精益流程

精益流程（精选九篇）

精益流程 篇1

在竞争持续激烈酒店服务业, 为顾客创造价值成为管理的核心任务。面对多样化、个性化丰富化的顾客服务需求, 局部的管理改善远远不够, 为了更好地服务于顾客, 企业需要进行全方位的管理改善。而目前针对酒店业的研究很少能够深入审视酒店的服务、酒店的各个业务流程包括核心业务、核心支持业务、环境、人员素质等, 这些方面对于顾客价值都具有积极地影响作用。顾客价值才是目标, 为顾客创造价值才是酒店业成熟的标志。因此不论是营销、服务设计, 服务流程设计对于酒店来讲, 顾客价值已然成为当前以及今后经营管理的基本点, 只有为顾客创造更多的价值才能实现酒店服务相关的多元主体的需求。酒店服务业中任何服务或者服务支持行为均是通过一系列的活动实现的。通过活动串并联起来的这些流程是否能够有效的服务顾客主导的, 多变化的顾客价值需求, 成为当前酒店经营管理的重点。当然流程不是目的, 服务流程优化真正目的是更好的满足顾客价值需求, 但是服务的品质问题往往却出现在流程本身, 表现在流程是否高品质、高效率低成本。精益思想是以流程为导向的, 被普遍认为能够获得高品质、高效率、低成本、高柔性的管理思想, 可以将企业绩效提升到一个新的高度。但是精益思想应用于服务业应该具有哪些特征, 如何能够体系化的改善服务流程, 成为当前及后续精益思想应用于服务业研究的重点。同时应该看到, 不论是在理论还是实践领域, 精益思想都需要秉承系统化的思想, 只有系统化的知识才有力量, 因此作为服务业中的典型行业———酒店业, 应用精益思想时仅仅通过个别的流程优化或者仅仅关注价值侧面不能有效的解决酒店服务优化问题, 需要从精益视角系统化的进行流程优化体系和方法的探讨。本文在精益思想指导下, 进行了酒店服务流程优化的体系构建, 同时针对每个体系模块探讨了相应的实施方法。

二、精益酒店流程优化体系

(一) 精益酒店流程优化体系的构成

酒店业是典型的服务性行业, 酒店行业服务流程多种多样。将精益思想应用到酒店流程优化中是个系统化改善的过程, 因此应该把握不同的层次, 即整体性的改善和局部细化流程的改善。从精益思想的原则对流程进行把握, 在流程改变的同时, 要注重改变流程时需要的人员组织结构的调整, 以及信息系统的构建作为支持。由此构建能够联系最终顾客价值和酒店内部各种流程的精益化流程优化体系, 体系图见图 (1) 。首先需要把握顾客价值, 通过分析服务设计、服务流程设计与顾客现实需求之间差距, 找到改善的起始点;进而从价值差距牵动的过程识别价值流程, 由此流程形成价值的链接, 包括流程本身及流程之间的关联;然后针对价值差距, 对服务流程进行流程自身进行改善和流程之间的衔接进行改善, 实现价值有效高效的流动;不断的进行动态需求评估, 持续拉动改善, 时刻把握顾客的切实需求;持续改善则更注重长期性, 由此逐步“沉淀”形成改善文化, 由此内化内部员工的改善品质, 日趋尽善尽美。流程改变需要相应的人力作为支撑, 更需要相应的能够适应优化流程的组织机构, 因此需要在流程优化的同时, 进行组织结构的优化, 同时附之服务于组织和流程的信息系统, 于此形成完整的精益化流程再造体系。

(二) 流程优化体系释义

(1) 理解顾客价值需求, 定义把握服务价值差距。通过营销和具体的顾客服务过程中反映顾客的实际需求———体现顾客价值, 包括内外部两类顾客, 这里包含了所有业务流程, 但一切行为活动的出发点在于外部顾客的现实的价值需求, 但是价值需求不能成为改善点, 改善点在于需求差距, 持续不断的缩小、消除差距, 甚至在允许范围给与顾客超值体验。 (2) 实现无断层衔接, 基于价值定义、服务过程和服务反馈的价值流识别。需求的流动从顾客需求开始流向营销, 进而形成具体的服务设计;从营销部门对顾客需求的反映、服务的设计、具体的服务过程流向具体的服务流程;在具体的服务过程中, 内部相关需求流向相关支持流程。具体的服务流程指向外部顾客;相关支持部门的流程支撑具体的服务部门流程。 (3) 优化服务流程和相关支持部门配合关系, 实现顾客价值高效稳健流动。准确定义价值找到改善目标, 价值差距作为改善的对象, 通过识别并消除浪费服务流程和服务支撑流程的浪费及影响服务质量环节, 达到顾客价值高质高效的的流动。即优化具体流程、建立流程的无缝连接、优化相关支持部门等实现价值高质高效的流动。 (4) 动态顾客需求评估、服务优化再设计和内部流程评估调整, 形成价值需求和流程之间的有效拉动。只有拉动才能在动态环境下持续准确的把握顾客价值需求;拉动的基点在于始终不遗余力的对内外部需求进行评估、服务能力进行评估、找到需求和服务能力的差异由此建立服务设计和流程改善的拉动机制。 (5) 建立改善驱动机制, 逐步凝聚形成改善文化, 日趋尽善尽美。尽管上述包含了持续改善的思想, 但持续改善更应该是在反复实施以上环节过程中形成的内化品质或者改善文化。改善不是自然而然形成的, 还需要改善提案机制、奖励机制等, 营造时时改善、事事改善、人人改善的精益化改善意识, 达到尽善尽美。

(三) 流程优化的重要辅助支撑

(1) 组织结构优化。很多企业进行流程再造之所以失败是因为其仅仅就流程进行变化, 忽略了人的作用。人是改善的主体, 而人力要发挥作用则需要通过一定的组织结构才能实现, 只有适应流程的组织结构才能达到流程的顺畅和高效, 否则未进行组织结构优化的流程再造结果改善终会回到原点。因此在进行组织结构优化的同时建议必须进行相应的组织结构的优化再造。组织结构是和流程相互配合的, 合理组织结构和优化流程能够起到互相促进的效果, 但是不能匹配的组织结构和流程则会互相“掣肘”。因此精益流程改善建议从合理化管理层级和管理跨度;动态功能团队;合理授权, 加强员工和组织自我管理等方面进行改善:。 (2) 信息系统的构建。信息系统不是改善的目的, 却现代信息时代背景下酒店服务流程重要支持要素。在现代信息时代背景下, 人们生活节奏加快, 要求更高效率的服务, 如需要能够方便快捷的获取酒店信息、可以进行方便的进行酒店的预定、简便的支付和退订、快速了解酒店的其他服务相关信息等。在传统管理方式下, 仅通过国人力或者独立部门, 没有一个健全的信息系统进行支持, 则难以形成有效高效服务。所以在进行酒店服务流程优化同时需要进行基于优化流程的信息系统的构建包括如:门户网站、在网在线预定、电子支付、服务查询、会员服务等。

三、精益酒店流程优化方法

(一) 理解顾客价值需求, 定义把握服务价值差距

精益思想认为企业一切活动的出发点在于为顾客创造价值, 但是作为现实的酒店管理理解顾客需求是一方面, 找到需求与现实的差距则更重要。将服务价值差距作为出发点进行管理改善将能够不偏离目标并更有针对性。服务价值差距模型:

模型一评价服务设计, 找出在明确顾客价值需求状况下在服务设计方面存在的差距, 模型二评价具体的顾客价值实现过程中, 找出在具体的服务过程中存在的问题, 找到流程改善的基点。参照两个模型, 一则针对现实顾客需求和服务设计, 二是针对现实需求、服务设计和服务的现实状况;两个模型分析对象包含顾客、酒店内部人员, 形成从外部顾客到内部顾客直到最后服务支持的联系;同时模型应用时应以具体项目反映具体问题, 通过减法进行量的度量, 除法进行度的度量。服务价值差距分析包括三部分: (1) 顾客服务需求或需求预期挖掘。对于酒店内部顾客需求和预期主要是公关营销部门特别是市场调研部门, 其次就是在具体的服务过程中顾客“跟踪”。由此可获得一个服务项目类型和服务要求的基本标准。 (2) 服务设计测评。服务设计的测评指针对挖掘的顾客需求与服务设计之间进行比较, 从服务类型、项目、流程、规范或标准相符程度的测定。酒店内部可以从服务的内测或者顾客参与的体验获取。 (3) 服务状况测评。服务设计测评仅针对服务的设计状况, 而服务状况测评则针对具体位顾客服务过程中相对于顾客需求, 预期或者对应的服务设计实现程度的测评。具体酒店可通过具体服务过程中顾客反映、售后反映等。该模型从两个方面:一是将顾客需求反映到具体设计;二是将需求和服务设计和现实的服务状况联系, 贯穿价值流上的各点。

(二) 基于价值定义、服务过程和反馈流程的价值流识别, 实现无断层衔接

从传统制造业移植的管理思想方法, 注重分工, 提高效率, 但各环节过分独立, 联系不足不能高效服务顾客;但大部分酒店在进行流程再造是却又过分注重流程本身, 忽略流程之间的衔接, 没能真正实现顾客价值需求的高效性, 忽略价值本身。从酒店服务的过程可以发现, 酒店存在两类价值流程:正向的基于顾客需求拉动的服务价值流和反向基于服务反馈的反向价值流。顾客价值流程识别便可以从这两个方向进行分析。 (1) 正向需求价值流。正向价值流指的是从顾客价值需求开始向后延伸, 形成一系列的拉动关系, 从最终顾客需求开始, 拉动如营销流程, 进而拉动服务设计, 然后拉动具体的服务流程如前厅服务、客房服务、餐饮服务等, 进一步拉动具体服务支持流程包括人事支持流程、财政支持流程等。从外部顾客价值需求向后拉动所有的活动。 (2) 反向反馈价值流程。反向反馈价值流是亦是从顾客角度, 是最终顾客接受服务效果或者价值体验, 或者“内部顾客”接受服务或者支持对与效果与存在的问题形成反馈流。反馈流指向每个具体的服务流程或者支持流程, 最终反映到顾客价值定义和服务设计。正向价值流动从价值需求开始, 反馈价值流动从服务末端开始, 正向形成一般需求价值流, 反馈价值流形成一条改善流。两种流程除了针对具体的服务流程外, 更重要的是要抓住酒店服务流程整体性衔接, 即注重流程之间的衔接, 将酒店的所有价值流程通过顾客价值需求进行无缝连接。

(三) 优化服务流程和相关部门配合, 实现顾客价值高效稳健流动

服务的精益化流程再造目的在于整合和优化传统离散的服务活动, 利用精益思想对服务流程进行重新思考和重新设计, 获取成本、质量和效率、柔性的大幅度改进, 以期实现顾客满意度最大化。通过价值定义和价值流的识别找到了能够满足顾客需求的基点和整个服务流程之间的衔接关系。但酒店的服务具有同时性, 即服务和接受服务在同一时间点发生, 价值的流动亦具有瞬时性, 因此达到成本、质量、效率和柔性的目标, 则需要针对具体的直接针对顾客的服务流程包括:“售卖”、前厅、客房、康乐等以及相关支持的人事、行政、财务、安保等进行具体的优化设计支持价值高效稳健流动。要实现顾客价值流动高效稳健, 需要对已经识别的价值进行优化再造, 过程中需要把握以下方面: (1) 始终把握顾客价值。顾客价值是一切活动、所有服务设计、流程设计的出发点, 任何不能为实现顾客增加价值, 不能提升顾客价值体验的活动或环节都应该逐步消除。由此优化各个服务流程, 消除流程中存在的浪费。 (2) 优化服务支持流程。要想能够高质高效的服务顾客, 支持流程的优化必不可少, 服务支持流程是服务内部顾客的服务流程, 只有高效的支持才能实现具体服务流程的顺畅性和高效性。 (3) 注重流程之间的衔接。当前很对酒店或者企业进行流程再造时都存在一定的片面性, 即只优化具体的离散流程, 忽略的流程之间的衔接, 没有流程之间有效衔接, 单个最优的流程不能完成有效的服务, 必将导致过多的协调, 造成不必要的时间、人力、物力方面的浪费。

(四) 需求挖掘、服务评估调整, 形成价值需求和流程之间的有效拉动

酒店外部环境是时刻变化的, 更好的服务顾客获取持续的竞争优势, 酒店内部亦应该是动态的, 即服务的类型、方式方法应该能够“应时应事应人”而变, 提高柔性。从顾客需求到服务流程, 再到相关支持形成有效拉动。于此需要在动态的需求挖掘, 即营销部分的需求分析和基于需求的服务设计, 在变动中充分理解顾客的现实需求;通过基于顾客需求的服务的再设计将顾客的需求纳入到酒店的服务项目中来;同时通过内测、体验等方式进行内部服务能力的评估并行性优化调整。由此形成顾客价值和内部分服务流程及支持流程的有效拉动。包括两个方面内容: (1) 动态的需求挖掘。拉动更加体现顾客需求, 要形成有效的拉动第一重要的是要能够准确理解和把握顾客需求, 即动态的对顾客需求进行评估, 具体的方法和市场调研或者是顾客的后期反馈等。 (2) 服务能力评估。拉动将各个单个的流程以及单个流程本身的环节串联起来, 要现实价值流有效拉动, 具体服务和支持具体流程的流程能被拉动还需要针对内部的服务流程进行有效的评估。评估的思路可以是流程对谁服务社评价该流程;流程有谁负责谁评价该流程等。这里的需求挖掘类似于顾客价值的定义, 但这里更加强调顾客需求与服务流程的持续动态的互动, 即持续挖掘准确把握顾客需求, 持续评估改善服务设计和流程。

(五) 建立改善驱动机制, 日趋尽善尽美

持续改善是精益思想的基础只有持续改善才能尽善尽美。将以上几点作为“物”的层次, 那么持续改善可以认为是经过以上几点多次循环形成的内化的品质或者改善文化。要想进行持续改善深入改善文化, 仅仅通过方法是不够的, 必要的改善驱动机制或者诱因能够使改善更为顺利。 (1) 内部定期改善。内部定期的改善一则能够针对一些流程形成较好的提升, 同时具有制度性的经常性的改善能够是员工形成改善的习惯。但是亦存在问题, 如果每次改善暂时不能取得满意效果而不了而终, 长此以往将会流于形式。或者每次改善取得效果后公司经常“独享”成果, 则员工将会丧失改善动力。 (2) 改善提案机制构建。改善提案机制是指在个人或者团体提出改善意见、建议或者方案时有渠道、有流程、有主管人员得以处理, 并给予反馈 (批示、指导、支持、评价评级、奖励等) , 由此建立一个正常的渠道“广开言路”, 加大谏言献策的渠道。 (3) 奖励机制驱动改善, 形成改善有诱因, 提高改善积极性等。不失一般性假设, 人们在付出劳动时, “必有所图”, 金钱上的奖励, 职位的提升, 甚至是简单的口头认可。当人们所做的努力得到认可时, 则会加大后期工作劲头。因此需要建立奖励机制, 类似于改善提案机制 (评估、共识、具体奖励等) , 用以逐步提升改善积极性。由此形成一个“改善环”, 不断循环, 持续不断的将内部服务内容、核心的服务流程、服务支持流程等与外部顾客的价值需求进行互动比较, 找到差距, 找出更隐秘的浪费, 做进一步的改进, 场次以往则改善必然内化于员工, 形成一种品质, 逐步形成一种文化。

四、结语

精益酒店流程优化体系将精益思想应用于酒店服务流程优化中。首先确定改善的目标是缩小甚至逐步消除服务与顾客价值之间差距;然后根据达成顾客价值需求流程识别顾客价值的流程, 将顾客价值与服务流程、服务支持流程联系起来;根据服务与顾客价值之间的差距审视整个价值流程, 进行流程改善优化;动态持续挖掘顾客价值、评估价值流程;在持续有效的持续改善驱动价值下, 逐步将流程改善内化为一种员工品质, 形成持续的改善文化。同时注重流程的改造离不开组织优化和现代信息系统的支持。

参考文献

[1]王莹:《“以顾客为本”管理模式在酒店企业中的应用》, 《商业时代》2009年第32期。

[2]郑向敏:《创造顾客价值——中国酒店成熟的标志》, 《饭店现代化》2009年第9期。

[3]白长虹等:《西方精益服务理论研究与发展综述》, 《外国经济与管理》2010年第10期。

[4]魏大鹏:《丰田生产方式研究》, 天津科学技术出版社2003年版。

[5]J.Brock Smith, Mark Colgate.Customer Value Creation:A Practical Framework, The Journal of Marketing Theory and Practice, 2007.

[6]Cedric Hsi-Jui Wu, Rong-Da Liang.Effect of Experiential Value on Customer Satisfaction with Service Encounters in Luxury-hotel Restaurants, International Journal of Hospitality Management, 2009.

[7]Bowen, Youngdah“l.Lean”Service:InDefense of A Production line Approach, International Journal of Service Industry Management, 1998.

精益专卖流程性改善案例 篇2

1、优化零售许可流程，缩短办证时间

1.1背景与问题

多年来，依照《行政许可法》、《烟草专卖许可证管理办法》，在二十个工作日内办理《烟草专卖零售许可证》，并送达申办人，实施零售许可；办证周期长，且在时间节点上对申办人带来诸多不便，导致满意度不高。

1.2目标设定

阶段一：流程环节由14个压缩至10个；办理时间由20天缩短至5天； 阶段二：流程环节由10个压缩至9个；办理时间由5天缩短至2天； 1.3精益改善过程

为使零售许可证的办理方便、快捷、高效，我们以办证人需求为价值导向，利用价值流图精益分析方法和ECRS改善原则，对整个证件办理流程进行分析改善；

（1）将形式审查、审查资格和材料调整到受理节点中；（2）合并打印准予许可决定和许可证环节；

（3）将窗口由单一政务中心受理调整为政务中心、中队、稽查一线受理，缩减信息传递、审核、审批、实地核查和送达时间；（4）受理环节前移至稽查一线，利用信息化手段缩短实地核查到基层中队上传数据间隔时间。1.4精益改善效果 改善后证件办理时间由20天缩短至2天以内，提升了申办户的满意度，解决了服务群众“最后一公里”的问题，赢得了政府和社会各届的公认，树立了烟草行业为民务实的形象。

改善前后办理烟草专卖零售许可价值流图如图

8、图9所示：

图8：改善前零售许可价值流图

图9：改善后零售许可价值流图

2、公安烟草协同，提高办案效率

2.1背景与问题

多年来，烟草与当地司法机关建立联合协作机制，为区域内打击涉烟违法犯罪活动做出了一定贡献，但因参与查办、侦破案件的公安机关和烟草部门异地办公，行动不统一，每次联合执法均需事前沟通，有时公安机关执法人员开展其他执法活动无人手、有时安排一大批执法人员等候而案件又未发生、有时案件突发但公安机关执法人员因召集迟缓和集中困难等因素，导致大要案件流失、荒费人力物力、办案不及时、烟草单方局限执法和调查取证重复开展等问题。

2.2目标设定

（1）提升办案效率40%（平均70.6天缩短至42.6天）；（2）办案人力精简15%（由13人减少至11人）； 2.3精益改善过程

为降低查办大要案件运行时间，在第一时间及时破获有价值的案件，从节约时间、降低成本、提高办案效率和案件质量角度出发，以精益理念分析制约瓶颈，通过协调，在区委（政府）支持下，积极促进公安进驻烟草设立打击涉烟犯罪警务工作室（如图10），由公安机关参与部门负责人挂帅，指定4名公安民警长驻烟草，明确职责，制定制度，提前介入配合烟草适时开展联合执法，达到零距离对接，同行动、共办案，遵照公安机关调查取证方法，现场解决因专卖执法人员取证不全面、调查不完整、证据不确凿、事实不充分等问题，第一时间固定证据、当场调查违法事实，不再重复调查，大大提高了办案效率和案件质量，并杜绝因调度大批执法人员等候办案，导致无效投入的情况发生。

图10：打击涉烟犯罪警务工作室监督岗及职责

成立打击涉烟犯罪警务工作室后的案件本例流程如下：

2.4精益改善效果涉烟违法犯罪案件办理流程局长专卖监督管理办公室打击涉烟犯罪警务工作室公安机关1审理查获案件需进一步调查2撰拟移送涉嫌犯罪刑事案件一般程序案件报告流程办理刑事案件3集体讨论撤销立案4备份案件资料并制作移送函审批移送资料接收立案索取回执调查处理5处理委托保管物品整理归档 图11：涉烟违法犯罪案件办理流程

公安提前入驻，参与违法犯罪案件查办后，有效的避免了重复调查，减少了办案人力2人，办案效率提升40%，提高了办案的精度和办案质量；以七星关区局为例，入驻前（2013）查获5万元以上大案件10例，其中达国标网络案件1例,有4例因证据不充分、事实不清楚而搁置，入驻后（2014）共查获5万元以上大要案件10例，其中达国标网络案件1例、省标网络案件2例，工作中并依法将上搁置的案件作了相应的处理。改善前后涉烟犯罪案件办理价值流图如图

12、图13所示：

图12：改善前涉烟犯罪案件办理价值流图

电费核算全流程精益化管控 篇3

关键词：核算；全流程；精益化；管控

1 电费核算人员因为核算工作的特殊性及重要性，面临的内外压力与风险点越来越多

1.1 来自企业外部的压力

电费回收工作是供电企业一直面临的难题，随著远程采集系统的运用上线，抄催人员的主要工作职责已经不再是简单的抄表，而是将工作重点放在催费和远程采集数据核对上，电量数据有出入，直接影响电费回收工作，用户会对供电企业产生质疑，继而对缴纳电费产生抵触情绪，使优质服务面临巨大的风险。

1.2 来自企业内部的压力

营销工作更趋向于信息化、自动化，相关的流程、制度的制定更侧重于全流程的管控，电费发行及时性、正确率等指标已经纳入省公司层面的同业对标考核指标体系。作为合同签订及变更、抄表、抄表数据审核等环节的延续与最终体现。核算工作的重要性不言而喻。

2 建立电费核算全流程精益化管控的基础

2.1 建立规范的管理制度

严格按照《国家电网公司电费抄核收工作规范》执行，做到日常有制度，管理有指标，指标有考核，考核有分析，分析有措施，措施有落实，工作当中积极发现和解决问题，确保电费发行准确无误。同时细化工作流程，建立健全客户档案和原始设备资料、变更资料台账记录，确保基础资料完整、真实可靠。

2.2 退补电费要规范

退补电费金额要严格参照电费退补文件要求，达到一定的额度必须经公司领导逐级审批后方可处理；电量电费退补方案一定要规范录入，天数和时间要做到有据可依，不能随意更改，营销系统内能查到退补的具体原因。

2.3 搭建高效的交流平台

建立重要用户关键参数台账，如确定变压器损耗的计算方法、结合客户实际功率因数确定客户功率因数调整电费、确定是否转供、转供的电量和容量等，即使没有复核经验的电费人员，只要具备基本的业务知识，参照台账相关工作流程，经过简单培训，即可上岗。完成当月的新装变更用户复核、电费计算复核及各类票据复核之后，根据电费复核日志的记录以及电费复核异常处理工作联系单的处理情况，及时编制电费复核报告。电费复核报告要求对本月的新装变更用户、电费计算、票据等各类复核情况进行全面分析。对复核中产生的异常情况进行分部门、分差错类别进行原因分析，并针对不同的异常情况提出相应的防范及整改意见，让各供电所及客服中心及时了解本部门发生的电费异常情况，及时采取有效措施，提高营销工作质量，避免营业差错，堵塞管理漏洞。

2.4 实行电费核算人员轮岗制度

当工作中出现新的问题时轮岗制度有助于互相交流，可以很大程度上带动工作效率和资源利用率，还可以使班内核算人员掌握不同类型用户的核算方法，起到相互监督，提高核算技能水平的作用。

3 电费核算全流程精益化管控对核算人员的要求

3.1 要具备高度的责任感和责任心

抄表员进行远程数据获取之后，在抄表示数复核界面未进行核对就直接发送至复核人员界面，数据的准确性无法保证。复核人员在计算完成后开始审核，居民用户要关注其电量突增突减、电费电价的变化情况，高供低计专变用户需要关注计收变压器铜损及铁损，容量、变压器型号与实际应相符，变损计算标志、变损分摊标志应合理设置。重点复核新装或减容用户、暂停用户、暂停恢复用户计算容量的正确性等等。电费下账前，应完成整区的复核工作。

3.2 要具备充足的专业知识

电费复核需要对营销全流程的各个环节都要熟练掌握，复核人员需要通过营销系统查看客户档案是否正确，判断行业类别和电价是否匹配，特别是315kVA以上的大工业客户，电费组成、计算过程、收取的基本电费天数、基本电费构成，电价执行的依据等等都要特别关注。复杂电量电费的复核情况需要电费复核人员具备过硬的专业知识。

3.3 具备较强的业务处理能力

电费复核工作作为关键的中间环节，把好表计数据的准确关，核算电量电费的正确关。电费核算人员对业扩新装、变更客户的计费参数业务流程处理完毕后的首次电量电费计算应进行逐户复核，明确用户档案相关信息与电费的对应关系。复核的计费参数包括：用电类别、行业分类与客户执行的电价必须相符，受电电压等级与客户执行的电价必须相符，功率因数考核值设置必须符合相关规定，供电方式与损耗标准设置应符合相关规定，计量装置计度器的设置应与用户执行的电价相符，电压、电流互感器配置是否与实际相符、是否合理。对复核中发现的问题，电费核算人员应每日进行记录。电费复核异常处理方式电话联系处理、发起外查处理流程进行处理。

3.4 要提供优质的服务

电费核算工作除了要规范审核各个环节出现的异常电费外，还要提高电费复核的工作效率。积极地配合其他班组宣传最新的电费电价相关文件政策规定，让客户明白消费。为客户提供优质服务的同时，还要与客户建立情感纽带，主动和客户沟通交流，耐心解答客户的疑问，当好客户的优化用电专家，将复核工作进行延伸，使得电力用户能够明白消费，合理支出。

3.5 每月进行总结分析工作

当月电费复核下账后，对电费复核日志、电费复核异常处理联系单进行汇总整理，按月形成电费复核报告。让各供电单位及时了解本部门发生的电费异常情况，及时采取有效措施，提高营销工作质量，避免营业差错，堵塞管理漏洞。

4 结语

精益生产流程构筑与看板管理 篇4

1 引言

随着经济全国化的发展, 国外的产品进入中国市场再没有那么多的门槛了, 越来越多的外资企业直接在我国建立了分公司或是合资公司。中国企业原有的劳动力和原材料价格优势进一步被削减。如果中国企业还是停留在原有老套落后的生产方式下, 不对其进行一番革新的话, 必将在不久的将来被淘汰出局。为此, 很多企业为了生存之路就不得不对企业做一番改进, 其中不少企业选择了引入精益生产模式。精益生产的核心理念就是只做有价值的工作, 并且快速响应市场的需求。理解这个理念是一个简单的过程, 可是要实现起来并不是那么容易的一件事。在引入精益生产过程中, 构筑一个正确稳定的后拉式生产流程, 能为看板管理以及之后的持续改进铺平道路。

2 精益生产方式的基本思想

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面因素达到最好的效果。其基本思想主要为以下四点:

2.1 限量生产

限量生产是指依定单的量来进行生产, 其要求对市场的快速响应、LT时间的缩短、在消费地区生产和采购材料。在此所说的依定单生产的含意并不只是指销售部门所接收到的订单, 而也指在整个生产过程中把后工序当作自己的“顾客”。生产线上作为“顾客”的后工序, 在需要的时间, 按需要的数量, 到前工序去“购买” (领取) 所需要数量的“商品” (零部件) 。

2.2 品质最优先

如果品质问题出现在量产阶段时将会产生巨大的修改费用。为降低品质费用, 精益生产方式的原则是在出现质量问题时应立即停止生产, 查清问题的根源, 而不是在出现品质问题时先在相应的工序中加入一个检验人员, 或是多做点半成品以防以后出现问题后生产还能继续。在此应该认识到品质是生产出来的而不是检查出来的。只有一次次的品质问题被根除之后, 品质才会越来越好, 生产才会越来越顺。丰田的零缺陷的品质就是这样达成的。品质保证是一笔不少的投资, 为实现花少量成本实现品质保证就应在量产开始前 (设计一生产准备一量产试作) 做好充分的品质保证措施。

2.3 浪费的彻底消除

精益生产中的七大浪费是:生产过剩、库存、等待、搬运、加工方法、不良、动作。在这七大浪费中最大的浪费是生产过剩。首先生产过剩会导致过剩的库存, 而过剩的库存除直接增加资金利息支出外, 还需要更多的仓库、搬运工、运输设备、管理费用等, 这些浪费都是环环相扣。另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费:未被使用的员工的创造力和管理的浪费。

2.4 人格尊重

丰田公司不仅出汽车, 也出人才。人是生产过程中最活跃和最不确定的因素, 要想推进精益生产, 就必须尊重员工, 调动员工的积极性, 弄明白一线员工是怎么想的, 多听他们的建议。为保持对人格的尊重, 在推进改善时应做到:让作业人员做有价值的工作;把人的能量与有意义的有效作业结合起来, 使作业人员感到自己岗位的重要性以及自己所做的确实有价值;建立作业人员与监督人员之间的信赖关系。

3 精益生产流程构筑

3.1 精益生产之流程

生产流程的设计是否合理直接影响着生产现场的控制和生产效率。精益生产的流程是以客户一工厂一供应商为导向的后拉式生产流程。其物品是按工序进行的顺序规则正确地移动, 流程中不能放置与生产无关或阻碍流程的物品。因现在的订单越来越趋向于小批量多品种, 这样在生产中就经常会牵涉到产品切换, 生产线的混流生产, 生产线的重组。因此流程构筑过程中应该充分考虑到生产的柔性。

精益生产追求工序间在制品、半成品的零库存, 但它并不是强行把工序问的库存减少。也不能主要依靠传统流程的机群式布置, 因为这种流程工序间的距离太远, 物品传递实行单件传递是不现实。精益生产“一个流”生产思想使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。为减少库存, 精益生产引入了“一个流”的思想, 把设备根据加工工序的顺序进行布置, 从而大大缩短工序问的距离, 减少了搬运。

也许很多人会提出疑问:很多设备是那么的昂贵, 怎么可能在每条生产线都配备呢?这就需要使人们对设备购置观念的改变, 设备买来并不是能生产越多越好, 而是能生产需要数量的就行。而且现在的大部分产品不再像以前那样, 总会有很大的订单, 在产品快速更新换代的情形下, 订单都是趋向于小批量多品种, 如果这样还总是购买大型设备的话, 其投资收益将会大打折扣。

3.2 直线式生产线布局

在精益生产中布置的直线式流水线与传统的直线式流水线的意义有着很大的不同。传统的直线式生产很大程度上只是简单地把设备工位排放成一条直线, 但并不知为什么要排成直线式, 也不知直线生产线潜在的意义。笔者认为, 精益生产中简单的直线式的生产线最大优点就是, 通过目视管理, 可以把生产中存在的问题和浪费都显现出来。直线式的生产线可以使得物品的流动一目了然, 入口与出口分明, 所有物品都从一个方向井然有序地流向另一个方向。这样可以使生产过程中阻碍物品流动的因素很明显的暴露出来, 并把其移除, 从而提高厂内综合物流水平。而复杂生产线 (安有各种的传动装置, 物品不规则地流动) 容易隐藏产生中各种各样的问题。如传动装置的安装, 表面看人对物品的搬运是减少了, 可它只是把搬运转嫁给了传动装置, 实际并没有减少搬运, 它仅仅把搬运隐藏起来而已, 没有真正达到精益生产所追求的消除搬运的目的, 并且一般的传动装置的安装运行费用都是不低的。精益生产所设定的很多目标其实是一种极限值, 如零库存、零缺陷、只做产生附加价值的工作。要达到这目标, 就必须使现存问题点和浪费不断的显现出来, 并对其进行改进, 而不是想办法把它们隐藏起来。

4 看板管理

看板管理是精益生产方式中的一种重要的管理手段, 它是生产、搬运指令的管理工具。精益生产是一种拉动式的生产方式, 它的生产需要从后工序通过信息流向前工序来传递驱动。看板在这种信息流中担当了一个载体的角色, 它把信息从生产的末端依次往前传递。通过实施看板管理可以减少生产过程中的在制品和完成品的库存, 同时可以极大地提高生产物流和现场管理水平。

4.1 看板管理的运行规则

在精益生产过程中, 看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。当营业部门收到客户的订单之后, 他将会把信息发送给生产管理部门。生产管理部门再将相应的信息传达给购买部门, 采购部门再下达相应的购入指示。生产管理部门还需依据其出货日期, 向仓库下达出货指令, 并向除最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划, 作为车间安排生产的一个参照。真正作为生产指令是下到最后装配车间, 其余工序作业现场没有任何生产计划表 (注意是无生产计划表不是无生产计划) , 它们的生产指令是在后工序需要的时候通过看板 (这里的看板不一定就是纸质的看板, 它可以是定容的空盒, 配送人员带着后工序空盒作为看板到前工序取走空盒所能容纳的数量的物品, 同时把空盒留下作为前工序生产的看板) 的方式给它们下达的。看板管理采取的是取货制, 在生产过程中, 专门的物料配送员以定时、定路线、不定量 (依看板的量) 的方式对生产中所用完的部品到相应的上道工序取其相应数量的部品对其进行补充, 被取走的工序再以同样的方式向上道工序领取相应数量的零件来生产被取走数量的半成品。这样, 从最后一道工序走, 步步向前追溯, 直到原材料供应部门, 使每个生产部门都连锁地同步运行起来。

在其实施过程中还遵行如下的原则:所有的物料都有标示;看板与实物放在一起;看到物料就知what·From·to;没有看板的指示不能生产;看板只能来自后工序;生产的数量是取走的部分;前工序依收到看板的顺序进行生产:不能把不良品交给后工序。

4.2 看板管理的异常处理

在现实生产制造过程中, 产品的加工并没有想想中的那么顺利。生产过程中不可避免的会产生一些次品, 从而使得成品容器不能达到规定的收容数。在这情况下首先应确认部材入口是否还是同一机种, 如果是则继续生产直到规定的收容数。如果已经换机种了, 就把未满的容器及看板移到指定异常看板管理区。等下次加工同种产品时先把这些未满的给加工满, 再继续生产新下达看板的量。

另在生产过程中也经常会做些新产品或是少量品。这种情况一般是设定临时看板, 且不设定完成品的存货量, 这样在生产过程中通过提前最终的组装计划来对这两类产品的加工, 其加工的数量依看板规定的量来生产。生产达到要求数量后继续加工多量品。

5 总结

精益建造体系下项目流程管理研究 篇5

精益建造是吸收精益生产的理念, 并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础, 以精益思想原则为指导, 对工程项目管理过程进行重新设计, 在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式[1]。Womack和Jones提出的精益建造的五个基本原则是:价值 (value) , 价值流 (value stream) , 流程 (flow) , 拉式 (pull) 和完美 (perfection) [2]。其中流程是精益思想的核心元素之一, 也是国际精益建造协会 (IGLC) 研究的重要课题。自1993年IGLC第一次会议提出流程的概念以来, 国外的很多学者致力于建造流程的研究, 一些企业在实施精益建造的过程中也越来越重视对流程的管理, 这些研究成果和实施经验为我们理解和应用精益建造的流程理论奠定了基础。

建筑业不同于制造业, 精益生产是流动的产品由固定的人来生产, 而建筑施工是固定的产品, 由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断, 产生各种浪费和低的生产效率, 因此, 在建筑业加强流程管理, 提高流程的可靠性与稳定性, 对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。

2 精益建造的流程理论

2.1 精益建造中流程的概念

建造项目具有唯一性、复杂性和不确定性, 因而传统的建造方式通常把建造过程看成是一个断裂的、标准化程度低的活动过程。精益建造用流程的思想管理建造过程, 它认为建造过程是由一系列相互联系的活动组成的链。精益建造体系下流程可定义为:建造流程是一个随时间和空间的变化, 从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程[3]。从流程的角度管理建造活动不同于传统的建筑管理模式, 它强调把项目看成一个整体, 注重项目中每个人、物、过程与信息的流动, 以求提高整个流程的可靠性。

流程管理是一种以规范化、标准化构造卓越项目流程为中心, 以持续提高项目绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程, 本质是构造持续、完美的流程。精益建造体系下进行流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建筑流程, 做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作, 最终实现持续流的创建[4]。

2.2 精益建造中流程的分类

目前对于建造流程的研究还很零散, 很多学者只关注材料和设备等物质流, 其它形式的流程却很少关注, 如信息、员工、空间和外界条件。其实建造过程中有很多种流程, 有物质和非物质的, 容易识别的和难以识别的, 这些事件、物质的流动都是建造活动所必有的。Koskela提出, 一个完整的建造过程存在7个先决条件:建筑设计、建筑材料与构部件、工人、设备、空间、连接工作、外部条件[3]。在此基础上, 一些学者提出了建造过程中流程的分类模型:

(1) Koskela将建造过程中的流程分为三类:材料、位置、装配。这是基于将汽车制造业和建筑业进行比较的基础上提出来的, 它没有包含信息、员工等一些重要的流程。

(2) Ballard基于流程的特征也将流程分为三类:命令、必备工作、资源。“命令”流为生产提供导向, 包括任务、设计标准及规范等;“必备工作”流是工作完成的基础, 包括材料、信息等;“资源”流是建造过程的物质基础, 包括劳动力以及工作条件。

上述分类都缺乏一般性, 不能全面体现建造活动中的重要流程。因此在前面研究的基础上, 将建造中的流程重新划分为三类并进行了比较 (如表1) 。这种分类方法能够全面体现建造活动中的所有流程, 并充分考虑了流程的特性及相互联系, 适用于大多数建造过程。

3 流程管理在建造过程中的作用

3.1 流程管理是优化价值链的基础

企业从原材料采购开始到制成成品再到实现销售, 这一系列的活动构成了一条完整的价值链。企业内部存在价值链, 外部也同样存在价值链, 其中上向存在投资方价值链, 下向存在顾客价值链[5]。建筑业的价值系统也是由内部和外部价值链共同构成的 (如图1) 。

价值链理论认为:在企业的经营活动中, 并不是每个经营环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上是来自企业价值链的某些特定的环节。在整个建造流程中, 只有5%的活动增加价值, 95%的活动不增加价值 (其中60%是辅助价值产生所必需的活动, 35%是纯粹的无价值增加的活动) [6]。只有这些真正创造价值的活动, 才是最有价值的战略环节。精益建造实行“一个流”的建造策略, 在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流, 让整个价值流变成一张可视的价值流程图, 确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动, 以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化, 使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想, 从而最大化价值。

3.2 提高建筑业生产效率

流程管理通过减少输入流的变动、提高输出流的绩效来稳定建造环境, 从而提高了建造流程的可靠性[7]。PPC (计划工作完成的百分比) 是衡量流程可靠性的重要指标。国外很多建筑企业在实施精益建造的过程中重视对流程的管理, 实践表明其建造过程中的PPC能提高30%左右, 平均PPC达到70%以上[8]。而PPC与生产效率又是直接相关的, PPC高的活动其生产效率也很高, 因此重视对流程的管理可以有效提高建筑业的生产效率。

3.3 消除浪费, 降低成本

项目从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中会造成很多浪费, 而精益建造的中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值, 达到利益的最大化和浪费的最小化。浪费的形式多种多样, 尤其在建筑生产这样一个复杂的动态系统中, 浪费的具体形式更不易识别。精益建造采用JIT (准时化) 生产, 要求流程中上一道工序完成后立刻进入下一道工序, 最终实现间隔时间为零的状态。因此, 可以消除流程中不必要的浪费, 降低成本。

4 造成建造流程不稳定的原因及对策

影响流程不稳定的原因主要是建造过程中存在着很多可变因素, 造成了流程的中断。可变因素主要来自设计阶段、建筑现场、计划与控制过程三个方面, 只有识别这些可变因素, 找出相应的对策, 才能够提高流程的可靠性与稳定性, 这也是解决工程项目不可预见性和单一性的主要方案。

4.1 设计阶段的变因及对策

传统的建造采用“推式”思想, 将产品直接推销给用户, 没有真正考虑顾客的需要。设计方案未必能得到顾客的认同和满足施工的要求, 这就增加了后期工作中的返工, 造成不必要的浪费。传统设计模式中存在的这些不确定性因素明显降低了建筑业流程的可靠性和持续性, 不能满足现代项目的要求。

精益建造运用“拉式”思想, 在设计阶段就融入顾客的需要, 并以此来拉动整个项目的运行。“拉式”和流程都是精益思想的核心, 也是消除浪费的基石。“拉式”的原则是通过利益相关者分析掌握客户需要以及利益相关者的主要信息后, 按照顾客的需要对建筑产品进行设计施工, 制造出用户真正需要的产品。并行工程是“拉式”思想中改变传统设计模式最主要的方法, 它在建筑产品的设计开发期间, 将开发、设计、施工、销售、顾客进行整合, 以最快的速度生产出符合顾客和市场需要的产品。这样整个项目变得可以预测, 顾客的满意度提高, 风险也可以减小, 从而增加了流程的可靠性与稳定性。

4.2 建筑现场的变因及对策

传统的在建筑现场直接生产组装的建造方法, 受天气、工作场地等因素影响, 存在着很大的不可预测性。并且在这种建造模式下, 根据特定的项目成立一个临时的一次性组织, 由一些互不了解甚至从未合作过的主体临时组成, 当项目结束时该组织也随之解体。项目建设的各主体之间缺乏长期合作关系, 组织之间协调性差。这样的组织条件也增加了建筑现场存在的变因, 成为实施精益建造的障碍。

因此大力推广构部件的预制技术成为当务之急。预制技术可以将建造过程放到可控的工厂环境中, 用制造业的标准化生产理念来进行建筑生产活动, 可以很好的控制流程与质量。预制构部件由专门的生产商来制造, 将设计与制造整合成一个流程, 专业化程度高, 极大的提高了生产效率, 并保证了质量。预制技术将建筑业向制造业转化, 将建筑环境与制造环境结合起来:在建筑环境中, 以项目为导向增加价值;在制造环境中, 以流程为导向减少浪费[9]。因此, 预制技术可以为项目提供一个稳定的流程。

4.3 计划与控制过程中的变因及对策

传统建造体系的计划方法很难制定出较好的工作计划, 在计划实施的过程中也因缺乏反馈难以有效地控制, 因而降低了项目质量和工作效率。精益建造采用最后计划者体系 (LPS) , 由最后一个工作者来制定计划, 每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划, 从而形成一个环形的控制体系。LPS首先开发一个全面的计划并设立里程碑;再制定一个六星期的未来计划支持总计划, 采用持续的六星期滚动制度;最后制定周工作计划, 将总计划分解实施, 在计划实施的同时通过测量PPC来衡量计划的效率。LPS可以避免材料及设计的耽误, 保证材料及时到达, 可以使工作组之间相互承担义务, 保证每个工作的位置适当。因此LPS可以有效地清除计划与控制过程中存在的变因, 提高项目建造流程的可靠性。

5 持续流的创建

持续流就是生产与流动同时进行, 通过一系列的过程步骤, 让活动中的每一条流程都能持续且不间断的流动。精益建造运用过程与价值并存的流程生产, 因此实施持续流应先从价值流层面开始, 然后再进行过程层面的实施, 由整体到细节[10]。在价值流层面通过绘制价值流程图, 从一个整体的角度来推动流程的持续流动, 使得价值链中能创造价值的各个步骤通畅的流动;在过程层面对单个活动进行协调控制, 以实现持续流 (如图2) 。这样才能系统地实施, 而不会造成孤立片面的效果。

在创建持续流的过程中需要用到很多精益方法, 如价值流程图 (VSM) 、平衡生产线 (LOB) 、操作者平衡图 (OBC) 、标准工作组合图 (SWCT) 。每种方法的原理和作用各不相同, 应当根据项目所处的不同阶段来选择最合适有效的管理工具。实施的具体步骤如下:

(1) 绘制价值流程图。首先绘制现状流程图, 在此流程图中寻找可以减少和消除浪费的机会;通过分析加以改进, 绘制未来状态流程图, 并制定实施的工作计划。价值流程图通过分析整个流程中价值产生的过程, 寻找并消除存在的浪费, 从而缩短工期并节约成本。

(2) 用标准化工作来定义节拍和工作顺序, 使用平衡生产线对全部工序进行优化调整, 使得所有工序的周期时间都接近于生产节拍, 从而实现持续流。

(3) 不断提高, 追求完美。

6 结束语

流程是精益思想的核心, 创建持续流是实施精益建造过程中最困难的地方。流程的真正目的在于为顾客提供更好更快的服务, 流程管理的起点是顾客, 终点也是顾客。在建造活动中进行流程管理, 应对流程进行全面梳理和改进, 识别主流程和子流程以及流程之间的关系;同时要树立以顾客为中心的理念, 从顾客的角度设计流程, 理解每一条流程, 并消除任何不增值的障碍;最终创建持续流, 优化整个项目建造过程。

参考文献

[1].陈勇强, 张浩然.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设, 2007, (4) :74~76

[2].Flávio Augusto Picchi and Ariovaldo Denis Granja.Construction Sites:Using Lean Principles to Seek Broader Imple-mentations[C].Proceedings IGLC-12, Santiago, Chile, 2004

[3].Sven Bertelsen, Lauri Koskela, Guilherme Henrichand John Rooke.Critical Flow—Towardsa Construction FlowTheory[C].Proceedings IGLC-14, Santiago, Chile, 2006

[4].闵永慧, 苏振民.精益建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济, 2007, (1) :52~55

[5].杨天举.打造企业价值链促进业务流程再造[J].建筑经济, 2006, (2) :31~33

[6].Remo Mastroianni and Tariq Abdelhamid.The Chal-lenge:The Impetus for Change to Lean Project Delivery[C].Proceedings IGLC-11, Virginia, USA, 2003

[7].Glenn Ballard, Greg Howell.Implementing Lean Con-struction:Stabilizing Work Flow[C].Proceedings IGLC-2, Santiago, Chile, 1994

[8].Satish B.Mohan and Sumathi Iyer.Effectiveness ofLean Principles in Construction[C].Proceedings IGLC-13, Sydney, Australia, 2005

[9].Matilda H??k.Customer Value in Lean Prefabricationof Housing Considering both Construction and Manufacturing[C].Proceedings IGLC-14, Santiago, Chile, 2006

精益工具在研发流程上的应用 篇6

笔者服务于外资电梯公司的研发机构多年, 一直以来, 如何快速、准确满足客户需求都是研发流程的一大挑战。从2008年始, 笔者所在公司对研发流程提出精益要求, 并在2008年年初到2010年年末的3年时间中进行了卓有成效的精益化研发流程的改进。通过电梯研发流程的精益实践与研究, 将精益的工具之一价值流图析 (VSM) 运用到研发流程中, 缩短了研发周期, 消灭了流程浪费, 同时大大提高了研发结果的质量。在这一过程中, 价值流图析 (VSM) 是一个贯穿始终的工具, 这个工具可以说是流程精益化的精髓所在, 同时也由于篇幅的限制, 本文便将重点放在这个工具的应用上。同时由于精益理念在生产上的应用相当成熟, 相关著作和文章也很多, 故下文对制造过程的精益略去不谈。本文所提到的流程等同于狭义的价值流——即为客户创造价值的一系列业务操作, 并且流程的等级限定在门到门的水平。应用精益化的几个必要条件如基础的数据收集系统也不再展开阐述。

2 精益化之前的研发流程现状

精益化之前的研发流程现状:笔者总结在2008年年初的研发流程现状, 以下是若干典型表现及其形成原因:

第一, 某一参与研发的工程师不只为一个项目或价值流在工作。其担负的多重任务 (可能是多个项目的同一类任务, 也有可能是多个项目的不同任务) 具有不同复杂度, 多个任务相互影响, 不同复杂度带来了相应的不同处理时间和完成质量, 造成完成任务的研发工程师不能进行准确计划, 计划不能准确执行;

第二, 研发流程工作的批量存在不确定性。原因是多样的:管理会议定期召开, 布置研发任务, 时多时少——而非定量召开;研发过程中的工作图评审定时发生 (如每月末、每周末) , 或非定量发生;信息管理系统定时发布/递送信息 (图纸、文件、通知及更改等) , 而非定量发布。

第三, 研发流程中传递的信息其本身的质量很低, 形成如下的重复工作循环, 并且在以往的观念中, 这种循环的存在理所当然。

这种工作循环增加了研发流程的不可预测程度, 并且当应用价值流图析 (VSM) 的时候, 对于这种工作循环的描述也比较困难。其他如管理层不切实际的任务分配导致工作量超出资源能力, 研发团队成员往往不遵守标准工作流程喜欢搞自己的一套, 及研发行为所处行业的特殊性等 (如电梯为特种设备, 有一系列安全要求) 。以上所述各种区别, 以价值流程图的术语来描述及不同的L/T、P/T和CA%, 在2008年年初, 笔者所在机构的研发流程周期 (L/T) 平均为13个月左右, 研发的一次性通过率 (CA%) 在5%左右 (不考虑循环) 。

3 研发流程的浪费表现

价值流图析 (VSM) 的应用依赖于识别浪费同时应用精益原则, 所以从2008年开始的精益化实践, 定义研发流程的浪费和精益原则是一个侧重点。笔者所总结的研发流程对应8种浪费的表现如下:

过度生产:在研发流程中表现为产品性能超出客户需求, 或者在非必要阶段过早生成设计结果。

等待:在研发流程中典型的如等待批复、等待资源配给、等待客户需求、等待系统响应时间、等待上游步骤的成果交付。

不正确的人员/技能:表现为授权不充分、管理层干预、没有知识共享、供应商/上游没有及时包括在研发活动中、制造方/下游没有及时包括在研发活动中。

次品:设计错误、由于缺陷引起的产品更改/重设计、对客户需求的误解、不完整的信息。

库存:待处理文件、批量处理行为、设计发布——大量图纸和文档、设计资料的管理范围超限。

无价值附加的流程步骤:表现为过多工作副本、重复汇报、重复填写信息、重复设计——没有借鉴已有成果和某些研发的支持性活动。

材料运输:辗转反复的电子邮件、研发人员的工作移交、材料分发及流转——如需要多方审核批复等。

人员走动:在研发流程中主要是指在办公室的走动和商务旅行。

4 研发流程的精益化

同时, 为了设定研发流程应用精益的基础, 根据反复研讨和尝试, 总结研发流程的精益原则有四点:

第一, 知识共享。知识共享使得研发过程清楚地分为两部分活动:对旧有设计的重复使用和对新设计的创造, 按照笔者所在电梯行业的情况, 对旧有设计的重复使用占到一个新产品的50%~80%, 这在节省大量时间和资源的同时, 有利于我们集中精力在创造新设计上。

知识共享的要求同样建立在基础信息系统之上, 只有系统地记录经验教训和管理设计成果, 才能有效地在研发项目组之间共享通用的设计, 交流经验。

第二, 并行步骤。并行步骤在流程图上十分明显地区别于序列步骤, 在实际操作中将使得研发活动的事件管理越加复杂, 但是其好处显而易见。举例来说, 绝大多数时候, 并发的步骤会节省时间, 同时使得工作步骤之间不前后脱节, 一边进行一边汇总信息, 如果存在问题, 不用等到所有工作完成, 就可以在过程中进行比对和矫正。

第三, 控制和管理工作循环。研发流程的一个固有特性就是反复的工作循环, 如前所述, 必须要扭转这一局面, 思想意识上要让研发参与的人员明白这种循环有害无益;在研发流程的持续改进中, 不断完善标准工作指导, 通过培训、设计资料模板、成果检查表以及自动化设计工具的应用等一系列手段减少工作循环。

第四, 内嵌的过程质量控制。主要是上下游工作的自检和互检, 这种自检互检应该随成果而发生, 这依赖于研发流程的标准化, 一部分自检互检项目来自于历史经验教训的总结。

5 价值流程图析小组研讨会实施方法

与此并行的是价值流程图析的具体应用——价值流程图析小组研讨会 (VSM Workshop) 。

典型的价值流程图研讨会一般持续2~3个完整工作日, 所交付的成果有三:现状图、愿景图和实施计划, 这是价值流程图的3个重要组成部分。以下以笔者公司的研发流程实例来作简单介绍:

第一, 现状图。现状图表达的是价值流的当下状态。现状图的绘制有赖于一线研发人员的共同参与, 并且按照价值流程图发生的层级收集数据。

绘制现状图的步骤要求所有一线研发人员共同进行, 对当下研发流程的执行实际情况进行概括, 有一说一;然后统一确定这些步骤的先后顺序, 并发或先后发生;最后根据基础信息系统的数据来定量地描述现状图中所有价值流步骤的时长、质量、各个操作步骤间存在的延迟、资源占用情况、总工作时间与净工作时间比等。

第二, 愿景图。愿景图表达在未来一段时间内 (典型的6~9个月) 所期望达到的价值流状态。愿景图的绘制依赖于辨别现状图的浪费和精益原则在价值流上的应用。消灭现状图的浪费有利于节约成本和价值流的响应时间, 提高质量;应用精益原则可以系统地改进流程能力 (Process Capacity, 在生产中通常称为CP和Cpk) 。

愿景图的最终状态确定是各方面平衡的一个结果, 这些方面包括:客户的要求;基础数据系统信息的统计量 (历史最好表现值、合理改进空间等) ;管理层的意愿及主观要求;一线研发人员所认可的最好改进可能;本文提到的精益原则;消除本文所列举的浪费达到的改进。

第三, 实施计划。这三个成果的交付依赖于前面所述的基础数据系统、管理层支持、价值流图析 (VSM) 工具的应用和对流程精益化的创造性思维。通过3年的精益化实践, 期间反复的应用价值流图析工具, 到2010年年底笔者所在公司的研发流程周期 (L/T) 缩短为11个月, 改进了15%, 一次性通过率也由原来的5%改进为12%。

6 结 论

因为前述研发流程和生产流程相比的特殊性, 使得在应用价值流图析 (VSM) 这个工具的过程中需要进行一些创造性的应用方式, 如生产领域为大家熟知的8种浪费所在研发流程中如何定义和衡量, 笔者的结合仅限于公司内部的实践;应用于生产的精益原则在研发流程中水土不服, 研发流程有哪些精益原则有待研究, 笔者的总结仅作引玉之砖。可以预见, 依照每个公司的不同情况真正的实施研发流程的精益化, 改革的实施过程大相径庭, 希望本文笔者的微薄之言能给予读者些许裨益, 在精益之路上少走弯路。

参考文献

[1]陈旭, 王喻, 徐磊, 等.精益研发理念及应用[J].重庆理工大学学报, 2010, 24 (1) .

精益信息化财务管理流程的构建思路 篇7

1.在信息革命的推动下, 经济越来越全球化, 企业面临的竞争由单一的国内竞争变成了内外复合式竞争, 纵观整个经济环境, 信息管理对企业发展的作用越来越明显, 要实现“引进来, 走出去”的企业战略就必须依靠先进的企业信息化管理实现跨空间、跨区域的合作与竞争。

2.随着我国经济改革的不断深入, 经济形势步入新常态, 形成了以“市场化、”“信息化”为特征的企业经济。因而企业发展的重心也应当逐渐转移到财务信息管理的建设中来, 才能激发新的经济增长点, 转变经济发展方式, 实现企业的可持续发展。

3.随着工业化与信息化日趋深度融合, 工业化思维正在向互联网思维转变, 要运用互联网思维促进大型企业转型升级, 利用互联网不断提高企业的智慧程度、生产效率、服务水平和竞争力。企业能看多远, 才能走多远;能降低多少成本, 就拥有多少利润。互联网汹涌而至, 我们都应该有备而战。

纵观整个企业所处时代背景而言, 财务信息化管理建设必然起到支撑企业价值创造的作用。

二、我国财务信息化管理的现状

目前, 我国半数以上的企业建立了财务信息管理系统, 但绝大多数使用的是外购系统, 电算化系统基本覆盖, 善于创新的企业率先实现了网络办公, 利用财务信息管理系统实现了远程办公、资金调配和财务跨空间管理。但是纵观整个企业财务信息管理的现状, 依然还存在诸多问题。

1.财务信息滞后, 发展不均衡

我国的财务信息管理建设相对滞后, 很多早期实现信息化的企业目前仍然停留在采用财务系统软件实现了初步的账务处理信息化, 企业财务报表也是通过手工录入的方式来完成。在使用软件对企业各环节形成控制等尚未实现信息化, 在引进一些高端的ERP等软件方面, 由于考虑到其成本效益以及其实用性, 很多企业也是望而却步。这就形成了软硬件皆面临改革完善的局面, 也造成了财务信息不对称, 不及时及信息链接不畅通导致的信息孤岛现象比较严重。

另外, 信息的分类不明确, 导致收集难度加大, 少收错收的情况屡见不鲜, 很难为财务决策提供科学权威的依据, 大大降低了财务信息的时效性。与此同时, 我国企业对财务信息的使用效率不高, 很多企业对财务信息对公司发展的作用认识还停留在很浅薄的层面, 忽视了财务信息对于企业竞争力的作用, 进而没有充分利用有效信息, 延误了精益财务信息化管理的建设进度。

2.财务信息化管理建设遭遇制度瓶颈

财务信息化的建设是一个逐渐推进的过程, 需要制度做基本保障, 才能使各个环节衔接的更加紧密流畅, 提高财务信息管理的效率。而我国的企业、公司多采用独立法人地位, 财务制度缺乏灵活性, 而财务信息化成效也是要经历不断的摸索和时间的检验, 才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在现有制度不健全的情况下, 试图推行新的财务信息化管理制度势必会遇到难以想象的阻力。

三、建设和完善精益财务信息化管理流程提升企业价值创造水平

1.对财务信息化管理流程进行整合优化

精益财务信息化建设对企业产业结构起到三方面的作用, 一是提高了企业资源配置的效率, 优化产业结构;二是推动产业转型升级, 实现产业的优化重组;三是实现企业财务信息的整合集中管理控制。正是基于这三个重要作用, 企业应当意识到建设精益财务信息管理的必要性, 对信息化管理的流程进行梳理和整合, 以此提高财务价值创造的效率。对财务信息化管理流程进行整合优化, 应遵循“有的放矢, 灵活多变及可操作性强”的原则。

2.培养知识型人才队伍推动财务信息管理建设

随着企业人才、技术及管理理念在全球范围的流动, 企业对人才的要求只会越来越高, 而财务信息管理型人才所要具备的素质应当更加优质才能迎合时代的潮流, 企业只有培养知识型的财务信息管理复合型人才, 才能满足企业信息化管理的需要, 促进企业财务管理流程、管理方法的升级。我国的财务信息人才的培养的方式缺乏实用性, 显得过分焦躁, 现学现用, 这就大大增加了财务管理的风险。企业应当建立专门的后配人才机构, 制定人才培养方案, 做到在财务信息化管理中人才使用的收放自如, 最大限度的发挥财务信息化的便捷高效, 提高企业的价值创造水平。

3.转变传统观念, 建设新模式的精益财务信息化管理

传统的财务管理依靠的是简单人治, 软硬件相对滞后, 虽然在一段时期因为其集中的管理优势创造了大量的经济神话, 但目前已经远远脱离了现阶段的经济需求, 无法激励企业产业转型升级。在新的经济背景下, 只有建设现代化的精益财务信息管理模式, 促进企业内部财务资源的配置, 提高使用效率, 增强企业外部竞争力。

4.结合企业财务目标, 优化财务信息管理手段

实现财务信息的跨地域跨时空管理, 进一步拓宽了企业在全球范围内创造价值的领地。要将大范围内的资金、技术个管理方式进行整合利用, 就离不开精益财务信息化的管理手段。在大数据的背景下, 企业公司必须要抓住财务信息化的契机, 优化对大范围内的业务信息管理、技术信息管理以及财务信息管理, 制定相应的政策措施, 有梯度的培养后备企业人才。

四、国内企业在精益信息化建设方面取得的成效

信息化为解决企业管理难题、推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革中发挥着不可或缺的作用。例如, 近年来, 中国铁建电气化局集团按照“建设精益财务, 推动管理提升”的指导思想和“顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动”的理念及“业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化”的方向, 组织构建了全面的业务管理、财务管理的业务财务综合管理信息共享平台, 为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供借鉴。

信息化不是单一的IT系统, 而是一个极其复杂的人机相互结合的系统集成, 如何最有效地促进内控管理、防范经营风险;如何把技术与管理有机融合, 实现应用价值最大化, 这些问题仍将是大多数企业面临的挑战。首先, 应该要调动一切积极因素, 从而确保信息化建设目标的实现。通过审视传统会计电算化存在的缺陷, 研究世界一流企业“财务共享服务中心”的理念和模式。其次, 符合企业实际是信息化建设的根本, 为确保业务财务一体化综合管理信息共享平台适应企业长远发展需要, 在电气化局集团的统筹部署下, 从提升管理功能, 满足就地审计、就地缴税和业主监管等需要出发, 分析行业特点、业务特性、成本管控、业财融合等因素, 按照“建设精益财务, 推动管理提升”的指导思想, 制定了以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口为内容的综合管理信息共享平台建设规划。

我国目前信息化建设推动管理变革创新的效果显著, (1) 财务人员得以解放, 向管理会计、战略财务转变; (2) 助推管理理念转变, 精益求精的企业文化逐步形成; (3) 打造出复合型人才和精细化管理团队, 确保了精益管理举措落地; (4) 精益管理转型效果显现, 企业管理和经济运行质量显著提升。在取得成就的同时我们持续推进信息系统与企业管理结合的精益管理之路, 精益管理为企业发展提供了一条新路, 信息系统与企业管理的有机结合无疑是最直接的有效工具。面对新的市场机遇和挑战, 晋西集团按照兵器集团全价值链体系化精益管理战略, 针对各项消耗水平在高位、运营效率和效益在低位分别构筑“平台”, 发展的质量效益遭遇瓶颈等问题, 努力推动技术创新、结构调整、精益管理三条主线的各项工作, 紧密结合生产经营, 通过梳理工艺, 创新信息化管理流程, 加强“业务驱动财务”, 通过细分产品订单并融入财务和物流信息化实现了主业产品划小核算单元的精细化管理, 充分利用大数据时代的高科技构建信息共享平台, 逐步建立了以订单拉动为抓手, 以价格管理为约束, 以资金管理为牵引, 以流程优化为推动, 以信息化为支撑, 财务与业务高度融合的全价值链体系化精益财务管理模式, 有效提升了企业价值创造能力和持续改善能力。

五、结语

基于财务信息流动快、范围广及管理难度大的现状, 建设和完善精益财务信息化管理是企业提高竞争力的必经之路。我国的财务信息化建设还处于初始阶段, 对于企业既是挑战也是机遇。企业应当积极改善财务信息管理的软硬件设施, 培养高素质的复合型管理人才, 抓住企业管理改革的契机, 总结经验教训, 降低财务信息化管理建设过程的风险和成本, 打造高效率、低成本及可操作性强的财务信息化管理流程模式, 提高企业的价值创造水平。

参考文献

[1]吴文钊.企业信息化行动纲领——我国企业信息化方法论[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]斯蒂芬·哈格.信息时代的管理信息系统[M].北京:机械工业出版社, 2005.

精益流程 篇8

精益物流即用精益的思想对物流过程进行管理,消除非增值的物流过程,在整个物流流程中做到产品配送适时、适量、适品。以精化流程、精确核算、精准核算、精准运营、精到服务、精细管理为指导思想,以服务优先,需求驱动;优化流程,提高效率;全员参与,持续改进;循序渐进,全面覆盖为基本原则深入开展精益物流工作。

配送是烟草商交货的必备手段,是卷烟物流中重要的环节,通过配送提高企业竞争力是近几年烟草企业亟需解决的问题。以精益物流中“精化流程”为基础对铜仁市卷烟物流配送流程进行优化,重新对现有业务流程、工艺流程和工作流程进行审视和论证,从而改善其中不合理、不顺畅的作业。通过优化配送流程既可以加快配送速度,减少运输过程中的装卸、搬运、储存作业,又可以实现配送的一体化,减少烟草产品中间流通环节;通过精益物流消除包括库存、分拣、搬运、包装、设施、空间、时间、管理等在内的一切不增值的配送活动和浪费,实现零抱怨、零停滞,让物流真正成为卷烟商的第三利润源泉。

2铜仁卷烟配送流程现状及存在的问题

铜仁市烟草公司卷烟配送经过多年的发展,取得了很好的成绩。实行了头访、二配、三送的模式,建立了“以我为主,由我调控,归我管理”的卷烟网络体系,对入网的用户实行协调统一管理;实现了“访送分离、配送到户、电话预约、电子结算”的网络运营模式;创新了“弹性送货”模式和“块状线路”配送模式;物流成本核算体系健全,物流成本考核管理指标明晰。

由于铜仁市地处武陵山山区,物流具有道路陡峭、线路分散等特点,加上铜仁烟草以服务到边配送到站的思想,从而造成油耗高、物流成本高。物流配送方面存在的问题如下:

1铜仁烟草由多个信息系统同时进行控制,不同的系统管理不同的模块。由于软件开发商的不同,从而各软件之间的接口不能够对接,数据不能同步,各个系统的数据只能在对应的系统进行查询,以至于信息化准时性差,达不到信息化操作,智能化操作不强,多以人工操作为主;

2设备设施老化、落后,作业方式粗放,工作效率不高;

3货位管理、储位管理不佳,库存控制不尚科学;

4库存周转率低,仓库、分拣车间的设施布局、分区不合理、物流线路不合理;

5现场管理可视化不明显,7S不达标(如看板、工作区划分、物件摆放、标识等不全);

6送货车辆老化、车型单一、修理成本高,送货成本占比高。

3基于精益物流的配送流程优化

3.1精准运营——高效的物流信息系统

精准运营是精益物流的支撑。要实现精准运营,高效的物流信息系统必不可少。高效的物流系统是实现物流上下游工序完美对接的有效工具,并使得铜仁卷烟配送的信息流、资金流与物流统一。同时通过物流系统的一体化可以提升服务空间,使业务层次由纵向单一化向横向多元化发展。

订单处理阶段是整个物流链配送的起点,是高效的物流信息系统的直接体现,对最终配送的质量起着决定性的作用,此过程主要体现为精益物流中的精准运营。

铜仁卷烟客户下达订单的方式分为两种:一种是网上订购占总购买量的80%~90%,另一种是电话购买方式,该方式需要另设岗位负责接听电话并做好详细记录,然后录入客户订单系统生成出货单。客户下达订单之后,营销部负责整合订货信息并将数据传给信息总部,再由信息总部传达给各部门。随着终端消费者个性化需求增加,客户订货量由以前的大批量小品种变成多品种小批量。

为了实现物流配送的一体化,铜仁卷烟物流可将各部门信息平台进行综合实现信息的共享,通过新的物流管理信息系统获知终端客户偏好、仓库配货能力、配送部门的配送能力,在接受订货时能及时与客户达成交易。

3.2精益流程——高效的物流配送链

订单处理后的下一环节是仓储与分拣。目前仓储部门的物流现状是:按照销售部的订货单将需要出库的卷烟进行备货、分拣,根据配送部门出具的送货单进行装车,并出具储存部门的出库单。这种物流流程不尽合理,出现人力成本的浪费和卷烟的不合理码放等问题,具体表现在:储存部门的配送作业明显比计划滞缓,仓库实际存储量达到7000箱,比合理存储量的3500箱多出一半;补货区被占用,码放杂乱无章;到货卷烟经过扫码后,由作业人员搬至仓库随机码放,待到卷烟出库时分拣人员以就近原则配货,搬运工运至配送车辆完成交接。为了解决上述问题,应从以下几个方面入手:

1卷烟进货精益化。卷烟进货量应该以精益物流“适量、适品、适时”的原则,由物流管理信息系统确定最佳订货批量,实现精益物流的“JIT”配送,并做好进货入库前的相关工作,减少入库时间。

2卷烟入库、出库精益化。卷烟入库、出库及时性受到场地、管理及员工积极性的制约。卷烟入库、出库精益化的对策有:开展TPM管理和更换淘汰设备;采用ABC分类法的原则对卷烟分区和码放;根据公司的销售历史记录分析,对卷烟品牌、数量的需求趋势并进行预测,得出卷烟合理需求量,结合库存状况确定经济批量;根据经济批量由多到少的顺序规划出相应的存储位置,如卷烟A的需求量是最多的,可将规划出的存储位置至于通道、出库口处;配套相应的防潮货架,规定每层码放的数量;每一种品牌的卷烟设立专门的条形码方便查询和录入物流信息系统。

3卷烟在途配送精益化。卷烟由专门的配送车辆按照块状配送的方式进行配货,配送区域大多地处山区乡镇。配送中心可以建立动态的配送车辆调动系统,对于当天可以送达的卷烟进行直接配送,第二天才能到达的设立中转站,偏远农村或交通不便的地区可以固定送货点委托取货。可在配送车上装GIS,运用GPS全程监控使得在途卷烟可视化,将人工调度转向计算机智能调度。

4卷烟配送之逆向物流精益化。卷烟配送中的逆向物流分为正常退货和立即退货。正常退货物流指的是零售商已收货,在与厂家签订合同的有期限内没有售出(不影响第二次销售)的卷烟可以进行退货。但是供销双方经常因为责权归属不明确致使退货效率低下,为了提供退货再利用率,铜仁卷烟可以在产品质量、包装完整的条件下与零售商签订退货协议,规定双方责任。找出卷烟二次销售的合理时间,同时设立专门的退货部门负责退货相关事宜,控制退货成本、开发退回产品的价值;立即退货指的是卷烟在交付时由于供应商的责任造成货物不符合交货要求,立即退货。对于立即退货的卷烟针对其损坏程度进行划分,卷烟的破损绝大部分已包装为主,对于外包装的损坏可经过流通加工环节进行修复,若是卷烟收到损坏可直接退回。

3.3配送路线、工具、人员的精益管理

铜仁卷烟精益物流的实现离不开精益管理,通过精益管理制定健全的工作制度、工作规划和评价体系。铜仁卷烟配送成本高居不下与配送路线的选择、机械化的搬运设备及员工薪酬管理有着密切的联系。配送路线、配设自动化设备、人员的岗位匹配可进行如下优化:

1配送路线精益化。通过营销部门、物流部门共同考察及司机配送经验确定初始物流配送路线,配送中心测算出配送的标准时间,再加上各项可能耗时因素所需的宽放时间,制定出标准配送路线,然后做出配货路线看板和配货时间限制,并将配送路线、中转站的信息共享给在途配送车辆,实现卷烟配送的零故障、零等待。

2配送工具或辅助工具精益化。配送工具及辅助配送设施的使用直接影响配送的高效性。铜仁卷烟物流基本上是人工操作,自动化设备利用率低。对此将老化的设备更新或者维护,提高机械化设备的开工率。如卷烟出库需要包装、分拣、码放,其中搬运作业太多,仓库出库的机械设备可以按照流水线的方式布置,减少搬运时间和等待时间。同时按照消除、简化、合并、重排和自动化的原则进行人机作业分析,对工作台、作业顺序进行整体优化。

3人岗合理配位精益化。积极的员工对企业的运作起着促进作用。为了调动员工的积极性降低卷烟配送成本,铜仁卷烟首先应做人力资源规划对各工作岗位职责进行描述,员工可选择自己喜欢的岗位就职;其次对每个岗位设立考核标准,对于没有通过考核的员工不再录用;最后是对相应岗位的轮换制,对绩效高的员工进行工资、职位上的奖励。

3.4淡旺季决策的精确核算

铜仁卷烟的客户配送具有离散性,需求数量、种类波动性大的特点。卷烟的销售旺季和销售淡季将这些特点体现的更明显,冬季是卷烟销售的旺季,特别是春节前后。卷烟的客户量、需求量的增加使得物流量、仓储量的压力提升,需要增配车辆、员工、仓库。这时铜仁卷烟可以采用物流联盟方式,与其他快速零售品搭配送货。对于仓库没法存储的卷烟,可以聘请第三方物流公司帮忙送货,直接到卷烟供应商处提货。淡季对于员工、车辆闲置的情况,可将每辆配送车进行责任化,配送工人可承包车辆,在没有接到配送中心配送任务前,可利用空闲时间进行其他配送业务。

4结束语

精益流程 篇9

关键词：床垫,精益生产,生产流程,小车,制造所需时间

0 引言

作为全球最大的床垫制造商,美国丝涟公司已连续30余年稳坐全球床垫业销量冠军宝座,在世界超过35个国家和地区拥有生产与业务,目前已进入中国市场。在床垫业机械化量产盛行之时,丝涟床垫仍然坚持大部分工序的手工制造[1]。本研究通过对其格林岛工厂目前所使用的设备与生产过程进行调查与分析,以找出生产瓶颈并提出对生产与组装过程进行改进的详细建议,这将对工厂生产效率的提升以及制造所需时间与成本的降低有所裨益。本研究的利益相关者为工厂经理、工人以及本厂客户。

1 生产系统的特征

丝涟格林岛工厂的占地面积约为22300m2,拥有240名职员,其中180～200人为工人。该工厂为公司旗下Sealy®、Stearns & Foster®以及Bassett®等品牌的制造厂。每年有248个工作日,其生产能力为每周3000～4000张床垫。但实际上该厂根据现有的订单数来预测和安排今后两到三天的生产计划。UPS (united parcel service) 快递系统被应用于其48-72h投递之中以使得送货车辆可以按最短路径行驶。在此生产的床垫大小包括King (203cm×193cm), Queen (203cm×152cm), 和Double (188cm×137cm)。据统计,Queen号床垫为最受欢迎的型号,占了所有订单的50%。

1.1 一般生产步骤

普通的丝涟床垫一般由以下几个部分组成:核心弹簧组件、包裹泡沫板、上层海绵、顶端子装配体(含绗缝被面、边)以及底盖子装配体(含绗缝边缘、底盖法兰以及标签)。其一般生产步骤如下:从公司其他工厂运入的弹簧组件在焊接单元中被用板条箱开启器打开,然后被用包裹泡沫板完全裹住成为子装配体。根据不同的客户需求,不同的上层海绵被放置在弹簧组件与上被面之间以构成不同型号的床垫。在底盖法兰/标签生产单元中,下被面的三个部件被缝制到一起。同样,上被面的两个部件也被缝合。而后上被面与下被面被工人们一一互相配对。最后,所有的子装配体都被转移到总装工作单元中,在这里工人们将它们按照上被面、上层海绵、包裹泡沫板所包裹的弹簧组件、下被面这样的顺序进行总装。一个完整待包装的床垫就完成了。包装完的成品就成为最终产品并被运给客户或是零售商。图1所示为床垫生产的流程图。

1.2 生产现状

全厂共分为6个生产单元,分别是焊接单元、边缘绗缝单元、被面绗缝单元、底盖法兰/标签单元、总装单元和包装单元。本厂的主要任务为床垫装配,故大部分零部件为外厂调入。该厂所绗缝的被面和边沿除了自用以外还调配给本公司旗下的其他厂家。这样的安排使得不是所有的工厂都必须安装全套生产设备,每个工厂只需专注于某一类半成品的生产,然后与其他工厂进行产品交换互补,以尽量减少公司购买昂贵专业设备的花费,进而有效降低生产成本。

人力拖车和工业叉车被用来在工厂内部进行物料和部件的传输,包括四轮低底盘拖车,滚柱式输送器以及叉式举升车辆。四轮底盘车被用来输送已包裹好的弹簧组件、绗缝被面以及已经包装完成的成品。动力卡车如叉式举升车辆被用来从货架海绵堆上存取上层海绵以及其他原材料。滚柱式输送器被用来定点之间大量传输物料。此方式在该厂用来将成品从总装工位转移至包装工位。

被面绗缝机是本厂中的自动化典型设备,其后紧跟着边沿切分机与纵断机。这些机器一旦设定就能够独立工作直到输入被料用尽,并根据预先设定的大小对被面进行剪切。已绗缝好的被面将经过一个通止规来确定大小是否合格。目前需要进行改进的一点就是这些昂贵的设备因为需要人工换料仅能在35%～40%的工作时间保持运行状态。

条形码标签被用来标识床垫的型号、大小、工厂号以及包装号等,并被用来对零部件和半成品进行追踪。这些标签由专人负责打印,并在底盖法兰/标签单元中被缝制到床垫上去。目前所有的装配工位都属于人工工位,它们能够同时而连续地处理不同的产品型号,每个工位都有自己专属的工作,但是又很灵活,不需时间转换就能直接处理其他的产品型号,故可被归类为混合模式组装线[2]。

2 组装过程的优化

目前工厂中近一半的面积为原材料堆栈区,占用了和生产区域相同的厂房、照明、温湿度调节等资源。同样的问题也存在于组装进程当中:大量的半成品存在于整个系统中。尽管有人认为大量的存货可以作为组装线中的生产缓冲,但对于这种日产量相对不高的工厂来说,精益生产的理念最适合被引入。精益生产意味着用最少的资源创造最大的产量与效益。根据精益生产理论,多余的运输、存货、搬运、等待,生产过剩,多余的工序以及次品为生产过程中的7种无用过程,它们不给产品增加任何的附加值,因此应当尽量避免。小批量生产的成本由于以下两种原因可能低于大批量生产:小批量生产不需要大量的存货、设备以及工人;只有少量的零部件在组装前被制造,因此较为容易对后来发现的错误进行改正[3]。在工业界闻名的丰田公司低于2h存货制度,即准时化生产制(JIT)就是一个很好的典范[4,5]。

为了在床垫组装过程中及时地发现错误,理想的工作组应当由有经验且负责任的工人组成。在大批量生产线上,工人仅仅是重复一些简单的动作却并不对自己所生产的产品品质负责。目前丝涟格林岛工厂的最终产品品质是由少数几个品质检验员在成品中将产品切开进行抽检。实际上组装线上的工人才是对实时情况最为了解的人,如果他们能够在组装过程中就发现错误并予以改正,就能有效避免可能导致拆卸、返工甚至废品的累积性错误[6]。

值得肯定的是丝涟工厂已经将工人根据工作单元划分成不同的工作小组,并在绝大多数地方使用了看板法(Kanban)[7]来监督与控制生产进程。每个工作组都应该有能力发现并改正源自本组的错误,并提出建议以改善进程流。显然,一旦类似的方法被采用,装配线在开始时会经常性地停摆,然而一旦所有的工作组都熟悉常见的错误,并对错误原因拥有更多的经验以后,犯错的总数将大幅减小。由于每个工作组的工人都对自己的产品负责,因此他们有权将自己的想法付诸实践,这意味着他们可以自己制定战略性的决策[8]。

精益生产有很多种实现形式,包括单元生产、单个工人生产、单件流生产以及小车生产等。在该厂的实际生产中,不同的工位和单元之间已经有很多小车根据需求进行物料和半成品的运输。然而所谓的小车生产实际上是指小车被用来作为工作台,所有的工序都在小车上完成。这样做不仅能明显减少半成品的存储量并减少对资金的占用,也使得工作单元的占地面积得以缩小。当一辆小车上的产品被发现有品质问题时,这辆小车能从生产流中直接退出并被重新插入到可修复该问题的单元中,这样整批产品就不会因为需要等待某一件次品的修复而造成延迟[9]。

3 执行方法

3.1 对目前生产系统的改进

为了在现有的组装系统中引入小车生产方法,需要设计一种专用的小车,能够携带目前格林岛工厂所生产的任意一种床垫的所有零部件。因此,它将包含用于盛放以下各零件或子装配体的各个部分:泡沫板所包裹的弹簧组件,上层海绵,以及所有的布制零件(包括一个上被面、四个边沿、一个底盖以及其法兰边,还有产品的标签)。小车上还必须有一个工作台使得所有的缝纫与裝配工作得以在其上进行。图2为专用小车。

在有了专用小车之后,工厂的布局也必须随之改变以适应新的装配流程。图3所示为目前的工厂物料流程。从中可以看到该厂由6个不同的单元组成,每个单元都有自己的作用。一张床垫的不同部件分别在各个单元中完成,并由工人进行人工配对,最后被送至总装单元进行总装。采用该生产流程的一个主要问题是每批次中的半成品必须等待同批次的所有生产都完成后才能继续往下一个单元进行下一个工序。另外,人工配对耗时长,易出错,并且人工搬运零件费力。采用公用的叉车或用人力拖车搬运整批次的半成品也要花费更多的时间,因为它们也需要在不同单元间搬运其他物料,以及从原材料堆栈区搬运物料到工作单元。这样也就增加了它们的总行进距离,进而导致更高的能量消耗、事故率和故障率。

为了克服上面提到的几种问题,需要对工厂的布局进行重排以适应小车生产法:应取消所有工作单元中的工作台以节省空间;厂房内需要加入一个小车分配中心区域作为刚结束上一循环但还未开始下一循环的小车的缓冲区间;根据工厂所生产的床垫种类可以并排设置多条小车循环路线以方便不同的零部件和产品的装卸。对于产量较大的型号可分配给一条专用线路,而对于小产量型号来说,几个型号可以共用一条线路,以减少线路总量。

下面介绍整个系统的生产流程。首先,来自分配中心的小车行进到物料分配中心,根据所生产床垫的型号,不同的上层海绵、底盖、法兰边以及标签被工人们放入小车。接着小车来到焊接单元并在此加入已被泡沫板包裹的弹簧组件。绗缝好的边缘和被面分别在边缘绗缝单元和被面绗缝单元中被加入小车中。然后,小车继续行进到缝制单元。在这里,工人们从下托盘中取出所有的布制零件并将对应的部分缝制在一起。紧接着小车来到总装单元,在这里进行总装。最后,小车装载着产品来到包装单元并在这里将产品卸在滚轮输送机上,自己返回小车分配中心以进行下一循环,而这时床垫已经被用塑料薄膜包装好并等待运输了。图4所示为新工厂的物料流程图。

3.2 对新工厂的定量分析

对于改进方法的最有效证明就是制造所需时间(MLT)的减少,这意味着改进后工厂处理一个部件或是一件产品比以前更快。该工厂的厂房长194.5m,宽114.6m。面积为22300m2。对照厂房平面图,并不是所有的面积都用于生产。除去办公用面积后,生产区域长180.2m,宽102.3m。因此小车行进一个工作循环(非空载,含单程生产区长度以及三程生产区宽度)所行进的距离为:

180.2+102.3×3=487.1m/循环

假设小车的长度为3m,忽略小车与小车之间的间隙,即所有小车在生产线上是连续的,则每条线路上的小车总数为:

487.1/3=162.4辆

若小车在缝纫单元之前的4个单元的装载时间各为0.5min,留出5min给缝纫单元进行法兰边、标签以及被面边缘的缝制,3min给总装单元进行最后总装,2min给包装单元进行产品包装。这样整个生产线的瓶颈位于缝纫单元。为了打通生产瓶颈,更进一步地提高生产效率,最好的办法是将缝纫单元进一步地划分为两个分别缝制底盖和被面的子单元。这样每个单元的工作时间都可以控制在3min以内。设T=3min为每辆小车在生产线中的最长停驻时间,则:

162.4×3=487.1min=8.12h

为单件产品生产的总时间。相比较于目前工厂的MLT=48h(大批量)～72h(小批量),新工厂的生产效率有明显提高。

另一个需要关注的问题是新工厂的工人数量。如果高效率是通过增加需要支付工资的工人总数而得到的,则新方案的吸引力将大打折扣。对于缝制单元前面的4个单元来说,每线路单元应分配2名工人(一人装载小车零件,另一人从货架或其他地方将所需零件搬至装载点)。因此工人的总数为:

2人/线路×3线路×4单元=24人

对于缝纫单元和总装单元来说,每条线路需要2名工人(一人进行底盖缝纫,另一人进行被面缝纫;总装单元每工位必须有两人)。这样总共需要:

2人/线路×3线路×2单元=12人

最后包装单元需要2人,另外原材料接收、成品发送以及小车卸载共需要6人。这样新工厂所需的工人总数为44人。相比于目前的180～200人明显精简了不少。

4 结语

本文通过对美国丝涟公司位于纽约州格林岛一组装工厂的调查、研究与分析,找出了目前生产流程中的瓶颈,提出了一种基于小车流概念的改进生产管理办法。通过对新方法的定量分析,证明了其能有效提高生产效率,减少制造所需时间与工人数。同时也为国内类似的工厂提供了有益的借鉴。

参考文献

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[2]Groover,Mikell P.Automation Production Systems and Computer-Integrated Manufacturing.[M]3rd ed.Upper Saddle River:Pearson Education Inc.,2008,769-791.

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