铁路工程项目成本管理

铁路工程项目成本管理（精选十篇）

铁路工程项目成本管理 篇1

1 铁路工程项目的特点

(1) 里程长, 工程量大。铁路工程项目点多线长, 管理跨度大, 涉及到的拆迁工作量大, 在人地关系日益紧张的情况下, 大面积进行征地拆迁工作变得越来越困难, 严重影响工程进度, 造成工程成本的增加。

(2) 施工工期长。铁路工程项目施工工期相对较长, 一是容易出现材料费、人工费用上涨的现象, 使得实际工程成本与预算成本有所出入;二是在这期间, 国家相关政策标准有可能会发生改变, 另外政府领导或业主方面领导班子的换届会要求改变铁路工程的工期或要求提高铁路工程的标准, 这些会给铁路工程成本的增加带来不可预见的后果。

(3) 地质环境复杂。铁路线路大部分处于人员稀少、偏远的山区, 施工场地容易受到限制, 机械设备和材料的调度容易出现问题;施工过程中容易发生不可抗因素 (洪水、地震、滑坡等) , 使得工程量变更, 造成施工成本的增加;另外, 目前工程建设对于环境保护的要求非常严格, 在自然生态环境较为敏感的地区需要考虑由于环境因素引起的成本增加。

(4) 铁路工程的政治因素。铁路工程部分项目出于政治因素, 边勘测、边设计、边施工、边修改, 设计深度不够, 工期前期准备不充分, 容易造成后期工程变更频繁, 再加上工期的要求给项目成本管理造成了很大的难度。

2 相关措施

(1) 提高全员成本管理意识, 实施目标责任成本管理。铁路工程建设的主体是施工企业的全体员工, 因此, 不仅是企业的相关管理人员, 还包括工程项目的每一个参与者都要对成本管理负责。所以要落实目标责任成本管理, 把个人利益与目标责任成本相结合, 严格考核奖惩, 调动全体员工成本管理的积极性, 提高全员的成本意识。

(2) 增强相关部门的协同性, 实施全面成本管理。传统的铁路施工企业成本管理一直从施工单位本身考虑和分析降低成本, 但铁路施工生产项目是一个复杂的开放系统, 除了施工单位, 与业主方、设计单位、监理单位、分包商、和材料商也是密不可分的, 要加强与其他相关单位的沟通和协调, 取得他们的积极配合, 实现计划与控制并重, 达到降低成本的目的。

(3) 加强工程整体控制, 实施全过程成本管理。项目施工前的准备阶段是施工成本管理的重要阶段, 提前做好各种成本的计划和预算工作, 准确估计和控制合理因素产生的造价增长, 可避免产生更大的风险。另外, 施工方案是工程施工的基础, 选择合理的施工方案是有效控制成本的关键。对于费用较大、难度较高、处于特殊地质环境的项目, 应根据项目实际情况并结合企业自身特点编制优化施工方案。

施工过程中可采用挣值法综合管理项目成本和进度情况, 及时采取相关措施纠正成本偏差, 强化变更索赔在成本管理中的作用, 加强现场经费控制, 使得项目成本得到有效控制。

铁路工程竣工验收阶段是成本管理的最后一个阶段, 及时总结经验教训, 调整相关制度和办法, 提高整个企业的成本管理水平。

3 BIM技术的应用

BIM (Building Information Modeling) 是以三维数字技术为基础, 集成了工程项目各种相关信息的工程数据模型, 详尽地表达了该项目的相关信息。将BIM技术应用到铁路工程项目施工成本管理之中, 可提高工作效率, 有效降低施工成本。

(1) 在铁路工程项目施工前, 可精确计算工程量, 快速准确提供成本信息, 减少成本管理方面的漏洞;对于地质复杂地段的工程施工或者新工艺的实施进行模拟施工, “先试后建”, 排除施工过程中的冲突及风险, 对比分析不同施工方案的可行性, 优化施工组织方案。

(2) 施工过程中, 可通过BIM平台自动、实时、连续对所有生产数据进行采集、传输、存储及分析, 快速、准确、及时管控现场, 更加有效地对资源进行调配, 提高工作效率, 减少返工和废弃工程, 降低成本;对于施工过程中出现的工程变更, BIM技术可使工程信息模型随设计变更而即时更新, 减少与设计单位、业主、供应商间的信息传递和交互时间, 实现对变更的有效管理和动态控制。

(3) 通过交互平台与工程参与各方分享施工成果、交流信息, 对参建各部门进行总体协调, 可大大减少专业冲突, 提升协同效率。

(4) 通过BIM管理可对工程各相关部门目标执行情况进行实时监控, 作为各部门和个人考核评价的依据。

4 结语

铁路工程项目独有的特点使得铁路工程项目成本管理工作更为复杂和困难, 对此实施有效的相关措施以及使用先进的信息化工具是铁路工程施工企业进行成本管理和降低成本的有效途径。

摘要：文章通过阐述铁路工程的特点, 分析目前铁路工程项目成本管理中存在的问题, 提出了相应的措施, 并建议将BIM技术应用到铁路工程项目成本管理之中。

关键词：铁路工程,成本管理,BIM

参考文献

[1]侯旭光.环境要素对铁路工程成本的重大影响[J].铁道运营技术.2014 (20) :42-44.

[2]梅凯文.谈铁路工程超概算的主要原因及控制方法[J].经营管理者.2009 (23) :66.

[3]王祥玉.中铁十局兰渝铁路14标项目成本控制研究[D].西南交通大学.2014 (05) :19-21.

[4]王楠楠.铁路工程施工企业成本影响因素和控制措施[J].中小企业管理与科技.2015 (02) :36-37.

铁路工程项目成本管理探讨论文 篇2

关键词：工程项目；成本管理；浅析

利润是企业生存的基础，在铁路工程建设过程中追求合理利润，增强企业持续发展能力是所有施工企业的奋斗目标。项目部作为施工企业的利润源头，必须采取相应措施，加强成本管控，不断提高项目盈利能力，为企业发展做出贡献。

1铁路工程项目成本管理的定义、任务和内容

（1）广义来讲，铁路工程项目成本是指施工企业在铁路建设中为获取和完成工程任务所支付的一切费用。从狭义来讲，是指铁路工程项目施工所耗费的人工费、材料费、机使费、其他直接费等直接成本，以及为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

（2）铁路工程项目成本管理的任务，是在满足质量、工期等合同规定的前提下，通过技术、经济和管理等活动，实现预定工程建设成本目标，有效降低成本费用，实现项目盈利的目的。

（3）铁路工程项目成本管理的内容很广泛，涉及项目投标、合同签订到施工准备、竣工验收等内容，贯穿于项目管理的全过程，包括了成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考评等环节。

2铁路工程项目成本管理的重要意义

（1）工程项目成本管理的水平，决定了施工企业在铁路市场的话语权，在同等施工水平和质量标准的前提下，投标报价的水平成为能否中标铁路项目的关键因素。

（2）工程项目成本管理的水平，反映了施工企业的项目管理能力，通过成本分析可以掌握工程项目的施工进度、材料消耗、工程质量好坏、施工组织水平、技术管理能力等。

（3）工程项目成本管理的水平，体现了施工企业自身管理和发展的实力，决定着施工企业在铁路市场的持续发展和兴衰成败。

3铁路工程项目成本管理存在的问题及原因

在铁路工程项目施工过程中，由于部分项目管理人员和施工人员的成本意识不足、技术方案不完善、施工组织不到位、资源配置不科学以及安全、质量风险防范不到位等原因，容易造成项目成本的失控。主要表现在：

（1）人工费用居高不下。一般工程项目人工费约占施工总成本的10%左右，但有些铁路工程项目人工费会达到20%以上。这是由于一些项目采取的工程分包模式不科学，工队更换频繁，工人技能不高，施工效率低下；一些项目点多线长，难以集中管理，人员数量增加；一些项目工期紧张，需要倒班作业，相关岗位需配双班人员。

（2）材料费用持续增加。一般工程项目材料费约占施工总成本的65％左右，但有些铁路工程项目达到了75%以上。这是由于一些项目管理人员素质不高、业务水平有限，材料采购计划不科学，集中招标采购的规模效益没有发挥出来；一些项目受市场价格波动影响，或对市场风险误判，在高价位大量存料；一些项目施工现场通行条件有限，天气影响严重，材料二次倒运费用增加；一些项目成本意识不强，现场材料管理不善，收料不清点，堆放不整齐，管理不到位，变质锈蚀、丢失被盗、材料损耗等问题时有发生；一些项目不实行限额发料制度，用多少领多少，材料浪费严重。

（3）设备费用涨幅较快。一般工程项目机使费约占施工总成本的8%左右，但有些铁路工程项目达到了10%以上。这是由于一些项目在设备采购或租赁选型时，没有按工程特点进行综合考虑，设备通用性不足，利用率不高；一些项目机械设备管理不到位，维护、保养费用高，操作人员水平高下不一，油耗增加，工时延长；一些项目工程类别较多，各类特种专用设备增加，购置或租赁的数量多、费用高。

（4）间接费用不断加大。一般工程项目间接费约占施工总成本的10％左右，但有些铁路项目达到了15%以上。这是由于部分项目影响力较大、接待任务较多，各类检查、会议比较频繁，业务招待费自然降不下来；一结项目工期紧、压力大，需要加班加点进行施工，人员的工资、奖金支出明显增加；一些项目是企业的形象宣传窗口，各类标牌制作、项目驻地建设的费用有所增加；一些项目所处的省市地方性规费名目繁多，项目成本支出比例加大。

4加强铁路工程项目成本管理的几项措施

（1）进一步培养员工的成本意识。员工良好的成本意识是项目成本管理的必要条件，成本管理就是要通过各种方式，让员工树立成本可控的思想和主动控制成本的习惯。1)要通过宣传教育，激发员工成本管理的主动性，积极参与成本管控，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得到贯彻落实。2)要通过机制建设，将成本管控与每个员工的利益挂钩，重奖重罚，才能形成强有力的`约束，将成本管理变成员工的具体行为。3)要通过领导示范，树立成本管理的表率，引领和监督员工加强成本管理，才能形成良好的成本管理氛围和节约光荣、浪费可耻的文化。

（2）建立务实高效的成本管理体系。1)要健全项目成本管理制度。要从成本管理的预算、控制、核算、分析和考评等环节，完善成本管理制度体系，明确成本管理流程，定立成本管理目标，取得成本管理的成效。2)要夯实项目成本管理基础。建立责任成本的记录、归集、核算台帐，用好信息化管理平台，通过基础台账和电子平台就能掌握工程项目成本状况，及时发现问题，进行纠偏。3)要明确项目成本管理责任。结合项目成本管控重点，将成本责任细化分解到各管理层和作业层，具体到部门、工队和个人。以责任书的形式，明确责任区域和责任目标，明确奖惩措施。4)要发挥项目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、会经营作为项目经理、总经济师、工经人员的最基本考核条件，进一步加强业务培训，提升工作水平。5)要健全项目成本考核制度。从经济效果和工作标准两个方面确定考核内容，定期进行成本分析，采取重奖重罚的手段，激发成本管理人员的工作积极性。

（3）加强铁路工程项目分包管理。1)要结合工程类别、特点、内容以及业主要求，合理确定分包模式，促进工程有序施工；要制定工程分包限价，控制项目分包成本，保证合理利润。2)要完善分包数量台帐，始终将分包数量控制在总控数量以内，杜绝超验超计；加强过程监管，防止材料浪费，防止虚增施工成本。3)要加强合同管理，规避分包风险；定期考核分包队伍的履约能力，强化工队的履约意识，提高和宣人员现场管理、服务水平，实现“合作共赢”目标。

（4）切实抓好工程物资的管理。1)要在购料环节严格制定计划，实行集采和招标采购。根据工程量制定用料计划表，由物资供应站统一采购，通过以量换价的方式，降低物资采购成本。做好材料计量验收，坚持余料回收，必要时进行定尺采购。加强现场物资管理，减少材料二次搬运和损耗。2)要在用料环节采取控制措施，实行限额发料制度。建立物资消耗数量总控台账，按定额来确定材料消耗量。3)要在资金环节减少占用量和占用时间，加强物料的周转、利用。要提高材料管理的精准性，合理确定进货批量和批次，减少库存量，降低储备费用。

（5）严格机械设备管理和使用。1)要根据施工组织设计合理配置机械设备，建立机械设备总控台帐，按照工程数量和工程特点合理确定施工机械设备，采取自购与租用相结合的方式，降低机械使用费率。2)要严格执行机械设备使用定额和油料消耗定额。开展单机、单车等经济承包核算，尽可能固定司乘人员，减少配件和油料消耗。3)要加强日常管理维护工作，做好机械设备的运转、维修、保养，保证机械设备正常运转，提高机械设备的完好率和利用率。

（6）着力加强间接费用的管控。1)建立精干高效的项目管理团队。根据合同额大小、技术复杂程度、施工难易度，配好领导班子和管理部门，采取竞争上岗的方式，选拔优秀人才，提高管理效率。2)要避轻就重，盯住费用消耗的大头。在工程项目间接费用中，人员工资占了一半之多，要减少间接费用，就要实行精兵简政，定员定编，尽可能做到一岗多职，激励员工多劳多得。3)要紧盯办公费、差旅费、招待费，严格落实中央八项规定，制定开支标准，切实降低间接费用。综上所述，通过加强管理降低铁路工程项目施工成本，是施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高经济效益、增强市场竞争力、实现持续稳定健康发展的目标，就必须在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。

参考资料：

[1]张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.

铁路施工项目成本管理探讨 篇3

关键词:铁路工程;成本管理;开源节流

1 正式出蓝图之前与设计单位加强联系沟通的关键性和必要性

铁路工程一般采取的是初步设计招标,正式的施工蓝图一般都是在工程开工之后,随着工程进度逐渐到位的,这就给了我们一些启示,在施工蓝图到位之前,从成本管理的角度来说,一方面,要积极的做好施工准备,为某单项工程的正式开工做好基础工作,另一方面,积极的联系设计单位,争取早日出图赢得施工工期,同时在设计上也充分的与设计单位沟通,争取设计图纸及工程量向着有利于施工单位的方向设计,把一些单价比较好,有利润的工程项目在合理的范围内尽量增大设计量,尽量减少单价不高、可能亏损的项目的工程量;把一些将来有可能发生变更、增加费用的项目,尽可能的直接设计在施工蓝图里边,在合同内验工,避免施工时发生大量的Ⅱ类变更。

举例来说,通过对新铁山隧道的合同单价进行分析,发现Ⅴ级围岩的单价是比较高的,单项利润也比较可观,我们就想办法与设计院沟通,尽量增加Ⅴ级围岩的工程数量,减少相对单价较低的Ⅳ级围岩的工程数量,在投标时,Ⅴ级围岩的工程数量只有80米,在我们与设计单位沟通后,Ⅴ级围岩的工程数量增加到了371米,而Ⅳ级围岩和Ⅴ级围岩每米的价差就是53600元,也就是说,仅此一项,在施工蓝图里,我们就为企业多赢得投资53600*291=1560万元。还有,通过对特大桥合同单价的分析研究,我们发现明挖基础的单价相对比較高,就从这方面入手去跟设计院沟通,尽量合理的加大水中墩中的封底混凝土的圬工数量(因封底混凝土的圬工数量是按照明挖基础工程量计价的),使特大桥的明挖基础工程数量达到9293圬工方,而投标时的合同圬工数量仅为3204圬工方,施工图量差达到6089圬工方,特大桥明挖基础的综合单价为1842元/圬工方,这一项,我们又为企业多赢得投资6089*1842=1121万元。就此两项,我们就为企业多赢得投资2681万元。

2 认真进行施工图审核,及时进行差、错、漏、碰的清理工作

在拿到施工图纸以后,首要进行的工作就是对施工图工程数量进行复查和核对,对于施工图工程数量计算有误,少于实际施工工程数量的,要及时清理出来,报告给建设单位及设计单位,以便在以后统一的施工图审核时,作到心中有数,游刃有余,不使企业在工程数量上吃亏。比如,在路基附属工程中,挡土墙是按照圬工方计量的,其他相应的辅助工程施工项目不单独计量,施工图纸到位后,我们通过仔细研究施工图工程数量和项目内容,发现原设计概算中的既有线施工防护措施费用较少,而在施工图中,锚杆防护等作为挡土墙施工的辅助工程项目,工程量相当巨大,如果这一部分工程不单独清理出来,就无法在正常的计量中反映出来,就会使项目蒙受巨大的损失,发现了这个问题,就把这部分工程量单独计算出来,上报给有关单位,按照合同约定,请求作为一项新增项目,重新确定计量单价。

3 从优化施工方案入手 加强成本管理的过程控制

科学合理的施工方案和施工方法,不仅会给施工带来很多方便,而且也会在成本支出上为施工企业节约大量资金。所以,在工程正式开工之前,制定切实可行又经济适用的实施性施工组织设计方案、方法显得尤其重要。

以申家滩双线特大桥、风洞子双线特大桥、建设双线大桥、姚家湾双线大桥为例,这四座大桥都属于深水桥,四座桥共有27个墩是在深水中作业,在工程开工之前,缺少水中桥施工经验的项目部从公司机关及外界请来深水桥梁专家,就这四座水中桥施工方案进行了多次研究和论证,经过多方比较,最后决定除个别墩采用图纸设计的钢板桩、双臂钢围堰及钢吊箱施工方法外,其余大部分墩的施工采用成本投入相对比较低的筑岛法施工,这一方案很快得到了监理单位及设计、业主单位的认同,正是按照这一方案的施工,仅仅在这四座桥的施工中,就为企业节约了成本500多万元,在桥梁工程本身单价低的基础上,减少了亏损,也就相当于给企业创造了利润。

4 在物资、设备、仪器采购过程中的成本控制

对于物资的采购,分开来说。首先是钢材、水泥、木材等外来材料,这部分物资是由业主统一招标采购的,但业主在招标采购的过程中,只指定了主供厂家,并没有把单价完全定死,这就留了一定的空间,以水泥的供应为例,在业主的招标结束后,我们及时的了解到:我标段水泥供应厂家的中标价格比其他标段的中标单价都高,我们就提出了质疑,后经过与厂家的多次协商和谈判,厂家最终让步,同意降低单价,仅此一项,我们就为企业节约成本300多万元。

其次,对于外加剂、防水板、止水带、锚杆等自己采购的物资,采用统一招标的方法,联系了多家供应厂家,首先让他们自己报价,然后指挥部领导及各个部门组成评标小组,从物资的性能、质量、单价等各个方面进行综合评比,选中物美价廉的产品,作为中标供应商。我们正是严格的按照这个程序招标采购物资,从而有效的杜绝了人情和关系采购物资。我们采购的所有物资,都是同期市场价格的最低价格,从而为我们有效的控制工程成本打下了良好的基础。

还有,在地方砂石料的采购中,因为本标段砂石料短缺,砂石料市场被某个老板垄断,单价基本上没有商量的余地,针对这种情况,我们就在砂石料的收方数量上下功夫,保证所购买的砂石料数量足量,在砂石料使用时,严格作到杜绝浪费,从而保证有效的控制成本。

最后,我们在采购设备和试验仪器时,也采用了与上述类似的做法,仅采购中心试验室试验仪器一项,就为企业节约成本近20万元。

在购买及使用建筑物资时,我们还掌握了一个原则,在建筑材料使用的淡季,根据我们工程量的构成情况,尽量尽早与供应商签定供货合同,尽量多储备能够长期储存的物资,从而在物资单价和供货数量上取得先机,避免了在施工高峰期时物资材料的不足而导致买方市场的竞争,最终疯狂涨价的被动局面。

5 争取Ⅰ类变更,严格控制Ⅱ类变更,及早准备好索赔及清概资料

在工程的施工中,变更是一个不可避免的重要环节,如何去做好这项工作,做怎样的工程变更才对我们施工单位有利,这就需要我们根据项目和现场的实际情况好好的分析一下:工程是否确实需要变更,做怎样的变更才能保证我们的最大利益。

按照铁路工程变更的分类,Ⅰ类变更是变更增加或减少投资超过300万元(包括300万元)的变更,这部分变更的最终审批权在铁道部,变更增加的投资将追加到整个项目的投资中,不占风险包干费的指标。Ⅱ类变更在本项目中属于风险包干费里边解决的费用,在襄渝二线,风险包干费的比例为1.51%,也就是说,我标段的风险包干费为461万元,如果发生的Ⅱ类变更增加总费用超过461万元,建设单位最多给我们计量461万元,其余超出的变更增加费用由施工单位自己消化解决,如果发生的Ⅱ类变更增加总费用达不到461万元,按照实际发生的变更增加金额计量,发生多少计量多少,用不完的包干费也不能正常计量回来。

根据以上的变更费用管理办法,我们就提出了明确的工程变更管理思路:争取Ⅰ类变更、严格控制Ⅱ类变更。众所周知,在以前的铁路工程施工中,工程变更费用是没有包干使用的(或者包干费用是比较高的),工程发生多少变更都能够把变更增加的费用计量回来,但现在情况完全不一样了,我标段31358万元的工程,包干费用仅仅只有461万元,包干费用远远不能满足现场实际发生的Ⅱ类变更增加费用,这就要求我们必须打破传统的变更思路,严格控制Ⅱ类变更的发生,一旦变更增加的总投资超过461万元,我们自己就要承担超出的部分,就会给我们增加很大的成本压力。

除了成功的做好工程变更工作以外,在日常的管理工作中,我们还积极的收集和准备工程索赔及概算清理的原始资料及原始依据,为最终的结算工作打好基础。在成本管理的总体思路中,属于“开源”的又一项重要内容。

6 验工计价在成本管理中的控制作用

验工计价方面,对上主要做到不漏计、不少计,这一点只要业务人员有充分的责任感,踏踏实实做好自己的工作就能够很容易的做到。在对下计价时,必须严格按照实际完成的工程数量计价,因为有些工程的设计数量可能大于实际工程量,再加上一些施工队存在偷工减料的现象,另外有些业务人员可能由于自己的私利而故意给施工队多计价,所以,必须形成有效的监督机制,在对下验工计价时,计划、工程技术、安质等相关部门要组成验工小组,对已经完成的合格工程量现场核对并签字认可,决不能按照图纸设计量草草验工,否则,有可能会造成多验工计价现象的发生,增加我们的成本支出。

7 对外关系在成本管理中的作用

首先,处理好与业主的关系,对工程施工单位来说,业主就是我们的上帝,对业主的任何工作人员,我们都要给他们充分的尊重,处理不好与业主的关系,他们就会在一些环节上为难我们,不但会使我们的施工受到种种干扰,也会直接增加我们的成本支出。在这方面,我指挥部是成功的,每次质量信誉都名列前茅就是很好的证明。

其次,处理好与监理单位的关系,只有很好的处理好与监理单位的关系,我们的施工才会避免许多不必要的麻烦。监理单位的主要职责就是监督工程的施工,所以,在与监理的关系处理上,我们的主要做法是:一方面充分尊重他们的工作,另一方面不要畏惧他们,从某些方面讲,监理单位的严格监理也是对我们工程施工的质量、进度、安全的一个有力保障,换句话说,也是对我们成本管理工作的促进。

再次,处理好与设计单位的关系,这一点,有些关系我们已经在第一条中有了详细叙述,在此就不再详细阐述。

最后,处理好与地方政府及地方老百姓的关系,要知道,我们工程的施工是在地方政府的管区、是在当地老百姓的一亩三分地上进行的,只有处理好与他们的关系,我们的工程才能顺利的进展下去。

8 施工进度、安全、质量在成本控制中的重要地位

工程施工的质量、安全、进度等几方面管理的成败与成本管理及成本控制的关系,是从事成本管理人员以及所有员工都很清楚的几个环节,在此就不再做进一步的阐述。

9 日常管理工作中的成本控制

成本管理在指挥部和项目部日常管理中的体现主要是加强成本节约,襄渝指挥部在指挥长的带领下,很好的把成本管理工作落实到了日常工作中去。看起来是一些无所谓、影响不了大局的小事情,积累起来就能减少很大一笔成本支出,就能为企业创造更多的利润,这也是成本管理工作在日常管理工作中的“節流”体现。

10 外部劳务在成本管理工作中的关键性

铁路工程项目成本管理问题探析 篇4

成本管理是企业生存和发展的根本需求。努力降低铁路工程项目的施工成本,加强项目的成本控制管理,是每个铁路工程项目实施时面临的一个共同课题。随着市场竞争的加剧,加强项目成本管理已经成为企业提高市场竞争能力及企业经济效益的一个主要手段。

1 加强铁路工程项目成本管理的必要性

项目成本管理,就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现,并使业主满意。这是现代化施工企业内部管理的定位,也是搞好项目管理的前提。搞项目管理就必须抓成本管理,否则项目管理就很难有所发展和进步。工程项目成本管理的水平高低直接关系到项目的盈亏,必须在材料消耗量、劳动生产效率、机械设备、安全、质量等管理上下功夫。目前施工企业的竞争方面主要是价格的竞争,而究其根本,其实就是工程成本管理水平高低的竞争。在同等的条件下,工程项目综合管理,特别是成本管理水平高低成了决定施工企业收益高低的关键因素。由上述分析可知,工程项目成本管理水平的高低直接决定了企业的成败。

2 铁路工程项目成本管理现状

2.1 人工费用比重较高

在一般的工程项目成本预算中,人工费用约占总成本的13%左右。但是在实际的实施过程中,人工费用的支出却往往高达15%-20%。

2.2 材料管理方面存在漏洞

(1)材料的采购环节。主要存在无计划采购的现象,导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象,不但造成材料费用的增加,还可能影响工程施工的进度。(2)材料的管理环节。入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作,导致材料没有按定额发放,材料浪费较严重。

2.3 机械设备利用率低

往往由于机械设备采购选型通用性较差,各个项目施工时不能通用,同时设备的管理不到位,主要表现在使用、维护、保养等方面不能按规程办理,操作人员素质参差不齐,导致设备出勤率较低,浪费了大量的资金在不能发挥效能的设备上。同时缺乏统筹调配机械设备应有的制度,导致无法实现设备资源的共享,这些都直接增加了项目成本。

2.4 管理观念上的落后

主要表现在忽视工程项目“质量成本”的管理及控制。我们一般将“质量成本”分为内部故障成本(包括由于返工、停工引起的费用)、外部故障成本(包括保修、索赔引起的费用)、质量预防费用以及质量检验费用四类。由于成本压力大,个别项目为保证目标成本指标,忽视在项目实施中的质量管理,导致由于未达到业主质量标准而付出额外的质量成本。这不但破坏的企业的形象,甚至会影响到企业的生存发展。

3 加强铁路工程项目成本管理应采取的措施

3.1 关于目标成本的过程控制措施:

3.1.1 建立两级核算体系

(1)组成企业—项目经理部的组织领导体系,每一级组织都明确成本核算的第一责任人,由相关科室、部门、人员组成项目管理小组和考核小组,以加强对项目成本核算的领导;(2)建立各级项目成本管理责任制:首先,要明确企业项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,应该对企业项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程进行督促、指导、检查和考核,并上交考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。其次,要明确企业项目成本管理考核小组负责落实对成本核算的要求,对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导。同时对上报的报表数据进行核实、签字上报,结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制。根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核,负责对业务人员的培训以及项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训。再次,明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本核算第一责任人,对项目进行全过程管理,认真落实相关的制度,依法独立对项目进行全程管理。建立成本核算岗位责任制,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施;(3)制定检查制度,企业项目成本管理考核小组应该定期对企业所属项目进行全面检查,同时进行不定期的抽检。项目部每季度末应对项目成本情况进行整理,形成成本报表并上交企业成本合同部。由后者对收集的成本信息进行汇总整理,书面报告给企业项目管理领导小组进行审查。

3.1.2 建立成本核算报表报送制度

由项目经理部根据一段时间的目标成本、预算收入,实际材料、人工、机械及各种成本费用等进行填报。同时还应该进行预算收入工料分析和实际耗用对比,编制成项目成本核算报表,并上报企业成本合同部,由后者对收集的成本信息进行汇总,书面报告给企业项目管理领导小组。这样企业领导层就能对企业项目的成本状况有一个比较完整的了解。

3.1.3 实行成本否决制

对项目经理部也要进行绩效考核,若发现成本亏损,应给予一定的处罚。若连续若干次出现成本亏损,可以免去项目经理职务。同时,项目经理部成员的收入也可以实行一票否决制,若成本亏损,只发给基本工资。

3.2 项目部的控制措施

(1)项目目标成本的确定。在制定项目目标时应该综合考虑工程合同条件、施工过程中的施工条件、场地、图纸变更、地区、业主人员及项目部人员的水平等因素。要根据实际情况确定科学合理的项目目标,执行过程中要及时将目标与实际情况进行对照、纠偏,确保目标实现,实现对工程成本有效控制。(2)生产要素的控制。该方面主要针对人工费的管理、材料费的控制和对机械费的控制几个方向,已经在上面进行了相关的阐述,不再赘述。

4 结束语

加强工程项目成本管理,科学的控制工程项目成本,是铁路施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争能力、保证企业持续健康发展,需要在工程项目成本管理方面进行不断的探求。

摘要：本文主要探讨了铁路工程项目成本管理的必要性,同时分析了目前铁路施工企业成本管理的现状,并提出了相关加强项目成本管理的措施。

关键词：铁路施工,工程项目,成本管理,必要性,现状,措施

参考文献

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[2]全国建筑企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社.2007-11.

铁路工程项目成本管理 篇5

随着社会经济的飞速发展，企业经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争，在这种情况下，为了创造更多的经济效益，责任成本管理在企业中得到了广泛的应用。施工企业通过不断优化改进项目责任成本管理，加大运行成本控制力度，为企业开源节流创效奠定了良好的基础。鉴于此，积极加强铁路工程项目责任成本管理优化研究具有重要意义。

二、传统铁路工程项目责任成本存在的问题

铁路工程项目责任成本管理历经起步推广、完善定型和深化发展等三个梯次的提升和发展，管理理论日臻完善，管理体系不断健全，有力促进了项目收益提升,推动了企业持续快速发展，但在实施中仍存在问题。1.成本控制意识淡薄。在成本控制意识淡薄的背景下，项目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而导致无法充分控制、掌握施工生产要素的消耗程度。施工单位在实际施工过程中，因需要有效应对各种质量检查工作，加强标准化建设，而往往会忽略成本的有效控制。在无法对施工方案进行科学制定基础上，从而丧失了优化施工方案环节的能力。2.缺乏全过程管理意识。在缺乏对全过程管理应用的基础上，铁路工程施工中，各个部门常常各司其职，缺乏信息交流以及实施配合。这种现象，不仅严重影响了工程质量，还将给施工带来不必要的损失。并且，多数施工企业在运行过程中，对成本核算的关注只是集中在项目结算阶段，而对施工全过程中的成本管理产生了忽视，导致成本控制力度下降。3.成本管理体制不健全。成本管理体制不健全是影响铁路工程项目成本管理质量提升的关键因素之一。主要表现在相关职能部门并没有及时承担其相应的成本控制职责，因而更无法有针对性的构建全过程成本管理机制，并对企业定额进行完善。

三、工程概况

该项目以公司责任成本管理实施细则为框架，结合项目实际生产构建优化责任成本管理。从责任成本管理体系、成本控制、责任预算、基础账证表、过程控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本报告、考核评价、责任成本管理信息化等多个方面统一规范责任成本基础工作，充分发挥责任成本管理工作反映和核算经济活动、评价生产经营业绩的作用。作为项目本级责任成本管理实施单元，项目部严格按照上级拟定方案组织施工并做好过程中的优化和细化，具体责任成本管理优化措施如下：

1.责任成本管理制度的建设与执行。

1.1提升经济管理制度有效性。要想顺利开展责任成本管理工作，必须首先加大对制度建设的重视。该铁路工程实际施工中，积极制定并下发了各种体系和控制文件。其中，“体系文件”中明确规定了各个施工单位和人员的岗位职责；在“控制文件”中，制定了详细的操作流程，为成本过程控制的有效实施提供了依据，同时也对控制程序进行了规范。

1.2班组责任成本管理制度的实施。本项目开展中，各项考核指标的制定，是从多个角度出发的，包括物资消耗、施工进度、质量以及安全管理等。同时将《工班作业人员管理考核办法》等内容切实发放到了参与施工的全体工作人员手中，定期考核，考核结果公开透明并与作业人员的收入挂钩。这一制度的实施，不仅极大的提升了成本管理效率，同时也为提升工程质量奠定了良好的基础，最重要的是，该制度的实施，一定程度上激发了施工人员的工作积极性。

1.3构建健全责任成本管理工作系统。责任成本管理工作系统贯穿于该铁路工程始终，责任成本管理领导小组由项目经理为组长，全员参与，提升了责任成本管理工作的力度，并能够从工程多个角度出发，对铁路工程项目实施全过程成本控制。

2.责任成本管理工作的过程控制。

2.1加大物资管理力度。在这一过程中，能够有效实现材料耗用成本的降低。该铁路工程施工中，需要应用较多的施工材料，因此施工成本相对较高，而施工材料成本控制也成为整体项目成本控制中的重点。在这种情况下，项目在实际工作中实施了规范招标、集中采购、择优录取等措施，通过大量的.市场调查和材料质量对比，提升了工程质量。同时，在集中采购过程中，材料成本得到一定程度的降低。

2.2优化设备使用配置。优化设备使用配置这一措施极大的实现了机械成本的降低。在项目施工中，大型通用设备以租赁为主，并依据合同内容，对设备使用方案进行了优化和筛选，最终对施工中所涉及的一切设备的租用、购置以及调拨等方案进行了科学的制定；同时，制定了设备使用情况报告制度，对闲置或者发生报废现象的设备进行及时记录，这一制度的落实，有效减少了重复购置、租赁发生的概率，有效节约了成本。

2.3严控工程数量和单价。严控数量与单价对于减少企业效益流失现象具有重要意义。项目为了实现这一目标，积极制定并落实了以下措施：首先，根据现场进度以及责任成本预算内容，充分控制工程数量；其次，针对材料采购、机械设备租赁以及劳务内容制定指导单价，从而对分包队伍在实际工作中的完工数量和单价进行了充分的控制；再次，项目部在对工程量进行充分掌握的过程中，提升了技术交底质量，并将其作为重要依据，衡量劳务队伍计价，提升结算质量；最后，在各项业务的付款过程中，实施了联审联签制度，签名人包括设备物资、计划以及项目财务负责人等各个环节，最后还须在得到项目经理的审批后，才能够进行支付，而计价金额和合同总额成为控制支付总额的重要依据。

3.现场管理的方案优化。该铁路工程施工中，优化施工方案的工作得到了项目各部门的高度重视，工程技术部包含总工程师在内的全体技术工作人员在日常工作中，通过组织勘察小组，针对业主、设计院给予的施工技术方案，展开了实际的现场考察工作，在这一工作中，全体技术人员加深了对工程实际需求的了解，同时也对设计图纸内容以及设计意图等进行了深刻的掌握，最终，为提升资源综合利用率奠定了良好的基础，为相关资源节约措施的制定提供了依据。同时，还充分的对比、优化了重大方案，为提升施工方案合理性作出了贡献。

四、结语

连盐LYZQ-VI标项目通过优化项目责任成本管理，获取了获得了良好的成本控制效果。全员主动参与成本控制的积极性和逐步完善的责任成本管理制度是有效实施是责任成本管理的基础。此外，从工程实际出发，在实践中勇于创新，从而提升控制非生产性开支、供应、物资采购以及工程承包单价等内容的力度，逐渐促进企业管理质量和效率的提高，才能进一步升华责任成本管理的作用，才能够促使企业的综合竞争力得以提升，最终为企业实现长期可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]王成银.铁路工程项目责任成本管理的方法及实践应用[J].消费导刊,(5):198-199.

[2]唐正文.铁路工程间接费用在责任成本管理中核算与控制研究——以宜万铁路工程项目为例[D].中国人民大学,.

[3]刘丽文.浅析铁路施工企业如何加强项目责任成本管理[J].价值工程,2015,29(16):70-71.

浅谈铁路工程项目施工管理控制 篇6

关键词:铁路工程项目 施工管理 进度控制 风险控制 成本控制

0 引言

项目控制就是指在实现工程项目目标的过程中,承包商按预定的计划实施,在实施的过程中会遇到许多不利因素的干扰,通过检查,收集到实施状态的信息,并与原计划做比较,发现偏差,采取措施纠正这些偏差,从而保证计划正常实施,达到预定目标的全部活动过程。工程项目控制的主要包括进度控制,风险控制,成本控制等。

1 铁路工程项目的进度控制

1.1 坚持总进度目标计划

总工期关系到投资计划的落实,企业的信誉、效益。没有重大的不可抗拒的自然因素的影响或国家的投资计划的调整,总工期一般是不会改变的。因此,项目部在对项目进度计划管理过程中始终抓住总工期这个目标。

总进度目标计划在开工前编制并经业主认可。项目部采用是时间直观的“时标网络计划”,也可以弥补网络计划与横道图计划的不足。在时标网络中紧紧抓住关键线路上每一个过程,必须时刻关注这条关键线路上阶段进度目标、旬、月进度目标,同时还针对不同地段的地质情况,不断地调整施工方法,在确保安全施工的条件下,保证日、旬、月进度,从而使该段主要控制工程的进度工期目标得到了保证,整个项目的进度目标就得以实现。

1.2 适时调整进度计划

铁路项目属于线上项目,特点是可以全线同时展开施工。但在施工过程中不可预测的因素也较多,如地质变化、变更设计、征地拆迁、材料供应等。原制定的单位工程进度计划和现场实际进度不统一。非关键线路上的单位工程进度计划在其机动时间内完成尽管不影响项目的总进度计划,但是影响旬、月产值计划的完成,造成投入生产要素的闲置和浪费。这就要求及时重新编制单位工程进度计划。

1.3 及时投入生产要素

在编制项目实施规划中,对各项生产要素的投入量和投入时间已做了明确的计划,要素的投入也是在按计划实施。但在施工进程中不确定的影响进度因素很多。这就要求项目部在进度计划执行过程中要随时检查、分析各项生产要素的投入是否能满足进度计划的完成。

1.4 做好调度工作和分包商及供应商的协调工作

生产调度工作是施工现场日常工作中最核心的一件工作,除了要及时掌握现场的施工情况,传达决策人员的决策指令,发布调度命令。调度工作主要还要对进度控制起协调作用。协调配合关系,排队施工中的各种矛盾,克服薄弱环节,实现动态平衡。此外,构件制作分包商和材料供应商的工作协调程度如何也直接影响进度计划。

2 铁路工程项目的风险控制

风险是影响项目目标实现可能发生的事件。风险包括三个基本特性:一是风险因素的存在性;二是风险因素发生的不确定性;三是风险后果的不确定性。风险管理是识别和度量项目风险,制定、选择和管理风险处理方案的过程。对那些风险要素采取有针对性的措施去规避风险,排除风险,使项目目标达到受控的目的。由于铁路的工程项目社会配合面广,干扰因素多,项目风险的存在是难免的,需要我们加强工程项目风险控制对策的规划,以减少项目风险潜在损失。基本对策有三种形式:风险控制、风险自留和风险转移。

2.1 风险控制

风险控制具体分为风险回避和损失控制两种。风险回避就是通过回避项目风险因素而回避可能产生的潜在损失。风险回避经常是一种规定,如禁止某项活动的规章制度。在我们的项目管理中对于分包工程款的支付,为防止超付和有缺陷工程的提前支付,采用在进度结算单上,由安检部、工程部、总工、项目经理联合签字的办法,这就是一个典型的风险回避案例。损失控制则是通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理项目风险。

2.2 风险自留

风险自留是一种重要的财务性管理技术,由自己承担风险所造成的损失。包括非计划性和计划性风险自留两种。非计划性风险自留。当风险管理人员没有认识到项目风险的存在因而没有处理风险的准备时,风险分析失误而避免这种风险自留。计划风险自留是指风险管理人员有意识地,不断降低风险的潜在损失。

2.3 风险转移

这也是工程承包活动中最常见的风险管理法。如合同转移,它是指用合同规定双方的风险责任,从而将活动本身转移给双方以减少自己的损失。因此合同中应包含责任和风险两大要素。一个简单的常见的例子就是项目部在与分包单位签订分包合同中规定:分包单位承担单项变更在2000.00元以下的经济变更。工程保险则是项目风险管理计划的最重要的转移技术。目的在于把项目进行发生的大部分风险作为保险对策,以减轻与项目实施有关的损失负担和可能由此产生的纠纷。付出了保险费,却提高了损失控制效率,并能在损失发生后得到补偿。工程保险的目标是最优的工程保险费和最理想的保障。应通过保险合同投保。

3 铁路工程项目的成本控制

对于铁路工程的项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的人力资源,物质资源进行控制的过程,同时必须重视质量损失成本的降低和合理开展价值工程。

3.1 间接的成本控制

3.1.1 合同控制。合同控制的关键是控制好企业与项目经理部,项目经理部与作业层的承包合同。控制住企业与项目经理部的承包合同,就控制住了项目目标利润。

3.1.2 成本计划控制。责任预算对项目整个施工期间的成本费用进行了预测。在施工过程中,还要根据施工进度安排,做出分期成本预测计划。在成本计划执行过程中,要及时进行经济活动分析,发现偏差,及时纠正。

3.1.3 资金控制。保证每月清算的自办工程承包合同计价款和分包工程分包合同计价款。保证向处(公司)项目上交款。拨付经理部各项费用支出。

3.2 直接的成本控制

直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用(人工费、材料费)进行控制。我们在施工过程中对这些费用实施控制的做法如下:

3.2.1 人工费控制

人工费的控制采取“量价分离”原则。人工单价的控制主要是通过项目经理部与施工班组的人工费承包合同来确定,项目与作业队伍之间,根据企业内部计划价格,结合工程具体情况双方协商,以此作为作业队伍的人工费结算依据;人工用工数量通过经理部与作业班组的承包合同,按照内部施工预算,计算出人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业班组。

3.2.2 材料费控制

材料费控制也是按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。

①材料用量的控制。材料消耗最主要由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实,具体有以下几个方面:

定额控制。对于有消耗定额的材料,项目以消耗定额为依据,实行限额发料制度。项目各工点只能在规定限额内分期分批领用,需要超过限额领用的材料,必须查明原因,经过一定审批手续方可领料。

指标控制。对于没有消耗定额的材料,则实行计划管理和按指标控制的办法。当月具体情况和节约要求,制定领用材料指标,据以控制发料。超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。

计量控制。为准确核算项目实际材料成本,保证材料消耗准确,在各种材料进场时,项目材料员必须准确计量,查明是否发生损耗或短缺,如有发生,要查明原因,明确责任。在发料的过程中,要严格计量,防止多发或少发。

②材料价格的控制。自购材料的价格主要由材料采购部门加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等组成,因此在控制材料价格时,须从以下几个方面进行:

买价控制。买价的变动主要由市场因素引起的,应事先对供应商进行考察,建立合格供应商名册。采购材料时,必须在合格供应商名册中选定供应商,实行货比三家,在保质保量的前提下,争取最低买价。同时实行班组监督,班组对材料部门采购的物资有权过问与询价,对买价过高的物资,可以根据双方签订的横向合同处理。

运费控制。合理组织材料运输,就近购买材料,借以降低成本。

损耗控制。项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续,准确计量,以防止将损耗或短缺计入材料成本。

随着社会经济的发展,建筑业作为竞争性的行业,必将会带来机遇和风险,我国铁路建筑施工企业必然需要不断积极在管理体制和机制上进行创新,努力探索适合中国国情、融合国际惯例的铁路工程项目管理的新经验和新模式,坚持创新、勇于探索、充实提高,只有这样才能尽快适应参与国际建筑市场竞争。

参考文献:

[1]赵铁生编著.工程项目管理[M].天津大学出版社.1992年.

[2]毛鹤琴主编.建设项目质量控制[M].地震出版社.1993年.

铁路工程项目成本控制 篇7

1 铁路工程项目成本全面控制原则

1.1 全员成本控制

项目成本是一项综合性极强的指标, 它涉及到项目组织中各个部门、班组和员工, 和每个职工利益密切相关。因此, 仅靠项目经理和预、结算、财务管理人员的努力, 是无法达到预期经济效果的, 它需要全体员工的共同努力、关心, 群策群力。要制定各个部门、班组的经济核算制度, 指标要到人, 防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。

1.2 全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 投标阶段, 要做好工程分析, 合理报价, 签定完整施工合同;中标后, 要做好施工准备, 制定好项目的计划成本和目标成本, 采取技术和经济相结合的科学办法, 计算出工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械费、运杂费和管理费并确保在控制范围内;在竣工验收后, 要及时办理工程价款的结算, 做好成本核算的分析。

1.3 目标控制

目标管理是活动的基本技术和方法, 成本控制必须以目标成本为依据, 由于目标成本作为企业的整体目标, 不便于进行日常控制, 而应该把计划、方针、任务、目标、措施等逐一分解落实, 在切实可行的原则下, 越具体越好, 要落实到部门、班组甚至个人, 分级归口管理;目标的责任应全面, 既要建立岗位责任制, 又要建立成本责任制;目标的检查应及时、全面, 发现问题要及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。责任单位要明确责任范围, 及时发现成本差异, 分析成本节超原因并采取对应措施, 使其处于良性循环和可控之中。

1.4 责权利相结合的原则

在项目施工过程中, 要按照经济责任制的要求和责、权利相结合的原则, 进行成本控制。即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少, 以实现对项目的成本控制。如物资采购人员在采购材料时, 在满足技术和质量要求的前提下, 应享有选择供应商的权力, 以保证材料的相对最低购入价;技术人员在满足施工安全的前提下, 应享有优化施工方案, 降低施工成本的权力。同时, 企业对项目经理, 项目经理对各部门、于工资及奖金挂钩, 做到奖罚分明, 只有真正做到责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的经济效益。

1.5 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 所以必须坚持动态控制的原则, 所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏离, 则继续进行, 否则必须找出具体原因, 采取相应措施。工程项目具有特殊性、长期性、不可预见的外在影响很多, 例如征地、拆迁、气候、政治等等, 所以坚持动态控制的原则是必须的。

2 铁路工程项目施工成本管理存在的问题

没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。忽视工程项目质量成本的管理和控制。忽视工程项目工期成本的管理和控制。项目管理人员经济观念不强。只注意事后控制, 忽视事中、事前控制。材料管理不严, 浪费现象严重。

3 铁路工程项目成本控制的途径

3.1 编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据, 项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性, 鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证, 并结合现场实际, 根据规范、合同、工期等, 对当期施工项目的施工进度, 施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排, 合理配置资源, 制定节约和综合利用资源的目标与措施, 确定合理的施工程序, 使施工过程具有科学性, 以保证工程施工的顺利进行, 从而提高经济效益。在编制施工组织设计时, 要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系, 它是工程施工作业的基本组合方式, 是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据, 其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施, 从而避免重复施工、突击施工。

3.2 实行二次预算分割, 合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据, 由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始, 应由公司成本管理部门, 严格按照成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神, 根据投标报价, 各种自然条件以及当地各种材料 (包括甲供料) 的价格水平, 结合定额, 预测盈亏平衡点, 确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定, 存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际, 项目部要在责任预算的基础上, 进一步做好市场调查, 认真分析工程特点, 掌握现场施工单位情况, 进行再次预算分割。

3.3 采取经济措施控制工程成本

间接成本的支出与工程施工无直接关系, 主要是由项目管理机构的组成来决定。因此, 要精简管理层, 尽量选用一专多能型的管理人员, 经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构, 同时对各项间接费用进行分解, 制定合理间接费开支的各项指标, 压缩开支。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析, 发现问题, 及时反映, 分析原因, 制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用, 它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键, 而材料费又占工程成本的60%-70%, 是影响成本的主要因素, 因而是成本控制的重点所在。

3.4 合同管理及调概索赔工作

目前, 许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法, 熟悉合同条款, 结合现场实际, 分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用, 积极向业主和设计部门反映, 力求得到业主及设计的认可, 调整概算, 签定补充合同, 增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作, 项目经理部必须履行施工合同, 在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示, 向各职工职能部门人员交底, 落实施工合同约定的目标, 依据施工合同指导工程实施和项目管理工作, 避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一, 是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间, 应注意收集、记录对方当事人违约事实的依据, 作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定, 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用, 撰写索赔文件, 及时提出高质量的索赔报告, 为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

4 结束语

铁路施工项目成本管理思考 篇8

伴随着我国的铁路工程不断的增多, 我国的铁路工程项目也面临着许多的工程问题或者说是工程难题。具体的问题有四个问题。第一个问题是铁路工程在施工前期有很大的拆迁问题需要处理, 这一问题存在很大的工作量, 并且也很棘手。第二个问题是铁路工程也面临着工程工期紧张的问题。第三个问题是铁路工程的相关施工技术都非常的有技术含量。第四个问题是铁路工程在施工的过程中还存在施工难度大的问题。上述的四个问题在处理的过程中都面临着整个工程的项目成本增加和投入的问题。因此在工程施工的前期, 我们工程项目的成本管理人员要保障在施工中零缺陷, 零问题的基础上行进行施工成本的控制和管理。施工成本的管理和控制好坏直接的影响着整个工程的进度和工期。因此为了保障铁路施工工程的整体发展和经济效益, 在工程的成本管理问题上一定要严格、科学, 有效的控制整个工程的施工成本及其他的管理成本等, 尽最大努力来发现工程的潜在增效点, 保障整个铁路施工工程的利益最大化。

2 简要叙述铁路工程施工项目管理中成本管理优化控制的主要措施

关于铁路工程施工项目管理中成本管理优化控制的主要措施的阐析和论述, 本文主要从四个方面进行阐析和论述。第一个方面是在工程成本管理控制过程中要保障参与人员都具备成本管理的优化意识, 不断的建立健全工程的成本管理控制相关体系, 同时要有相应的激励政策保障成本控制和管理人员的工作热情, 不断的规范项目成本管理的工作行为。第二个方面是在项目成本管理和控制过程中, 要不断的强化对于整个施工过程的成本管理和监督控制。第三个方面是在工程项目成本管理控制过程中还应该有机的结合工程的质量, 工期等管理工作。第四个方面是在工程项目成本管理控制过程中, 要做好施工全过程的监管和控制, 发现问题及时的进行处理和纠正。下面进行详细的阐析和论述。

2.1 措施一

在工程成本管理控制过程中要保障参与人员都具备成本管理的优化意识, 不断的建立健全工程的成本管理控制相关体系, 同时要有相应的激励政策保障成本控制和管理人员的工作热情, 不断的规范项目成本管理的工作行为。

在铁路工程项目施工成本管理中, 每一位项目管理人员都需要参与成本管理工作中来, 因为项目的成本管理和控制关系到了项目部工作人员的工作效率和利益。在成本管理工作中, 我们可以分类分批的对工作人员进行成本管理工作的培训, 在项目管理过程中, 要不断的树立一种全员参与成本管理的意识和氛围。要强调项目的成本管理工作每一个人都有责任落实和管理, 要通过这种形式来提升工作人员对于成本管理的责任心。在项目工程中的成本管理是一项非常严密的工作, 必须依靠严密的管理组织结构和完善的管理规章等来进行工作过程的规范。要让项目成本管理工作有章可循, 有法可依, 规避工作中出现的管理失误, 同时也要尽量的减少成本管理工作中的工作疏漏。成本管理工作要将工作量化来保障成本管理工作减少浪费同时还要降低消耗, 进而达到我们降低生产成本的终极目标。由于项目工程属于一个层层管理的状态, 因此我们的成本管理工作也需要层层监督和管理, 通过不同的责任人落实不同的成本管理工作。

2.2 措施二

在项目成本管理和控制过程中, 要不断的强化对于整个施工过程的成本管理和监督控制。

关于强化对于整个施工过程的成本管理和监督控制的阐析和论述, 本文主要从三个方面进行阐析和论述。第一个方面是铁路工程施工项目成本管理的前期准备工作。第二个方面是铁路工程施工项目成本在施工过程中的管理控制工作。第三个方面是在施工过程中, 项目成本管理控制控制现场的管理经费。下面进行详细的阐析和论述。

2.2.1 简述铁路工程施工项目成本管理的前期准备工作

在工程项目施工前期, 项目的成本管理要有超前的考量和详细的筹划。同时要根据现场的具体情况来有效的划分现场的施工区域, 合理的利用现场的资源同时进行资源再分配。项目的成本管理工作要秉承四个基本的原则。第一个是方便工程施工原则;第二个是工程的经济性原则;第三个是工程的务实原则;第四个是工程的高效原则。在四个原则的基础上, 成本管理工作应该迅速的划分施工的工作区域, 从技术的角度来抽调技术过硬, 经验丰富的技术人员到场施工建设。在技术准备完毕后, 要根据现场的施工图纸来会同施工管理的有关部门进行施工合同的评审, 按照施工合同来制定施工计划, 规定施工的进度等。施工成本的管理在这一阶段需要给出整个工程各个施工项目的项目施工指导价, 并且要确定项目的责任施工成本。

2.2.2 简述铁路工程施工项目成本在施工过程中的管理控制工作

关于铁路工程施工项目成本在施工过程中的管理控制工作的阐析和论述, 本文主要从两个方面进行阐析和论述。第一个方面是在施工过程中, 成本管理和控制工作要与明确责任成本的落实细节相关责任。第二个方面是在施工过程中, 项目成本管理控制要直接进行成本的管控工作。下面进行详细的阐析和论述。

(1) 在施工过程中, 成本管理和控制工作要与明确责任成本的落实细节相关责任

在进行成本管理责任落实和细化的过程中, 我们要专门的成立项目成本管理小组, 对相关的成本管理工作进行审核和评定, 最后有项目经理进行管理目标的下达。项目成本管理工作要结合现场的施工图纸进行逐项的分析和论证, 将项目的各个施工点有效的分解, 不断的挖掘项目的成本节约潜力。成本管理和控制要对项目的潜在利润和项目的潜在亏损点心中有数。项目的成本管理工作要做到层层落实和消化。

(2) 在施工过程中, 项目成本管理控制要直接进行成本的管控工作

关于项目成本管理控制要直接进行成本的管控工作的阐析和论述, 本文主要从三个方面进行阐析和论述。第一个方面是成本管控工作中的人工费用的管理和控制。第二个方面是成本管控工作中的材料费用的管理和控制。第三个方面是成本管控工作中的机械使用费用的管理和控制。下面进行详细的阐析和论述。

①简述成本管控工作中的人工费用的管理和控制。在项目的人工费用管理过程中, 我们要选择性价比最高的投标单位来进行施工作业, 在保障了施工质量的前提下, 尽量的节约施工的成本, 但是要定期对项目的施工情况进行检查。

②简述成本管控工作中的材料费用的管理和控制。由于项目有很多的组成部门, 我们的成本控制不能够保障每一个施工部分都能按照成本的控制计划进行, 因此在出现成本超支的过程中, 我们很多时候是在施工的材料成本控制方面给予弥补, 但是这是在保障工程施工质量的前提下完成的。

③简述成本管控工作中的机械使用费用的管理和控制。项目工程中的机械使用费用主要由两个部分组成。第一个是施工的机械单价;第二个是施工的机械台班。因此这一部分的成本控制需要从这两个方面进行管理和控制。

(3) 在施工过程中, 项目成本管理控制控制现场的管理经费

在项目管理过程中, 除了施工的成本外, 还应该包括项目的管理成本。这一成本在管理过程中非常的繁琐, 我们需要对支出的部分进行发票确认。能够分包的工程我们要尽量的分包出去以减少项目的管理费用。

2.3 措施三

在工程项目成本管理控制过程中还应该有机的结合工程的质量, 工期等管理工作。

关于在工程项目成本管理控制过程中还应该有机的结合工程的质量, 工期等管理工作的阐析和论述, 本文主要从六个方面进行阐析和论述。第一个方面是在成本管理控制工作中要对于现场的施工质量进行必要的相关管理。第二个方面是在成本管理控制工作中要对于现场的施工安全进行必要的相关管理。第三个方面是在成本管理控制工作中要对于现场的施工工期进行必要的相关管理。第四个方面是在成本管理控制工作中要对于现场的施工合同进行必要的相关管理。第五个方面是在成本管理控制工作中要对于现场的施工验工计价进行必要的相关管理。第六个方面是在成本管理控制工作中要对于现场的施工队伍进行必要的相关管理。下面进行详细的阐析和论述。

2.3.1 在成本管理控制工作中要对于现场的施工质量进行必要的相关管理

在施工质量控制和质量管理过程中, 应明确要求, 不能单纯的为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料。

2.3.2 在成本管理控制工作中要对于现场的施工安全进行必要的相关管理

安全生产是工程得以顺利实施的基础, 项目始终坚持“安全第一、预防为主”的方针, 结合工程施工特点, 建立和制定各项安全生产规章制度, 明确岗位安全职责, 做好各级安全教育工作, 及时交底, 定期召开安全生产专项会议。

2.3.3 在成本管理控制工作中要对于现场的施工工期进行必要的相关管理

在项目管理过程中, 通过尽可能合理安排机械工、料、机的投入, 尽量避免盲目抢工期赶进度, 增加投入而增大项目成本, 导致项目亏损及因自身管理不善造成的项目工期的拖延, 以降低工期成本。

2.3.4 在成本管理控制工作中要对于现场的施工合同进行必要的相关管理

项目的所有合同必须通过合同评审细致周密的订立严谨的合同条款, 并严格执行会签制度, 尽可能有效地防范和规避合同风险造成的经济损失。

2.3.5 在成本管理控制工作中要对于现场的施工验工计价进行必要的相关管理

在项目的验工计价管理办法中要求, 按照设计要求完成施工任务并经监理、业主验收合格后, 统计员必须和各部门进行认真全面的核对, 以免漏项, 确保取得足额的结算收入。

2.3.6 在成本管理控制工作中要对于现场的施工队伍进行必要的相关管理

在劳务队伍的选择方面, 可通过与企业协作多年具有丰富施工经验的劳务队伍, 并将对劳务队伍的过程控制作为重点来抓。

2.4 措施四

在工程项目成本管理控制过程中, 要做好施工全过程的监管和控制, 发现问题及时的进行处理和纠正。

关于这一方面的阐析和论述, 本文主要从两个方面进行阐析和论述。第一个方面是在成本管理控制过程中, 要认真的行施工成本的分析工作。第二个方面是在成本管理控制过程中, 要发挥财务内部审核机制, 对现场的施工成本进行监督指导。下面进行详细的阐析和论述。

2.4.1 在成本管理控制过程中, 要认真的行施工成本的分析工作

坚持召开阶段性成本分析会, 通报各部门的成本目标完成情况, 分析成本产生偏差的原因, 提出改进办法, 并将经营成果与职工的收益紧密挂钩, 增强广大职工控制成本的积极性。

2.4.2 在成本管理控制过程中, 要发挥财务内部审核机制, 对现场的施工成本进行监督指导

在项目成本管理前期, 项目管理的内部管理层要进行相关的成本审核, 对于项目中的大型材料采买, 或者是重大费用指出, 我们的项目管理工作人员都要开会进行内部的审核。关于项目管理的成本管理目标的实现, 我们的项目管理工作要进行实时的监控和审查, 一旦出现施工成本管理工作的偏差, 我们项目管理人员要立即给予指出并改正。

参考文献

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[2]张翠珍.浅谈铁路运输企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (07) .

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[4]孙丽琴.关于铁路施工企业项目成本管理的几点思考[J].会计之友, 2008 (05) .

[5]于进江.工程项目成本管理中的问题及对策[J].经济与管理, 2001 (05) .

铁路工程施工成本管理建议 篇9

1 成本管理的现状

1.1 成本管理意识不强

受传统管理体制的影响,很多铁路施工企业仍未摆脱原有的管理模式,主要关注的是工程的工期和质量,对成本管理的意识不强。各级管理层对成本管理工作认识不足,不能正确地处理成本管理在整个施工过程中的关系,部门之间缺乏关于成本管理问题的沟通,也没有具体落实成本管理的责任,没能形成完善的施工成本控制管理体系,没能做到全员全过程的成本控制。例如,技术人员只负责工程技术质量,材料人员只负责材料的采购和进场等,因此导致施工项目成本居高不下。

1.2 缺乏有效的成本分析

施工企业忽视对工程项目的“工、料、机”成本分析,或是由于业务人员素质不高,未能按工程项目实际情况对“工、料、机”成本进行有效的分析测算。铁路工程具有投资大、施工周期长的特点,如果在工程开工前未能按工程项目的特点进行有效的成本预测分析和制定有效的项目成本目标,也就无法对项目成本进行适时、动态、有效的监控,也不能检查督促项目部按周期完成成本核算,也就不能及时发现成本计划值与实际值的偏差,更不能采取有效措施进行整改纠偏,无法有效控制项目施工成本的支出。

1.3 劳务分包不规范

一些铁路施工企业将劳务作业分包给包工头或是不具备相应劳务资质的单位,甚至存在有项目部直接跟包工头签订或实际履行劳务分包合同的情形。劳务合同单价随意性较大,未能对同类工程的各工种人工费调查摸底情况进行研究和分析,很多单价超出同类工程人工费平均水平,而且价格条款的约定也不明确。工程施工过程中对工序质量的检查验收不规范,在拨付进度款时,没有进行严格的验收,完成的工程未确认合格就结算。此外,工程施工过程中,零星点工随意性大,甚至对劳务分包综合单价已包含的工序再另外进行点工结算,例如劳务作业项目排水槽预制盖板混凝土综合单价已经包含“预制、养护、运输、安装及耗材”,施工完工后又对盖板运输进行了点工重复结算。

1.4 材料采购不规范

施工用主要材料和大宗材料(钢筋、水泥、商品混凝土、砂、石等)未按文件规定由公司统一通过市场调查、询价、定点定价集中采购供应或招标供应,存在项目部无采购计划也未经评审自行采购的现象,甚至有大宗料采购合同未经正式签订就供货,形成了事实的合同关系;加上采购人员对材料价格信息掌握较少,所采购的部分材料价格偏高,甚至存在部分单价远远超过市场合理价格的情况,导致材料采购成本的增加。

1.5 材料管理措施不力

一些铁路施工企业不重视材料管理制度建设,导致制度不健全,材料管理措施不力。在材料入库、出库、存储过程中,没有按计划组织实施。由于铁路工程绝大多数是在野外铁路沿线施工,大量的工程物资如钢轨、轨枕及扣配件、道碴、钢筋、砂石料等堆放在铁路沿线的工地上,这些材料的购进、储存、保管没有采取相应的管理措施,受现场施工场地的限制,没有专门设置材料堆放库,现场材料随意摆放,材料堆放和加工混在一起,材料数量难以控制;在材料使用上没有实行定额领用,造成材料的浪费。由于材料随意堆放,清点也不及时,例如钢轨扣配件等小材料即使丢失被盗也不易察觉,造成材料的流失;施工留下的边角余料不能及时回收和有效地利用,如钢筋加工截下的剩料不能很好地运用到其他项目施工中,也造成材料的浪费,无形中提高了工程项目的施工成本。

1.6 周转材料管理不善

周转材料是指在施工过程中能够反复使用,并可基本保持原有形状而逐渐转移其价值的材料。一些铁路施工企业对周转材料(模板、扣件、支撑、脚手架、钢管、钢板、钢轨等)的管理非常混乱,相关台账的建立不完善,领用、退回无内控措施;没有实行专人保管制度,未能定期进行维修养护,周转材料的损耗超出合理的损耗范围;甚至有周转材料一次性出账后便不管不问,这些材料的丢失、损坏、浪废情况严重,使其不能反复多次参与施工项目的生产,增加了使用成本。

2 改进建议

2.1 提高成本管理工作的再认识

随着铁道部的改制,铁路工程对外开放程度提高,铁路施工企业面临更加开放的市场和更加激烈的市场竞争环境,铁路施工企业面临着更为严峻的挑战;要想在激烈的竞争中立于不败之地,必须全面提升企业的成本管理水平,从而提高市场竞争能力,创造最佳的社会效益和经济效益。为此,应加大成本管理工作的宣传教育力度,使全体员工进一步认识到成本管理工作的重要性和必要性,使大家认识到施工成本管理是一个全员参与全过程的管理,目标成本需要通过施工生产组织和实施过程来实现,它既不是某个部门的单一责任,也不是单个环节的管理,它需要全员的参与和加强日常的沟通和协调,以实现项目成本的最优。

2.2 制定合理有效的成本目标

在施工合同签订后,由成本管理部门组织项目部根据施工图预算(或中标清单)、施工合同、工程类别、规模、施工条件、技术含量、工艺复杂程度及材料供应难易等,并参照以往企业同类工程成本控制资料和同期类似工程的成本分析及行业定额水平,对本工程进行综合分析测算,制定出科学合理的人工费、材料费、机械费、管理费等目标成本,并按规定程序评审通过后确定,最后由公司法定代表人和项目经理签订《项目管理目标责任书》[项目管理目标责任包括4项目标:工期(进度)目标、质量目标、安全管理目标及成本(利润)目标]。在施工过程中,项目部要严格按责任目标(特别是成本目标)开展工作,及时将目标成本与实际情况进行对照、纠偏;成本管理部门在“工、料、机”结算过程中及时分析成本计划值与实际值的偏差并采取措施纠正,严格控制施工成本,确保项目部责任成本目标的实现。

2.3 规范分包管理

制定企业分包管理办法,以规范分包管理行为。在选用分包方时,必须选用具备相应资质条件的,并且符合企业长期发展战略,专业技术水平高、业绩佳、资信好,整体施工能力较强,履行合同情况较好的公司。劳务作业综合单价方面,对铁路工程劳务分包各工种人工费调查摸底资料进行研究和分析,剔除不合理的个例,综合铁路各类工程人工费平均水平,分析计算出铁路工程各种人工费指导价;在项目成本分析人工费时予以控制,人工费单价不得高于指导价,对单价特殊的要作出分析说明,经评审通过后执行;在签订劳务分包合同时,劳务单价严格控制在成本分析时的人工费单价内,同时对综合单价包含的工序内容进行约定。此外,对劳务分包工程金额较大的项目,通过招标的形式来选择劳务方,选出单价更加合理的劳务方。在劳务作业验收方面,严格按标准进行验收,对不合格的项目不能计价劳务工程款;同时,应尽量减少零星点工的结算,避免重复计费或计费的随意性。

2.4 严格采购制度

工程施工合同签订后,项目部根据施工图纸、预算、施工合同按要求填报甲供物资(钢轨、道岔、轨枕及扣配件、光电缆线等)需求申请计划和其他主要材料和大宗材料(钢筋、水泥、商品混凝土、砂、石等)需求计划,材料数量严格按施工图纸和预算及成本分析材料进行控制。物资采购部门严格按需求计划进行采购,采购前必须及时掌握市场价格的变化,在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家或经销商,在保证质量的前提下,力求采购的材料相对低价;对大宗材料通过招标竞价进行采购,以确保采购的材料质美价优,降低材料采购成本。

2.5 加强现场材料管理

项目部根据采购合同对进场材料进行数量核对和质量验收,材料的存放位置根据工序情况进行科学合理的设置,克服作业过程中的随意性,遵循“利于流通、便于调运、安全可靠”的原则,进行科学的存放,减少二次搬运。在安全保管方面,应加强防盗措施,避免因保管不善而导致的材料丢失、短少现象。在材料领用方面,严格履行办理领料手续,控制领料数量,严把用料关,建立领发料台账,对已领未用的材料,应及时办理退库手续,减少材料的损耗,并确保材料账物相符。此外,对加工留下的边角料,要充分进行回收利用,使材料得到更合理、有效的利用。

2.6 加强周转材料管理

对周转材料除办理正常的领用手续外,物资管理部门还需建立周转材料管理卡片进行收、发、存管理,台账按在库材料及在用材料分别设置,由专人负责记录周转材料的入库、领用、调拨、回收、摊销、毁损、报废等动态过程。为了控制周转材料的超耗量,项目部设专人对周转材料进行管理,定期进行维修养护;周转材料使用完毕后,物资管理部门组织项目部有关人员对周转材料进行实物盘点退库,同时评估周转材料的损耗是否处于合理范围,对保管不善、使用不当等原因造成周转材料的非正常损耗由责任项目负担,同时对责任人按有关考核办法追究责任;对丢失的材料应追究赔偿责任,以避免周转材料出库后即无下落的现象,有利于形成爱护使用、妥善保管的习惯,延长其使用寿命,提高利用率,使其尽可能地多次参与施工项目的生产,摊销至多个项目中,从而降低使用成本。

3 结语

浅析太中银铁路工程成本管理 篇10

1 成立项目责任成本管理领导小组、设置日常管理机构并划分具体职责

1)指挥部和各工区均成立工程成本管理领导小组,由工程部、设物部、财经部和办公室负责人组成,指挥部长和工区主任分别任组长,总工程师具体负责。

2)成本管理岗位职责。

指挥部长、工区主任:对工程项目成本管理全面负责,主持项目成本计划的编制、实施,落实成本项目管理岗位责任制,对全员、全过程的成本管理进行指导、检查、监督、分析与考核工作。

总工程师:组织项目成本实施计划的编制和落实,严把技术、质量、安全、进度关,督促各部门做好各项基础资料台账,协助指挥部长、工区主任做好成本动态管理。

施工技术人员:根据项目的现场施工条件,本着科学、合理、安全、节约的原则,做好施工现场的布置,提出合理的技术组织措施,确保最大限度地降低工程成本,负责编制施工方案并组织实施,向合同管理人员提供有效的设计更改、工程验收的资料。

设备物资管理人员:根据施工组织设计和实际的施工进度编制、调整材料、构配件等供求计划,在保证材料、构配件的质量前提下,以最低的材料成本、最佳的储备方式最大限度地降低材料成本。科学合理地安排施工机械进出场。

合同财务管理人员:负责工程合同管理,严格执行合同中的各项经济条款,及时、准确地办理工程价款结算,并进行必要的工料分析,及时地向财务人员提供详细的预算收入资料,协助财务人员收取工程款;同时依据分包管理有关规定,规范对分包方的管理,合理定价,奖罚严明,切实维护企业利益。

2 搞好成本预测、确定成本控制目标

1)各工区在上级单位下达的总体控制目标下,根据实施性施工组织设计和生产要素市场价格,结合以往经验,并考虑一些不可预见因素,各工区要优化技术方案,结合成本测算,制订合理的实施成本控制目标,争创最大利益,确保上级成本控制目标的实现。2)各工区依据编制确定的实施成本控制目标,编制详细的制造成本实施计划,依据进度计划分别编制成本核算对象和分年度、季度、月度的制造成本实施计划。3)成本测算和成本控制目标可根据工程实施情况和外界因素重大变化情况进行合理的动态调整,但应始终坚持维护企业最大利益的目标。

3 围绕成本目标,实施成本控制

3.1 劳动力管理方面

1)提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,根据工程的进展情况合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,避免出现人力资源的浪费现象;需补充劳务时,各工区应尽量采取补充劳务混岗工作;2)需进场劳务分包队伍时,必须严格按“合同管理办法”的相关规定进行劳务分包队伍的选择,避免因为合同纠纷而造成工程成本的增加。

3.2 机械设备与物资管理方面

1)施工单位必须严格按照各子公司的物资管理程序和指挥部的物资管理办法的各项要求进行材料采购,并根据施工计划安排及市场价格情况,合理进行各项材料的采购、储备工作。2)实行限额领料制度,认真计量验收,坚持余料回收,降低料耗水平;加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低存储、搬运损耗。3)本项目工程材料和机械设备配件全部采用招标方式确定厂家或供应商进行采购,严格控制材料及配件价格,工区与集团公司采供站之间执行材料调查价格签认制。4)加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。

3.3 技术管理方面

1)在满足要求和保证工程质量的前提下,对设计图纸进行认真的会审,以自身的业务水平,工作经验,对产品的功能与成本的关系进行价值工程分析,提出合理的优化建议,降低资源消耗、增加工程收入。2)技术部门要认真编制并落实施工组织计划,连续、均衡、有节奏的施工,合理控制资源投入,降低工期成本,做好现场技术指导,根据现场情况提出降低成本的相关技术组织措施。3)严格控制隧道开挖成型质量,通过监控量测手段尽量减少预留变形量所造成的混凝土回填,同时允超数量控制在现行规范或投标概算标准内。严格控制喷射混凝土回弹量,将喷混凝土回弹量控制在15%左右;提高混凝土配合比技术,在保证混凝土质量的前提下,最大限度节约混凝土配合比的水泥用量。

3.4 现场施工管理方面

1)在施工过程中,要严把工程安全关和质量关,始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责,加强施工工序的质量自检,把管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。2)技术部门必须对已施工完毕的工程及时进行资料完善、申报,并请监理进行现场收方确认。各工区要抓好生产、非生产用水、用电的使用控制,制定节约措施,防止浪费,并抓好施工现场的治安防盗工作。

3.5 合同财务管理方面

1)准确、及时地办理工程价款结算并收回工程款,减少利息支出,促进资金周转;深入研究合同,加强二次经营工作,及时办理合同外价款的结算,提高项目成本的管理水平。2)提高职工参与项目成本管理的积极性,充分调动职工参与项目成本管理的主观能动性,通过对各工序严格执行内部承包考核制度来提高生产效率,确保施工进度目标的实现。3)严格按照劳务分包管理有关规定选择劳务分包队伍,合理定价,杜绝效益流失;规范管理,及时办理价款结算并监督落实劳工工资发放,经常检查劳务分包合同履约情况,对缺乏履约能力的单位,要采取断然措施,即中止合同,另寻可靠的劳务分包方。4)加强对劳务队伍的过程控制,对他们做好施工过程中进度、质量、安全、水环保制度、文明施工的管理与技术管理。及时验工计价,发现问题及时整改。

4 加强成本核算,做好成本分析

1)各工区应建立健全成本核算的原始记录管理制度,计量验收制度,财产、物资的管理与清查盘点制度,内部价格制度及内部稽核制度,做好基础资料的统计整理工作。2)各工区结合工程实际,确定成本核算对象,根据各项统计基础资料,按照企业成本核算制度规定的办法和程序及时进行成本核算。认真分析月度成本与实际成本的差异,认真分析不利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响;对于盈亏比例异常的现象,则要特别重视。3)指挥部每季度组织召开一次成本分析会,检查各工区成本控制情况,针对存在的问题分析原因,研究对策,纠正差异。

太中银铁路SJS-Ⅴ标通过制定一套完善的成本管理体系,并在现场施工管理中得到实施,工程施工正常,工程安全质量有序可控,工程成本也能控制在预测范围之内。

参考文献

[1]陈建国.严格公路建设合同管理促进工程管理水平提高[J].山西建筑,2008,34(12):195-196.