与时俱进的平衡计分卡（精选十篇）
与时俱进的平衡计分卡 篇1
众所周知, 平衡计分卡 (BSC) 源自哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长大卫·P·诺顿于1990年所从事的一种绩效评价体系, 该测评体系改进了传统的绩效测评体系只注重财务指标的考核, 将绩效考核发展到财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。正如卡普兰在《平衡计分卡:以测评推动绩效》一文中所写到的一样:平衡计分卡就像飞机座舱中的标度盘, 他使经理一眼就能发现复杂的信息。
1.1 考评体系的构成
从财务维度, 在实施过程中, 通过后面要指出的三个维度的考核, 平衡计分卡最后对财务指标进行测量, 可以明确地看出企业所制定的目标, 以及所采取的方式, 以及未来的发展方向是否正确, 因为归根到底利润是考核企业所有活动价值的最终标准。
从客户维度, 平衡计分卡主要是为了让管理者明白:客户关心的是什么, 以及客户如何看待我们。客户在日常交往中最关心的问题总结起来无非时间、质量、性能以及服务成本。所以, 这也很明确地告知了企业管理者应该关心上述客户关心的东西, 并且合理确定目标, 然后通过平衡计分卡, 将上述目标转化为具体的测评指标, 并通过对日常工作的考核, 来促使上述目标的实现。
从内部流程维度, 这里的内部流程, 主要还是对客户满意度影响最大的业务, 平衡计分卡强调考核包括影响业务完成周期的时间、质量、效率等各种因素, 当然, 企业在内部流程维度也应该明确自己的核心能力, 即保持自己在市场中有利地位的最重要的且别人无法轻易代替的技能。通过上述指标的考核, 使得企业能更好地满足客户的需求, 也让企业知道自己的优势所在, 并促使企业长期致力于这种优势的保持。
从学习与成长维度, 平衡计分卡主要要做的是让企业明白, 能否继续提高并创造价值。通过前两项指标的测量, 企业明确了自己的目标, 以及如何不断提高这种完成目标的能力, 但是面对激烈的全球性竞争, 企业需要不断地创新, 不断地与时俱进, 只有保持长期的竞争力, 才能在竞争中立于不败之地。而创新则是重中之重, 因为这不但使企业能高效、创造性地运用“旧”的东西, 还能以更加创新的方式利用“新”的东西, 这对于一个市场的首批进入者显得尤为重要。
1.2 平衡计分卡推动绩效考评的实现途径
平衡计分卡可使企业在使用某一单一手段的情况下, 避免过于重视某一方面经营业绩的短视行为, 特别是在使用财务评估手段来启动和评估每个经营单位工作表现的情况下, 效果更为明显。平衡计分卡中, 各维度通过一定的因果关系相互连接, 如:员工培训的项目 (学习与成长维度) 能够提升员工技巧, 从而提升客户服务 (内部流程维度) , 也因此获得更高的客户满意度和忠诚度 (客户维度) , 最终实现收入和利润的增长 (财务维度) 。
1.3 平衡计分卡在绩效考评中的重要作用
平衡计分卡强调各经营单位之间的协同, 这使得平衡计分卡从经营单位的角度, 为整个企业的未来绘制了蓝图, 促进了各单位的了解;平衡计分卡制定了全盘战略, 并且能够使雇员看到自己为何能为企业的成功做出贡献, 使雇员最大限度地改进自身的业绩。这将使企业的绩效考评走出财务评价的小圈子, 真正将绩效考核融入到企业发展战略中, 为企业发展战略服务。通过平衡计分卡中考评手段和考评指标的选取, 以及对考评指标的考核, 反映并推进企业的战略改革和改进, 真正发挥平衡计分卡在绩效考评中的重要作用。
2 平衡计分卡在实际运用中的误区
2.1 忽视平衡计分卡本身的适用性
通过对平衡计分卡的一系列研究可以看出, 平衡计分卡基本上都是为一些职能复杂的支持部门、合资企业和非赢利性机构制定的。因此, 如果一个 (集团下的) 企业或者 (某个企业下的) 业务部门的边界很窄 (职能单一、目标明确) , 就很难制定一个与集团和本企业协调一致并能在本企业 (或者本部门) 实现的战略。简单描述就是, 在引入平衡计分卡之前, 管理者必须明确本企业 (或者本部门) 是否有必要引进平衡计分卡以辅助战略的实现, 也即是管理者必须明确本企业 (或者本部门) 任务的完成是否有必要制定一整套战略来辅助其实现。如:某生产电脑主板企业下属的某部门, 该部门处于一条流水线上, 部门所要做的是将上游成品主板装包并堆放整齐。像这种部门就没必要设计一套平衡计分卡来辅助任务的实现, 因为该部门要做的就是快速、整齐地将成品主板装包, 他们完成任务只需要做到快速、整齐, 并与上游生产线速度保持一致。
2.2 对平衡计分卡引入的必要性认识不足
企业在了解平衡计分的适用性后, 还必须明确企业对平衡计分卡需求的必要性。之所以会关注必要性, 是因为平衡计分卡虽然看似很简单, 但是真正实施起来会发现, 平衡计分卡的四大维度中, 每个维度都包含了4~7种单独的评估手段, 对企业来说, 平衡计分卡的评估手段累计起来多达25个, 25个评估手段意味着25个相互关联的事情, 这需要很大的物力和财力才能将这些事情处理好, 并达到预期的目标。面对如此多的评估手段, 也并不是所有企业都有能力且有必要掌控这样一套评估体系, 再说, 要求一个中小型企业集中精力处理这20多个彼此关联的事情是不现实的。因为对于很多中小型企业来说, “活下去”比“怎么活”显得更为迫切。
面对如此庞大的评价体系, 需要企业设置专门的部门和专门的人员来处理这些相互关联的事情, 并且负责平衡计分卡部门的负责人还要能直接与高层接触, 并得到高层管理的支持, 这也给管理人员提出另外一个挑战:那便是一旦引入平衡计分卡, 只许成功不许失败。因为一旦失败, 要想再获得高层的支持, 或者还想在高层会议上多占用时间, 将变得异常困难, 毕竟不是每个企业都有那么大的物力、财力再次来支持一个不见成效的方案。
2.3 对平衡计分卡评价体系的缺陷认识不明确
任何一个工具, 即使再先进, 随着时间的发展, 也会发现其有一定的不足之处, 平衡计分卡也不例外。平衡计分卡虽然很好地将财务、客户、内部流程、学习与成长四个目标有机地结合起来了, 但是也会很轻易地发现, 其中也有很多的不足。
2.3.1 测评指标不全面
众所周知, 平衡计分卡中, 仅仅包含了财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标, 仔细斟酌其目标会发现, 企业的目标远不止这些, 企业除了上述目标, 还应该有承担一定的社会责任以及减少企业负的外部效应 (如治理生产所带来污染) 等目标。正如坂本光司在其《日本最了不起的公司》中写到:说到底公司是属于社会的, 存在是为了给社会造福, 为员工、为公司所在地区与客户创造幸福。坂本光司先生笔下的公司可能都不是盈利最多的企业, 但无疑都实现了永续经营, 因为这些公司考虑到了公司员工以及客户等的切身利益, 所以员工和客户没理由抛弃企业。这也给管理者一个很重要的启示, 那便是企业如果想要真正利于不败之地, 不妨试试将自己的员工和客户的切身利益放在第一位, 真正切切地为他们谋福利, 但是在平衡计分卡中, 并未提及企业的社会责任问题。
虽然不能要求所有企业都要承担相应的社会责任、为社会谋福利, 但是对于减少生产所带来的负的外部效应, 企业是有义务为其做出努力的。特别是那些生产会带来污染的企业, 这个目标显得尤为重要, 因为企业生产所造成的污染, 最终的解决还是得依赖企业提出相关举措并付诸实施。但是就目前的实际情况来看, 许多企业对此只字不提。
2.3.2 意识形态不同导致的不适应
平衡计分卡虽然突破了传统以财务指标评价绩效的限制, 将评价指标扩展到四个, 并使得四个评价指标相互管理, 以求实现其整体性, 但也不容忽视, 平衡计分卡是在资本主义的大社会背景下产生的一套体系, 这也就从根本上决定了其最终目标还是辅助企业更好地实现利润, 使得财富最大化。在此并无强调意识形态之间的冲突, 而只是想阐明, 平衡计分卡内的所有东西并不是都适合自己, 如:平衡计分卡并不将一些重要的利益相关者考虑在内, 其主张的考虑对象是那些能为企业带来优势和突破, 或者说能为企业实现利润做出贡献的对象, 至于其他对象, 则被排斥在外。
其实在很多东方的管理哲理中, 很多都不过分强调经济利益, 因为他们明白把员工关系、消费者的利益处理好了, 利润是自然而然的事情, 所以, 东方的很多管理更注重对“人”的管理, 而诸如平衡计分卡之类的西方管理体系, 更多的是对“过程”的管理, 希望通过对过程的改进, 实现企业的利润。
3 对平衡计分卡使用的建议
任何一个东西都不可能完美, 需要做的是去粗取精、去伪存真, 或者将其不好的方面加以改进并为我所用, 所以, 要真正使平衡计分卡发挥作用, 可以通过如下一些途径加以改进。
3.1 明确平衡计分卡的必要性以及适用性
必须充分认识企业对平衡计分卡需求的必要性到底有多大, 以及平衡计分卡是否适合本企业。因为盲目引进, 造成的最终结果将是费时费力, 而一事无成, 无论盈利性机构, 还是非盈利性机构, 都是不愿意看到的。提高绩效水平是好的, 但是同时也要看到, 提高绩效的方式和方法还有很多, 选择一个最适合本企业 (或者本部门) 的方法, 充分发挥其作用, 同样也能达到很好的绩效考核结果。
3.2 取其精华、去其糟粕, 创造性地使用平衡计分卡
平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习与成长四个目标有机结合进行考评, 无疑是值得学习的。管理者们也应该明白, 企业在发展的过程中, 不应该只注重财务目标的考评, 还应该立足更长远的目标, 并通过一系列途径和方法, 将这些目标贯彻于日常的实际行动之中。
平衡计分卡提供了一个很重要的思想, 即“协同发展”, 在实际运用中, 可以根据企业或组织的实际情况, 创造性地使用平衡计分卡。调整其考评的指标, 对其进行适当的改进, 如平衡计分卡强调的是四个指标之间的协同, 在运用中, 可以将其考评指标发展到五个或者六个, 或者适当减少一个指标。指标太多会使得整个考评体系看上去既复杂, 也不便于操作;太少则不能满足企业提升绩效的初衷。
3.3 立足于企业的实际
平衡计分卡能不能很好地服务于企业, 最终还得看其是否能很好地与企业相容, 这给管理者提出了一个明确的途径:管理者从企业实际情况出发, 立足于企业的实际情况, 在充分运用平衡计分卡的基础之上, 制定相关目标, 并确定相关考评指标。也只有如此, 企业才能真正地运用平衡计分卡服务于企业的发展。
参考文献
[1]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.平衡计分卡:化战略为行动[M].广东:广东经济出版社, 2004.
[2]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京:上午印书馆, 2006.
[3]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.让平衡计分卡发挥功效[J].哈佛商业评论, 1993.
[4]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.平衡计分卡:以测评推动绩效[J].哈佛商业评论, 1992.
[5]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.把平衡计分卡作为战略管理的基石[J].哈佛商业评论, 1996.
[6]克里斯托弗·迈耶.正确的绩效测评如何有助于团队成功[J].哈佛商业评论, 1993.
[7]赵蕊.平衡计分卡在企业营销绩效战略管理中的应用[D].天津财经大学, 2006.
平衡计分卡 “平衡什么” 篇2
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
(2)短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
(3)外部(股东和客户)和内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，
同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
(4)结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因――即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
美孚的平衡计分卡之旅 篇3
以往美孚曾尝试过产品领先战略，通过突出其品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别于其他对手。但是，美孚的主要竞争对手也采取了同样的战略。
当麦库尔和贝克在规划新战略时，他们希望吸引到特定的客户群，如愿意为优质服务支付更高价格的用户等。因此美孚制定了两条腿走路的战略：一是在价值链各个环节降低成本，提升运作效率；二是开发更多高价的产品和服务。
财务角度
美孚石油的记分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已经动用资本回报率（ROCE）,三年内从现有的7%提升到12%。为了实现这一财务目标，美孚确定了增长战略和生产力战略两个主题。生产力战略包括降低成本和提升资本使用效率；而增长战略为提升基本汽油产品的销售量和为零售客户提供除汽油外的其他产品。美孚在每个指标上都设定了战略目标和衡量指标，使组织内部价值链的各个环节都对财务目标更加明晰。
客户角度
在经过市场营销部门的仔细调研后，美孚发现在购买汽油的人群中其实分为五类客户群：行路族、忠实族、3F族（食物、汽油、快速）、家庭主妇和价格敏感者。通过对这5类客户群体的分析，管理层发现，除去价格敏感度高的人群，前三个客户群的需求不仅限于单纯的汽油产品。最终，美孚为了争取更大的利润，选择把这三类客户群作为目标客户，为他们提供超值购买体验。
内部流程角度
为了支持客户角度战略目标的达成，美孚在内部流程角度明确了两厢重要流程：一是开发新产品和新服务，二是通过非汽油类产品提升经销商利润。
学习成长角度
美孚项目小组为学习和成长角度开发了3个战略目标。
1.核心能力与技能
鼓励并协助员工全面掌握核心业务。
提升员工的技能水平，以达成愿景目标。
提升领导力水平，以正确传达愿景，加强对业务的全局思考，并开发员工潜能。
2.及时了解战略信息
及时获取与战略执行相关的信息。
3.营造组织氛围
为了达成愿景，需要促进对组织战略的理解，营造积极主动、充分授权的组织氛围。
平衡计分卡研究述评 篇4
与工业时代相比, 在信息经济时代, 公司不仅必须要在顾客、内部流程、员工学习与发展、技术和创新 (特别是科技投入和创新) 等方面加大投资才有可能获取长期竞争优势。在此情景下, 传统以财务指标为主的企业评价范式不仅不能反映企业在顾客、供应商、员工等方面的投入与产出, 而且也不能衡量无形资产在企业价值创造过程中的作用, 传统以财务指标为主的企业业绩评价范式对企业决策的作用越来越小。为此, 企业业绩评价范式的创新已成为时代所需, BSC在此背景下应运而生。
1 平衡计分卡发展历程
1.1 平衡计分卡雏形
BSC的雏形有两个, 一是由Analog De vice (简称:ADI) 公司最早于1987年就使用的一种计分卡制度。1987年ADI公司开始考虑改变以往战略设计之后战略执行不到位的情形, 为此公司改变了以往只评价经理人财务业绩的方法, 在经理人业绩评价指标中加入了客户服务、内部生产流程和新产品开发等几个类别的指标, 公司希望通过非财务指标的引入能够改变以往战略执行过程监控不力的局面。另一个是法国的Tableau de Bord, 自19世纪就开始, 部分法国企业就应用Tableau de Bord管理系统, 它是一种包含财务指标与非财务指标的集合, 也强调行动与结果之间的因果关系, 但其没有强调各个层次之间指标的因果逻辑关系, 理论界普遍认为Tableau de Bord为BSC的创建提供了借鉴与参考。
1.2 平衡计分卡诞生
Robe rt Kaplan和David Norton在ADI等公司案例研究的基础上, 于1992年在哈佛商业评论上发表了《the balanced scorecard—m e as ure s that drive pe rform ance》一文, 正式提出了BSC的概念。此文认为, 在今天, 管理是一个组织的复杂性活动, 要求经理必须从几个方面来考察企业业绩, 一般有四个层面, 分别是:①财务层面:其目标是解决“股东如何看待我们?”这一问题, 财务绩效衡量层面显示公司的战略及其实施和执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。②顾客层面:其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一问题, 它确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分, 以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。③内部经营层面:其目标是解决“我们擅长什么?”这一问题, 报告企业内部效率, 关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动, 特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。④学习和创新层面:其目标是解决“我们是在进步吗?”这一问题, 它确认了组织要长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习与成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序[1]。BSC不是上述四个方面的简单相加, 这四个方面应当具备内在因果逻辑关系, 因果链条应当布满BSC的所有四个方面。
1.3 平衡计分卡的推广
以美国为例, 有关统计数字显示, 到1997年, 美国财富500强企业已有60%左右实施了BSC。当前, BSC早已走出美国, 在全球范围内得到广泛的应用。2003年BSC联合公司调查显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施BSC。在亚太地区, 特别是在中国大陆、中国台湾、韩国等国家和地区BSC的应用非常广泛。
2 平衡计分卡文献研究
2.1 平衡计分卡理论批判
在BSC框架中, 它能够执行战略的关键是四个层面间的因果逻辑关系, 是BSC能够保持“平衡”的关键。但卡普兰并没有对四个层面间的因果逻辑关系展开过详细的阐述, 到目前为止, 对BSC的批判主要集中在此。首先Laitinen (1996) 对BSC的层面选择和内部因果逻辑关系表示置疑, 他认为在实践过程中指标只是松散式的被联系在一起, 没有任何能够证明内部流程改进是市场和财务业绩的证据。其次Norreklit对因果逻辑关系提出了三个方面的置疑:①时滞与因果逻辑关系。如果说时滞是因果逻辑成立的必要条件, 那么BSC则没有充分考虑时滞因素。Norre klit的意思是, 在BSC设计和应用过程中很难知道当期财务业绩到底是哪个时期非财务指标改进的结果。例如, 企业流程改进可能在三个月之内就可以提高客户满意度, 但流程创新的效果则可能要过几年才能显示, 据此他对能否有效构成一条因果链表示置疑。②指标间的逻辑关系。Norreklit认为卡普兰对指标间因果关系的描述和论证非常模糊。例如, 卡普兰做出客户满意度与财务业绩之间存在因果关系的依据是Jones等人的研究结论, 即高客户满意度保证高收益。但Norreklit分析后认为在他们的研究中这两个概念实质具有同一意义, 因为Jones对客户满意度的定义是指愿意付出更高价格来购买公司产品的意愿, 所以高客户满意度与更高财务收益事实上指的是同一个意思, 它们之间只是一种逻辑运算关系, 根本不能称为因果关系。③论证方法不严密。Norre klit还从方法论的角度对四层次间的因果关系提出了置疑, Ittne r、J one s等人在证明各层次指标间因果关系时普遍采用的是回归分析方法, 从理论上讲这种方法是不能验证变量之间因果关系的, 它只能表明变量是否相关。同时依据因果律, 两个具备因果关系的变量之间应该是单向关系。但研究却表明各层次指标之间往往是相互作用的双向关系, 如高责任心员工可以导致高业绩, 但高的财务业绩也可以导致高责任心员工, 很难判别哪一个是因, 哪一个是果。综合以上分析, Norreklit认为BSC各层次间不具备因果关系, 而是finality关系, Norre klit也是对因果逻辑批判为全面的学者。
另外Meyer也对BSC指标数量过多提出批判, 他认为如果BSC测量指标强相关, 那么所有指标实质上都包含着同样的信息, 其中任何一个指标就可以反映业绩信息, 因此多重的标准或“BSC”也就不需要了。
尽管相当多的学者对BSC的因果逻辑关系与指标数量众多提出了批判, 但Lipe研究也表明:通过BSC将企业业绩指标组织起来, 可以通过BSC处理战略的信息让经理人明显感觉指标间潜在的关系, 对经理人的经营决策有良好的辅助作用。Iselin对指标数量过多对经理人决策过程中所导致的信息负荷、冗余线索负荷和数据负荷问题进行了探索。他提出两个假设, 一是当经理人决策的信息负荷没有超过经理人信息处理能力上限时, 组织业绩会提高, 否则组织业绩会降低;另外一个假设是如果冗余线索负荷增至上限时组织业绩也会下降。数据处理结果并不能证明这两个假设, 这似乎降低了指标数量过多而导致决策和组织业绩不良的担忧。
2.2 平衡计分卡功能有效性实证研究
在BSC理论批判的同时, 部分学者对它的有效性进行了实证探索, 以期判断BSC理论的有效性。企业导入BSC的根本目的是有效执行战略, 获取长期竞争优势。为此有必要对BSC执行战略的效果进行评价, 但到目前为止对它有效执行战略的研究还相当缺乏。Marr、Ittne r就指出到目前为止, 研究BSC有效性的文献多数是个案研究, 对它有效性验证似乎缺乏大规模的样本检验。在这方面的研究可以分为两类, 一是个案研究, 另一个是小样本检验。在BSC执行战略有效性方面的研究绝大多数是个案, 主要研究者是卡普兰, 他列举了许多因采用BSC而获得业绩提升的公司, 如美孚、DUKE、AT&T、Mobil、UPS、某化学零售银行公司。Lingle等人最早对指标管理型公司 (指应用财务指标与非财务指标综合评价经理人业绩的公司) 的财务业绩在统计上明显比行业标准和不是指标管理型的竞争对手要优异。Hoque和James发现可识别的组织业绩与用一套财务指标和非财务指标 (类似BSC四个类别) 来管理战略之间具有正相关关系。部分学者认为这两个实证研究可以为BSC有效性提供证明, 因为它也是一种财务指标与非财务指标混合的工具。
以此为基础, Frigo和Krumwiede (1999) 对132名调查者展开实证分析, 来探究BSC应用者是否取得了他们所宣称的突破, 令人失望的是结果并不能证明企业因应用了BSC而获得了个案所宣称的突破。Christopher等人对美国140个银行部门的实证分析也很难证明BSC战略执行的有效性, 因为他们的研究发现不了公司财务或股票市值的提升。
与此相反, 部分研究则证明了BSC战略执行的有效性。在荷兰Ge e rt J.M.Braam和Edw in J.Nijs s e n将应用BSC的企业分为两类, 一类是简单地当作业绩评价工具, 一类是战略执行工具。研究表明:如果仅把BSC当作业绩评价工具或与战略低相关的情况下, 应用BSC可能会产生负面的效果, 而当作战略执行工具来使用则可能会产生积极的财务效应。德国和芬兰学者的研究也表明:应用BSC的公司在业绩上表现出一定的优异性, 但他们不能证明业绩优异的影响因素是不是BSC的应用。
2.3 平衡计分卡的理论深化
尽管Kaplan等人表明BSC为战略交流提供一个简单易懂的框架, 使得战略更易被理解。但Kaplan对BSC执行战略的框架阐述仍然显得较为粗略, BSC后续研究在这方面进行了补充。
先是Alan Butler等人于1997年以个案公司应用BSC为例, 对BSC执行企业战略的流程和必要步骤进行了尝试和阐述。其次2002年加拿大人Paul R.Nive n一书《balance d s core card s te p-by s te p》出版, 它详细描述了设计和应用BSC的步骤, 共七个环节, 从公司BSC的设计开发, 然后把BSC融入公司管理体制中, 直至最后持续更新保持取得成功, 此书填补了BSC实践与理论间的缺口, 细化了应用BSC执行战略的流程[2]。
在流程细化的同时, 研究发现在应用BSC过程中必须引入其它管理工具才能有效发挥它的功能。为此, 有学者进行了把BSC与关键成功要素法相结合的尝试, 实践表明只有把BSC与关键成功要素法结合起来才能有效识别企业四个层次内策略执行的重点, 也才可能真正有效地执行战略。与此同时, Kevin等人以英国银行为背景, 以目标导向方法论为基础, 进行了将核心竞争力理论与BSC相结合的尝试, 发现这样做可以有效促使BSC发挥战略构建、战略驱动和反馈的功效, 更有效地帮助企业赢得竞争优势。在这些尝试的基础之上, EVA、TQM、MBO、KPI、Benchmarking等管理思想都已经开始将BSC进行契合, 形成了你中有我, 我中有你的管理工具集成效能。分学者把BSC与6σ相结合, 开始从战略角度出发探讨质量管理系统。BSC应用得较为广泛的领域还有供应链管理, 有学者提出了基于BSC的BSC-SC方法以及相应的评价指标, 它能满足供应链整体绩效评价上的几个要求:强调供应链运作跨功能、跨企业的特性, 反映了供应链运作的集成和协调性;为供应链伙伴在平衡的机制上进行实际的操作提供依据, 实现供应链伙伴的短期和长期利益的统一;更为重视供应链内部流程的重组和改进, 体现了供应链发展的下一步趋势。
在人力资源管理领域以外, BSC还被导入了质量管理系统, 部分学者把BSC与6σ相结合, 开始从战略角度出发探讨质量管理系统。BSC应用得较为广泛的领域还有供应链管理, 有学者提出了基于BSC的BSC-SC方法以及相应的评价指标, 它能满足供应链整体绩效评价上的几个要求:强调供应链运作跨功能、跨企业的特性, 反映了供应链运作的集成和协调性;为供应链伙伴在平衡的机制上进行实际的操作提供依据, 实现供应链伙伴的短期和长期利益的统一;更为重视供应链内部流程的重组和改进, 体现了供应链发展的下一步趋势。
3 平衡计分卡研究述评
尽管BSC是当今组织业绩管理理论的主导概念, 通过前面文献述评可知, 它的理论体系和研究主要存在两点不足:
3.1 平衡计分卡的基础理论有待完善
尽管在全球范围内BSC已得到广泛的应用, 并被得到初步的认可, 但BSC似乎明显缺乏理论基础。而且卡普兰本人对BSC的许多概念都没有进行过精确的定义, 比如BSC、因果逻辑、战略地图, 这直接导致许多研究人员对BSC的理论性表示怀疑。与此同时, BSC理论对如何从战略角度选择指标、指标权重设置、指标间的数量因果关系的检验、薪酬与BSC相衔接等这些理论问题都没有展开过深入的分析, 如果这些问题不解决, 企业会仍然觉得实施BSC较为困难。
3.2 平衡计分卡有效性实证研究的不足
BSC似乎还需要更多的实证研究来证明它的有效性, 因为当前支持BSC有效性的证据来源更多是个案, 而没有大样本的数据能够表明证明BSC的有效性, 这一点是BSC研究存在的最大不足。另外一点是对应用BSC的有效性影响因素的研究也尚显不足, 这两点应该是BSC未来研究重点。
3.3 平衡计分卡未来发展方向
从BSC功能进化路线来看, BSC在战略执行和业绩管理方面的应用已经较为成熟, 它未来发展的方向应该是在人力资源管理、衡量无形资产及与其它管理工具有效结合等领域, 特别是在人力资源管理和无形资产衡量这两个方面应该是未来发展方向。
摘要：平衡计分卡作为过去75年以来最具影响力的战略执行工具, 越来越受到理论界和实践界的关注。本文在回顾平衡计分卡发展历程的基础上, 对平衡计分卡的研究现状进行了梳理, 重点分析了平衡计分卡的研究不足与后续研究方向, 并对平衡计分卡未来发展方向进行了预测, 有助于平衡计分卡的进一步研究和应用。
关键词：平衡计分卡,战略执行,业绩管理
参考文献
[1]卡普兰, 诺顿.综合计分卡[M].新华出版社, 2002年1月.第27-28页.
平衡计分卡的价值及意义 篇5
1、平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。
2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标，
3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。
4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。
5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果的过程中促进长远目标的实现。
平衡计分卡：战略执行的有效工具 篇6
战略历来是商场领导关注的焦点，是引导企业长期发展的纲领，企业管理的核心。然而再优秀的战略如果不能得到有效执行，一切只是空谈。根据《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10％得以有效执行。《哈佛商业评论》做过的调研显示，所有参与调研的公司平均只达到了战略预期的63％的财务业绩，其中超过三分之一的高管认为这一数字不到50％，也就是说他们远远没有达到预期的战略目标；更为严重的是，有半数的企业高层坦言并不知道问题出现在哪里。
基于市场巨大变化的压力和传统的财务绩效指标的局限性，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在1992年提炼出平衡计分卡的概念。伴随15年的不断研究、提炼和总结，平衡计分卡已经从最初的一种绩效管理模式，扩展为一种工具，抓住了成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)，帮助企业提升竞争能力、落实策略愿景。1996年引入中国以后，随着理论界和实业界对平衡计分卡理念理解的不断深入，越来越多本土企业尝试借助平衡计分卡对组织的战略进行梳理和描述，并整合公司的衡量系统与管理系统来实施战略。
作为一种基于成熟市场的管理工具，平衡计分卡能否在错综复杂、瞬息万变的中国市场同样高奏凯歌?如何将全球战略执行的最新理论和工具应用于中国的管理实践?记者采访了百略达集团及平衡计分卡协会亚太区执行总裁MahewTice与其中国唯一分支机构博意门公司总裁孙永玲。
平衡长期和短期战略目标
《销售与管理》：平衡计分卡作为战略工具讲究的是企业整体的平衡，源自成熟市场。但是在竞争激烈的创新型市场，很多企业就容易选择突破性方向，更多地强调创新发展和快速飞跃，而非从平衡角度出发，这类企业是否适用?
Matthew Tice：企业总是要平衡长远的发展和短期的业绩，即便在竞争激烈的市场。企业归根到底都是追求基业常青，突破和创新只是为了能迅速做大做强，实现短期和长期兼顾。如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出，由此可以看出平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来。
平衡计分卡强调的是一个可持续发展，帮助企业了解长期战略和短期战略各是什么。如果是要求短时间的收益，平衡计分卡可以用来分解驱动性和结果性不同的战略目标，适当弥补所有疏漏和危机，降低风险，实现两者兼顾。但是总体来说，如果企业一直关注短期成败，那么他们一定是个相对滞后的公司，关注过程性指标才能帮助企业长期发展。好比PSP等高科技游戏产业，朝夕变换，其实他们的战略规划早在5年前就有了，当然这些公司是成熟企业。同样的例子反映在中国，需要企业的长期目标和短期目标相平衡。
《销售与管理》：典型的平衡计分卡由财务、客户、流程、学习和成长这几个角度描绘了战略和绩效管理。但是中国企业相对来说基础管理比较薄弱，这样的分类是不是太过细致复杂而导致可操作性不强?执行难度增加?
Matthew Tice：不论公司大小，成熟与否，都需要管理好股东、客户、雇员、操作流程以及无形资产等等，平衡计分卡就是对应了这些管理对象应运而生的有效工具，即使没有很好的组织结构，平衡计分卡依旧可以帮助企业建立管理框架和平台，帮助企业清晰面对四个主要角度，管理好相关内容。当然平衡计分卡非财务指标的财务核算，可能因为本土企业的管理不到位，衡量不完善，造成职能部门在最基础的核算体系不能完成的问题比跨国企业突出一些。但是，任何企业设立指标和衡量指标都是需要一个过程的，并不是说可以一蹴而就确定一个最好的核算指标，而是像战略一样需要不断更新、不断优化。随着企业整体管理成熟度的提升，对于指标的选择也会日趋成熟，在这个过程中，那些非财务性的指标将慢慢有效衡量和被认同。总之，平衡计分卡开发和更新过程远远比结果重要，实施经过是战略统一的过程，是组织沟通公司管理逐渐优化的过程。
实施平衡计分卡的基本步骤
《销售与管理》：平衡计分卡针对成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)开发出了工具：战略图提供了描述战略的统一框架，计分卡提供了从多个视角衡量战略的衡量体系，战略中心型组织提供了全面的管理战略的方法。具体如何来实施?
Matthew Tice：描述战略：画出战略图，突出战略重点。通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，确定并解释公司的远景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度具体的目标。
衡量战略：战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了提炼，但是这些战略重点只是一些定性的方向性的描述，接下来还需要围绕战略图的战略目标计分卡的其他要素(衡量指标，行动方案以及其他细节)，从而将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，做到纵向一致与横向协调，真正实现战略落地，再逐级分解直到个人。
管理战略：战略执行体系架构完成以后，还需要对战略执行体系进行维护和管理。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。形成完整有效的管理流程，对于战略执行体系的运行是否有效进行准确的监控和把握，这个过程需要流程，组织／人员，制度，以及IT方面的保障。采用绩效结果修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
《销售与管理》：从公司，部门，直到个人，各个层面的平衡计分卡的制定如何保证一致性?
Matthew Tice：公司、部门与个人之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就象钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。战略地图分解也分纵向和横向两个方向：纵向方面集团层面有不同的战略目标，可以量化为单个不同的数据和要求。然后直接分解到各个事业部的战略图，比如有些目标是单个部门可以直接完成，就由该部门去执行和承担，有些目标需要两到三个不同部门，就分别分解下去，量化责权利关系。另外事业部除了完成集团要求以外，会围绕集团的战略有自己的战略目标规划，同样这些目标又量化成具体指标分解到部
门层面。依次类推，战略目标就有效地从集团到个人层面逐层分解。横向方面部门和部门间也会有战略支撑，打消部门的壁垒，形成合力。
动态管理过程
《销售与管理》：战略规划通常5到5年，在欧美很多成熟企业发展相对稳定，大都1年制定，也有不少企业对会更短一些，国外报道根据不同情况平衡计分卡可以按月制定。显然长周期和短周期指标不同，企业发展过程中应该如何选择?
孙永玲：战略管理的方法都是如出一辙的：画出战略图，突出战略重点，做成具体指标和行动方案，逐级分解，做到纵向一致与横向协调，随后跟踪修正不断完善。只是本土市场特殊，企业战略相对来说更新速度加快。一般企业战略规划都做3到5年，因为要想得长远，但是战略规划同样每年都会滚动更新一次，更新完以后就开始设置战略图，分解也是一年一次。平衡计分卡是一个动态的管理，这是与KPI最大的不同，每个月要跟踪，每个季度要分析，可能战略目标不用改进，但是行动方案需要改进，也有可能是市场出现变化，战略目标也需要改进。虽然看似同样都是1年做1次，但是实际上是做完以后一直在动态管理和更新。我们经常看到这样的案例，一个优秀的战略执行得不好，最后不成功；但是一个中等的战略执行得很好，最终创造了商业传奇。因为战略本身就是一种假设，只有经过实践不断地修改和进步，才能慢慢调整成为一个最好的战略。所以说卓越企业不在于制定出多么优秀的战略，而在于能根据市场根据企业发展不断修正和改进，尤其在中国这样一个变化的市场。
平衡计分卡体系的误用和成功因素
《销售与管理》：国外先进的管理方法和工具在中国实践中经常会因为情况特殊而水土不服。平衡计分卡给许多中国的企业带来收获，但是也有许多的企业在实施后没有达到预期的效果，其中的原因是什么?
孙永玲：平衡计分卡本身实际上是一个覆盖面广、层次多，并且和其他工具比如六西格玛等等都能顺利链接的工具，所以需要对平衡计分卡的理念有比较深刻的认识。有许多的企业在实施平衡计分卡的过程中，因为各种原因导致平衡计分卡的使用出现了偏差，主要的类型有：一、将平衡计分卡作为单纯的绩效考核工具引入企业，不从战略的角度出发考虑问题，平衡计分卡就失去了成功执行的基础；二、将平衡计分卡作为一个KPI体系来使用，公司虽然有了所谓的平衡计分卡，但是平衡计分卡内部的要素并没有和公司挂钩，各个要素之间也没有驱动关系和相互的因果关系，只是将KPI指标按照平衡计分卡的四个角度进行了重新组织，实际上只是有了平衡计分卡的“形”，而没有平衡计分卡的“神”。
《销售与管理》：基于国内企业在实施平衡计分卡过程中出现的这两个误区和不同的表现，如何才能保证平衡计分卡有效实施?
孙永玲：平衡计分卡项目的实施有它的先决条件，主要归纳有以下四点：
一、组织高层领导的支持和推动。平衡计分卡是战略执行的工具，要想成功实施平衡计分卡，最基本的一点是要获得高层领导的支持。高层领导需要在整个公司范围内宣传和倡导平衡计分卡的理念，使得公司的中高级管理人员形成对平衡计分卡的正确认识，从管理的角度而不是从考核的角度来理解平衡计分卡，以便在正式实施时能够提供支持和配合。
二、确保平衡计分卡的战略性。组织是出于什么目的引入平衡计分卡，换言之，企业希望平衡计分卡来帮助解决哪些问题，这对于平衡计分卡的成功实施具有重要影响。平衡计分卡最大作用的发挥，在于帮助企业建立战略执行和组织绩效管理的体系，完善战略管理流程，而不是绩效考核。平衡计分卡的输出信息可以成为绩效考核的依据，但本身并不等同于绩效考核。
三、形成持续改进的流程。平衡计分卡给企业带来的是一种战略执行的变革，组织变革是否有效还取决于组织是否形成了持续改进的流程，通过制度的形式在组织内进行固化。
高校战略平衡计分卡的实施 篇7
1 高校战略平衡计分卡实施的基础
随着我国高等教育管理体制改革的深化和社会主义市场经济体制的不断完善, 高等学校的办学自主权逐步得到落实, 高等学校之间的竞争日趋激烈, 加之内外部不确定条件的变化和高等学校自身发展的需要使得高等学校必须引入战略管理。BSC是绩效管理中的一种新思路, 也是组织战略实施的一种工具, 而高校是一个特殊的非营利性组织, 其使命就是满足社会的需要, 培养人才, 探索科学, 为国家和社会发展建设作贡献, 而且我国高校又有其自身的特点, 在战略管理的实施过程中, 需要结合实际情况, 因此, 在战略平衡计分卡实施之前需要做好以下几个方面的准备:
一是高校必须确立符合自身实际的一致认同的战略规划。由于BSC并不能指定战略, 所以在利用BSC实施战略之前, 高校需要通过有效的工具和方法, 如通过SWOT、PEST分析、竞争因素分析、BCG矩阵分析等对高校的内外部环境进行分析, 结合高校的使命和自身的实际情况, 广泛征求意见, 制订一套适合自身的未来发展战略规划。
二是对BSC知识的普及。即使引入最先进的管理模式, 如果不能融入到组织成员的日常工作中去, 也不会取得预期的效果。因为学校的高层领导不可能自己执行战略, 需要全员参与, 充分沟通, 因此, 在开始应用之前, 需要通过培训等方式让学校的中层以上的领导熟悉战略管理的理论和战略思维模式, 让全体员工能够真正理解BSC的内涵, 且能够在实践中应用, 才能保证战略管理的顺利实施。
三是要成立战略管理的组织机构。BSC以定量的方式对战略实施情况进行评价, 因其不能告诉组织的成员如何去做, 所以, 它并非战略流程改进的一种方法。另外, 在BSC的实施过程中, 需要记录、总结、考核一系列指标, 所以, 在战略平衡计分卡的实施过程中需要高校成立专门的组织机构, 负责战略规划草稿的拟定、目标的确立、具体方案的订立以及战略平衡计分卡的实施、评价等工作。
四是高层领导全程参与和有效的沟通渠道。BSC的特性决定了在实践中高层领导的介入是至关重要的。BSC的实施是一项系统的工程, 高层领导必须就组织战略进行沟通, 并带动所有管理者持续地做好沟通和反馈工作, 使高校上下协同配合, 让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作, 以释放出组织的各种潜能。BSC不仅仅是某一部门的职责, 所以需要得到高层领导在开始之前对此达成共识并在整个过程中持续关注。学校高层领导的支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上, 都需要高层领导进行有力、公开的支持。否则, 整个进程很快就会停滞不前, 因此, 学校的高层要做好全程参与的准备。而且BSC本身要求组织内部要有良好的沟通, 因此, 还需要创造良好的沟通渠道, 实现动态的实时的沟通。
2 高校实施BSC的步骤
高校在运用BSC时, 应将高校的使命、战略、长期与短期目标、计划、预算、激励制度等相结合。为了做到这一点, 高校战略平衡计分卡的实施应遵循以下几个步骤:
一是依据高校的使命、远景和战略, 构建高校的BSC系统。以高校的共同远景与战略为内核, 运用综合与平衡的哲学思想, 依据组织结构, 将高校的远景与战略转化为各职能部门和各院系在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标, 并设置相应的四张计分卡。平衡计分卡的核心正是高校组织的战略。只有战略才可以指导高校组织所有的行动和决策, 确保全体师生员工上下一致。首先, 高校的管理者必须就高校目标、使命和战略的具体内涵达成共识, 使高校目标和战略的表述具体化, 为建立一套完整的指标评价体系打好基础;其次, 运用调查法等各种方法对高校各部门的负责人进行调查, 汇集出为改进本校的绩效应该做好的各项工作, 将这些工作分类归入财务、客户、内部经营过程、学习成长四个方面, 并建立相应的评价指标。BSC是一个管理系统, 而不只是一个考核系统, 能使组织清晰地规划远景和战略, 并落实为具体的行动计划, 把战略规划从一个学术型演习转化成高校的神经中枢。
二是将高校的BSC目标必须落实到各部门的计分卡中。首先要考虑高校的战略、目标、指标和目标值, 由高校的BSC直接演绎出各职能部门和各院系的BSC, 所设计的指标不仅与高校战略目标高度相关, 而且是以先行与滞后两种形式, 同时兼顾和平衡高校长期和短期目标、内部与外部利益, 综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望, 考虑他们在高校的核心流程中的职责与作用;最后根据这些因素, 结合部门的关键职能来设定部门目标, 再落实到关键管理人和关键员工这一个层面, 开发出高校包含有关键考评指标的BSC后, 把这些目标逐层分解, 落实到各个部门和每一位员工。部门根据高校的BSC设定部门BSC, 每位员工再根据部门的BSC设定自己的BSC。这个方法帮助高校所有员工清楚高校目前的状态, 并激发他们实现高校既定目标的积极性。这一过程是将战略转化为可理解的内容, 将高校目标层层分解到员工层面, 转化为员工的可实施工作, 并设立关键指标, 指标的选择尽可能全面, 具有代表性, 但又不宜过多。
三是由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较, 对应不同范围的差异率, 设定不同的评分值。以综合评分的形式, 定期 (可以选择一年或一学期) 考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况, 及时反馈, 适时调整战略偏差, 或修正原定目标和评价指标, 确保高校战略得以顺利与正确地实行。
四是在高校、部门和个人层面建立绩效考核和能力发展模型。建立和发展高校内部员工的核心能力体系, 其最终目的是为了支持高校的发展需要。在高校内部建立和发展能力素质模型, 是为了帮助高校找到合适的人才来完成其发展目标。与此同时, 内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。首先必须了解整个高校的中长期发展目标和发展策略, 从中可以分析整个高校的关键竞争优势, 即高校在哪些方面的核心竞争能力最重要。高校的关键能力要靠内部的人员来达到, 这就是高校对内部人员的整体要求, 什么样的人员能够在高校内生存和发展, 并且能够支持高校的生存和发展?其次就是开发或重新设计高校的绩效管理系统, 使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效管理系统包括两个评估方面:平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩, 这样员工将会更多地关注部门绩效, 在平时无形的工作中, 逐步朝着正确目标去发展, 明白自己的努力将会帮助高校达到目标。
然而, BSC不仅仅是一个绩效考核系统, 也是一个战略管理执行工具。对BSC的实施还需要建立高度信任的学校文化, 需要学校全体员工积极地参与, 进行符合学校战略目标的行为。BSC的实施不是一项一次性的活动, 而是一项系统工程, 是一项持续的活动, 需要在实施过程中不断地完善相应的指标体系和符合战略目标的组织结构, 特别在面对不确定条件情况下, 高校在遵循既定的办学方针的情况下做出实时的调整, 使BSC的使用取得应有的效果。
参考文献
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平衡计分卡对于教学评价的启示 篇8
培养人才、实现教学目的的主要方法就是教学, 而教学评价是教学设计中的一个重要的环节。教学评价主要是对教学活动的评价, 主要包括了两个方面:一方面是教, 也就是教师对学生的教授活动, 主要参考点就是教学的设计和实施, 也就是教学教学评估。另一方面是学生对教师所教授内容的学习, 也就是说通过教师的教, 学生发生的一系列变化, 通常以考试测验的方式进行评价。由这两方面可以看出, 教学评价的核心就是对教和学的评估, 因此教学评价必须以教学目标为基础, 教师的教要按照教学目标来设计和实施, 从而使得学生达到与教学目标相一致的变化。但是从另一个角度来说, 对教学进行评价所得的结果也服务于教学决策, 教师根据教学评价的反馈适当调整自己的教学策略, 以达到更好的教学效果;学生根据自己的成绩对自己的学习状态作出判断, 适当调整自己的学习方式, 以达到更好的学习效果。教学评价的方法主要有量化评价和质性评价。
一、平衡计分卡概述
平衡积分卡从1992年提出至今的20多年, 不断地发展和完善。1992年, 罗伯特教授和大卫执行长最早提出了平衡计分卡的理念, 主要是针对传统的依靠财务评价这种单一的评价模式而提出的, 他们共同研究开发出的这个新的绩效测评模式, 改变了之前单纯依靠财务作出评价和决策的模式, 是一种创新式的绩效管理模式。这种平衡计分卡的方法, 综合了企业财务、客户满意度等各种因素全面地对企业绩效作出评价, 对企业战略决策的影响也很深远。自提出后, 在发达国家的企业中成为主流的绩效管理体系。
平衡积分卡法提出之后, 在实施的过程中出现一些问题, 学者们也致力于采用别的方法使平衡计分法更加完善, 例如N·rreklit认为:平衡积分卡所涉及因素的几个方面之间的关系不是简单的单向因果关系, 很有可能是双向复杂关系, 然而平衡积分卡只是单向地处理这些因素之间的关系, 因此, 从事实角度讲, 平衡积分卡并不能很好地对各因素层面之间的复杂关系进行衡量。随后, Wolstenholme又提出了系统动力学的反馈控制使平衡积分卡更加具有动态效应, 因为他认为平衡计分卡对因素个层面进行的评价注重的是静态的绩效评价, 而对于各层面之间动态的关系不能很好地测评, 系统动力学的反馈控制恰恰为其提供了动态评价绩效的可能性。Sloper又提出, 可以综合使用系统动力学方法和系统思考的思想来明确各项指标中的复杂因果关系。美国学者Rydzak·F利用系统动力学为美国的一个商业咨询服务机构建立了动态平衡计分卡模型, 通过这一模型, 管理者可明确了解不同的策略下战略绩效的改进效果, 为管理者选择最合理的策略提供支持。建立适合企业自身特点的动态平衡计分卡模型, 帮助企业实施战略性绩效管理。
平衡积分卡是科学和艺术兼具的管理实践工具, 平衡计分卡的关键在于综合分析环境中的各种因素, 将这些因素划分为几个主要的层次, 根据一定的原则, 将企业目标与企业管理的实践相结合, 找到其关系所在。而在将目标和实践相结合的过程中, 要具体分析企业所面临的问题, 并适当采取相应的解决方案, 来达到企业的目标, 这恰恰是平衡计分卡的魅力所在。从这一角度看, 平衡计分卡又是一个很有效的问题解决的指导。
二、平衡积分卡与教学评价的相似性以及借鉴的可行性
(一) 平衡积分卡与教学评价的相似性。首先, 二者的评价对象的本质是一样的, 平衡计分卡旨在综合考虑企业过去、当前和今后面临的具体情况和问题, 考虑各种可能性, 从各个角度考虑, 制定一系列评价指标, 契合实际地为企业长远的发展提供战略性的指导。而教学评价也是对学校里教师的教学和学生的学习两者进行评价。对于教师进行评价时, 把教师教学活动分多个方面, 分别从教师教学内容、环节设计、课堂氛围、授课方式等等, 多角度进行评价;对于学生进行评价时, 德智体美劳、专业理论知识、实践能力等等、从多个角度进行考察。综合这些, 学校可以制定更加符合现实的战略指导方针, 对教师进行统一管理, 更有效且更和谐地进行沟通, 对学生进行更加合适的教育, 促进学校、教师、学生三方面协同发展。
其次, 二者评价的理念和目的是一致的, 都是先对现实活动进行评价, 再基于此评价结果的反馈来改进方式方法和制定战略性决策, 促进企业或学校更好地发展。此外还能增加企业和学校各个人员的工作积极性, 科学合理的评价体系使得员工或教师感受到公平性, 能更好地激励他们, 并促进个人成长和团体的沟通协作能力。因此, 从长远来看, 企业学校或个人都可以得到很好地发展。所以教学评价和平衡积分卡的目的及作用有很大的相似性, 因此可以借鉴平衡积分卡的理念和方法使教学评价更加全面和完善。
(二) 平衡计分卡的优点。首先, 平衡积分卡打破了传统以财务评价为主要方式的绩效评价模式, 综合了考虑了与绩效相关的客户、内部流程、财务、学习和成长多因素之间的因果关系, 据此来系统地对绩效进行评价。这种全面系统的方式恰恰弥补了中国教育目前存在的评价偏向于从教师角度考虑, 忽略了其他与教学评价相关的因素, 比如, 学生的学习, 教学环境等因素, 以及各因素之间的相互作用关系。
其次, 正因为平衡积分卡是综合了各因素及各因素之间的因果关系来对绩效进行评价, 根据因素及因素之间的关系生成相应的系统的指标, 所以平衡积分卡拥有自己完整而全面的评价体系和明确的指标。现阶段中国的教学评价指标很难直接观察研究到, 指标的可行性不高。比如:能力思想渗透得当, 使各层学生都有收获, 这个对教学效果的评价指标显然不能轻易观察到能力思想渗透的是否得当, 学生是否各有各的收获。可以根据平衡积分卡的指标明确性这一优点, 使得教学评价体系中的各项指标明确并完善起来。
再次, 平衡积分卡的方法评价绩效比较全面和系统, 所有与绩效相关的因素被分为几个层次, 内外部环境、人员、财务指标等, 这样在保证各因素系统的前提下, 更具有很好的层次性。目前教学评价存在层次结比较混乱的现状, 而且不成体系, 并不系统。
最后, 平衡积分卡还考虑企业的近期目标和远期目标, 将两者综合起来, 即关注眼前利益, 有着眼于长远利益。所以平衡积分卡不仅称为企业绩效管理的好方法, 并且对企业决策层有很好的参考价值。教学评价也不应只着眼于眼前的目标, 也应该综合考虑长远目标, 不仅可以对教学进行全面的评价, 而且可以为教学决策提供服务。
三、对教学评价的启示
(一) 充分考虑各个因素, 制定全方位的评价体系, 围绕整个学校。平衡计分卡, 所谓平衡, 就是充分考虑各个方面, 综合各个角度, 制定整体的全方位的评价体系。平衡计分卡一个失败的典型就是没有充分考虑全面, 导致决策失误, 从而影响大局的发展。所以, 在使用时, 要考虑全面。
(二) 立足于长远的战略性目标, 制定相应的改进策略。在教学评价时, 要明确教学活动的长远目标, 以此为立足点, 制定相应的决策和评价制度, 正所谓策略要为目标而服务。平衡计分卡不只是一个简单的评价体系, 它也影响着学校的战略性决策, 不要拘泥于眼前利益, 要以长远利益为准则, 将战略性决策与目标相结合, 从而制定出更适合学校发展的决策, 促进学校、教师、学生共同进步和发展。
(三) 切实可行, 新颖创新, 提高教师的参与度, 建立激励制度。平衡计分卡的实施关键是具有较强的领导力, 除要有明智的领导阶层, 制定出切实可行、创新且公平的评价和决策外。还少不了教师的参与和支持, 要团结所有的人, 制造一种协同合作的关系, 大家共同进步, 每个成员都是这一体系的一份子。利用好沟通, 积极和谐地制定好这一体系。
(四) 确立相应的反馈机制和反馈体系。平衡计分卡是一个动态的平衡系统, 需要以完善的体系为前提, 需要有领导力的领导为领袖, 同时也需要教师的参与。除此之外, 学校应该定期收取教师们的反馈, 以此更新战略决策, 适时调整, 及时改正和修订, 加强学校和教师之间的交流, 增加学校和教师之间的凝聚力, 确保平衡计分卡的顺利实施。
摘要：平衡计分卡是在企业的绩效管理中的一个关于绩效评测的方法, 最早是从国外引进的, 平衡积分卡这一绩效评测方法应用在中国的企业中, 有不少成功的案例。那么考虑到平衡积分卡作为一种有效的绩效评测方法, 并且是针对企业中人的能力和人所创造的价值进行评测, 这种方法是可以运用到教学评价中去的。在对教学评价的过程中, 使用平衡积分卡的理念能更好更全面地帮助我们对教学效果进行评测, 得到更加准确的教学反馈, 为以后的教学提供依据。平衡积分卡旨在采用多方位的、准确的、动态的测评方式对绩效进行评价, 在教学评价中, 也应该全面地、实事求是地、动态地对教学效果进行测评。
关键词：平衡积分卡,绩效测评,教学评价
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基于平衡计分卡绩效考核的研究 篇9
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系,可以帮助组织解决两个关键问题:绩效管理与战略实施。
1.财务维度
对于一般的组织而言,尤其是企业,其他各个维度的改善都只是实现财务维度目标的手段,其最终追求是实现财务维度的目标。
2.学习与成长维度
实施平衡计分卡理念的目标之一就是避免企业短期行为,推动企业沿可持续发展道路前进。胡玉明(2010)认为,它必然强调无形资产投资的重性,而不局限于传统的有形资产投资,以达到提高员工能力、激发员工积极性等目的。
3.内部流程维度
在企业中,这一维度是与企业的价值链密切相关的,力求关注到价值链中的各个业务环节。
4.顾客维度
企业要想实现财务维度的目标,比如提高销售收入,必须要依靠顾客。顾客是企业获利的主要来源,因此,满足顾客的需求便成为企业追求的目标。
二、运用平衡计分卡解决绩效考核存在的问题
随着经济发展,后勤的社会化改革逐渐向经营性转变,经营向企业模式转变,但依然存在许多问题。王兴伯(2014)认为目前大多数缺乏系统的绩效考核体系,绩效考评体系以主观判断为主,没有一个科学、系统的考核体系进行全面客观的评价。这不仅使得绩效考核在操作过程中没有固定的流程,缺少制度的保障,关键是会造成考核结果不公正、不透明,导致员工对考核结果的质疑以及考核工作的效率低下。面对绩效考核出现的问题,运用平衡计分卡的优势以及在非营利组织使用的成功经验,以平衡计分卡解决这些问题有值得期待的效果。
1.明确战略目标
我们必须先确定战略目标才可建立战略地图,进一步才能建立相应的平衡计分卡。并且拥有自身特定的服务对象,服务于师生的,因此单位也应服务于师生,并且为师生提供满意的服务。结合发展目标,故我们把战略确定为:让师生满意。
2.梳理各维度之间的因果关系
一个非营利组织,故文中将客户维度放在首位,反映其愿景使命及战略目标。财务维度支撑着整个内部流程和学习与成长维度的正常运作。学习与成长维度中员工素质提高与信息系统的熟练掌握为内部流程的顺利进行奠定了基础,使得内部流程工作效率进一步提高;最后,内部流程的顺利进行与工作效率的提高,可为客户带来良好的体验与服务,达到最终战略目标。
3.现象分析
经过调查,发现目前主要存在以下问题。财务入不敷出且缺乏财务自主性:采购价格不灵敏,缺乏采购监督、加工环节操作不当,同时销售态度和沟通反馈还有问题;员工综合素质低,也导致了信息化程度低;最后客户流失严重。
4.绘制战略地图
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。前文分析了在四个维度中存在的各种现象问题,梳理了企业战略目标,明确了四个维度之间的因果联系以及确定了相应维度的目标与指标,以此为基础可绘制出其战略地图,如图所示。
(1)财务。F1:据了解,政府定期提供补贴,盈利并非主要目的,因此一般把降低成本作为其财务层面的首要目标。F2:尽管有定期补贴,但大多数还是处于入不敷出的状态。为了持续稳定的运营,还需考虑提高收入。
(2)学习与成长。D1:创造以顾客为导向的文化氛围能够为战略实施提供导向,有助于实现其发展战略。D2:有能力的员工是宝贵的资源,他们可更好地节约成本,为创造更多价值,且通过培训可创造良好的组织文化氛围。D3:信息化已成为当今社会主流趋势,也应推动信息化运营,以便更好地管理。其可建立共同的沟通平台,不仅可将企业有关消息及时传达给师生,还可通过此平台来了解师生的意见和建议。
(3)内部流程。P1:采购环节是内部流程的起点。为了让师生吃得及时、放心,能否及时采购优质的原材料成为单位关心的问题。P2:加工环节应规范加工流程,在一定标准下尽量减少加工环节浪费情况,达到保质保量要求。P3:现阶段大多数采用分档口销售菜品的方式,因此师生打饭一般需要排队。为节省师生时间,提供更好的服务,应关注排队时间长短。P4:投诉反馈管理是作业生产的最后一个环节,也是下一个生产循环的开始,是内部流程重要目标。
(4)顾客。C1:师生是主要顾客,能否留住他们是企业经营的关键。C2:单位的使命是“让师生满意”,客户满意度应成为单位关注的重点。
5.单位绩效考核指标体系的设计
上面我们已分析了单位的经营现状,并用平衡计分卡对四个层面进行了诊断分析,并为其绘制了战略地图。基于此,以下分别从财务层面、学习与成长层面、内部流程层面及客户层面设计指标。
(1)财务层面指标体系。刘喜敏肖健(2012)认为保持单位公益性质的理想管理模式应该是在单位管理上做到“收支平衡,赢利为零”的状态。据上文分析,为了考核降低成本的目标,可通过成本费用占营业收入的比例去考核,可将好地反映成本的增减变化。同时运用成本降低率,考核成本降低目标的实现情况,用单位期间的单位的营业收入增加额和以前单位期间的收入相比较,可得出期间的经营收入的增减变化。而财务部门都有相应的记录单位的成本费用(采购原材料费、员工工资等)和营业收入。在财务层面我们设置如下指标体系:
(2)学习与成长层面指标体系。据上文分析,学习与成长主要包括三个方面指标:创造以客为导向的文化氛围、培训和储备有能力的员工、推动信息化经营。创造以顾客为导向的文化氛围可通过培训或活动次数进行计量,然后加强高校单位的交流,通过建立信息共享平台,得到单位平均员工培训次数。培训和储备有能力的员工可采取组织员工进行定期考试的方式,考试方式可根据不同岗位设置,采取考试的方式可敦促员工积极参与培训和考核他们的能力。汇总员工的考试成绩,进行简单算数平均,根据平均分进行不及格、及格、良好、优秀评判。统计每单位期间员工离职人数,然后根据考核单位期间员工离职人数除以该期间总人数得出离职率。员工离职率越高越不好,说明员工保留能力出现严重问题。通过问卷对员工满意度调查,能够得到有关数据。照李克特五打分法设置问题,进行1—5赋值算出平均分。
我国已进入了“互联网+”时代,兴起的微信提供了公众平台等功能,凭借其快捷的信息传送优势成为高校师生获取信息的重要途径。可通过食堂微信公众号建设情况进行考察,微信公众号的关注人数能一定程度上说明食堂在这方面的成果。在学习与成长层面我们设置如下指标体系:
(1)创造以顾客为导向的文化氛围目标:
(2)培训和储备有能力员工目标:
(3)内部流程维度指标体系。王兴伯(2014)认为单位的内部业务流程主要指材料采购一直到产品出售以及后勤保障这种双链服务。在采购流程方面,必须提高开发高质量的供应商的能力:其次必须规范加工流程,加强管理,减少浪费。
为了考察开发高质量供应商的能力,可以设置供应商交货的及时率和材料次品率这两个指标。单位应该对供应商的交货时间设定一个标准,根据每次交货的及时与否进行交货及时率的登记,次品数量也应作相应登记。
规范加工流程要求科学生产、节约成本,其中我们认为节约成本是亏损严重的食堂的重要举措,所以我们设置原材料加工净出率(原材料的利用率)这个指标。原材料出库进行加工前进行称重,处理完进行烹煮前再次称重得到成品的重量,反映单位员采加工流程成本节约情况。成品质量与该原材料的质量之比为原材料加工净出率,如果这个比率在实现制定的标准允许误差浮动范围内,即为合格。
由于特殊性,常常会面临就餐高峰期,所以提高员工打菜效率,减少师生的排队时间十分重要。我们设置师生排队营业时间占用率指标。指标中,高峰期间指用餐高峰时段,可根单位拥挤情况判断高峰状态,对此时段进行计时,测量持续时间,并除以单位营业时间。
通过对师生投诉和对投诉的反馈的统计,单位的投诉反馈管理的能力通过计算师生的投诉建议的处理效率进行考察。用以下表中公式计算。该指标数值越高越好,表明对投诉建议的重视,并根据投诉建议改善单位状况。在内部流程层面我们设置如下指标体系:
(4)顾客维度指标体系。为了总体目标的实现,客户层面需形成好的口碑,给顾客留下良好印象,那么客户满意以及市场占有就是对该目标的衡量。因此,从这两个方面出发,设计客户层面指标。
满意度包括顾客对服务、环境以及对提供产品丰富度和价格的满意指数,可通过例如服务标语培训等方式来提高满意度。测量市场占有率时,根据刷卡机的刷卡次数估计在单位的就餐人数,除以全校的总人数,得到占有率。
单位的主要服务对象是全校师生,能否留住他们是单位经营的关键。故对师生市场的占有率是衡量客户层面的基本指标。测量各户菜品、服务和环境满意度时也同样按照李克特五打分法设置问题,进行1—5赋值算出平均分。在客户层面我们设置如下指标体系:
6.绩效考核指标权重赋值
构造出层次结构模型各层次的判断矩阵依据AHP原理和程序,聘请有关专家,自上而下对平衡计分卡各层次指标进行两两重要程度判断比较,构造判断矩阵。为了使因素之间进行两两比较,得到量化的判断矩阵,根据心理学家的研究提出:人们区分信息等级的极限能力为7±2,我们引入1~9标度。
根据判断矩阵依次计算下列各项:
(3)对向量归一化,即为权重向量。
(4)计算判断矩阵A*最大特征根λmax
(5)一致性检验
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI由表1查得,得CRCI/RI,若CR0.1,则认为排序结果有满意的一致性,如未能通过一致性检验,则需要重新调整矩阵元素直至通过检验。
7.计算各指标在层次中体排序中的权重
通过计算,在平衡计分卡涉及到的四个层面中,客户、财务、内部流程和学习的权重分别是0.5880、0.1406、0.1972、0.0742,表明单位应该最重视目前的客户服务水平的提升。在客户维度中指标的权重分配表明重视客菜品满意度和服务满意度,这种结果通过其他三个维度的因果关系来实现:(1)财务维度中的成本降低率的权重明显高于其他指标,说明运营的重点是获得更多的营运资金已投入到服务的改进当中。(2)内部流程维度中师生排队时间和投诉建议的处理效率的权重明显高于其他指标,说明应该通过缩短排队时间和高效的处理投诉意见来提升师生的满意程度。(3)学习与成长维度中员工满意度的权重明显高于其他指标,说明学校应该通过提升员工满意度来促使员工为师生提高更好的服务。
三、结束语
本文基于对食堂的现状分析,运用平衡计分卡建立了一套考核体系。食堂是一个非营利性的事业单位,而平衡计分卡的优势是兼顾财务与非财务方面,两者结合相得益彰。
本文提出的绩效考核体系与传统绩效考核体系最大的不同是本文从食堂的使命出发,考虑其在财务、学习与成长、内部流程及顾客层面的目标,设计战略地图。再设定一系列指标衡量上述目标,在确定各级指标的权重时,本文运用了层次分析法。食堂可通过指标的达成来实现各层面目标,进而完成使命。
随着食堂改革的进一步推进,管理创新已成为一个不容忽视的要点。本文希望通过对食堂绩效考评的研究,提出一个粗浅的指标体系,为食堂挨个贡献自己的力量。
摘要：本文运用平衡计分卡,创新性地对这一非营利组织的绩效考核进行研究。首先,本文对平衡计分卡进行介绍,目前绩效考核现状,剖析其应用于绩效考核中的特殊优势。然后针对发现的问题,设计战略地图和绩效考核指标体系,运用层次分析法,赋予每个指标以合理的权重,得出最优化的方案。目的在于运用平衡计分卡,更好地与战略相结合,化战略为行动,提高绩效管理效果,实现愿景和使命。
关键词：战略地图,平衡计分卡,层次分析法
参考文献
[1]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州:广东经济出版社,2004,(6).
软件企业实施平衡计分卡管理的研究 篇10
1. 基本概况。
(1) 公司名称:A软件技术股份有限公司。 (2) 成立时间:2003年1月份。 (3) 注册资本:7500万。 (4) 主营业务:网络游戏的开发及运营。
2. 企业战略目标。
(1) 理念:传播中华传统文化。 (2) 宗旨:创造美好体验。 (3) 目标:2012年在A股主板上市, 五年内进入中国网络游戏第一阵营, 实现年营业收入10亿元。
3. 公司组织架构。
见图一。
4. 公司近4年的经营情况。
公司近4年净利润率保持在50%以上。具体见表一。
利润表主要数据 (单位:万元)
二、行业情况分析及市场定位
1. 市场情况。
(1) 中国网络游戏产业发展已经步入到产业规模加速增长、产业盈利水平明显提升的发展阶段。2009年中国网络游戏市场规模为258亿元人民币, 同比增长39.50%。预计2011年整个市场规模将突破540亿元。 (2) 中国国产原创网游的研发实力得到了明显提升, 逐步赢得了市场的认可。2009年国产网络游戏市场规模达到157.80亿元人民币, 同比增长41.90%, 占总体市场规模的61.20%。 (3) 国家“十一五”时期文化发展规划, 明确加快发展民族动漫产业, 大幅度提高国产动漫产品的数量和质量。
2. 市场规模及发展趋势。
详见图二、图三。
3. 行业简述。
(1) 网络游戏指以互联网为传输媒介, 以游戏运营商服务器和用户计算机为处理终端, 以游戏客户端软件为信息交互窗口, 旨在实现娱乐、休闲、交流和取得虚拟成就的具有相当可持续性的个体性多人在线游戏。网络游戏产业链的主要组成部分为游戏开发商、游戏运营商、游戏渠道商、游戏玩家以及电信资源提供商等, 如图四所示。 (2) 游戏开发商负责游戏服务器端、客户端等软件的开发工作, 通过拟订游戏开发计划, 组织策划、文案、美工、编程等各种资源完成网络游戏的初步开发, 再经过内外部的多轮测试加以完善后向玩家正式推出运营。 (3) 游戏运营商负责提供网络游戏的运营平台, 在取得游戏的使用权或所有权后, 架设服务器组安装服务器端软件, 在网站上提供客户端软件的下载链接, 并对游戏进行推广、运营维护以及客户服务等。 (4) 游戏渠道商是游戏运营商和最终游戏玩家间的中间商, 通过其销售渠道为游戏运营商提供销售游戏点卡的服务。 (5) 电信资源提供商是提供互联网接入和移动电话等基础电信业务, 以及提供服务器托管、带宽租用, 服务器租用等IDC服务的企业, 如中国电信、中国移动、中国联通等。 (6) 该公司在整个网络游戏产业链中, 承担着游戏开发商和运营商的核心角色。
4. 网游营运模式。
目前国内主要有两种收费方式: (1) 按虚拟道具收费 (FTP) 。一是按虚拟道具收费 (FTP) , 是指游戏运营商为玩家提供网络游戏的免费下载和免费的游戏娱乐体验, 而公司的收益则来自于游戏内虚拟道具和高级功能模块的销售。二是玩家注册一个游戏账户后, 即可参与公司的游戏而无须支付任何费用。若玩家希望进一步加强游戏经验, 则需通过购买游戏点卡并充值到游戏账户中, 点卡的面值将按固定的比例折算成游戏的虚拟货币, 游戏玩家再用账户中的虚拟货币购买游戏中的虚拟物品来增加经验、技能等, 从而提升娱乐体验。目前该模式已成为中国网络游戏的主流收费模式, 其优势是降低了初级玩家的进入门槛, 有利于提升用户平均消费值 (ARPU) 。最后, 该模式自2005年首次推出以来, 逐步成为我国网络游戏运营的主流盈利模式。据赛迪顾问统计, 2008年按虚拟道具收费模式取得的收入约为150亿元, 占整个网络游戏市场规模约82%。 (2) 按时间收费 (PTP) 。按时间收费 (PTP) 是指网络游戏运营商按照玩家的游戏在线时间进行收费, 具体又分为计点收费和包月收费两种。所谓计点收费, 指玩家需要先购买点卡, 面值不同的点卡对应不同的游戏点数, 通过玩家的游戏在线时间来计算, 将点数按一定比例转换成小时、分、秒来进行消费。所谓包月收费, 则是指按照固定时间段来收费的模式, 一般按月为单位。同样, 还有年卡、季卡, 还有包周卡、包天卡等。国内采用按时间收费 (PTP) 模式的网络游戏逐渐减少。据赛迪顾问统计, 2008年按时间收费模式取得的收入约为29亿元, 占整个网络游戏市场规模约17%。
5. 网游市场概况。
(1) 网易公司。网易在线游戏事业部于2001年1月成立, 2002年8月, 网易互动娱乐有限公司正式成立。2000年6月网易已在美国纳斯达克股票交易所正式挂牌。 (2) 盛大公司。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月, 旗下盛大游戏专门从事网络游戏的运营及开发, 盛大网络已于2004年4月在美国纳斯达克股票市场上市。 (3) 完美公司。北京完美时空网络技术有限公司成立于2004年, 是国内一家网络游戏开发和运营商, 已于2007年7月在美国纳斯达克股票市场上市。 (4) 搜狐公司。畅游有限公司前身为搜狐集团游戏事业部, 于2007年12月分拆独立, 专门从事网络游戏的开发和运营, 已于2009年4月在纳斯达克全球精选市场上市。 (5) 网龙网络。网龙网络有限公司成立于1999年, 是一家网络游戏开发和运营商, 总部位于福建省福州市, 已于2008年6月在港交所主板上市。 (6) 金山软件。金山软件于2003年进入网络游戏行业, 主要从事MMORPG产品的研发和运营, 2007年已于香港联交所上市。
三、实施平衡计分卡
1. 实施平衡计分卡的目标。
公司实现五年内进入中国网络游戏第一阵营, 年营业收入实现10亿元, 在A股主板上市的战略目标, 基于公司五年的战略目标和行业机会。公司决定导入平衡积分卡工具。以下为公司五年战略愿景在BSC上的反映。
2. 制定平衡计分卡战略地图。
战略地图:五年愿景——进入中国网络游戏行业第一阵营。
(1) 财务层面分解。财务层面目标要素整合, 如图六。财务层面的战略主题:公司最终战略目标是实现企业价值最大化。要从两个方面来实现。一方面是制定长期的增长战略:首先是保持现有优势产品收入的稳定增长, 这就要求公司不断提高现有优势游戏质量, 提高玩家数量, 并且提高玩家单位献值;其次是开发新项目, 开拓新的收入来源, 这要求公司加大研发投入, 缩短新游戏项目开发周期, 同时增加游戏项目数量, 避免单一产品的运营风险。另一方面是制定生产率战略:提高投入产出的效益及资产使用效率, 新游戏项目投入回收期定为2年, 并要有循环替代项目, 以便有持续的生产率提升。
(2) 客户层面的战略主题:创造美好体验。一方面是公司要提供具有竞争优势的产品, 包括完美的游戏设计、防沉迷系统;另一方面是公司要提供快速响应的客户服务, 包括快速解决玩家问题, 维持亲密的关系。
(3) 内部流程层面分解。其一, 内部流程层面目标要素整合——持续发展方面。这要求公司一方面加强产品研发、关注社区网游, 保持原有产品升级、新项目上线的投入, 关注行业发展动态;另一方面要加强运营模式研究, 并调整适应新市场。其二, 内部流程层面的第二方面要素整合——产品研发。这要求公司提高研发水平、缩短项目开发周期、加快新项目上线运营;同时不断创新游戏开发技术, 关注行业动态, 学习最新研发技术和管理方式。其三, 内部流层面的第三方面要素整合——高效营销。在这个主题上, 要求公司加强以下几个方面:一是推进流程优化, 促进组织协同, 即精简、优化流程, 加强跨部门横向协同。二是加强市场分析与研究, 健全运营系统, 即加强对市场、行业、竞争对手的研究, 以及消费者研究与沟通, 使运营系统不断完善。三是持续加强品牌建设, 做好游戏和品牌定位与评估品牌规划, 打造母品牌和子品牌, 实施多层面的品牌宣传, 包括产品、企业、文化, 提升目标玩家忠诚度。四是聚焦目标玩家, 加强核心市场拓展与建设, 清晰定义和划分目标玩家, 根据地域特点选择差异化的游戏运营策略, 制定目标市场的成功标准。五是加强对玩家的专业和增值服务, 强化对重点客户的专业和增值服务, 做好服务效果的检查与评估, 及重点客户评价标准建立和评估。六是加强风险和危机管理, 加强重大风险防范与管理, 加强危机事件管理。七是承担更多的社会责任和回馈社会。
(4) 学习与成长层面分解。学习与成长层面的目标要素整合, 如图八。其一, 人力资本。加强人才吸引、培养与激励, 做到人才选、育、留、汰结合;提升员工专业能力, 打造核心岗位梯队, 搞好导师制团队建设, 建立学习型团队。其二, 信息资本。加强信息系统规划与建设, 完善知识共享信息平台, 做好IT信息战略规划, 加快新系统的开发 (如业务系统、供应链系统、HR) , 对现有系统加以提升与优化, 加强系统的推广与实施。其三, 组织资本。创建以客户为中心的文化, 建立公司的价值观和文化, 加强文化的塑造和融合, 加强企业文化的教育与倡导, 加强员工关系管理;完善公司治理结构, 建立高效的战略管理体系, 建设企业内部控制体系, 适当授权。
四、平衡计分卡绩效考核指标
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势, 转化成企业员工的绩效指标, 以帮助企业落实企业的愿景与策略, 并通过绩效管理来引导员工的行为, 以确保企业“年度目标”的达成, 若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势, 这样制定好绩效指标就更利于实施和完成平衡计分卡管理目标。
1. 平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效。
(1) 客户如何看待我们公司? (客户观点:客户满意) (2) 我们必须在哪些领域中有杰出专长? (内部观点:核心流程) (3) 我们未来能够维持优势吗? (长期观点:成长学习与创新) (4) 我们的财务营运表现如何? (投资者观点:财务数字)
2. 具体按以下相关指标制定。
(1) 财务层面目标:经济附加值和市场价值 (超行业水平) 、资本运用效率、成本优势、持续获得能力。关键绩效指标为EVA, 市场价值MVA, 权益报酬率, 销售利润率, 新业务收入增长率。 (2) 客户层面目标:良好的游戏体验和经销商良好的合作关系。关键绩效指标为同类产品玩家点击率、客户满意度和投诉率, 客户社区评价、玩家在线时间及在线数, 经销商的营利水产、增长利润和增长量。 (3) 内部流程层面目标:持续发展、产品开发和高效营销。关键绩效指标为主导产品市场占有率、主导产品更新周期、新产品开发周期及市场接受程度、市场营销及推广效率。 (4) 学习与成长层面的目标:组织氛围、员工知识技能和态度、队伍建设、信息系统建立。关键指标为员工满意度、员工培训时间和周期、员工流动率、建立整合的信息管理系统。
这样通过制定四个层面的关键指标, 把企业的战略转化为具体关键指标 (财务指标和非财务指标) , 使企业的战略真正“落地”, 从而转化为战略实施和完成的驱动因素, 使得企业每个员工每项工作都与战略联系起来, 使得每个员工的目标与企业的战略目标相一致, 这就是平衡计分卡的目标。
五、建立内部管理控制系统, 控制平衡计分卡的实施过程
企业管理控制系统所要支持的核心就是企业的商业战略, 即指导企业如何与对手面对面地竞争和正确定位, 并且由四个支点组成:核心价值观、要规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素, 要成功实施战略必须对这四个支点加以分析和掌控, 而这四个支点各有各的作业并受四种系统或四种杠杆的控制。
四个杠杆是: (1) 信念系统。利用该系统鼓励和指导探寻新的机会。 (2) 边界系统。利用该系统为探寻机会的行为确立界限。 (3) 诊断控制系统。利用该系统推动、监控和奖励某一特定目标所取得的绩效。 (4) 交互式控制系统。利用该系统激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生。