替代竞争（精选四篇）
替代竞争 篇1
在中国的农机发展历史上, 没有任何一种农机产品能象玉米收获机这样得到国家层面、政策层面、产业层面和用户层面的广泛关注。进入21世纪的10年时间里, 玉米收获机始终是国家农业机械化发展中推广力度最大的产品, 这是由玉米作物本身的特点决定的, 也是与玉米在国家粮食战略中的重要地位分不开的。近10年来, 玉米种植面积逐年增长, 但由于需求量增长远大于产量的增长, 玉米已经出现供需偏紧的态势, 从2010年开始, 国内向国际市场进口玉米的大门已经打开, 国内玉米市场是美国、巴西等玉米出口大国觊觎已久的市场, 国内的一些饲料、油料生产商、养殖企业也渴望从国外进口优质玉米, 让国内玉米产品更具竞争力是当务之急。在玉米种植过程中, 机收率低一直是一个解决不了的难题。据农业部统计数据, 2011年国内玉米机收率仍只有33%, 而玉米机耕水平、机植水平已经达到了90%、80%, 与小麦和水稻的机收率比, 玉米机收率也是低的不在一个级别。目前小麦作物机收率近90%, 已经基本上实现机械化收获, 水稻机收率近70%, 发展速度异常迅速, 所以提高玉米机收率已经成为国家农业发展中的首要任务, 在国家“十二五”农业发展规划、农机发展规划、玉米产业发展规划及与农机有关的规划、计划、政策中都将玉米收获类机械列为农机产业发展最主要的支持对象。
目前, 在国家的大力支持与推广下, 玉米收获机产品得到了产业层面的积极响应, 受到了用户层面的欢迎。选在这个时间对玉米收获机产品的发展历程和其主要产品发展路线作一梳理, 旨在寻找玉米机产品发展的方向、市场需求的主线, 为今后企业经营此类产品提供借鉴。
牵引式玉米收获机——玉米机收的探路者
在每年的秋收季节里, 虽然早已难觅牵引式玉米收获机的身影, 但说到国内的玉米收获机, 却不得不对它做一回顾, 因为牵引式玉米收获机为中国的玉米机械化收获打开了一扇窗口, 让农民通过这个窗口, 看到了未来玉米机械化收获的曙光。
1831年, 美国农民发明家麦克科密克 (C.McCormik) 设计制作出第一台由两匹马牵引的联合收割机, 其收割效率超过了30个农民同时收割的效率, 这是世界上第一台真正意义上的牵引式收获机, 从此收获类机械逐渐代替人工进行收获作业。1975年, 中国农机院与黑龙江省赵光机械厂合作, 引进了法国的单行、双行牵引式玉米联合收获机, 在消化、吸收国外技术的基础上开发出了2行2YⅡ-2型牵引式玉米联合收获机, 在之后的20年中, 又陆续开发出了2YⅡ-2A、2B、2C、2E、2F、2G共7个品种, 共销售了约4 000台。
牵引式玉米收获机需要与拖拉机配合使用, 适合在大面积地块作业, 为了收获, 拖拉机进地前需要人工开出割道, 然后才能开始第一次作业, 赵光2YⅡ-2型需55.8 kW的拖拉机牵引, 行距70 cm, 具有摘穗、剥皮、收穗装车、茎秆粉碎还田或收集的功能, 可以说是具备了玉米联合收获机雏形, 为我国后期玉米联合收获机的发展奠定了技术基础。由于其保有量较大, 也让使用地区的农民长了见识, 增强了使用玉米机械进行收获的意识和玉米收获消费文化, 所以牵引玉米收获机是我国玉米机械化收获的探路者。
但牵引式玉米收获机有机组太长、转弯半径大、机收前要事先开道及收获效率低等缺点, 限制了其使用范围, 在土改前人民公社时期一些地方或者农场勉强可以使用, 后来随着分田到户, 土地种植面积变小后, 牵引式玉米收获机失去了生存的条件, 很快被体积更小的背负式玉米收获机替代, 而在生产建设兵团和农垦农场市场上也被进口的效率更高的大型收获机代替, 很快牵引式玉米收获机退出了国内农机作业市场舞台。
背负式玉米收获机——玉米机收市场的培育者
虽然牵引式玉米收获机起到了开启浑懵的作用, 但真正把国内玉米种植业引入机械化收获时代, 完成市场培育的却是背负式玉米收获机。从20世纪90年代开始, 随着农村劳动力向城市转移, 农业生产对农机产品需求开始迅速增长, 小四轮拖拉机与中小型拖拉机保有量急增, 这一时期背负式玉米收获机由于体积较小、通过性能好、使用方便、价格低廉、拖拉机在拆除悬挂装置后还可以进行运输和其他农田作业等优点, 受到了农民的欢迎, 再加之背负式玉米机生产的初次投资规模小、技术含量较低、制造成本低等特点, 技术扩散速度很快, 短短数年之间在山东、河南、河北等省就出现了几十家生产企业, 尤其是山东省, 在政府部门的大力推广和良好的农机需求环境下, 涌现了一批实力较强的背负式玉米收获机生产企业, 较知名的有大丰、玉丰、国丰, 业内称“兖州三丰”, 还有巨明、宁联等生产企业, 鼎盛时期, 山东省有50～60家背负式玉米收获机生产企业, 在这些企业的大力推广下, 玉米收获机市场呈现山东为中心呈辐射状开始向全国范围扩展, 再加之国家农机购置补贴政策的推动, 全国范围的玉米机械化收获的浪潮开始了。
各企业为了争取市场的主动权, 纷纷开始推出新产品, 在产品结构上也作出了调整。2009年, 背负式玉米收获机产品已经形成系列化, 从1行、2行、3行, 甚至也出现了4行机, 各地由于背负式玉米收获机的迅速普及而机收率迅速提高, 山东省在2010年玉米机收率已经达到了75%, 率先在全国实现了玉米机械化收获, 这其中绝大多数功劳应该归于山东省拥有的数万台背负式玉米收获机。
背负式玉米收获机的快速发展还带动了作为动力输出的主机拖拉机产品的销量, 拖拉机销量的提升, 又带动了与其配套的农机具产品的发展, 这样, 背负式玉米机产生了蝴蝶效应。这一产品的出现, 直接或间接地加快了国内农业机械化的进程。所以业内人士把背负式玉米收获机封为功勋农机产品是实至名归的。
在玉米收获机的发展历史上, 背负式玉米机成功的取代了牵引式机型, 但是背负式玉米收获机在接下来的发展中却遇到了两个最强大的竞争对手, 这就是小麦玉米兼收机和自走式玉米收获机, 背负机与这两种产品的博弈才是玉米收获机历史上真正的竞争。
小麦玉米多用收获机——迷茫中错抓的稻草
在国内外农机产品发展史上, 在收获机产品上, 人们总是倾向于发明一种通用型的收获类机械, 就像人们总是希望发明永动机和万能药一样。在国内玉米收获机发展过程中, 人们也曾经希望找到那样的产品, 一机多用, 稻麦联合收获机、水稻油菜联合收获机、小麦大豆联合收获机等, 首次购机的经济性是人们选择这种产品的主要原因, 但使用不方便, 收获效率低是这种产品最大的缺陷。
大约在2009年开始, 国内出现了一种由小麦收获机改装的产品, 这种产品可以收获小麦, 在把拨禾轮换装成玉米割台之后, 再更换一些脱粒装置就可以变身成为一个摘穗式玉米收获机, 或更换一些脱粒机构后可以成为一个脱粒式玉米收获机, 在这一时期由于国家农机购置补贴政策只补贴玉米收获机, 小麦收获机被排除在补贴目录之外, 所以许多企业积极的开发两用式玉米收获机, 以便取得补贴资格, 所以补贴政策也促进了两用式玉米收获机的发展。
两用机曾经年销量超过2万台, 受销量增长的影响, 国内一些生产小麦机、水稻机的企业纷纷对现有产品进行改装, 加入了两用机的竞争行列中, 其他生产拖拉机、机具的企业也纷纷进入。这一时期, 两用机也出现了差异化的发展势头, 重点是割台上的差异化的技术应用, 为了适应不同地区玉米种植行距的不统一, 各企业开发出了不同机构的割台, 但总体来看以2号小麦收获机改装的小麦玉米两用机最为典型, 它在动力、传动及整机布置上都使现在的配置玉米收获装置受到了很大的限制, 另外小麦玉米收获时对功率要求不一致会造成功率浪费。从实际使用看, 两用机收获质量也存在很大的问题, 对于机手, 小麦收和玉米收割台互换也不是轻松的活, 不是专业维护人员很难安装调试到位, 可以说小麦玉米两用收获机先天设计方面的缺陷决定了其最终失败的命运。
在2011年国家农机购置补贴政策开始对两用机的主机与割台分开进行补贴后, 原来一些利用两用机的名义进行套补的机会消失了, 一些企业失去了继续经营两用机的积极性, 所以两用机销量快速下降, 许多企业的产品很快退出了市场。目前, 在国家补贴目录中、在各种展会上、在市场销售终端, 两用机已经难觅其踪, 与背负机、牵引机不同, 两用机属于选错发展方向的错误产品, 而前两者属于过渡产品。
专用式玉米收获机——众里寻她千百度
在玉米机械化收获经历了牵引式、背负式、两用机之后, 进入2011年, 行业经过十几年的摸索, 许多企业看到了专用机的市场潜力, 大多数玉米收获机制造企业开始把专用机做为企业未来发展的方向。
从小麦、水稻收获机的发展历程来看, 两类机型都经历了牵引式、背负式、兼收型等发展阶段, 但最终两类作物的收获方式都走上了专业化的发展道路, 且水稻机形成全喂入和半喂入两种完全不同的专业化收获方式。在三大作物中, 小麦和水稻植株性状相近、收获方式相似, 而玉米恰好相反, 玉米植株高大粗壮, 植株中上部位结穗, 且果实深藏于苞皮之中, 收获方式复杂, 难度很大, 对机器的技术含量和精度要求更高, 所以从作物本身特点看, 玉米收获机适宜采用专门的收获机械进行收获作业。当前玉米机已经经历了牵引式、背负式和兼用型, 现在国内玉米专用机发展已经初具规模, 在用户购买能力得到保障的前提下, 玉米专用机必将最终取代背负式、兼收机而成为市场的主流产品, 玉米机械化收获将进入专业化收获时代。
从产品本身看, 玉米专用收获机产品型谱也已经初具雏形, 已形成了2行、3行、4行、5行、9行和小5行、小7行等系列化的产品, 甚至有企业也推出了1行玉米专用收获机, 如五征的单行机, 另外爱科、凯斯等跨国公司也向国内输入了8行、9行、12行玉米专用收获机, 丰富了国内玉米收获机产品, 也为国内企业提供了学习的机会, 在这些产品中, 4行玉米收获机、3行玉米收获机由于发展较早, 产品适应东北地区和黄淮海地区农场的耕作条件而受到了用户的认可, 是专用机里的主流机型, 但最近两年发展起来的2行机由于性价比突出, 更适应当前农村基础设施条件而得到了迅速的普及, 且后期发展空间很大, 是值得期待的一个产品。
玉米收获机在短短二三十年时间内经历了牵引式、背负式、多功能、专用机的替代与轮换, 玉米机收率也从20世纪90年代的1%以下发展到2011年的33%, 可以说取得了卓越的战绩, 但这场战役目前只得了1/3的胜利, 而剩下的2/3的战斗才是最难啃的骨头, 因为2011年的33%的机收率的成绩主要是由农场、农垦、生产建设兵团系统、东北和山东等自然条件和制造业环境较好的地区支撑起来的, 一些地方机收率已经比较高, 今后在短期内机收率提高空间不大, 而其他省市和地区不是自然条件差, 就是基础设施条件差, 或者是当地农业机械化整体水平低, 农民不接受玉米机械化收获的方式等, 所以后期国内玉米机械化收获的任务仍很艰巨。但从产品上看, 这些落后地区可以借鉴山东等机收率较高地区的经验, 省去产品选型环节的弯路, 直接引进先进适用的产品, 而一些收获效率高, 价格公道的专用玉米收获机产品将成为这些地区用户的首选。
什么是你的不可替代性和核心竞争力 篇2
问题是，如何构筑你的个人知识体系，使得你的知识技能集尽可能成为不可替代的呢？
CSDN 的孟岩先生前段时间发表了一篇博客“技术路线的选择重要但不具有决定性”，用有说服力的数据阐述了技术路线的选择对于个人知识体系的不可替代性并非一个关键因素，文中也提到了这样一段话：
那么核心竞争力是什么？我观察圈子里很多成功和不成功的技术人，提出一个观点，那就是个人的核心竞争力是是他独特的个性知识经验组合。这个行业里拥挤着上百万聪明人，彼此之间真正的不同在哪里？不在于你学的是什么技术，学得多深，IQ多少，而在于你身上有别人没有的独特的个性、背景、知识和经验的组合。如果这种组合，1，绝无仅有；2，在实践中有价值，3，具有可持续发展性，那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合，而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。关于这个观点，话题太大，我不打算赘述。
孟岩先生在文中没有对这个问题展开叙述。但我一直也在寻思这个问题，后来在 TopLanguage 上一次讨论的时候，把一些想法整理成形，
管理资料
长话短说，我相信以下的知识技能组合是具有相当程度的不可替代性的：
专业领域技能：成为一个专业领域的专家，你的专业技能越强，在这个领域的不可替代性就越高。这个自是不用多说的。
跨领域的技能：解决问题的能力，创新思维，判断与决策能力，Critical-Thinking，表达沟通能力，Open Mind 等等。
学习能力：严格来说学习能力也属于跨领域的技能，但由于实在太重要，并且跨任何领域，所以独立出来。如何培养学习能力，到目前为止我所知道的最有效的办法就是持续学习和思考新知识。
性格要素：严格来说这也属于跨领域技能，理由同上。一些我相信很重要的性格要素包括：专注、持之以恒、自省（意识到自己的问题所在的能力，这是改进自身的大前提）、好奇心、自信、谦卑（自信和谦卑是不悖的，前者是相信别人能够做到的自己也能够做到，后者是不要总认为自己确信正确的就一定是正确的，Keep an open mind）等等。
关于如何培养这些方面的能力，呃.. 需要学习的东西太多，对于第2项中列出的一些子项，可以参考我上次列的一些资料（《如何清晰地思考》），我自己也在学习之中。另外我在《一直以来伴随我的一些学习习惯》（一，二，三，四）中也提到了一些相关的方法。
注：
以上将个人的核心竞争力分为4个部分，其中每个部分的罗列并不一定详尽，也有可能我忽略了重要的东西或罗列了不重要的东西，所以欢迎补充和纠正。
以上只是我个人所认为的具有相当程度不可替代性的知识技能集，至于是否有更具不可替代性的“装备”，不妨思考。
替代竞争 篇3
在1980年代后期、1990年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。其中，1980年代的国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。
华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于1990年代中期取得突破，既赢得了市场空间，又迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿—创新—替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观国内工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
当华为在国内市场已有一定地位和优势，人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向了国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透到了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
你一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两次替代”？“替代”背后的原因、理由是什么呢？
产品背后的人才性价比优势
华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更有竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发，其中主要部分是知识型员工的劳动报酬。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。上个世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，在全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群，但缺少的是高端创新型领军人才。上世纪末至本世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，而处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇，抑或是组织氛围（华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本）均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见（在战略思想上提出“人力资本优先增长”），在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今仍有传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次是“价格”低廉。上个世纪末，我国工程师的平均报酬大体上相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的1/50（甚至是1%）。当中国工程师的月薪只有1000多元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。早期华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势。
客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上作出有针对性的回应。
当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。
目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fast follower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。据我了解，近20年来华为累计获批专利近4万件，自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动？华为保持技术进步的原因是什么？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。
第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入“创新陷阱”，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿.克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为眼里，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。
nlc202309090200
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句意指企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩，不肯投入。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况，华为在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难电影，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
第五，在从“模仿到创新”的过程中，华为想方设法拓展技术来源。除自主开发以外，华为积极采取合作开发（先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构）、外部购买（2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术）等方式提升技术水平。
第六，着力于技术开发时，华为主张从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标（许多企业喜欢这样做），也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。用任正非的话说：像阿甘那样，有一股“傻”劲儿，一直“傻”干。海思芯片的开发成功就是一个例证。
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：
第一，学习对标。华为自创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率起了至关重要的作用。
第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了（华为称作“获得分享制”）。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”（研发人员是主体）倾斜。
第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能明晰图景，明确路径，提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。
第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。
第五，资源保障。除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及度过行业低潮和战略转型（国际化）起了非常重要的作用。
营销和技术的“双轮”驱动
华为一直以技术见长。但创业之初，华为也没什么技术基础。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。
第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手
无论是国内还是国外，华为在目标市场的选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入到发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，综合实力还较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素（如环境艰苦、市场不规范等）难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。如伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤。在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、人力，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”。
从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”（将客户资源抢到手），务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展，但“小米”反而将华为的“血性”激发起来了。
第二，实施战略性客户关系管理
首先，华为将人们通常所说的“公关”和客户“关系”上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。
nlc202309090200
其次，对于客户关系管理，华为的思路是从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。
再者，面对国内外运营商这样的强势客户，华为深知要寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。
第三，采取“特种兵”式的市场运作模式
在华为，有一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”一样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导（包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等）。由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们，公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证（后方强大的炮火支持）下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。
在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；后面提供支持的是较大区域市场的管理机构（大区，如“中国区”、“美洲区”等），称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；最高指挥协同机构是“片联”（“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制），这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构，将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行进行了有机结合。
（本文作者系中国人民大学金融与证券研究所研究员，兼华夏基石管理咨询集团领衔专家）
责任编辑：朱丽
替代竞争 篇4
在国内的农机产品中, 没有哪两种产品能比全喂入收获机和半喂入联合收获机更能体现替代产品之间的竞争关系了。我们之前分析的履带拖拉机和轮式拖拉机之间是不同时代产品之间的竞争, 就像一个迟暮的老人和一个壮年人在扳手腕, 胜负不言自明;轮式拖拉机之间, 大、中、小轮拖之间是一种互相替代, 梯度更替的竞争, 某种程度上说是你中有我, 我中有你, 彼此之间有互为因果的关系, 既是替代品, 又是互补品。而全喂入和半喂入收获机之间则体现的是纯粹的替代关系, 这两种产品几乎在同一时期出现在国内收获机市场需求大爆炸时代, 目标市场与用户群体高度一致, 并且作业的对象也毫无区别, 在此情况下, 两种产品在市场上不可避免的成了天然的“克星”, 一种产品销量增长, 必然会挤占另一种产品的市场空间, 一种产品价格变动后, 另一种产品的销量必然呈现反方向变化, 这就是典型的替代品之间竞争特征, 另外从生产企业来看, 全喂入产品几乎全是国内自主品牌, 半喂入则主要是日韩企业, 所以全半喂入产品之间的竞争又像是外资品牌和自主品牌之间的博弈……
半喂入昙花一现, 墙里开花墙外香
20世纪50年代, 我国在水稻插秧机和半喂入水稻收割机已有所建树, 1957年我国著名的农机专家马骥设计出了半喂入水稻收割机, 当年有一款产品还参加了德国莱比锡国际博览会, 20世纪70年代早期, 国内一些企业和科研院校合作, 进一步研制生产了这种卧式割台的半喂入联合收割机, 如湖州-120型、江南-120B型产品曾经面世, 90年代开始开发立式割台的半喂入联合收获机, 但由于我国的工业基础落后, 制造能力差, 再加之当时农机消费氛围没有形成, 市场上需求量很小, 所以国产半喂入水稻联合收获机昙花一现, 一直没有发展成为产业。
与此同时, 中国的半喂入水稻收获的观念和半喂入水稻机技术被引入日本, 由于半喂入水稻机体积小、损失少、效率高, 特别适合日本的小地块收获作业, 所以这一技术传到日本就引起了日本国内企业的重视, 20世纪60年代中期, 日本洋马、久保田、井关、三菱等企业相继开发出了半喂入联合收获机, 并在日本国内得到大面积的推广, 20世纪七八十年代, 韩国开始了轰轰烈烈的新农村建设运动, 现代农业开始迅速发展, 由于日韩两国农业生产条件极为相似, 经济发展水平又非常接近, 所以在日本畅销的半喂入水稻收获机也顺利地进入了韩国市场, 其时韩国的装备制造业已经由亚洲走向欧美, 所以韩国造半喂入产品迅速取代了日本的产品, 在韩国国内得到了普及。
全喂入横空出世, 水稻机收大幕开启
建国初期, 为了解决温饱问题和发展现代农业, 国家购买了一些国外的成熟产品投入到了各个农场、兵团和农垦系统, 据统计20世纪五六十年代总共进口了7 000多台各式各样的联合收获机。这期间一些科研院校开始对进口的产品进行拆解分析、模仿制造, 一些收获机样机被仿造出来, 不过由于历史的原因, 这些样机和研究成果最终没有转变为商品。但是, 初次的尝试为后期国内收获机产业发展打下了一定的基础, 也培养出了一批农机科技工作者。
国内全喂入收获机真正开始发展是在小麦收获机跨区作业之后开始的, 在1987年左右, 河南、陕西等地的一些机手开始跨区作业, 之后这一农机社会化服务的模式开始大规模发展。跨区作业推动了小麦收获机需求的爆发式增长, 同时也促进了水稻跨区作业的发展, 国内的全喂入水稻收获机就是在小麦收获机的基础上经过改造而来的, 有别于国外全喂入收获机产品, 可以算得上是“横空出世”。在国内生产全喂入收获机的企业几乎全是中国本土的农机企业, 这种局面直到2009年才开始打破, 久保田在苏州推出了PRO688Q型全喂入收获机, 主销东南亚, 之后2010年才开始在国内销售;2010年约翰迪尔也推出了全新的全喂入水稻联合收获机产品。
全喂入水稻收获机通常比小麦收获机的2号机体积要小, 割幅在0.8~2.0 m, 采用履带式行走装置, 在南方水田区通过性好, 再加上性价比非常突出, 所以从新产品推出后就被用户接受。到2009年, 全年销量超过了4万台。
日韩半喂入从天而降, 机收市场培育加速
就在国内自主品牌全喂入水稻收获机风生水起的关键时刻, 日韩半喂入水稻联合收获机从天而降。虽然半喂入水稻联合收获机最先是由中国人发明的, 但是其发展成成熟产品及形成产业则是在日本和韩国完成, 与国产的全喂入相比, 半喂入具有很突出的优势。
(1) 半喂入技术先进, 性能稳定。半喂入水稻收割机在日本和韩国经过20年的发展, 技术已经趋于成熟, 在推向中国市场后, 针对国内市场的需求特点又进行了大量的适应性改进。其首次故障间隔可以达到800 h, 这是国产全喂入的3~4倍, 上佳的稳定性让半喂入产品一上市就赢得了良好的口碑。虽然半喂入比全喂入要贵得多, 但是用户在购买力允许的前提下, 仍会优先选择半喂入收获机。
(2) 半喂入收获效率高, 使用经济。全喂入联合收割机是指割台切割下来的谷物全部进入滚筒脱粒的联合收割机。收割麦类作物的联合收割机大多采用这种喂入方式。其缺点是茎秆不完整, 动力消耗大。半喂入联合收割机是指割台切割下来的作物仅穗头部进入脱粒滚筒脱粒的联合收割机。这种机型保持了茎秆的完整性, 减少了脱粒、清选的功率消耗。
(3) 半喂入有更高的适应性。半喂入采用的从水稻根须部割断的收割方式完全不同于全喂入的拨禾轮式喂入方式, 所以对于倒伏的、稠密的、青熟相间的水稻半喂入有更好的适应性, 另外半喂入紧凑的结构也让其有更好的通过性, 洋马在国内推广的仅有10.3 k W (14 hp) 的EE-60系列2行半喂入水稻收获机在国内条件很差的山区丘陵地区都能适用。目前久保田、洋马在国内推出的最大的69.8~73.5 k W (95~100 hp) 的半喂入水稻联合收获机的体积也比小麦2号机要小得多。
在市场竞争中, 全喂入和半喂入收获机的价格都在不同程度的下降, 用户得到了更多的实惠, 各地的水稻机械化收获水平不断提高, 很快水稻收获机市场进入了成熟期。
半喂入步步紧逼, 全喂入节节败退
半喂入独特的优势和良好适应性, 让其一进入国内市场就成为抢手货, 给全喂入产品造成了巨大的压力。在政府的购机补贴推波助澜下, 半喂入的购买门槛开始降低, 从2000年起, 日本井观、三菱等也开始进入中国市场。2001年韩国东洋成立江苏东洋机械有限公司, 随后国际、大同、LG等都先后进入了中国市场, 这样中国国内半喂入水稻收获机市场几乎成了日本和韩国企业竞争的舞台。
由于技术溢出效应, 国内的一些企业也纷纷进入半喂入收获机领域, 2010年曾经达到25家, 其中有一定实力的有常发锋陵 (原江苏锋陵) 、富来威、宇成等, 其中常发锋陵曾被看作民族半喂入收获机的希望, 2010年销量曾超过1 500台, 基本上进入了规模化经营的水平。
半喂入国产化加快, 日韩系的产品被迫降价, 半喂入收获机价格也开始从“天上”掉落到了“人间”, 虽然仍与全喂入有一定的差距, 但补贴后, 大多数农民已经能够消费得起。产品价格的降低又促进了产品的销售。
众多企业的加入, 让更多的半喂入“新产品”进入市场, 2000年全半比例为15:1, 到了2009年则转变成2.5:1, 半喂入俨然和全喂入有了分庭抗礼之势, 而全喂入则进入了举步维艰的不利境地。
全喂入卷土重来, 半喂入风光不再
市场经济的魅力就是其无穷的变化与永远的不确定性, 就在许多人看空全喂入收获机, 认为由半喂入主宰的时代即将来临时, 国内市场需求环境开始发生深刻的变化, 收获机产品结构开始了巨大的调整, 全半力量对比开始发生了新的变化, 全喂入卷土重来了。
进入2009年后, 全喂入企业开始寻求技术突破, 一些新的行走、脱粒、筛选技术, 尤其是半喂入收获机脱粒技术被应用到全喂入产品上, 还有纵轴流脱粒技术、双滚筒、纵轴流加切流技术等被引入全喂入收获机产品上, 全喂入产品的作业效率得到大大的提高, 全喂入收获机重新获得消费者的青睐, 消费者重新认识到全喂入的优势, 全半竞争格局出现了新变化。
(1) 全喂入性价比更高。虽然国内农民人均纯收入连续几年在上升, 但价格仍将是农民选择农机时第一考虑的因素, 所以在全喂入技术得到升级, 作业效率与半喂入持平的情况下, 就是作业成本稍高一点, 农民仍会选择购买价格更低廉的全喂入水稻收获机, 这也是全喂入在与半喂入近二十年的竞争中一直坚持生存下来的最根本原因。
(2) 全喂入更适合大规模生产。半喂入产品是基于日韩小规模农业生产而研发的产品, 之所以能在中国得到快速推广, 是因为中国的家庭联产承包责任制与日韩小规模农业种植有极大的相似性。但随着中国农村劳动力快速向城市转移, 中国农村开始出现土地集中、土地流转、连片种植等形式多样的规模化农业生产, 所以适合准规模化和大规模化农业生产的全喂入收获类机械, 包括轮式收获机和履带收获机两种行走方式的收获类机械需求量开始增加。从欧美等发达国家来看, 大规模化农业生产中就没有产生对半喂入水稻收获机的需求, 所以据此推断, 今后随着国内农业生产规模化程度越来越高, 半喂入收获机的市场将会区限于南方山地丘陵地区小地块水稻种植区域, 而耕作条件较好的地区、东北大田水稻种植区的作业会被效率更高的大功率全喂入水稻收获机占据。
(3) 补贴政策不再偏向于半喂入。随着半喂入保有量的迅速增加, 各地水稻收获时用机紧张局面已经得到很大缓解, 所以各地已经不再把半喂入作为重点补贴产品, 这就让全喂入和半喂入又站在同一起跑线上。半喂入收获机产品由以前补贴5万~8万元/台, 变为3万/台左右, 补贴额度降低后, 购买能力有限的用户更多地选择了价格较低的全喂入。
(4) 回收时间变长。在保有量较小的2003—2005年, 一台27万元左右的半喂入产品, 由于作业面积有保障、作业时间长, 一年半或最多两年就可收回成本。现在随着半喂入和全喂入机型的急剧增多, 半喂入成本回收期已变成3~5年, 出于经营风险考虑, 一些用户在选择产品时会考虑全喂入。
全半均有机会, 后期发展值得期待
市场经济没有一成不变的规律, 市场唯一的不变就是它一直在变化着。
“三十年河东, 三十年河西”, 半喂入产品和全喂入产品之争仍将继续, 在今后很长的一段时间仍将难分仲伯。中国水稻机械化收获水平仍只有60%, 与小麦机近95%的机收率仍没法比, 与经济发达国家差距更高, 所以水稻收获机类产品仍有很大的市场空间, 各类产品都有可能胜出。土地流转和规模化农业的发展可能将为大功率、高效率的全喂入水稻收获机带来广阔的市场空间, 山区丘陵地区农机需求不断被激活, 秸秆综合利用再次提上日程, 半喂入收获机的空间也会得到拓展。