The Dark Side of Lean Construction: Exploitation and Ideology, Proceedings IGLC-7, Berkeley, CA, USA, 1999．

企业实施精益生产应重视的三个方面 篇10

精益生产 (LP) 是一种及时制造, 消灭故障, 消除一切浪费, 向零缺陷、零库存进军的生产管理方式, 也是全员参与持续改善的一种管理状态。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的, 他们在做了大量的调查和对比后, 认为日本丰田汽车公司的生产组织管理方式, 称之为精益生产, 以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点, 力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本。目前, 在北美、欧洲、亚洲等地的许多大型制造工厂组织推行的精益生产方式, 给企业带来了巨大的经济效益, 它不但使制造工业获得了飞速发展, 同时也带动其他领域乃至整个社会都发生了深刻的变化。

如何采用先进的管理技术和生产方式, 成为当前绝大多数国内企业的当务之急。很多专家指出, 中国企业与世界先进企业之间的差距, 主要不在于生产设备等方面, 关键在于管理和生产方式, 国内很多成功企业的经验也证明了这一点。因此, 我们有必要认真研究精益生产方式, 并积极推广。

二、企业实施精益生产应重视的三个方面

实施精益生产就是通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进, 从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的。如何实施精益生产方式?笔者认为, 企业在实施精益生产活动中, 应重视以下三个方面, 即设备管理、生产管理和质量管理。

(一) 设备管理

1、关注设备总效能指标。设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏, 所以精益生产提出了设备总效能的概念, 将设备效率从过去单一考虑使用率改为在考虑使用率的基础之上还要考虑生产符合顾客需求的产品的能力。如果设备生产出来的产品大量不合格, 虽然使用率可能很高, 但其总效能却非常低。精益生产设备管理总的来讲就是通过采用五个为什么 (5W) 等方法分析确定设备所存在的问题并加以连续地改进, 最终得到一个理想的设备状态。只有这样才能够实现“准时化生产”, 达到消除浪费的目的。

2、提升或更新设备。设备老化会影响生产线的正常运转, 精益生产方式的实施, 提高了设备利用率, 设备出现故障的次数也相应增多, 从而影响生产线的正常运转。所以, 除了建立必要的维修备件储备, 加强设备维修力量外, 更要大搞技术改造, 更新老化设备。如, 工厂可将一般的通用设备增加数控、数显装置;如果品种非常多, 重复性少, 数量又很少, 可换用数控机床。

同时, 设备的自动化也是精益生产方式的要求。即使设备具有判断部件合格与否的能力以消除不合格品发生——它是在设备上装有防失误装置, 当设备出现混料、重料、超负载、打刀和生产不正常时, 能自动停车。

还需要指出的是, 工装、模具、夹具的成组化也是精益生产所要求的模式。在汽车、机床、航空等许多行业的工厂, 专用夹具应用数量很多, 仅仅某个尺寸不一样也要另置一套夹具, 这样会造成很大的浪费, 而工装、模具、夹具的成组化会带来巨大的经济效益。

3、重视精益维修。精益生产中不存在事后维修模式, 预防性维修也因导致服务过多、机器停机时间难以估计而不予采用。在精益维修中, 维修原则的制定以及一些实际的维修工作, 事实上是由生产部门的工作人员完成的。最近几年流行的是全面生产性维修, 这种方式要求在线工人完成一些维修工作, 如清洁、润滑、更替磨损件、小修以及日常的精确性和预防检查精益维修将以前高高在上的活动转变为制造过程的一个集成部分, 由制造单元的在线工人和维修人员共同协调确定由谁负责什么工作、什么时候完成以及完成的频率等。

(二) 生产管理。生产过程对实施精益生产而言是极其重要的过程, 需要做大量的工作:

1、精益预测。尽管有许多人认为精益生产没有必要进行预测, 但事实上预测却是必要的, 因为企业的实际运作总会出现一些难以避免的变动。为了能够对物料接收以及部件生产进行合理的安排, 就必须对最终需求有所把握, 因此就要进行精益预测, 主要是用来合理安排供应链中必要的缓存, 如原材料和部件存储。精益预测允许有适当的预测失误, 并以原材料库存掩盖一些潜在的错误, 从而确保在一个很短的提前期内, 为顾客提供满意的服务。

2、拉动生产系统。拉动生产系统不依赖于信息的传递方式。最有名的就是看板系统, 但是还有很多方式可传递拉动信号, 如计算机信息等。关键的是依据最终单元的需求, 控制生产过程:当由于需求使最终单元的缓存减少时, 就要将信号传递到前道工序, 进行生产补充缓存, 信号依次传递直至原材料库。

在拉动生产系统中, 物料需求信息是根据物料的实际消耗, 通过看板从下一道工序向上一道工序逐次拉动的。看板作为一种生产、运送指令的传递工具, 记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息, 从装备工序逐次向前工序追溯。通过看板控制系统, 可以使各生产工序既实现及时生产, 又防止过量生产。

3、工作标准化。精益生产需要运用工业工程方法确定工作标准, 以保证每项工作按照相同的方法与时间完成。工作标准要详细说明做什么以及如何做。比如, 当需要操作工用工具将一部件与另一部件拧紧时, 则在作业指导书中应详细说明为了达到最好的连接, 要选用的工具、工具旋转次数以及方法。当然, 作业员需要进行一定的培训后才能正确地完成规定的标准作业。

4、缩短产品调整时间。企业进行小批量生产、平衡混合生产线负荷的能力, 依赖于短的生产周期, 而生产周期又依赖于生产线从生产一种产品到另一种产品的调整时间。为了在给定的提前期内, 保持绝对少的成品库存数量和运输, 有必要在短周期内进行小批量生产。生产所需批量产品的生产周期, 是指从先前的产品停止生产到该产品送至发货区为止所经历的时间。其中, 大部分时间是用于生产批量产品, 其余则是生产辅助时间, 即调整时间。如果调整时间可以减到最少, 则批量就可以设置为最小, 即与需要的数量一致。

(三) 质量管理。

精益生产采用高效能的设备进行生产, 所提供给顾客的产品应是满足顾客需求的产品, 所以在满足顾客成本和价格要求的同时, 必须提供合格的产品, 因此质量控制十分重要。

1、建立制度保证。制度是全体员工正确执行精益生产方式的规范和标准。在引入精益生产模式初期, 制度秩序的约束是任何思想和技术都无法取代的, 建立一个制度, 坚守此制度, 并持续不断改进它, 是保证精益文化在企业深入扎根的基本保证。精益生产制度作为一种基础管理, 它是企业经营管理活动的有力支撑, 是文化管理的基础平台和基本前提。

企业需要建立监督考核制度。企业要针对精益生产方式的要求, 对生产工人、流水线、车间、科室分别制定相应的考核标准。在此基础上, 建立起前、后方利益一致、互为激励的考核办法, 用前方的精益成果衡量后方的服务质量。首先, 要明确企业各层级人员的责任, 同时, 要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理中工作出色, 消除浪费方面成效显著, 为企业创出巨大效益的人员, 要给予表彰与重奖;相反, 对于经常无视企业浪费的人, 要给予批评、警告、处分, 同时给予严厉的经济处罚。

2、开展全面质量管理。质量管理的好坏, 不仅直接影响到企业产品质量, 也影响到企业的成本。一些企业由于没有切实地重视质量的控制管理, 导致生产过程中频繁出现产品质量缺陷, 废品很多, 产品合格率与成品率很低, 损失很大。因此, 通过提高企业的质量管理水平, 从而提高产品质量, 不仅是企业提升市场竞争力的一个重要途径, 也是企业增创效益的有效办法。企业可开展以下的质量攻关活动:①建立、健全企业的质量保证体系是基础;②明确各级员工的质量责任、严格质量考核是关键;③建立质量圈, 大力开展QC活动, 是不断改进质量的有效方法。

3、现场5S改善。5S是改善现场环境的5个步骤, 具体为:整理、整顿、清扫、清洁、素养。实施精益生产, 先从现场环境改善入手, 通过整理, 清理掉现场的一些不要品, 减少空间的占用;通过整顿, 让现场的物品按秩序摆放, 方便拿取;通过清扫, 让现场变得干净, 设备得到及时的保养;通过持续的检查、整改, 让员工养成维持的习惯, 并及时更新各种表格, 从而保持现场良好的环境, 提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5S开始, 一方面在5S的活动下, 让现场走向有序化, 减少一些比较显现的浪费现象;另一方面通过领导的参与, 让员工明白管理层对改善的决心, 提高全员的改善意识。

综上所述, 精益生产是一个永无止境的精益求精的过程, 它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序, 尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动, 提高劳动利用率, 消灭浪费, 按照顾客订单生产的同时也最大限度地降低库存。精益不是最新的管理时尚, 而是企业长效经营最本质的要求。企业在实施精益生产过程中, 若能够在设备、生产和质量管理中进行不断地改进, 对顾客不断变化的要求做出敏捷的反应, 企业会取得良好的成绩, 提供满足顾客要求的产品, 从而提高竞争能力。

摘要：如何采用先进的管理技术和生产方式, 成为当前绝大多数国内企业的当务之急。本文指出企业在实施精益生产活动中, 应重视设备管理、生产管理和质量管理, 并对企业如何实施精益生产进行简要分析。