内控管理与内控环境

内控管理与内控环境（精选十篇）

内控管理与内控环境 篇1

一、内控环境的内容

根据《基本规范》,内部环境包括公司治理结构、人力资源政策、审计制度、企业文化等内容。

公司治理结构是一个涉及公司的股东、董事会、监事会、经理层和其他利益群体之间的一整套关系体系。通过这个体系来确立公司目标并决定实现目标的措施和绩效监控。治理结构的完善与否很大程度上影响着内部控制措施能否真正落实到位。因而,把治理结构纳入内控管理的范畴非常重要。

内部控制是通过一系列流程设计,转化人对人的控制为一种常态化的制度控制,但对于本身内控环境薄弱的企业,内控实质上仍为人对人的控制,因而,人力资源管理十分重要。因地制宜,制定出符合企业成长的人力资源政策是营造内控环境的其中一个环节。

审计制度实质上是一种内部监督制度。通过实施日常监督和专项监督,分析现有内部控制的有效性,发现其存在的问题及其产生的原因,提出整改方案,从而完善内控制度。

企业文化是非常重要的一个内控环境,如果一个企业的主要负责人不重视内部控制,甚至把内部控制当作束缚自己权力的桎梏,那么,内部控制是不可能发挥作用的。实质上,内部控制是由企业全体人员实施的过程,任何人在这个过程中都发挥着不可缺少的作用。而良好的企业文化能够将所有人团结起来,为公司整体目标的实现而发挥其应有的作用。

二、案例分析

XX集团公司在2005 年设立了专门的内控部门,尤其是在采购供应链方面建立了一套完整的内控流程,包括:请购审批流程、付款审批流程、采购与验收业务流程等。流程上形成的体制建设在实操中并未完整地执行下去,分析原因如下:

权力制衡下的混乱造成了人为控制。也就是缺失合理规范的组织结构。

内控流程设计、制度制定等各个环节仅仅由内控部门独立完成制定,造成了一部分员工,甚至中高层领导的不认可。独有内控框架,没有“群众基础”。即欠缺内控文化。翻开世界500 强公司的发展史,我们会发现很多企业都曾面临濒临灭亡的危机,而每一次他们能够渡过险境,依靠的就是公司员工对企业文化的高度认同。所以,企业文化是一种无形的力量,它是凝聚力,是企业的精神支柱,只有把内控文化纳入企业文化中,才能激活企业的青春活力,让企业科学快速发展。

人力资源政策跟不上先进的内控理念。体现在招聘、培训、晋升及薪酬等方面。尤其是在员工晋升及发展空间上明显欠缺。

没有独立的内审部门,内控部门在一定程度上充当了内审的角色。以至于内审监控真空。

综合分析,上面几点体现的就是一个内控环境。很多企业都知道,内部控制工作是否有效,取决于流程和制度是否得到了有效的执行,而内部控制制度规范是否被有效执行,离不开内控环境的支持。

三、内控环境的建立

内控环境如此重要,那么,如何来建立一个良好的内控环境以适应企业内部控制的需要呢,我认为可以对应的从以下几个方面来着手做起:

合理规范、权责分明的组织结构是企业建立具体的内控体系的前提,直接影响着企业内控制度的执行力效果。通过有效的治理结构来统一不同层次的目标,并确保各层次人员各司其职、各负其责、相互监督,也就是所谓的“三会一层”,即股东会、董事会、监事会和经理层方向一致、互相理解、透明、规范的治理形态。并以合理的治理形态为前提,建立企业的组织结构。企业的组织结构是一个企业得以运转、创造效益的基础条件,它决定了有关部门及人员的职责及关系模式。具体表现为企业的组织框架图、业务流程图、权限指引、职位说明书等。而内控配套指引对组织结构的要求提出了如下要求:

企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡。企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构。企业应当根据组织架构的设计规范进行组织结构的建立。在实际操作中,我们可以依据以上几点原则,对企业的组织结构进行重新梳理,以达到合理规范的条件。

人力资源政策主要包括招聘、培训、晋升及薪酬等方面的政策及程序。良好的人力资源政策,从短期来说,能促进公司完成整体经营目标。从长远来看,对于提升公司的整体竞争力具有至关重要的作用。在现代社会中,无疑企业竞争的关键是人才的竞争。而如何招聘到、培训出、留得住人才必须通过好的人力资源政策来完成。具体表现在:

企业应当根据公司的整体经营目标、结合自身实际需要,制度适合企业成长的人才需求计划。企业应当根据人力资源能力框架要求,对内部机构职能进行科学合理的界定,明确具体岗位的职责范畴以及对应的考核制度。对于核心岗位,可以明确到晋升空间的幅度。在招聘人才上以德才兼备作为考核标准。一旦确定选聘人员后,要经过相应的上岗培训、学习,确认合格,方可正式上岗。落实控制职责,使员工充分了解权责分配情况。可通过人力资源部培训及部门领导在本部门业务指引中明确规定来达到这一目的。同时也要加大对在职人才培训的投入,通过人才自我式修复,促进新知识、新理念的更新、传播和继承,并通过实际工作磨练,不断提升全体员工素质。企业应当建立健全员工退出机制。比如建立末位淘汰制。并通过人力资源政策为企业造就一支专业、有力的队伍,对企业的发展至关重要。

内控审计在内部控制框架中具有独特身份,即内部审计既是内部控制组成部分,又具有不同于其他内部控制要素的相对独立的身份,肩负对其他内部控制要素进行再控制的职责。一般情况下,内审人员会根据风险评估的思路开展内控的评价工作,并完成由监督控制的动态反映。具体表现在:

确立内审部门的独立性。通过积极的沟通和有效的信息一体化为内控监督营造良好的氛围。同时,审计的范围应涵盖企业内部控制整体而不限于财务报告内部控制。评价控制缺陷。提供四种内部控制审计报告参考格式。各企业也可依据自身情况设计特有的审计报告形式。在实际操作中,重要的是要识别监督的关键点,一般企业会依据经营目标进行风险排序。以最终确定审计的基调,并开展内控审计工作。

企业文化建设,按照《内控指引》的界定,企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化具体表现在:

精神文化建设层面:使命感、与企业经营理念一致的价值观。表现为:积极、向上、贡献(与之相应的社会责任)等。行为文化建设层面:与企业经营目标相适应的行为规范、行为准则等。物质文化建设层面:企业标识、对企业产品的高度认可等。制度文化建设层面:完善的人性制度,以人为本的管理理念。强调企业治理层和经理层的示范作用,也就是高层做起的原则。

总之,只有建立起良好的内控环境,才能真正发挥内控的威力,进而促进企业完成经营目标的同时也能有效地规避相关风险。

参考文献

[1]许国才.企业内部控制流程手册(第2版)[M].人民邮电出版社,2012

[2]王中杰.公司内控治理[M].中国发展出版社,2011

内控管理与内控环境 篇2

在推进内控体系过程中，中国石化[7.43-0.27%股吧研报]立足内部管理提升，努力构建科学的内控评价体系，为有效实施内控提供了重要保证。

内控评价体系内涵丰富

1．高效的内控检查评价体系中国石化实行“总部———单位（包括总部部门和企业，下同）”的两级内控检查评价体系。其中，总部部门（含事业部）和企业各责任部门从各自专业管理出发，定期开展责任流程测试，通过信息化等手段实时监控、防范风险，加强日常自我监督。总部内控部门从管理重点出发，每年根据管理层制定的检查评价方案，组织对内部控制全面或某一方面检查评价，针对公司重大或重要风险、评价各项目标实现过程中存在缺陷，及时解决和督促整改。企业（包括分、子公司，下同）内控部门参照总部要求每年组织本企业检查评价，出具内控自查报告上报总部。

总部审计部门根据管理层制定的检查评价方案，每年独立组织内控综合检查评价，包括对集团公司、企业两级内控设计、运行进行全面的独立检查评价。2.独立评价确定内控缺陷独立评价分为公司层面评价和业务层面评价，并据此认定内部控制缺陷，出具内部控制评价报告。公司层面评价主要针对管理层控制，评估管理层是否对业务（包括内部环境各要素）进行了充分的风险评估，并采取了合适的监管措施。业务层面评价主要评价控制活动，原则是“突出重点，全面评价”，其重点放在三个方面，即流程遵循性、财务报告的质量、实现控制目标并有效控制风险。

中国石化较早采用了按照财务报告内部控制缺陷和非财务报告内部控制缺陷的划分方法，分别用定性和定量的方法表示。

内控报告分为外部报告和内部报告。外部报告遵循外部监管有关规定的格式，内部报告主要从管理角度深刻分析存在问题，揭示潜在风险及内控缺陷，报告管理层，制定整改措施。

3．现场检查评价组织和程序现场检查评价中，一般事先制定检查评价方案，选取重点业务和重点企业，精选业务骨干组成若干小组，经管理层审批后开展。检查评价分为三个阶段：检查准备、实施检查和总结讲评。

内控评价体系特点鲜明

高层重视。管理层历来从人力、物力上予以全面保障，每年安排总部若干部门主任（或副主任）担任现场各检查小组组长，内控评价费用预算单列；管理层每年听取内控评价方案和结果汇报，并对评价结果考核兑现，董事会、监事会审核批准管理层内控自我评价报告后，按照境内外监管要求定期对外披露。

自主创新。内控评价不断创新并持续改进。第一阶段是全面检查阶段（2005-2007年），其特点是“全面检查、简单评价、手工为主”。第二阶段是重点检查阶段（2008-2010年），其特点是“突出重点、风险导向、实质性检查，加强信息技术应用”。第三阶段是提高独立性、重检查结果应用和共享阶段（2011至今），其特点是“瞄准高风险区域、内控审计与其他审计项目紧密结合，独立评价和持续监督并重”。

管评结合。独特的内控评价体系较好地解决了持续监督与独立评价的关系，两者紧密结合、互为补充，使各种检查“有机整合、资源共享”。自我监督检查，构成第一道防线。总部、企业两级内控部门通过专项评价或重点抽查，形成第二道防线。总部审计部门开展独立的内控综合评价或结合审计项目开展专项内控审计，构成第三道防线。

方法科学。除借鉴运用传统审计基本方法外，内控评价逐步形成科学合理的评价方法。一是综合性强，是基于生产经营涉及的所有流程评价。二是符合性测试和实质性测试相结合，不仅仅看“程序”合规，更注重分析业务控制实质有效。三是重风险管理。四是信息技术支撑。

全程追踪。建立以管理为中心的检查评价、整改、考核全过程追踪的闭环机制。除检查评价外，总部每年安排专门会议与企业对接总部检查评价的整改情况，跟踪企业自查发现问题的整改情况，并纳入考核。

重实用性。总部出台《检查评价与考核办法》、《总部自查指导意见》、《企业自查指导意见》规范和指导检查评价。

（本文获2011年中国企业内部控制建设有奖征文活动一等奖，有删节）中国会计报

汽车4S店风险环境与内控对策浅析 篇3

【关键词】4S店；风险；企业价值最大化；经营风险；内控体系架构

“过去摧毁一座金融帝国可能需要一个很长的过程，但是现在，即使是经营了上百年的金融帝国也可以在一夜之间倾塌！”这是汇丰集团主席庞·约翰的一句令人震惊的话，而这话绝不是危言耸听，法国兴业银行、雷曼兄弟、AIG等等商业巨头顷刻间的倒台，无不印证了这句话的真实性。这给我们敲响了警钟：没有合理内部控制体系的保障，就没有企业健康有序的长期发展。

企业经营环境纷繁复杂，风险因素不断更新，企业风险承受能力降低，如何建立有效的全面风险管理和内部控制体系的需求迫在眉睫。

互联网、大数据时代，对传统商业模式产生了强烈的冲击。例如在中国大地盛行了20年的汽车4S店经销服务模式，也经历着挑战，近两年关于汽车4S店将被全面颠覆的推论不绝于耳。4S店也在新环境中尝试突破，网销、电销、数据化精细管理等辅助经营手段也广泛应用。这些也给汽车4S店的内部控制工作也带来新课题。汽车4S店，是直通客户的窗口单位，同时对主机厂有着明显的依附关系，这些特征都使得4S店有其特殊的风险环境，也需要建立起切合实际、行之有效的内部控制管理体系。下面就4S店建立内部控制管理体系时应该重点思考的方面进行简要分析。

一、汽车4S店风险的特点。

风险，狭义风险是发生损失的不确定性。企业建立内控体系进行风险防范，内控体系是风险管理系统的一部分，两者都遵循目标-风险-控制这一模式，同样是运用风险评估方法，认识和分析企业整体目标及各活动层目标，以及影响这些目标实现的内在和外在因素，发生的概率及可能的后果，并采取相应的控制措施，实现企业目标。虽然内部控制体系走向全面风险管理体系是发展的必然，但出于成本效率考虑，在现阶段，4S店建立全面的风险管理未必现实，而建设以风险为导向的内部控制体系是更富有实操性的有效办法。因此，本文以目标-风险-控制这一模式，重点讨论4S店内部控制体系的建立。

1.在不同企业经营目标假设下的风险偏好。

（1）一般而言，企业的经营目标都是企业利润最大化。但这一目标最大的弊端是不顾风险大小去追求利润。企业运作中的具体表现就是逾越内部控制规定而选择业务需要，这种情况在4S店也时有发生。

（2）而以企业价值最大化作为经营目标的理念能为企业经营者所应用，将大大有利于企业内控体系的建立。企业价值最大化，是将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。这个特点在一些国有企业背景的大型经销商集团的体现尤为突出：国资监管等要求使企业经营除了利润目标还有战略、社会价值等意义；国有企业的企业性质使公司应对税务、法律、综治、安全生产等的风险远高于私营企业。由此，以企业价值最大化作为目标的企业，需要关注的动因只以利润为唯一追求的企业更强烈。公司的风险偏好也会趋于敏感，风险的容忍度较低，势必要求内部控制体系更为完善、严格。

2.不同经营规模的企业对重点风险的把控。

企业的经营规模与其重点的风险领域是有一定的对应关系的。据研究表明：年利润总额在100万元以内的企业，应重点关注的是技术层面的风险；年利润总额在100万元至3000万元之间的企业，应重点关注的是经营风险；年利润总额在3000万元至1亿元之间的企业，应重点关注的是管理风险；年利润总额在1亿元至10亿元的企业，应重点关注的是观念层面的风险；年利润总额在10亿元至50亿元以及50亿元以上的企业，分别应关注的是战略风险和文化风险。在这一理论框架下，以一家较具规模的4S店为例，年利润总额在2000万元，重点关注的应该是经营风险。所谓经营风险，是指企业由于战略选择、产品价格、销售手段等经营决策引起的未来收益不确定性，特别是企业利用经营杠杆而导致息前税前利润变动形成的风险叫做经营风险。经营风险时刻影响着企业的经营活动和财务活动，企业必须防患于未然，是企业财务管理的一项重要工作。

3.行业特有风险。

（1）资产保全风险。汽车为动产，而且单位价值较高，这种特殊的产品特性决定了资产保全内控的重要性。但这一风险因素早已被普遍认可，大部分公司都采取了有力的防控措施，但也还是有业内个别企业发生过车辆丢失的案例，这又敲响警钟，应再审视针对这一风险的控制手段是否完备。

（2）市场风险。汽车销售行业是市场敏感度极高的行业，特别近十年我国汽车市场产销迅猛发展，市场环境急剧变化，汽车品牌众多，行业竞争白日化，消费者日益趋向理性，信息渠道畅通和多样化，政策的导向，使得汽车市场具有极大的不确定性。这就需要汽车销售4S店结合企业某一时期的战略选择、产品价格、销售手段等方面来建立短期应对的内控应用指南，这种应用指南的特点是短期性的，随形势及时调整的。这里也对应了前面提到的经营风险的应对。

（3）客户满意度风险。关于客户满意度风险，有两个层面的意义：第一是如何应对厂家严格的客户满意度考核机制，二是在客户满意度与内控基本规范发生冲突时如何取舍。关于第一点，其实客户满意度考核机制就是汽车厂家自身内部控制的需要，所以，严格执行考核点，不仅有直接的利润诱因——返利，同时也是自我保护的需要——4S店在厂家已经构建的内控应用指南的框架下行为。在这个意义上来说，如果将主机厂的考核提升到内部控制体系的高度，更有利于将外部诱因转换为内部诱因，提高员工执行的自觉性。

除上述风险因素外，还有政治政策风险、质量风险、财务风险、人才管理风险、外包风险、行业潜规则风险、资金风险等等，都是汽车4S店重要的风险因素。

二、汽车4S店内部控制管理现状。

1.已构建起企业普遍适用的内部控制体系框架。

按照“中国企业内部控制标准体系”指引，内控体系架构由三大部分组成——基本规范、具体规范、应用指南。以下，将以被调研的某国有经销商集团的情况为例，列举其在内控管理建设的现状。该国有经销商集团属下的4S店已经全面建立了这3个层次的内控体系。例如构建清晰的组织架构，明确的授权机制，不相容职责分离，稽核监管体制等基本规范。具体到业务和事项来说，建立了存货、销售和应收账款、采购和应付账款、固定资产管理等具体规范。这些基本是放之四海皆准的内控制度。从汽车4S店特点出发，制定了销售、售后、收款等流程中的内控应用指南.

2.对已有内控制度执行力度不足。

有令不行，有禁不止，这是很多企业常见的内部控制执行不到位的表现。其中原因大概有以下几个方面：首先，是风险意识淡薄，特别是一线执行层风险意识的淡薄，有些员工错误地认为：正常办理的业务，每月重复几十次甚至几百次，能有多大风险？在基层一线，思考更多的是“做什么”， 而很少认真学习“如何做”，真正去理解为什么要做的人更是少之又少。在实际操作过程中，往往是人为地减少控制点作业和操作，以信任代替制度，以友情融化规章，制度成了“贴在墙上、印在纸上”的“装饰品”、应付检查的“通行证”。其次的原因是内控基本规范未充分细化为富有执行指导意义的应用指南，必要引入精细流程管理。再者，逾越内部控制规定而选择业务需要也是常见的原因之一。最后，没有建立起有效的内控执行问责、考核机制，也是执行不到位的重要原因，同时也是一个相对比较难改善的原因，因为作为一线企业，是无法将过多的精力、资源投入到内控的考核监督中。当然，希望现在内控立法之后，政策、法律诱因能引导企业加大内控投入。

3.没有针对汽车4S店的内部控制规范。

汽车4S店建立的内控体系是基于普遍适用的内控规范以及厂家搭建的流程指南，但没有从集团管控的角度完全建立针对汽车S店风险特点的内部体系。主要困境是专业的人才、资源匮乏，未能利用其掌握的信息资源对单店进行统筹指导。

三、改善内部控制的对策。

根据4S店的实际情况，一般是没有条件建立独立的、有高执业能力的内部审计机构，而财务部门除了遵照一般原则制定内控基本规范外，也只能是根据对业务数据的财务分析，来实现“问诊”的功能。真正有效的、可执行的内控体系必须由财务、市场（销售）、生产（维修）共同参与内控制度设计的。

1.从风险分析出发，把握内部控制的关键点。

关键点就是之前提到的关键风险因素。遵循目标-风险-控制模式，应对准确识别与现实控制目标相关的内部、外部风险，风险评估可以分几个层次开展：一是公司层面的风险评估和对策研究，以企业现阶段的风险偏好和风险承受能力来制定风险政策和应对策略。二是开展业务层面的风险评估，由流程责任部门开展风险评估，包括经营风险、财务风险和合规性风险的评估。三是加强风险管理的理论学习，鼓励相关部门和业务人员参与全面的风险管理。

从风险分析出发，以公司章程和现行管理制度为基础，以业务流程为控制重点，并通过矩阵图的形式明确每个控制点的业务目标、业务风险、适用岗位、不相容岗位。建立《内部控制手册》，定期更新检查，定期进行风险评估，完善、修改内部控制制度，将其作为常态的重点工作，而不是可有可无的辅助工作。

2.如何在内部控制和提高客户满意度之间做好平衡取舍。

内控需要和业务需要之间的取舍一直是企业特别是窗口性单位实施内部控制过程中的一大难题。特别是汽车4S企业面临着现在日渐严格精明的客户群体，面临着厂家对满意度的考核，企业的内控管理陷入窘境。

笔者认为，这一问题的抉择标准就是企业的风险偏好和风险承受力，在风险承受能力范围内的，可以将内控制度稍作松绑，这也是基于基本的风险-控制模型。但特别注意的是，这里所说的“松绑”并不是内控实际操作的松动性，并不是所谓的变通，并不是行动中的可左可右。而是在某些领域修改内控应用指南和业务流程，使之在可承受的风险范围内变得不那么严格。我们必须强调的是令比行、禁必止，没有规定的，建立规定；有了规定的，必须照规定执行；规定有不符合现实情况的，先修改规定，再按修改后的程序执行。

3.经销商集团可以统筹资源，帮助属下所以汽车4S店建立起一套符合行业提点的内部控制体系。

前面也提到，想在汽车4S店建立起一套符合行业提点的内部控制体系，作为企业本身，的确资源匮乏。而经销商集团在其行业地位、人员素质（例如设置专门的内审机构）、统筹组织上有着明显的优势，所管理的一定规模的同类型企业面临着类似的风险环境和内控需求，如果上级企业能利用其优势召集相关人员，集思广益，共同商讨制定出一套针对汽车4S店行业特点的内控系统建立的指导，那势必达到事半功倍的效果。

四、结语

营造企业内控环境促进内控管理实施 篇4

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物, 加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。目前我国绝大多数中小企业由于意识淡薄、缺少资源等原因还未进行内控管理, 而大多数上市公司都已经建立相应的内部控制系统, 但由于内控环境的缺陷导致整个内部控制系统失效的现象普遍存在。

我国企业内部控制环境存在的主要缺陷在于以下几个方面:

(1) 对内部控制重视不够, 认识不足, 内控形同虚设。管理者的管理理念相当重要, 因为企业内部控制的有效性无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。我国市场经济起步较晚, 未形成一个约束、监督和激励经理人员的内外机制。管理者享有的权利大于承担的责任, 激励机制欠缺, 导致管理者自我提高的动力和压力比较小, 造成了管理层整体素质偏低, 降低了内部控制的效率。尤其是 “内部人控制”的问题, 造成决策失误和逆向选择、道德风险, 应有的监督控制作用完全失效。

(2) 人事政策不合理。好的人事政策和实务, 能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。而我国上市公司中有一部分是原来的国有企业改制上市的, 在人员的聘用上或多或少都带有国有企业的色彩, 同时也没有完全建立适合本企业的人力资源流转机制, 再加上外部的劳动力市场存在的约束不力, 导致雇员极易产生短期行为。人力资源的不足以及人员素质的制约, 使很多企业在内部控制措施的执行上出现应付了事、效率低下的情况。

(3) 考评不力, 有章不循。有些企业虽然建立了相关的内部控制制度, 但缺少一定的方法和措施, 致使有章不循, 将已订立的企业内部控制制度印在纸上、挂在墙上成了摆设, 遇到具体问题多强调灵活性, 使内部控制流于形式, 失去了应有的严肃性和可用性。

(4) 缺乏健康的企业文化。企业文化是一种无形力量, 影响企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中, 文化对企业产生的许多影响处于行为动机的意识层面之下, 以至于文化的作用往往被人们所忽视。但由于文化本身所具有的特性, 使其始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。目前, 我国企业的管理层大多不太重视企业文化建设, 没有一个健康的文化氛围, 严重制约着企业内部控制机制的有效运行。例如, 郑州亚细亚集团从领导到员工, 都忙于私事, 利用职务之便贪图小利, 不健康的风气阻碍着企业的发展, 也严重阻碍着企业内部控制发挥作用。

2 改善企业内控环境的举措

(1) 加强内部控制宣传, 提高执行内部控制的意识。

应加强企业管理层的内控意识宣传, 使管理层能正确认识内部控制作用、树立内部控制理念, 充分认识到内部控制在保护资产的安全和完整、防范欺诈和舞弊行为, 以及实现单位经济目标等方面的重要性, 积极采取有效措施加强内部控制建设。内部控制能否有效关键看企业员工有没有内部控制观念, 特别是看管理层是否重视内部控制制度。只有管理层首先树立起内部控制观念, 自觉执行内部控制, 才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

(2) 建立配套的人力资源系统。

健全的人力资源管理机制, 不仅能够提高职工的素质, 更好地贯彻执行内部控制, 还能激发员工的热情和创造性, 有效降低内部控制成本, 弥补内部控制缺陷, 最终达到内部控制的良好效果。完善人力资源政策, 主要有三点:一是提供合理的薪酬, 创造良好的劳资关系, 并通过完善科学的绩效考评, 对员工进行即时奖惩和合理晋升, 使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励, 树立正确的内控导向;二是施行对不合格员工的淘汰机制, 彻底打破心存舞弊意图的潜在违规者的侥幸心理, 阻止其不法动机;三是完善培训管理, 通过培训, 使员工了解应遵循的工作职责、行为要求及业务流程, 帮助他们熟悉应该掌握的岗位技能、工作内容和工作标准, 以保证员工更好地履行规定的职责。

(3) 建立内控考核评价机制。

考核和评价是建立内部控制环境的重要组成部分, 很多企业不是没有考核评价机制, 而是在执行过程中表现的不够理想, 关键是在具体操作过程中没有掌握好度, 往往是只追求业务发展, 忽视风险控制, 从而付出惨重的代价。要使考核和评价相适应, 这就需要企业根据自身的特点和需要设计出科学合理的考核评价机制, 激发经营者的热情, 提高企业经营管理水平, 堵塞漏洞, 促进企业经营目标的实现。

(4) 加强企业文化建设。

企业文化具有很强的凝聚力, 在企业的运营管理中起着重要作用, 因而不可避免地影响着企业的内部控制。企业应结合实际, 建设促进自身长效发展的企业文化, 可从以下三个方面入手, 道德规范的建设, 当企业中的每一个员工都目标明确, 思想积极向上时, 内部控制会更有效;充分体现以人为本的指导思想, 在内部控制中强调沟通和交流, 这样可以减少各控制主体与受控制者之间的摩擦, 并能更有力地激励员工的积极性, 提高主观能动性;坚持全面性原则, 在企业文化建设中, 强调每一个经营者都要进行自我控制, 自我管理, 自觉地按照规范和目标行事, 人人都负起责任, 共同遵守, 企业内部控制的整体目标就自然实现了。

3 结 论

内部控制有赖于控制环境的支持。优化企业内部控制环境是一项长期性的工作, 企业管理层应树立长远意识, 具有战略眼光, 经过长期的探索和总结, 营造出有利于企业发展的控制环境。

参考文献

[1]张文贤, 孙琳.内部控制会计制度设计:理论·实务·案例[M].北京:立信会计出版社, 2004.

[2]王世定.企业内部控制制度设计[M].北京:企业管理出版社, 2001.

[3]宋建波.企业会计控制原理及应用[M].北京:中国财政经济出版社, 2001.

[4]郑石桥.内部控制基本因素之间关系的实证分析[J].当代财经, 2008 (5) :11-14.

[5]阎达五, 杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究, 2001 (2) :25-26.

[6]李榕芳.加强内部控制促进现代企业制度的建立[J].云南财贸学院学报 (社会科学版) , 2005 (5) .

[7]张为国, 邱昱芳.后安然时代[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.

内控与风险管理培训心得体会 篇5

无论多么完美的内控制度，如果得不到有效的执行，也只能是聋子的耳朵——一种摆设而已。合规经营是企业稳健运行的内在要求，也是每一个员工必须履行的职责，同时也是保障自己切身利益的有力武器。通过这次培训，使我对合规有了更加深刻的认识。

首先，规范是防范操作风险的需要。合规经营是规范操作行为，遏制违规违纪问题和防范案件发生，全面防范风险，提升经营管理水平的需要。因为合规与信用社的成本控制、风险控制、资本回报等银行经营的核心要素具有正相关的关系，能为信用社创造价值，而且有效的合规经营能将合规风险消除于无形。

其次，规范是完善制度体系的需要。企业赖以生存的质量效益源于依法合规经营，源于产生质量和效益的每一个环节，源于每一个岗位的每一位员工。所以信用社的发展一定要以合法、合规经营为前提，这样才能从源头上预防风险。

再次，规范经营是落实科学发展观，实现发展目标的重要保证。因为合规经营就是为业务保驾护航的，是为了更好地促进业务发展服务的。在发展、开拓业务和同业竞争中，只有紧紧遵循合规经营的理念，提高管理的质量，才能保证信用社的经久不衰。

那么，怎样才能使规范经营深入人心，我认为，惟有做到“五个到位”：

一要道德教育到位。“思考方式决定行为和成就。”必须让合规的观念和意识渗透到每一个员工的血液中，渗透到每个岗位、每个业务操作环节中，营造“重操守、讲合规、促案防”的良好氛围，促使所有员工在开展经营管理工作时能够遵循法律、规则和标准。一是强化法

纪意识。积极开展法制教育，增强员工的防范意识、法律意识；用现实的案例教育身边的人，使员工将法纪规范熔铸在自己思想中。

二是强化奉献意识。引导员工加强自身修养，学会心理调控，不盲目与人攀比，防微杜渐，面对各种诱惑保持高度的警觉性；正确处理好群体与个体、个体与社会、个体与个体利益得失的矛盾。三是强化自觉意识。引导员工树立正确的人生观和价值观，自觉地运用各种社会规范指导和检点自己的行为，使自己循规蹈矩。四是强化集体意识。引导每个员工珍爱集体荣誉，关心集体的共同利益、共同目标、共同荣誉，增强集体观念。

二要执行能力到位。根据自身的改革和发展的形势，制定尽可能详尽的业务规章制度和操作流程，建立以提高执行力为目标的制度体系。一是加大制度的执行力度，引导员工增强利用制度自我保护意识，由“要我执行制度”转变为“我要执行制度”，做到有章必循，违章必究，形成制度制约。二是不断创新操作流程和管理制度，对实践证明仍然行之有效的管理办法，必须坚持，制定合规经营程序以及合规手册、员工行为准则等合规指南，为员工恰当执行法律、规则和准则提供指导。

三是培养员工良好习惯，坚持按照操作规程处理每一笔业务，把习惯性的合规操作工作嵌入各项业务活动之中，让合规的习惯动作成为习惯的合规操作。四是正确处理好合规经营与业务发展的辨 证关系，只有合规经营，业务才能更好更快地发展，在合规的基础上创新，在创新的平台上达到更高质量和更有效益的合规。

四要监督管理到位。完善业务发展与合理管理并重的绩效考核办法，建立风险防范的监督机制。一是将合规经营落实情况考核纳入业绩考核指标体系，并作为衡量各单位工作绩效的指标之一，使其和领导业绩、员工收入紧密挂钩。二是建立奖罚并重的专项考核激励机制。

对合规工作做得好或对举报、抵制违规有贡献者给予保护、表扬或奖励；对履行工作职责中仅有微小偏差或偶然失误、且未造成不良后果的，予以免责或从轻处理；对存在或隐瞒违规问题、造成不良后果者，要按照规定给予处罚，追究责任。三是建立沟通制度。制度不是放在案头的装饰品，它需要管理人员经常地向员工宣讲，不厌其烦地沟通、解释、提醒，制度才能得以执行。四是建立合理化建议制度。通过开展“合理化建议活动”，充分发挥员工的智慧，重视他们的意见，给他们发现问题、提出解决问题的机会，引导他们提出改善业务操作、防范风险的合理化建议，凡是自己提出来且受到重视并在实践中得以运用的建议，员工自然会铭记在心，自觉执行。

基本医疗保险结算标准化与内控管理 篇6

关键词：医疗保险；结算标准；内控管理

一、基本医疗保险结算标准化的工作原则

（一）以收定支，收支平衡基本医疗保险一直坚持《中国人民共和国社会保险法》所确定的“广覆盖、保基本、多层次、可持续”的方针来实施。标准化结算工作也是紧紧围绕这12字方针根据本地经济发展水平、住院率、医疗费用情况、大病率来开展的，包括起付标准、自负比例等。

（二）结算内容规范化以国家、山东省规定的“三大目录”为结算内容，不得随意扩大支付范围。针对出现的新型医疗技术、医用耗材将结合临床应用成果和基金运行情况，经过充分调研和测算来适时调整。

（三）内控管理制度化医保结算工作面对的群体是医院和患者家庭。为防止结算工作上出现人情牌、关系牌的出现，内控管理制度在结算工作中发挥着重要作用，要求材料接收、费用审核、医疗稽查、单据确认等环节需要各个科室协同合作完成。这既杜绝了“一言堂”、“一刀切”等粗放式结算现象，又维护了基金支出安全和公平，保护了工作人员。

二、滨州市市直基本医疗保险结算工作制度

（一）首接负责制与A/B角制相互衔接和配合。首接负责制：从参保人员来电或前台政策业务咨询到医保结算材料接收，从科室内医保材料审核到科室间合格医保材料呈送转接、不合格医保材料退还等环节都是由科室第一位参与人员来负责政策解读、材料退还。这样强化了“谁经办谁负责”的工作态度和服务思维，养成了对参保人员和工作负责的良好习惯。医保工作作为为人民服务，特别是为身患疾病的人服务的一项崇高事业，不应一人离岗而耽误整个结算流程，降低医保结算效率，延误参保人医保支付金的收取。A/B角制度解决了由于主管业务人员临时缺位而造成来办事人员长时间等待、多次跑腿等行为的发生。首接负责制和A/B角制相互衔接配合，做到了政策有保障、工作无拖延、责任由担当。

（二）科室间相互协同与制约制度。医疗保险报销工作虽然关系到参保人就医的切身利益，但医保工作也应防范骗保、套保、小病大治、未病体检等违法违规行为。为防止违法违规行为发生，市社保中心的结算工作在医管科、结算科、稽核科等科室展开。

第一步，医管科把控初审关。掌握了解参保人参保记录是否完备、历史就医及基本病情等情况，解读相关如外出就医手续办理程序、报销比例等医保政策，负责将参保人报销材料形成卷宗。第二步，结算科做好审核报销关。承接医管科医保结算卷宗，查阅参保人就医信息，对参保人提供的病历、发票、费用清单等详细查阅审核，剔除不合理费用，将合规医疗费用录入金保结算系统。如医保结算材料不合格，将退还医管科。第三步，结算单据由医管科复审，稽核科核查。医管科及稽核科对结算单据中各项内容如就医类别、首先自负金额、实际报销比例等进行复审核查，对有疑问的单据可以审阅卷宗。结算单据经两科核實无误交主任签字后报送基金管理科，由基金管理科将医保支付额拨付参保人社保卡。

（三）医保结算报销限时政策。医保基金服务对象是参保的就医患者。市社保中心在依规、公平、效率的原则下，制定了结算报销限时制度，即按批次、限时间、集人手进行工作。1、与医院结算限时：要求各个定点医疗机构在5-7个工作日内将全部有关结算材料上报完毕；工作人员5个工作日与定点医疗机构沟通并剔除有关违规费用问题，结算相关合规费用；20个工作日内即可将医院垫付金额支付完成，避免了医院因垫付医疗金额多大，影响医院正常运行，也有利于医院与医保部分的合作。2、与个人结算限时：个人结算材料的产生是由于参保人在转诊转院、异地安置、外出复诊等非联网医院就医，需携带相关材料回本地经办机构报销其医疗费用。参保患者外出就医的医疗费用及其他花费非常高，家庭负担重。中心要求结算材料在医管科每5个工作日就审核一批次，在结算科要在3-5各工作日内结算完毕，这样加上财务及银行时间大约15个工作日就可将报销款项达到患者医保卡中。

（四）报销回执制度。充分发挥社保卡的银行卡功能，并与相关银行协调沟通推出短信通知功能。报销金额原则上一律拨付至被报销人的社保卡中，并通过银行通知被报销人如被报销人对报销情况有疑问可及时拨打医保相关科室电话，了解自己的报销情况消除疑问。

三、实施结算标准化和内控管理后的效果

（一）参保人及定点医疗机构满意度增加。参保人及定点医疗机构能及时了解到自己的医保费用报销进程，市社保中心基本能够在合理期限内给予参保人和定点医疗机构及时拨付医保支付费用。参保人能够对自己的医疗费用那些属于报销范围，那些属于自付范围能够明晰，也能够对自己下一次的诊疗提供有意义的参考。

（二）结算工作权责清晰、流程顺畅、效率公平。结算工作经多科室把关，各个环节均有相关任负责人，各项制度能够促使负责人做到结算工作不拖沓、审核材料有依据、遇到问题想办法。各科室间交流频繁，有利于解决医保结算工作中的难题和特殊情况；同事间配合密切，有利整个医疗保险结算工作的推进。

参考文献：

[1]陈欣著.保险法[M]. 北京大学出版社，2000.

[2]周卫萍，鲍幼林. 医保费用控制策略[J].解放军医院管理杂志.2009（01）.

内控管理与内控环境 篇7

银行普遍流动性过剩, 民营企业融资需求的巨大缺口, 担保机构大有可为, 银行是债权担保的主体, 民营企业作为被担保的对象, 也是提供反担保的主体, 担保机构是银行向民营企业融资的媒介, 离开银行与民营企业 (主) 这关键的外部环境, 与担保公司业务特有的风险、损失、利益等所具有的内控特点, 谈担保公司的内控制度是纸上谈兵, 本文通过分析珠江三角洲民营企业、银行这两与担保公司关系最密切的外部环境、担保公司内控特点, 探索民营担保公司内控对策

二、外部环境

(一) 民营企业

珠江三角洲担保公司主要为所在地民营企业或民营企业主提供有偿担保服务, 并接受其提供的反担保, 掌握民营企业的特点是进行担保业务设计、风险管理、内控建设的核心环境因素。

各地民营企业经营环境不一样, 具有地域性, 珠江三角洲大多数民营企业, 日常以简单财会运用辅助经营, 其财务会计存在“不透明、不完整、不对称、质量差”的特点。主要表现为

财务会计内容:一流水记账及出纳收支, 则内账, 二将具有发票的经济事项进行记账纳税, 则外账。担保公司要核查其实际内容难度大。

内控管理因素:出纳、保管、采购等职位由亲朋担任, 关键监控、降低成本、提高效率, 这种内控制度, 灵活、适用、低成本营运而满足适时管理需要。

资产负债因素:就特定资产, 1.租地资产无法入账, 民营企业向农民租地20年建房, 规模几万平方米至几十万平方米, 在租地上建房, 少则几百万元, 多则几千万元、几个亿元, 该资产有地下市场, 但不能入账;2.权利资格资产无法入账, 农村组织在自己土地上建房出租, 租期长达20年, 可转租, 这种租赁权价格也有几十万、几百万元、甚至则几千万元, 也不能列入报表。3.新型资产无法入账, 商业秘密、销售渠道、技术秘密等是民营企业利润来源的核心资产, 因观念问题不能入账。4.应收款项类资产多为口头形式, 难以核查确认, 极少能作为质押物。

收支结算存在:1.多现金结算;2.款项多不汇入对公账户, 而汇入个人账户;商业汇票未普及使用, 票据融资功能无法发挥。

融资方式:贷款是民营企业主要的融资方式, 票据融资所占比例低, 融资租赁更低, 未形成融资方式多元化。

(二) 银行因素

担保公司主要向银行为民营企业或民营企业主提供有偿担保服务, 掌握银行向民营企业融资关系特点也是进行担保业的内控建设的关键外部环境。

商业银行盈利性要求:商业银行受“二八规律”约束, 大型房地产企业融资少则几个亿, 多则几十亿, 单户单笔融资收益大, 调查一家房地产企业, 且其资产负债等等都比较标准, 银行风险低, 责任小, 而民营企业融资, 多为几十万, 几百万等, 做一单房地产融资收益等于几百单民营企业融资收益, 融资指标极差:民营企业财务指标难以满足融资财务要求。

三、担保公司内控面临的特点

(一) 经营管理的特点

掌握担保公司经营特点, 才能设置相应的内控制度。

1. 担保公司经营产品是服务产品。

担保公司对信用管理进行有偿服务, 是对国家宏观经济、行业经济、被担保人分析, 并对借款用途进行审核, 落实反担保措施后提供担保服务。被担保人即民营企业, 因自身不能满足商业银行的融资资信担保条件, 担保公司担保连带保证, 担保风险来之被担保人的信用。担保产品具有时效性、相对性、无形性的特点。

2. 风险损失根于前, 表现在后。

代偿一般是贷款至到期日, 被担保人不能按期还款时, 担保公司才代为偿还。虽然担保出现风险损失是在到期日后, 但其根本原因在于提供担保前的调查失效, 提供担保时审核不全面, 担保后的检查不到位, 化解措施不得力而发生风险与损失。

3. 不同担保产品, 风险不同。

贷款是民营企业主要的融资方式, 贷款是必须对借款人进行全面调查, 成本大, 难度大, 时间长, 提供贷款提供其风险大。

汇票承兑等票据担保业务, 汇票业务已定融资用途锁定, 有法定发票作佐证, 可以只对该票据业务进行调查, 成本低, 难度小, 时间短, 提供时间也短, 风险小。

融资租赁担保业务, 可以与设备供应商订立回购协约等, 化解与控制风险。

诉讼保函等非融资担保类业务, 其风险与可控程度不同于融资担保业务。

4. 现阶段的主要风险。

业务风险, 珠江三角洲民营担保公司担保业务主要是融资担保, 非融资担保占少量, 与银行的风险识别和风险控制手段同质, 只接受拥有土地房产和设备的中小企业, 担保业竞争体现在谁的风险偏好程度更高, 谁的费率收取更低, 谁的“竞争力”就强, 这样就会不断有出局的担保机构, 使行业的信用积累越来越差。

客户风险, 当担保客户的信用得到提升或者抵押物变得充足后, 担保服务转为过渡性安排, 就会转为银行的直贷客户, 主要因为:1.担保机构赚取的是银行不愿承担的风险报酬, 一旦客户的风险降低, 担保就变得没有意义;2.担保与银行产品风险控制同质, 没有差异。

(二) 会计反映的特点

掌握担保公司会计特点, 才能设置相应的内控制度。

1.担保产品与有形式产品的差异。担保产品与有形产品有本质区别, 担保产品不是资产, 也不是负债, 但在一定条件下, 转化为或有负债、预计负债、负债。

2.担保产品表外科目的重要性。担保产品一般通过表外科目来反映, 担保产品通常是通过表外科目台账来核算反映, 高度重视担保产品的科学核算, 才能及时进行风险评估管理。

3.风险损失核算不合理。资产负债表日, 担保产品没有参照银行五类贷款进行核算的体系, 与未有配套的担保产品损失会计核算规范, 只有当担保产品形成事实损失, 担保产品才从表外科目进入表内科目反映, 现有担保公司的财务报告未能及时反映经营、盈利状况

(三) 依法经营的特点

掌握担保公司依法经营特点, 才能设置相应的内控制度。

1.依法经营是最为重要的保障措施。担保业是提供信用保障的高风险企业, 通过对被担保对象尽职调查, 查明其资产产权、负债状况、盈利能力、发展能力、偿债能力等等进行调查, 设定反担保措施, 反担保物的权利要依法律规定才能发生效力, 如有的担保公司只是将反担保人的车证或房产证扣押在手, 而没有进行抵押登记, 某一加油站每天盈利2万元, 收益法评估方法确定加油站总评估价为250万元, 进行抵押登记以加油站的房地产与设备分别进行登记, 但房地产的评估价为50万元设备50万元, 加油站的价格包括石油经营特许权等等, 没有经营与法律知识, 而蒙受损失, 运用法律的水平, 也是内控水平高低的关键标志之一。

2.反担保及处置措施要不断创新。担保机构必不断创新, 与银行有差异, 才能生存发展, 所以对被担保人是公司法人的, 要求公司股东、实际控制人、公司高管担保连带责任保证, 约定有条件的债转股, 或股转债, 或退股等反提供措施, 能提高竞争力, 降低风险。

三、对策

(一) 自身建设

担保公司自身建设是内控建设的基本功, 基本功不扎实, 其他措施形同虚设。

1. 人才建设。

担保业发展重在资金与人才, 现有担保业从业人员多为银行退役的二流人才与应届毕业生, 整体素质偏低, 应当吸收高素质人才的加入, 加强内部培训。若外委托会计师事务所进行审计, 由于会计师水平与服务方向的限制, 其对被担保人的财务环境考虑不足, 多仅依据被担保人提供财务数据进行分析, 对偿债能力的认定结论与实际情况, 严重脱节, 担保业要健康发展, 必立足于拥有自己的人才队伍。

2. 加强岗位责任制与绩效考核。

岗位责任制与绩效考核是公司法理机制的外部反映, 岗位责任制明确公司个人责任, 绩效考核是对岗位责任与业绩情况执行情况的定性量化考核, 在岗位责任中要强化内部控制措施和风险防范, 内部控制促进岗位责任制与绩效考核的完善。

3. 加强会计建设。

针对担保产品与有形式产品的差异, 担保产品表外科目的重要性特征, 风险损失核算不合理等等, 其财务会计未能全面、及时反映经营、盈利、风险的实际状况, 担保公司应当进行调整补充, 设置符合自己经营状况的财务会计制度, 加强会计基础建设和财会人才培训, 全面提高会计信息质量。

4. 提高依法经营的能力。

只有掌握担保业务与产品的特点, 才能设置相应的保护措施, 才能有针对性依据相应法律, 进行设计及落实行之有效的法律措施。

重视司法解释, 我国担保司法解释是审判标准, 对指导规范担保业务和产品有重要规范文件。

法官在认定事实观念发生变化, 判决的结果就变化, 通过学习具体判决案例, 理解法律变化, 才能动态防范法律风险, 减少损失。

(二) 业务控制风险

业务控制是细节的内控建设, 是内控建设的细胞

1.财务分析管理创新, 担保企业应评估“复原”民营企业资产的市场价格, 重制“民营企业会计报告”, 调整担保额度, 开创新格局。重于融资用途、应收账款形式、对象研究, 突破银行以第二性来源为主的调查套数, 创造独特的财务分析管理体系。

2.风险控制创新, 对房地产行业担保, 以房地产专家的意见为主若担保失败, 以债转股盘活资产, 赚取承接房地产项目高额利润。以此类推, 担保失败, 低价收购, 赚取并购利润, 既控制风险又赚取利润。

3.机构创新, 设立行业担保公司, 行业专家参与融资风险控制, 行业内信息能及时充分了解;设立社区、村镇担保公司, 能及时充分了解范围内企业, 有充分信息作为担保决策的依据时, 风险可控。

(三) 品牌建设

同质竞争是担保公司的最大系统风险之一, 降低此风险手段就是品牌建设。产品创新是品牌建设的手段之一, 银行加大对零售业务产品的倾斜, 担保机构如形成“批发”业务模式, 以物流担保为例, 开发出“存货/仓单质押担保”担保产品, 这类客户又是银行热衷发展的优质客户, 但限于风险控制手段单一而不能大力拓展, 拥有独特产品优势, 担保机构心改变被动为主动的银保合作关系。品牌是担保公司核心实力的表现形式, 对产生好的客户、更新产品、渠道, 开创利润来源有促进作用, 利润是抗击风险的力量源泉, 是最好的内控措施。

摘要：本文通过分析珠江三角洲民营企业、银行这两与担保公司关系最密切的外部环境、担保公司内控特点, 探索民营担保公司内控对策

优化内控环境,完善企业内控体系 篇8

内控环境是企业内控实施的土壤, 是完善企业内控体系不可忽视的前提, 具有决定性作用, 本文即是针对企业内控体系建设中有关内部环境议题展开。

一、内控环境对于企业内部控制体系的重大意义

从简单的层面上讲, 内控分为内控制度建设和内控实施执行两个层次, 两个层次相辅相成, 互相作用, 而连结这两个层次的关键就是内控环境。所谓内控环境, 就是治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施, 企业内控环境在内控实施效果和效率方面起着决定性作用, 如果企业管理层不重视内部控制, 企业就建立不起来合理的、符合企业实际情况的内控制度, 进一步, 企业管理层不重视内部控制, 即使建立了好的内控制度, 实施起来也如一纸空文, 不可能得到一贯而有效的执行, 起不到应有的作用。内控环境决定了企业内控实施的基调, 对于企业经营管理以至生存发展有着特别的意义:

第一, 内控环境植入了企业管理层的总体意志。在日常经营管理中, 领导者的风格、经营理念总是通过各种形式呈现出来, 不断灌输到员工头脑中, 体现到员工的具体行动中。领导者重视内部控制, 强调稳健经营, 必然会经常组织对企业面临的各种风险进行评估, 并相应制定了具体的风险应对措施等等, 这就向员工传达了一种经营作风, 避免了实际业务人员为了短期利益而违规操作, 也相应减少对自身的业绩考核指标产生的压力。例如, 经营人员在经营目标实现与否的博弈中, 会因为领导层的经营理念而放弃短期行为, 减少企业经营失败的风险。

第二, 内控环境能强化员工对控制制度的认知。对于内控制度执行层次的人员而言, 明确的知道自己所处的岗位、执行的每一项流程是维护企业正常运作避免企业风险和仅仅停留在执行层次, 对于内控执行的效率和效果相差甚远。良好的内控环境营造了从管理层到执行层重视各个管理链条的氛围, 强化各个管理环节对于内控体系的认识和理解。特别地, 在众多企业, 由于控制人工成本, 在人员用工方面大多有限制, 存在一人多岗的情形, 甚至是一人担当不相容岗位, 在良好的内控环境中, 由于管理层的重视, 员工清晰地知道自己所在岗位的控制点, 从内部角度会权衡个人利益和企业利益, 从外部角度会权衡企业利益和外部利益, 避免“不知道”而“犯错”, 就能很大程度上解决由于岗位设置上可能产生的错误和舞弊。

第三, 内控环境能较好处理管理过程中的“灰色地带”。日常管理中, 我们通常遇到这样的情况, 办一件事情开支10元钱可以算做“合规”, 办同样一件事情开支5元钱可以称“合理”, 从勤俭、高效办企业的角度来说, 用合理的开支办有效的事情是企业管理应当存在的理想状态, 也是企业管理的最终目标, 但具体的规章、制度永远无法约束人把事情做得更“合理”, 这个时候, 内控环境就起到一种文化导向的作用, 好的内控环境, 由于领导者的言行和出台的各种措施处处传达了高效管理的理念, 领导者通常也“以身示范”, 在企业形成了处处精打细算的作风, 员工通常会保持与领导办事风格一致, 处理业务时能更好的将“合规”与“合理”很好的结合起来, 达到高效管理的目的。相反, 领导者不重视内控环境建设, 从上自下没有形成正面的导向, 企业就无法形成有效执行内控制度的氛围, 员工的行为就很难向高效、有效的管理目标靠近。

第四, 良好的内控环境能产生自下而上的监督力量。由于领导人已经充分表达了经营理念, 这对领导人本身是一种约束, 员工已经熟悉并习惯了按照内控制度规范自身行为, 并自觉按照内控制度维护企业在正常的轨道运行, 在出现企业企图通过违规获得利益的特殊情况下, 会出现上下意志不一致的情形, 企业内控流程会出现业务流程的执行障碍, 这时企业在违规之前会有一个风险自动提示的机会, 减少风险的发生。

二、当前企业内部控制管理较为突出的问题

一是内控的维护和健全主要依赖上层。一些成长中的企业比较容易出现这种情况, 这类企业各项管理制度尚在建立健全中, 由于人员素质参差不齐, 在部分企业基层, 内控仍停留在执行层面, 内控的维护和健全缺乏原动力。笔者所在的企业就属于此类, 我公司采用三级架构、两级法人的治理结构, 作为治理层的总、分公司相对集中, 直属企业数量众多且分散, 还承担了国家许多重大的政策任务, 直属企业的执行效果显得非常重要, 特定时候会出现“一棋下错、满盘皆输”的局面。因此, 治理层非常重视企业内部控制的完善和执行有效性, 但从这几年内控的维护和修订情况来看, 直属企业都已经建立了符合本单位的内控制度, 在实际业务中能够执行绝大部分控制制度, 但来自企业管理方面的风险的防范绝大部分还是依赖员工职业道德和行为习惯, 建立和完善内控制度主要还是依靠治理层即总公司, 往往是外界或内部出现了风险苗头或者风险事件, 治理层开始意识到业务流程的漏洞或管理的风险点。应当说, 良好的内控体系完善是来自基层日常管理的需要, 它是完善企业整个内控体系的基础, 是内在动力, 缺少了内在动力, 内控的完善或多或少显得滞后和低效。

二是内控管理的成本效益关系未能较好兼顾。部分企业为了做到“现代化”管理, 在内部控制方面花了大量的人力、物力, 一些集团化的公司组织了专门人员, 自上而下发布内部控制指引, 每年或相隔几年对内部控制进行修订, 并大范围内印刷, 为了能最大限度达到“同一人不能担任不相容岗位”的要求, 很多企业还增加了管理人员职位, 内控管理大幅增加了企业运行成本。从内控对企业管理效率和效果来看, 以央企现行管理模式为例, 在很多企业中, 从每一年外部审计要求的内控自我评价, 到事务所出具企业内控评价报告, 到企业对内控存在问题的整改, 内控的执行情况及反馈工作目前绝大部分成为单纯的财务工作, 企业一线管理人员对内部控制的理解和认知还处于初级阶段, 各部门或部门之间很少就企业内部控制管理现状及管理效益进行充分沟通、评价、改进。所有这些都表明, 我们为内控所做的工作量没有对于内控对于企业起到的应有作用, 内控还未能完全达到优化企业管理的目标。

三、对如何优化企业内控环境的几点思考

一是企业管理层应着力加强对员工诚信和道德价值观的沟通和落实。管理层应建立符合企业实际情况、专属于企业独特文化的价值体系, 这种文化价值的作用在于凝聚所有员工的才智。一方面, 管理层的言行就代表了企业所崇尚的价值观, 管理层在日常的言行中要注重向员工传达班子的管理意识, 在管理总要渗透班子诚信经营、稳健操作的理念, 在宣传正面思想的同时, 明确指出违反这些理念对于企业和个人的危害以及由此带来的惩罚, 良好的内控环境是人人敬畏制度, 遵守制度, 并享受由此带来的好处;另一方面, 管理层要加大实物载体的文化宣传, 实物载体的文化宣传好处在于正式的文本往往能体现领导人对某一事项的重视程度, 对于员工领悟企业文化起到系统归纳的作用。

二是管理层应当重视各岗位人员的胜任能力。这种胜任能力一方面是在技术层面是否有相应的专业知识, 另一方面是思想层面是否能够适应粮库独特的企业文化从而遵守各种管理制度, 当员工明确了自身岗位的具体要求的时候, 有利于员工自我督促, 自我向岗位要求靠拢。相反, 如果领导者对胜任能力放任, 员工会放松自我, 放松对制度的执行。离开了胜任能力, 企业就无法形成来自内部的内控执行力量。

三是管理层应当重视授权的适当与充分。内控制度设置的基本理念包含了通过权限制衡、各司其职、互相牵制来防范企业风险, 以实现企业治理层的管理意志。内控制度建立起来后, 领导者的授权就显得非常重要, 授权除了体现其参与具体业务的程度, 还有一个功能就是权限互相牵制。适当的授权, 可以使各个部门各行其职, 提高效率。授权不当可能造成部门制约失衡, 部门之间具体任务和责任互相推诿, 很难实现按照既有的程序办事情。授权不当, 还可能造成员工很难自觉承担责任, 大小事情均要等待领导人拍板, 久而久之失去了独自处理业务的职能, 内控制度形同虚设。

四是企业管理层应当重视企业有关用人制度的各项政策。员工录用应当严格遵守国家和相关部门招录员工的相关规定, 不存在领导人的个人偏向, 对于在职员工应当分别岗位建立员工培训计划, 让员工有成长的途径, 对员工的工作和贡献的奖励按照统一的标准落实到位, 提升人员是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”, 为员工营造了一个公平、公正的工作氛围, 员工自然愿意自觉执行和遵守各种内部管理措施, 内控制度将得到不折不扣的执行。

内控管理与内控环境 篇9

一、强化内控环境的重要性分析

(一)内控环境影响企业的综合竞争力

纵观国内外的优秀企业,不论是国外优秀企业,还是中国BAT三大企业巨头,都可以发现,这些企业都拥有着十分健全的内控制度,完善的内控体系。

完善的内控体系能促进企业更好地进行生产经营活动,使得企业的生产经营活动有规可循、有章可依,使得企业的工作人员在明确的制度规定下完成自身的工作内容,积极热情地对待自身的工作,使得企业各个方面实现良好运转,促进企业的综合竞争力的提高。

(二)内控环境影响企业的管理水平

就我国现状而言,许多中小企业在企业的原始资源积累期实现了快速的发展,当企业的发展步入稳定期后,却难以实现进一步的发展,甚至面临着破产的危机。究其原因,就在于这些企业没有完善内控环境,使得企业的管理水平难以得到提高,从而导致企业发展遭遇瓶颈。

内控环境影响着企业的管理水平,拥有良好的内控环境的企业,会不断促使管理层思考企业发展的方向与策略是否正确,如何更好地实现企业的发展;而缺乏良好内控环境的企业,其管理者往往没有意识到内控的重要性,难以实现管理方式的更新,管理水平将逐渐落后于社会经济发展的需要。

(三)内控环境影响企业工作人员工作状态

据英国斯嘉顿学院调查,拥有良好的内控环境的企业,其工作人员往往有着更为高涨的工作热情,良好的内控体系有助于工作人员更加积极、主动地对待自身的工作。

一个拥有良好的内控环境的企业,必将是管理到位、管理严禁、管理科学的企业,其工作人员在这样的企业中进行工作,必将认真遵守企业的规章制度,切实履行自身的工作职责,积极对内控制度提出自身的观点与建议,促进企业不断地发展。

二、我国企业内控环境现状

(一)内控意识尚待增强

诚然,随着经济的发展,企业不论是管理人员,还是工作人员,都逐渐意识到内控环境在企业的发展过程中所发挥的重要作用。许多工作人员都意识到了内控体系不仅仅影响着其自身的发展,更是通过其自身的发展推动企业的发展,可以说内控体系是企业实现发展的前提条件。

然而,就我国生态环境建设行业来看,部分企业对于内控环境的重视程度仍待增强。主要体现在企业的管理人员在制定企业的生产经营计划时,没有将完善内控环境作为企业发展的重点,仅将其作为一般性的工作进行。如在制定企业的阶段性经营目标时,仅将内控制度的建设作为企业发展的辅助手段,而非重要手段。

(二)内控体系尚待进一步完善

当前,我国企业逐步建立了内控制度,实现了对企业的管理。然而,当前的内控制度仍然存在着部分不足之处,其中,最为突出的就是尚未形成统一的、科学的内控体系。

内控体系不是一个独立的体系,而是连接企业生产经营的各个环节,影响着企业的市场经营活动的。在内控体系中,不容忽视的就是财务管理制度,可以说财务管理制度发挥着十分关键的作用。要认识到财务管理在内控管理中发挥的重要作用,首先要对财务管理制度的特殊性。财务管理制度在内控制度中处于核心地位,这是由于财务管理制度关系着企业的核心命脉,影响着企业的所有生产经营活动,内控制度的开展,都需要围绕着财务管理制度的运行。因此,必须重视财务管理制度与企业其他制度之间的配合,将会计制度、审计制度与其他行政方面的制度加以结合。

三、强化内控环境,完善内控体系策略

(一)强化内控意识,实现企业上下一心

许多企业不能很好地建立内控体系的重要原因,在于企业不能上下一心,没有做到企业全体工作人员重视内控体系的建立。在我国许多企业,尤其是中小型企业,往往是管理层意识到内控的重要性,而基层工作人员尚未认识到内控在企业的生产经营中所发挥的重要作用。

如腾讯公司,在进行公司管理时,建立了完善的内控制度,并重视内控制度的宣传与培训。对于腾讯公司的新员工,都会进行内控体系的相关培训,使得员工了解公司独有的内控制度及内控制度在公司的生产经营中所发挥的重要作用。

鉴于此,企业应当强化内控意识,实现企业上下一心,增强企业凝聚力,实现全面加强内控体系的建设。首先,企业应当对所有工作人员进行定期或不定期的培训,通过邀请外部专家进行专题讲座、企业内部管理人员培训等方式,提高工作人员对内控的认识。其次,加强内控的宣传。通过公司OA平台、官方网站、内部宣传栏等,加强对内控的宣传,使得工作人员认识到内控体系在企业的经营过程中所发挥的重要作用。

(二)完善制度,加强财务内控

企业现有的内控制度存在着或多或少的缺陷或问题,为了进一步完善内控体系,建立良好的内控环境,需要对现有制度进行不断地完善。据调查,在2008年次贷危机后,倒闭的企业中,有63%的企业缺乏健全的内控制度,即使建立了内控制度,也仅仅存在于企业的规章制度中,最终流于形式,没有真正发挥其作用。由此可见,完善的内控制度对于企业的生存与发展起着十分关键的作用,必须对其加以极大的重视。

首先,完善企业的管理制度。内控制度的建立离不开企业管理制度,为了实现内控制度的完善,必须对企业现行的管理制度进行进一步的完善。明确企业的组织结构,对企业的董事会、总经理、监事会的分工进行进一步的明确与细分,使得企业的内控制度制定主体、决定主体、监督主体得到明确。

其次,加强内控制度与企业其他制度的联系。为了加强内控制度与企业其他制度之间的联系,必须加强企业的财务管理,加强财务内控。首先,转变财务管理制度的观念。充分重视财务内控的作用,重视财务分析工作定期召开财务分析会议,充分利用财务报告反映的综合信息,全面分析企业的经营管理状况和存在的问题,不断提高经营管理水平。其次,提高对非财务信息的影响,完善财务内控。将非财务信息与财务信息联系,结合财务报表分析企业的现状,为管理层提供供应商的经营状况、客户的财务状况以及评价竞争对手的盈利能力和财务状况,获得盈利质量、资产质量和现金流量等信息,提高财务内控在内控制度中所发挥的作用。

(三)重视企业文化建设,营造良好的内控环境

良好的内控环境的营造,仅通过制度的建立难以实现,还需要通过企业文化建设提高企业凝聚力,增强工作人员的工作热情与工作责任心,推动企业内控体系的不断完善。

企业凝聚力是推动企业发展的软实力之一,在企业的生产经营中发挥着越来越重要的作用。企业应当重视企业的内部文化建设,通过进一步完善员工的激励考评制度、绩效考核制度,提高工作人员的工作热情。另一方面,及时进行企业文化教育与文化宣传,通过企业文化推动企业实力的发展,增强工作人员的企业凝聚力。

四、小结

强化内控环境,完善企业内控体系需要企业全体工作人员的不懈努力,通过增强内控意识、完善制度、加强企业文化建设,实现企业内控环境的优化,内控体系的完善,促进企业综合实力的不断增强。

参考文献

[1]张长胜.企业内部控制[M].北京大学出版社,2012.

[2]欧阳宗书,王海瑛,万文翔,米传军.我国小企业内控规范体系建设若干问题的思考[J].会计研究,2015(08).

[3]徐翔.国有企业内部控制机制及运行研究[D].西南财经大学,2014.

医院内控设计与绩效管理 篇10

随着医疗事业的不断进步发展, 现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段, 内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而, 医院管理观念及方式上还存在一些欠缺, 工作中心偏向财务控制, 而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务, 增强内控设计的完整性, 加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。

二、关于内部控制的设计

(一) 抓住内部控制的基点、难点、关键点

从点上看, 首先内控设计要以人为本, 并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念, 将员工作为内控主体与客体的重要角色, 将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成, 提高员工的综合素质, 发挥医院员工的主观能动性。其次, 内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外, 医院进行内部控制还应注意以下几个关键点:一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位, 对于一些不相容的岗位, 各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度, 既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理, 医院工作人员必须按既定程序, 取得工作授权, 审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面, 对内控制度进行整合、协调, 避免出现控制盲区;在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行, 防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查, 配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。

(二) 抓牢内部控制的两条主要脉络

从内部控制管理的脉络上看, 会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制, 即为了有效利用医院资产, 保护医院资产安全性, 保证会计信息的真实性可靠性, 从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行, 也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。

总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任, 主要职责是协调医院行政与财务的关系, 协调医院成本预算和财务支出, 减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责, 是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计, 提高审计独立性, 防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制, 会计人员明确自身职责, 并在做好本职工作的同时, 相互之间进行监督, 彼此制约。

全面预算控制即根据医院当期项目管理目标, 对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权, 其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购, 必须进行严格的项目预算计划, 保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等, 并对预算的执行全程跟踪, 实现公开、公平、公正的财务操作。

(三) 画全医院内部控制的完整面

医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工, 确保内部控制制度对每个员工都具有约束力;确保每个员工在内部控制中作为主客体存在, 积极参与, 自我控制, 互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动, 包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。

三、绩效管理体系的建立

绩效管理是医院进行内部控制的重要部分, 通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下, 实施绩效管理, 进行公平的人才竞争机制, 是为了最大程度地发挥医务人员的积极性, 提高工作效率, 使医院人力资源得到合理配置;及时对组织的经营业绩和效益进行评价, 从而提升医院管理能力, 提高医院服务质量水平, 增强医院的核心竞争力。要达到以上目标, 需要建立起科学有效的绩效管理体系, 具体实施办法如下:

(一) 建立绩效管理组织体系

建立一个专门的绩效管理委员会组织, 由院长担任主任, 联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员, 管理层下面设有绩效数据登记组, 专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利:绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表;专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论, 制定绩效考核方案, 对绩效数据结果进行分析统计, 形成考核报告并在医院内部公示;绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。

(二) 健全绩效考核指标体系

不同科室具有不同职能, 绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定, 并将指标纳入到日常管理工作中, 由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见, 各项硬性指标要统一化科学化, 纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合, 各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等, 财务状况评估可以反映医院运行的综合结果;内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度, 体现工作质量和效率水平;服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任;学习与发展关系到医院的可持续发展, 对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。

(三) 制定绩效管理流程体系

绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下, 自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标, 以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法, 以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩, 按照绩效系数分配医院资产, 刺激医院职工的积极性, 促使员工按置按量完成工作。

四、结语

作为通过医疗服务的社会保障机构, 医院要想获得长远发展, 必须不断增强自身建设。加强内控设计和绩效管理是医院自身建设的重要组成部分。内控设计要以人为本, 设计点、线、面相结合的完整控制模式, 而绩效管理则要加强组织建设、根据严格的指标考核绩效, 制定科学化的绩效管理流程, 严格执行标准绩效制度, 以提高企业管理水平、医疗水平, 增强医院的核心竞争力。

摘要：内控设计与绩效管理是医院内部管理的重要组成部分, 由于医院规模的进一步扩大, 日常管理涉及的内容也越来越多且杂, 不仅包括财务会计管理, 还包括医院的医疗、护理、医技管理等。内控设计要从医院实际出发以人为本, 抓住重点, 实行点、线、面三位一体的管理模式。绩效管理以考核指标为原则, 进行业绩评价、绩效反馈, 形成完整的管理体系。

关键词：医院管理,内控设计,绩效管理

参考文献

[1]李翠霞.医院内部控制的面、线、点[J].产业与科技论坛, 2013, (14) .