材料管理流程

材料管理流程（精选九篇）

材料管理流程 篇1

1对材料管理流程的管理

1.1规范材料计划流程。

材料计划是对施工过程中所需材料的预测、部署和安排。是施工组织计划进度计划完成的保证, 是降低成本、加速资金周转重要因素之一。材料计划可分为材料需求计划、采购计划和节约计划。明确其流程是做好材料计划的重要保证, 其工作流程如下: (1) 工程项目开工前或开工后15天内, 提交整个项目的材料用量计划。 (2) 依据施工计划编制季 (月) 度材料计划。该计划是项目材料计划的具体化, 用来核算季度项目各类材料的申请量, 以便对各种材料的订货、采购和组织运输。 (3) 结合施工作业计划要求, 对项目材料计划进行调整, 制定施工前供料备料计划。它要求全面、及时、准确。

1.2规范材料入场流程。

从入场流程加以规范和管理, 具体包括对材料的采购、运输、保管等环节, 应严格依照物料需求计划、市场调查、订立合同的程序等步骤逐一进行。整个流程中大致如下: (1) 由工程部门依据施工组织计划提交施工进度计划。 (2) 经材料部门复核后依照进度计划, 制定分期采购计划, 以保证施工现场需求, 同时尽量降低成本损耗。 (3) 进行市场调研工作。了解材料供货商的资质、信誉、价格、产品质量及供货速度。选择两家以上待定供货商, 以综合比价法进行评比, 选出供货商, 签订供货合同。 (4) 注重合同管理工作, 在合同中条款中明确纠纷处理办法, 保障自身合法权益。

1.3材料的装运、保管流程管理。

在材料的装运及储存管理过程中, 应协调好专门装运公司, 依据施工情况, 安排相应承运方案, 并预测因天气等原因可能出现的运输、装运延迟处理办法。同时, 要做好材料的储存、保管, 并应注意以下问题: (1) 材料损耗与保管费用支出、损耗费用间的得益关系, 合理组织材料使用。 (2) 考虑施工的便利性, 方便材料在施工过程中的取用。 (3) 做好材料的消耗管理。它主要指要细致核算施工工程量、损耗量并做好限额领料制度。同时改进技术, 杜绝施工过程中材料的浪费、闲置现象。

1.4危机防范流程管理。

要制定方案, 避免因价格变动等突发危机。 (1) 做好材料帐目记录。账目应可直观体现材料的出厂价、进场价。以便于进行成本分析, 回避采购过程中的控制盲区。采购价格必须以保证材料质量为前提而确定, 不可单纯的施行低价最优。 (2) 合理处理材料供应与资金使用间的冲突。材料部门应制定合理、科学的采购计划。积极寻找优质优价货源, 依施工方案对各材料适时采购, 确保供货速度, 减少场内存货, 避免材料积压。 (3) 做好材料内业记录。落实岗位职责, 做好材料内业记录, 定期检查, 确保可追溯性。

2对材料管理人员素质的要求

人是管理任务执行的主体, 在制定好规定与流程后, 其余均是由人来进行组织与协调。因此, 要求材料管理人员, 具备相当的素质与能力。应对施工单位的材料管理人员做出下面的要求。

2.1要求材料管理人员做好材料采购控制。

要求采购人员在采购过程中从材料质量、材料价格和运距三方面进行考虑。坚持选择质量优良、价格实惠、路途较近的供货渠道, 并增加材料管理人员在采购环节的严肃性和透明度。同时要求采购人员负责人必须熟悉市场行情, 掌握市场动态。在采购具体材料前, 要向供料单位索取产品合格证或出厂质量证明单, 以备案存档。并认真审查证明单上列出各种材料组成、质量、数量。并保证各种材质证明的登记、签收手续齐全, 备案存档。

2.2要求材料管理人员做好严把收货关。

合格的材料保管人员应当熟悉基本的建筑材料, 懂得主材的主要参数与技术规格、材料合格的参数范围。检查产品合格证或出厂质量证明单等合格证明文件, 核对入场材料与发料单上的名称、规格型号、数量是否相符, 外观是否完好无损。材料齐全方可将证明单、合格证或试验单送交验收人员和资料员进行入场检测。若发现供货商材料质量问题, 应及时上报, 组织调换或另选供货商, 从源头保证工程质量与施工进度;在此过程中也要做好入场记录, 保证各种材质证明的登记、签收手续齐全, 备案存档。使得在出现质量问题时, 有根可寻, 减少损失。特别是要做好甲供货物的入场记录。

2.3要求材料管理人员做好材料和设备的存放、养护工作。

材料的入场合格固然重要, 但材料的存放也对材料能否在工程建设中, 物尽其用起着相当重要的作用。因此须要材料管理人员做到以下几点: (1) 将材料分类、整齐、合理、安全地码放在现场的临时仓库, 并做好材料标识。严格按照主管技术员填写的材料领用单发料。 (2) 各种工料、机具的使用和维护要做到专人专管, 尤其是发电机、抽水泵等必须由工长向班组长和操作人员交底, 讲明合理安全使用和维护的方法。若在作业过程中, 发现有不合理操作的, 要向上级报告, 并对其进行批评教育或处罚, 做好相应记录。每次工程结束后要全面检查、维护、保养工具、机具和设备, 以备下次工程使用。同时做好相应入账、消账等记录。 (3) 施工机械设备的现场管理。设备管理的关键环节是强化人的管理与操作人员的作业素质。这就需要强化管理层与操作人员的业务培训, 积极组建用、管、养、修多方位结合的机械施工队伍。现场管理人员需依据施工条件编制机械施工方案, 并要考虑到机械的通用性, 以减少配件与油料储备的采购、管理难度。作业人员要求定机定人, 岗位责任制的坚决落实, 以提高保养力度, 提高机械完好率、利用率。此外, 还应注意协调、奖惩问题, 以切实有效的奖惩制度调动人员的积极性, 以提高设备维护积极性, 延长设备使用时间。[2]

2.4要求材料管理人员做好已入场材料的检查工作。

要求材料保管人员须做到大宗材料和三材均由现场收料员、工种施工员和班组长共同验收, 做好试验并建立台账, 其它材料由保管员验收入库。[3]经常核对账目, 根据材料的实际收入填写材料收入验证明细表, 并按规定要求处理工程剩余材料。在工程结束后, 依据材料的实际情况填写“工程物资耗用清单”。

通过上面的简要介绍可看出材料管理工作面广、量大、环节多, 性质复杂多变。明确了加强对材料管理流程和材料管理人员素质, 在提高企业的经济效益的重要作用。为现场的材料管理提供了参考。

参考文献

[1]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京:金盾出版社, 2001.

[2]马志功.浅谈如何提高机械设备的综合管理水平[J].建设机械技术与管理, 2009 (11) .

工程材料采购业务流程管理流程 篇2

一、为合理调配并合理使用工程设备、材料，保障工程项目顺利实施，特制订本流程。

二、市场部项目负责人与商务协调部、工程技术部、造价审算部在工程材料采购工作中分别承担相应责任，须及时处理工程中出现的问题。

三、项目施工过程中所需的设备及材料的采购均应实行本流程。

四、市场营销部项目负责人在与甲方签定正式的配电合同1个工作日内，工程技术部结合工程实际需要，编制需求计划，制定《设备、材料申请单》，提交造价审算部，提交的设备、材料的申请单包括但不仅限于：名称、数量、技术参数、到货时间等。

（1）项目有审批后的图纸：工程技术部按照图纸要求制定提交《设备、材料申请单》；

（2）项目无审批后的图纸：由市场营销人员提头，召集商务协调部、工程技术部、造价审算部成立临时的项目小组，进行各部门的技术交底，工程部根据会议精神确定大致的设备、材料技术参数、施工方案等。

五、造价审算部统筹考虑提出的设备、材料《设备、材料申请单》，按照公司《物资、设备、材料采购制度》进行采购并签订购销合同。

六、造价审算部根据审批确定材料采购计划，并将已采购的厂家联系

材料管理流程 篇3

关键词：国际工程,物资材料,管理,流程,方法

1 引言

工程建设一般都是一个长期过程, 在工程建设过程中需要协调许多资源, 并且按照工程的实际情况编制合理的可执行计划, 以便完成各种社会资源的合理有序协调, 从而保证工程的顺利实施。而在这个过程中, 物资材料的管理就是最重要的环节之一。常言道:“大军未动, 粮草先行”, 而工程建设中的“粮草”就是各种物资材料, 这是保证工程顺利完成的关键制约因素。尤其是国际性的大型项目, 更是如此。下面就笔者所参与的新喀 (Koniambo) 镍矿冶炼的国际项目建设的实际体验浅析一下物资材料管理流程建立的方法。

2 物资材料管理的部门和程序建立

国际项目中的管理一般是部门负责制, 各部门之间互不统属, 需要协调的事情很多。物资材料更是在全球范围内采购, 供货周期很长, 运输困难, 导致信息跟踪也比较困难, 并且国际项目的人员相对来说流动性比较大, 所以对于组建一个高效的物资管理程序就显得至关重要。

2.1 职责建立

对于物资材料部门来说, 笔者认为首先是确定本部门职责和个人岗位职责。制定好部门职责可以让别的部门清晰地知道你部门的工作范围、流程, 需要别的部门怎样配合, 什么样的工作是你部门的, 什么样的工作不是你部门的, 这样可以减少协调的麻烦, 避免部门之间相互扯皮。个人岗位的职责建立需要对岗不对人, 这样可以保证当一个岗位上的人员辞职或者调离时, 可以使接任的人员很容易熟悉本岗位的工作职责和流程, 避免工作出现脱节。

2.2 物资材料管理的程序建立

现在工程建设中提倡绿色环保, 能不用纸质的就不用纸质文件, 而改用电子文档。这样就需要建立一个完善的信息管理程序, 尤其是物资材料管理。一个工程中用到的物资设备材料等多到数不胜数, 没有清晰完善的信息管理程序, 仅靠人工管理是不可能完成的。建立清晰完善的物资材料信息管理程序, 一方面可以提高工作的效率和准确性, 另一方面方便整个工程中的人员清晰知道所需物资的状态, 减少沟通传递信息的时间, 同时也可以减少人工信息传递过程中的出错率, 提高工作效率。

2.3 职员责任意识的培养及监督管理

物资材料管理部门的工作琐碎繁杂, 这就对本部门的从业人员提出具体的要求———细心、耐心, 没有这两样素质是做不好物资材料管理工作的。物资材料处处牵涉金钱, 一个不小心就会给工程造成巨大的资金损失和物资的浪费, 所以粗心马虎是做物资材料管理的大忌。当然仅有个人的细心和耐心是不够的, 还要有对工作的热情, 人都有惰性, 再好的耐心也会在长时间的琐碎工作中消磨掉, 这就需要好的监督和管理, 靠制度管理, 有督促、有工作考核, 有合理的奖惩机制, 这样才能使工作人员不懈怠, 才能使本部门的工作少出错、不出错。

3 材料计划的提出

3.1 计划提出

物资管理部门是对物资材料采购、供货跟踪、保管和分发的部门, 它不对材料的提出和编制负责, 一个工程项目建设中需要很多的物资, 各个部门所需要的物资种类也会不一样, 施工、安全、质量等都会根据工程设计及施工规范规定需要大量的物资材料, 尤其是施工部门, 专业多, 所需材料种类也多, 许多物资材料还是专用的, 也有许多的物资材料有特殊的要求。这就使得材料计划的编制只能是各需求部门根据本部门的实际需求编制材料需求计划, 经过项目上规定的审核流程后传递物资部门采购、准备。每个项目所处的地理位置不同, 使得物资准备的难易程度不同, 这就需要根据具体的工程实际要求计划编制前瞻性的时间, 以便给物资管理部门留出采购、运输的时间。

3.2 计划汇总

当物资管理部门收到其他部门和专业提出的材料采购计划时, 需要对材料采购计划单进行审核和汇总, 库房已经储备有的材料可以不需采购而直接通知需求人提货, 库房没有储备的才根据计划需求单进行采购。因为材料需求单是各部门提出, 中间难免有重复通用的材料, 这就需要物资管理部门进行分类汇总统计, 以便集中采购, 避免零星式、拖沓式采购, 以免浪费精力、时间和金钱。

4 物资材料的采购、供货和保管

4.1 采购

物资材料的采购应当遵循以下原则:满足需求人提出的质量要求、方便供货、有实力的大型供货商、节俭。

4.2 供货跟踪

及时跟踪已确定供货商的货物运输状态, 如果需要进出海关需要提前办理相关证明文件, 以便货物到时能及时办理清关手续。对于供货商没有按照约定及时发货的, 要及时督促, 核实原因和对需求人反馈信息, 以便材料需求人根据新的到货时间合理安排施工事宜。

4.3 接收、储存和保管

4.3.1 材料接收

材料到达工程现场时, 需要物资材料管理部门首先核对材料供货单是否为所订购的物资, 数量、规格型号和产品功能是否满足工程材料计划需求人的要求。这些基本信息核实无误后即可运往库房中转区。

4.3.2 物资中转储存区

一般国际项目施工周期都较长, 先期各种物资需要大量储存, 这就需要设置一个合理的物资中转储存区。该区要在工程开工前就进行合理规划, 并且告知各部门该区域在总施工平面图中的位置, 大概规划等信息, 以便各个物资需求部门能够方便知道自己所需物资的摆放位置。该区域的设立要遵循这样的原则:便于防水、便于转运、便于防盗和尽量减少二次倒运, 并且在该区域内要设置适量的房屋建筑, 以便保管易损坏、不能露天存放和贵重物资。而物资管理部门则需要在该区内根据总施工图中划定的位置, 更加详细并且合理地划分各种不同种类物资的存储区, 划分这些区域的原则是:便于查找、便于运输和便于安全防护。当物资达到中转区时, 物资管理人员就需要根据物资存放的具体位置编制关于该物资的各种信息, 录入到物资信息管理系统中, 例如:该物资的计划提出部门和提出人, 提出时间, 到货时间, 到货型号规格、数量、尺寸、重量, 具体存放区域位置, 接受物资人姓名等, 以便需求人根据施工进度计划合理安排材料出库安装、使用时间和运输机具。

4.3.3 物资材料的保管

对材料需求人未出库前的材料, 需要物资管理部门妥善保管, 需要根据物资设备厂家说明保护要求进行, 贵重物品和易丢失的小件设备等物资材料要放入室内保管, 如管道法兰、设备螺栓、垫片、电气盘柜等。而露天存放的物资也需要注意防水、防火等。总之, 物资管理部门对未出库前的各种物资设备承担合理防护职责, 避免因防护不到位而发生损坏设备材料的事情发生。

4.4 物资材料的发放及再储备

4.4.1 物资发放

库房区域物资种类繁多, 人员流动密集, 物资调动频繁, 稍有不慎就会发生物资丢失、错发、错领等事情, 因此需要建立严格的领用发放制度。并且需要建立承办人负责制, 任何物资的去向都需要有据可查, 这样的好处是也为盘库和再储备提供原始真实的依据。要做到当天发放的物资当天录入物资管理系统, 何人何时何种方式领走何种物资材料, 领用人签名表扫描件等, 信息及时录入, 防止遗忘和文件丢失, 也方便查找。

4.4.2 物资再储备

物资管理部门要及时、定期盘库, 结果要及时录入物资管理系统, 以便其他物资需求编制部门及时了解所需物资状态。同时物资管理部门要及时更新物资需求计划, 跟库存物资核对, 有缺失的及时重新订购、储备, 避免因物资材料短缺而影响工期。

5 退库物资的管理

工程建设是一个长期的过程, 并且各种未知因素较多, 各部门编制的物资需求计划会存在剩余和备用件的情况, 当工程结束时物资管理部门需要对现场剩余材料进行统计, 也可要求物资计划编制部门统计各自部门剩余物资信息, 并且将这些物资退回物资管理部门, 而物资管理部门在接收到这部门物资材料时也要建立严格的接收程序, 对所接收的物资名称、种类、规格型号、数量、尺寸等详尽记录, 如果能够清晰记录当时需求单号和所用位置最好, 最后形成交接双方签字认可的文字记录资料, 并且物资管理部门在完成该资料时要及时录入物资管理程序系统, 以便可随时查阅和追踪, 为工程最终决算提供依据。

6 结语

审判流程管理工作情况汇报材料 篇4

根据工作安排，现在由我代表澄迈法院向调研组汇报我院审判流程管理工作情况的情况。

一、审判流程管理部门及管理队伍建设情况

（一）审判流程管理机构的名称、人员配置及工作职责

我院负责审判流程管理的部门是审判事务管理办公室（简称审管办），办公室现有主任一人、副主任一人和内勤一人，共三个人。审管办的工作职责主要有以下几个方面：

1、协助院领导对审判工作进行量化管理和协调本院审判工作。

2、负责审判委员会会议准备记录和决定事项的督办。

3、评查监督案件是否超审限。

4、审查监督法律文书的质量。

5、管理、监督、推进网上办案系统。

6、负责网上公布裁判文书的组织协调工作。

7、组织协调“法律六进”法官进乡村工作的实施方案。

（二）关于建设合格的审判流程管理人员的建议 我院目前从事审判管理的人员基本上是法官和书记员，他们在知识结构、专业背景方面与法院其他工作人员并没有什么区别。审判管理是一项不同于审判工作的专门工作，它需要法律知识之外的专门化知识涵养，如数学、统计学、管理学、经济学等。审判管理人员不仅要懂法律，而且要懂其他方面知识。

1、要具备超强的组织协调能力和分析综合能力，具备良好的全局意识和协调能力，能在全局的角度协调、处理好审判流程管理的各方面关系；

2、要经过法律专业相 关知识的学习，有扎实的法律理论基础，又有丰富的审判经验，熟悉各庭室的审判流程，还要有一定的统计知识基础。

（三）关于加强审判流程管理队伍建设的建议

1、强化各审判业务庭的内勤的审判流程管理职能，负责各庭的案件登记、结案、上诉案件移送等工作，夯实流程管理的基础。

2、加强审判流程管理人员的业务培训力度，集中学习流程管理有关方面的知识。各级法院针对审判流程管理先后制定了不少文件，但仍有一些审判流程管理人员对相关内容了解不够。客观上，他们中的有些人至今还不能熟练地使用电脑，不知道各个程序中应当输入什么信息;主观上，他们缺少学习和了解相关规定的动力，对新的管理政策不作认真的研究，对审判流程管理工作的重要性认识不到位。

（四）法院人员结构情况

目前我院在编人员共80人，聘用人员共21人，法官31人，一线办案法官25人。法官中，审判员26人，代理审判员5人。一线法官中，审判员22人，代理审判员3人。我院干警平均年龄为40岁，法官平均年龄为45岁。30岁以下25人，其中法官人数占12%。31岁至35岁7人，其中法官人数为0人。36岁至40岁6人，其中法官人数占66.67 %。41岁至45岁11人，其中法官人数占72.73%。46岁至50岁10人，其中法官人数占60%。51岁以上21人，其中法官人数占47.62%。

我院干警中，大专学历人数比例占全院人数的23.75%，本科学历人数比例占全院人数的60%，硕士以上学历人数比例占全院人数的6.25%。法官中大专学历人数比例为25.8%，本科学历人数为54.84%，硕士以上学历人数比为9.68%。我院工作人员中法律专业毕业人员的比例为73.75%，法官中法律专业毕业人员比例为77.42%，一线法官中法律专业毕业人员的比例为76%。法官男女性别比例为26：5。法官与审判辅助人员（法官助理、书记员）的配置比例为31：22。

二、审判流程管理制度建设情况

（一）制定的制度

我院制定了《澄迈县人民法院案件审判流程管理规定》，各业务庭室这个规定进行审判流程管理。审判流程节点按照收案、立案、分案、排期、开庭、送达、上诉、退卷、归档等环节设置。每个节点之间、各业务庭室之间的案件流转均由各个业务庭的内勤负责。

（二）推动和落实审判流程管理的具体措施 我院推动和落实审判流程管理的具体措施主要是：进行审限预警、通报制度。对审限届满前15日尚未办理结案手续的案件，立案庭应向有关责任业务庭进行审限警并发出《督办令》，由立案庭进行通报并抄送纪检监察室备查。对审限届满但未办理结案手续的案件，未按规定办理审限扣除、延长审限的，一律按超审限处理。对超审限办案的有关责任人，纪检监察室要及时按照最高人民法院“两个办法”的相关规定进行严肃处理。案件审限管理的执行情况，纳入法官、审判庭的岗位目标管理考核。案件审限的延长，由院长审批。

（三）裁判文书的签发流程

裁判文书一般由组成合议庭审理案件的审判长或独任审理案件的独任审判员签发，由承办案件的审判庭庭长审 核。疑难、复杂、重大、发回重审、再审以及上级督办的案件，由分管院长审核后由审判长并签发。

（四）案件审判流程

我院立案庭共4名法官及2名书记员，4名法官分别负责刑事、民事、行政、执行等案件的立案审查工作。刑事、民事、行政、赔偿案件及其他类型的案件工作模式及审判流程都是由立案庭立案后，统一进行案号编排，并排定案件承办法官、合议庭成员以及书记员。诉讼文书在不同阶段分别由法警、书记员送达。立案环节完成后，由内勤将案件移送其他业务庭内勤。再由业务庭的内勤统一登记后，将卷宗移送给承办人。案件审结后，由书记员将裁判文书交给内勤报结案，各业务庭内勤在每月22日前向研究室上报结案情况。案件生效后，书记员将卷宗装订完整再移送档案室保存，各庭室移送案件给档案室均有移送清单和专人签收。各业务庭室的上诉案件由内勤移送立案庭，立案庭由专人负责统一登记并移送上级法院。上级法院退回上诉案件后，由立案庭负责统一登记二审结案情况，并将案件卷宗退还各业务庭室的内勤。

三、案件在执行、信访、反馈情况

执行案件执行局一般向原承办案件的业务部门、承办人反馈案件进入执行程序的信息。案件审限预警工作由立案庭负责。

由立案庭专人负责具体的信访工作。一般向原承办案件的业务部门、承办人反馈申诉、信访情况。

由审监庭负责申诉及再审工作，一般向原承办案件的业务部门、承办人审反馈申诉、信访情况。进入再审程序的案 件一般向原承办案件的业务部门、承办人反馈情况。

对建立和完善审判流程管理制度的建议：加快审判流程管理信息化建设，建立三级法院审判流程管理信息系统，做到对每个案件的审判流程进行监督，力求做到案案上网，时时监控。

四、审判流程管理信息化软件使用情况

现在办案工作没有使用审判流程管理信息系统。之前由于软件问题，高院曾要求停止使用该软件。我院目前实现了法官及审判辅助人员人均一台台式电脑，全院干警人均一台笔记本电脑。打印机和扫描仪在各个业务庭都配备了一台，设立了专门人员对计算机软、硬件系统进行管理，维护。

（四）司法公开德信息化情况

1、对外提供案件信息查询渠道。

2、依靠人工手段进行查询。

3、基本可以了解到规定范围内允许告知的信息。

4、配备了LED电子屏。

5、对审理信息和超审限等情况进行经常性滚动显示。

6、裁判文书能够上网。上网标准依照《海南省高级人民法院裁判文书上网公布管理办法》实行。上网比例是60%。

（五）网络化办公情况 1、20—35岁人员使用计算机的接受程度，使用程度，熟练程度较高。35—45岁人员使用计算机的接受程度，使用程度，熟练程度一般。45岁以上人员使用计算机的接受程度，使用程度，熟练程度较差。

2、目前尚有大约30%左右的法官依赖传统纸面办公，不能熟练使用计算机进行办公。

3、控制延长审限案件数的措施是由院长来审批，控制比率是收案数的5%，有效地控制了延长审限案件数。

4、根据研究室每月汇总的结案情况及案件立案时间，由立案庭对可能超审限的案件发出预警提示。

5、审判流程管理信息系统分为立案、审理、审批、上诉、移送和归档等流程节点，立案时间为7日，审理过程中审限前15天发出审限预警，审批时间为5日，上诉和移送日间是5天，已办结的案件应当在结案后3个月内装订归档。

（六）对使用审判流程管理系统提高工作效率，加强审判流程监督的建议：尽快开发审判流程管理软件系统。

四、审判流程管理配套机制的转化运用

（一）在案件质量评查方面

1、目前我院还没有进行信息化管理，之前由于软件问题，高院要求停止使用该软件。

2、开展案件质量评查的方式主要是过对每一季度结案的案件进行抽查，以一案一表的形式，从办案程序、实体处理、裁判文书、卷宗质量四个方面对案件进行检查评价。评查机构和人员主要由审委会专委和审管办的工作人员组成。

3、开展案件质量评查的主要措施是开展案件质量评查后，形成案件质量通报和《审判管理专刊》。

4、开展案件质量评查存在的主要问题是：（1）评查激励和保证机制不健全，未能充分发挥评查应有作用。且案件评查工作本来是对事不对人，但由于评查法官因顾虑将来对自己评议时可能产生的不利因素，而有怕得罪人思想和畏难情绪，不能充分调动积极性和能动性，影响评查工作发挥的应有作用。（2）没有统一的质量评查规程和标准，实践中很 难操作。根据基层人民法院自身的特点，采取了自查自纠、全面评查等各种形式对案件进行评查，并将评查结果予以通报，要求业务庭及承办人针对存在的问题限期予以说明、检讨及整改完善。但是在目前的案件质量评查中法院没有形成统一的质量评查标准，评查结果并不能全面反映办案人员的实际能力和案件质量水平，还有可能造成相同的案件由不同的人员评查，产生不同的结果。

主要原因是：（1）评查人员工作压力大。（2）质量评查标准不易掌握。（3）质评人员积极性不高顾虑较多。由于案件质评人员与被检查案件承办人均在同一法院，严格执行评查标准，极易引来一线审判人员的误解，认为评查人员故意“挑刺”、“找茬”，在考核等等环节民主测评时，往往得到不公正的评价，因而产生怕得罪人思想和畏难情绪，影响案件评查工作的开展。

5、目前我院案件质量评查已纳入审判绩效考核，法官审判实绩档案由审判质量档案扩展而成，作为年终表彰奖励，评选各项先进的重要依据。

6、对开展案件质量评查的建议：开展案件质量评查工作，应由审委会专委和资深法官组成评查小组。

（二）在均衡结案方面

1、在均衡结案方面，我院于2011年制定了《澄迈县人民法院均衡结案管理办法》，研究室负责均衡结案工作的统计。具体措施是：（1）审管办是院均衡结案工作的日常管理机构，根据研究室的统计结果，负责检查各业务部门当月收结案情况，并将检查结果及各办案人员的结案数、结案率向全院通报，以提高整体结案率和个人结案率。（2）制定了业 务部门和法官个人的结案考核指标必须达到的目标。（3）制定了奖惩制度，在均衡结案工作中表现突出的人员，其取得的成绩记入干警业绩档案，作为评优评先和晋升提拔的重要依据，分值排名在最后的部门不得评为各项先进集体。

2、近三年的结案数据情况，与实施均衡结案措施后结案情况的比较，现在半年结案和年底结案考核前突击结案的情况有很大改善。

3、阻碍均衡结案的主要原因是个别法官对均衡结案工作的认识不到位，缺乏主动性和创造性。

（三）在审判绩效考核方面

1、我院制订了《澄迈县人民法院均衡结案管理办法》对审判绩效进行考核。审判绩效考核主要包括：（1）研究室、审管办、立案庭等部门在均衡结案工作中所负责的工作。（2）业务部门和法官个人的结案考核指标必须达到的目标。（3）未能完成均衡结案目标应承担的责任。

2、我院已将审判绩效与法官的年终考核及法院选任人才相挂钩。

五、对审判流程管理工作的总体评价

1、是否有必要进行审判流程管理科学化建设？ 是（√）否（）

2、进行审判流程管理科学化建设是否迫在眉睫？ 是（√）否（）

3、审判流程管理科学化能否促行审判工作？ 是（√）否（）

基于开发流程的测试流程管理 篇5

随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。

然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。

1 软件缺陷管理

软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。

1.1 软件缺陷报告

软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:

(1) 减少开发部门的二次缺陷率。

(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。

(4) 增强测试和开发部门的协作。

要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:

(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。

(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。

(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。

(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。

(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。

(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。

(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。

(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。

(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。

1.2 传统的软件测试流程

当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。

从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。

2 基于开发过程的测试流程

根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。

从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。

在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。

基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:

(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。

(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。

(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。

(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。

3 结束语

任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。

本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。

摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。

关键词：软件测试流程,软件开发流程

参考文献

[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .

材料管理流程 篇6

一、概念界定的一般方法

古希腊和罗马, “概念”被认为是抽象与区别后获得的定义, 至中世纪“概念”被用以说明包括其所定义的所有事物。康德区分了概念和见解:见解是对个别事物的想象, 而概念则是对多个事物共同点的抽象。我国国家标准GB/T15237.1—2000称:“概念”是对特征的独特组合而形成的知识单元;德国工业标准2342将“概念”定义为:通过使用抽象化方式由一群事物中提取出来反映其共同特性的思维单位。概念确定一般方法是“属加种差”, 即:首先找出定义对象的属概念, 确定其归类, 找出对象不同于其他种概念所反映对象之特有属性, 即种差, 继而将属和种差有机结合给出明确概念。我们以往基于企业管理环境与过程对流程定义作过解析, 在此不赘述。本文运用上述界定概念方法, 基于企业流程“属概念”, 通过对企业流程分类进行梳理、甄别, 分析使概念进一步明晰化的所谓“种差”。加入关于“管理”内涵的解析, 尝试对“企业管理流程”概念作出界定, 作为研究管理流程设计的出发点。

二、企业流程分类

迈克尔·波特 (1985) 将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类, 此后许多学者与企业界人士以价值链理论为基础将流程划分为主要和辅助流程。主要流程包括生产经营、内外部后勤、服务和市场销售等。辅助流程如人力资源管理、技术开发、基础设施和采购等活动;钱皮 (1992) 根据相对重要性将业务流程分为:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的;佩帕德与罗兰 (1995) 将企业流程分为战略流程、经营流程、保障流程;卡普兰与诺顿 (1996) 在平衡计分卡通用价值链模型中将企业内部业务价值链分为创新、经营和售后服务三阶段, 在此基础上运用战略地图描述组织如何创造价值 (2003) , 将流程分为运营管理、客户管理、法规与社会、创新流程四类。Krajewski and Ritzman (2007) 将企业流程分为制造流程与服务流程, 并指出二者在产出性质和与客户接触程度上的差别。目前国外企业实践领域应用较为广泛的是APQC (美国生产力和质量中心) 和普华永道分别开发的流程分类框架 (process classification framework, 简称PCF) ;APQC流程分类框架将流程分为运营流程、支持和管理流程等共12大类。PCF将企业流程分为运营流程和管理流程, 并进一步细分。其中管理流程包括:开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6大类。可见, 钱皮的分类基于企业再造方式选择策略, 佩帕德和罗兰的流程框架未体现与客户接口。APQC流程框架是基于企业的流程观, 普华永道流程框架较好体现了流程与客户接口, 从理解市场和客户出发到客户服务结束。卡普兰的客户管理流程包含了选择、获得、保留和培育客户关系全过程, 是基于客户生命周期管理的流程观。

国内学者甘华鸣等 (2002) 从流程的处理对象、企业活动性质、流程跨越组织、流程规模与范围等维度对企业流程进行分类;其中按企业活动性质将流程分为营运和管理流程, 认为管理流程是主要用以实现企业支持活动的流程, 支持活动指用以支持主体活动且内部间亦相互支持的活动。王苗田、胡耀光 (2002) 将企业流程分为核心流程与支持流程;自由学者蒋志清将企业流程分为经营流程、业务流程和管理流程, 并认为三者关系是:经营流程决定业务流程的方向, 管理流程是经营和业务流程的支撑;方锦城、卢辛沛 (2004) 从运营中实际业务出发将企业流程分为采购、生产、质量、储运、生产、销售、财务等流程, 并仍可细分;彭东辉等 (2004) 按企业活动性质将流程分为运营和管理流程, 认为管理流程主要为提高运营流程效率创造良好环境;周妮 (2005) 等由哈佛大学安东尼教授对企业经营管理层次的划分, 将企业流程分为战略计划、管理控制和操作控制流程;北大纵横王璞、曹叠峰 (2005) 从管理咨询工作实际出发, 将企业流程分为业务流程和管理流程。业务流程是“工作的流动”, 体现市场导向, 以用户为中心, 是业务之间传递或转移的动态过程;而管理流程是“管理工作的流动”, 面向内部管理, 以效益为中心, 是管理工作之间的传递或转移过程, 是业务流程增值过程的支撑体系。孔繁荣、曹国兴 (2007) 在甘华鸣等对企业流程分类基础上作了拓展, 除了从层次性、活动性质、跨组织与部门等方面划分外, 还从价值增值角度划分为直接和间接增值流程, 从重要度分为关键和辅助流程。郭忠金、李非 (2009) 在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成, 认为管理与支持流程是基础设施及价值创造流程的支撑性流程。

综上, 国内外学者对流程分类的阐述呈现出多维度多层次特征, 互有融合却各具特色、不尽一致。但总体看来具有如下共性: (1) 认为“管理流程”相对于企业经营活动过程而言更多的是充当辅助与支撑角色; (2) “管理” (或“管理支持”“辅助”等提法) 流程与“经营” (“营运”或某些学者称之为“价值创造”等) 流程往往相互渗透, 密不可分, 在企业内部管理活动中日益胶着, 在企业价值创造各环节中共同发挥必不可少的合力作用。

三、基于“管理”内涵解析的企业管理流程概念界定

对于企业管理流程的概念界定应在企业流程定义基础上加入有关“管理”内涵的解析, 以作为其进一步明晰化的所谓“种差”。在有关流程分类研究中有不少学者使用“管理流程”这一概念, 为此有必要对“管理”概念的内涵做回顾。

亨利·法约尔 (1916) 认为:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;彼德·德鲁克 (1954) :管理从根本上讲, 意味着用智慧代替鲁莽, 用知识代替习惯, 用合作代替强制;哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克 (1955) 认为:管理就是设计并保持一种良好环境, 使人在群体里高效率完成既定目标的过程;赫伯特·A·西蒙 (1982) 认为:管理就是决策;小詹姆斯·H·唐纳利 (1982) :管理是由一个或更多人来协调他人活动, 以便收到个人单独活动所不能收到的效果;里奇·格里芬 (1984) :管理是根据组织资源 (人力、财务、物质和信息等) 所进行的一系列活动 (包括规划与决策、组织、领导和控制) , 其目的是以有效率与效能的方式实现组织目标;弗里蒙·E·卡斯特等 (1985) 认为:管理就是有计划、组织、控制等活动的过程;R·M·霍德盖茨 (1985) :管理就是通过其他人来完成工作;托尼·布洛克特 (1986) :管理是筹划组织、控制一个组织或一组人的工作;丹尼尔·A·雷恩 (1986) :可将管理看成这样一种活动, 其发挥某些职能, 以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源来实现某个目标;斯蒂芬·P·罗宾斯 (1997) :管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成的更有效的过程。

我国学者亦从不同角度对“管理”的概念进行阐述。徐国华等 (1989) :管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好达成组织目标的过程;中国大百科全书 (1991) :管理是为充分利用各种资源达到一定目标而对社会或其组成部分施加的一种控制;杨文士、焦叔斌 (1994) :管理指一定组织中的管理者, 通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人活动, 使得别人同自己一起实现既定目标的活动过程;张文昌等 (2000) :管理是通过计划、组织、指挥、控制等一系列活动, 合理配置和有效利用资源, 以求顺利实现组织目标的活动过程;香港管理专业发展中心 (2001) :管理指通过计划、组织、领导及控制资源, 以最高效益方法或措施达成组织目标;赵涛、齐二石 (2004) :管理是在特定环境下对组织所拥有的资源 (人力、物力、时间、技术、财力、信息等) 进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策与创新, 以便达成既定组织目标的过程;芮明杰 (2005) :管理是对组织资源进行有效整合, 以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动;张英奎、孙军 (2007) :管理指人们在认识客观对象基础上, 通过决策、计划、组织、指挥和控制, 有效利用人、财、物, 以达到共同目标的一种社会活动;杨孝海等 (2008) :管理指通过信息获取, 决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源, 以实现单独个人无法实现的目标;马义飞、翁文先 (2009) :管理是通过实施计划、组织、领导和控制等职能, 协调配置组织的人员及其他资源, 优质高效地完成组织目标的活动。

流程管理综述 篇7

广义的流程是指做事情的顺序。

在企业管理中, 流程是企业以顾客的需求和各种原料的输入为起点, 经过一系列工作环节或工序最终达到为顾客创造出有价值的产品或服务这一终点的一系列活动。

二、流程管理较传统管理的优越性

传统实行的管理往往是事后的、静态的, 各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流, 领导将目标布置下去, 有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通, 等计划到期一查, 往往发现员工完成的效果同领导的期望有很大的差距。另外, 在传统企业中, 组成企业的基本结构是职能相对单一的部门, 由这些部门分别完成不同的任务, 这些任务构成每一个流程的片段, 没有人员专职对具体的流程负责, 流程成为片段式的任务流, 任务和任务间的脱节与冲突常有发生。

与传统管理相比, 以流程为中心的企业有其本身特有的优越性。首先, 由于它是固化的流程, 本身就是一个工作的标准, 流程定, 任务定、标准定。其次, 每一个流程都有一个负责人, 由他来统筹整个流程、协调在执行流程时出现的需要同其他部门沟通的问题。

三、流程管理在管理中的意义

企业通过流程来进行日常管理, 使得企业以某个任务为中心, 让各个部门通过一项特定的业务来联系到一起, 打破了传统部门围绕自己小目标各自为政的局面, 使得企业的系统性、整体性得到提升, 从而提升了企业整体的反应能力。

实行流程管理, 将企业的各项业务做成详细的流程并加以宣传, 可以使企业的管理变得更加透明, 使得在企业管理中人的作用弱化。这样, 当企业某个岗位的管理人员突然离职时, 由于其工作内容已在固化的流程中体现, 企业不会因为一个人的因素而在管理上乱了方寸。

实行流程管理要求企业的所有被流程涵盖的任务及行为无论大小都要严格按照流程来进行。这表面上看起来好像是浪费效率, 本来一项很容易完成的小事却要按照流程来做, 大费周折。但从长远的角度看, 企业的工作如果严格按照流程来开展, 那么企业的不规范的活动及一些由于遗漏带来的损失将会减少, 企业的各项任务将会变得高效而规范。

四、流程管理的实施过程

那么一个企业如何实行流程管理?一般来说, 主要有以下三个步骤:

1、流程再造。

流程再造就是企业通过分析、诊断的形式重新识别、设计以往的业务流程, 使再造后的流程包含企业的所有核心业务且满足企业的管理目标。

流程再造主要包括以下两个环节:

(1) 业务流程的分析与诊断。这一环节是对企业现有的业务流程进行识别与描述, 分析其中存在的问题。主要工作是总结企业现行做法, 画出当前业务的流程图并重新检查每一项作业或活动;分析每一项活动存在的必要性并识别不具有价值增值的作业活动;识别企业的核心业务流程;最后, 根据面向顾客、面向市场需要、面向企业效益的原则建立衡量流程改进的标准体系, 从而形成流程再造的大体框架。

(2) 业务流程的再设计。针对前面分析的结果, 重新设计现有流程, 并为流程指定相应的负责人。在设计流程的过程中, 应在责任明细的情况下尽量剔除不增值的环节, 使流程充分体现高效性、增值性与实责性。

2、流程执行。

流程再造完毕后, 流程管理将进入一段新流程的“磨合期”。在这段时期内, 流程负责人在严格要求流程的执行者按流程进行日常工作处理外, 还要将流程执行中出现的问题及需要协调事项记录在案或及时同流程的管理部门沟通以确保流程的有效性及增值性。

3、流程诊断。

流程实施一段时间后, 便要接受相关部门对其可行性、有效性及顾客满意度的调查。我们将这个调查的过程称为流程诊断。它主要工作内容是对企业现有的业务流程进行描述、分析其中存在的问题、提出相应的解决方法。

五、实施流程管理的保证

运用流程管理的模式的关键在于处理好各流程之间的关系, 合理地在各流程之间分配资源以并对流程加以强化执行。因此, 企业要想让流程能够持续、有效的发挥其作用就必须建立一个有效的组织保障。这个组织保障包括:

1、建立流程管理机构。

这个机构不仅对企业的各项流程进行日常的维护管理及诊断;而且会不断的寻找流程改进的机会, 并把这些机会变成现实, 使流程始终保持其增值性与高效性。此外, 流程管理机构还会通过定期在企业内部宣传等方式, 向公司员工传播流程管理的思想, 使得流程管理的理念得到高级管理人员的支持和员工的认同。

2、配备强有力的领导来负责内部的流程管理工作。

由于资源共享和工作任务关系的缘故, 企业的各种流程实际上存在着相互制约、相互影响的关系, 这种制约的关系可能会导致不同流程中的利益冲突或引发信息孤岛, 从而会影响流程的效率。因此企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。而这仅仅靠流程管理机构的努力是不够的, 还需要具有强烈的流程管理意识及具有高度魄力的企业领导来进行总体的规划及协调。否则, 流程管理永远得不到彻底的开展。

除了在企业内建立一个有效的组织保障外, 企业还要加强企业文化与人才的建设, 培养与流程相应的企业文化。与流程管理相适应的文化基础是团队精神, 即工作小组成员之间的信任感、默契感和积极向上的精神风貌;这种文化的表现形式是在企业内部形成自发的流程管理的意识, 在企业中形成“人人懂流程、事事走流程”的局面。

流程管理是一项长期的工作。一个流程清晰、权责明确的企业是全体员工共同努力结果。只要领导带头率先垂范, 员工努力积极配合, 流程管理必将能提高企业的精细化管理的程度, 为企业发展起到积极的促进作用。

摘要：做任何事情都有相应的顺序, 那么在企业管理中就把其定义为流程, 企业的流程管理就是企业将其所有的业务固化成流程, 用成型的流程作为工作的标准的一种管理方法。企业通过流程管理来提高企业执行力, 提高生产效率。流程管理在现代管理中起着越来越重要的作用, 通过实施流程再造、流程执行、流程诊断三个步骤来进行, 并且建立相应的流程管理机构保证流程的顺利执行。

关键词：企业,流程,流程管理,执行

参考文献

[1]张东生.企业战略管理.机械工业出版社, 2005.[1]张东生.企业战略管理.机械工业出版社, 2005.

[2]迈克尔.波特.竞争战略.华夏出版社, 2004.[2]迈克尔.波特.竞争战略.华夏出版社, 2004.

[3]黄津孚.现代企业管理原理.首都经济贸易大学出版社, 2011.[3]黄津孚.现代企业管理原理.首都经济贸易大学出版社, 2011.

[4]王玉荣.流程管理.机械工业出版社, 2004.[4]王玉荣.流程管理.机械工业出版社, 2004.

能源管理流程概览 篇8

西门子能够提供针对能源管理的各种产品与系统, 能够显著降低运行成本, 保护环境, 持续降低能源需求。西门子能源管理基于以下三个阶段:识别、评估和实现。西门子可为以上三个阶段有针对性的提供完美的解决方案。

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利用优秀的硬件和软件对工厂及生产线中的能源流进行数据采集、可视化分析, 使得能源流透明化, 从而从能源角度优化能源管理流程。根据采集的测量数据, 来评估成本节约潜力, 为智能、高效的能源管理提供基础。

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实现

企业流程管理与人力资源管理 篇9

1.流程管理

流程管理是21世纪企业发展的关键所在。根据ISO9001的定义, 流程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”在企业内部, 流程是将企业行为与员工行为对接起来的一道桥梁, 企业的发展战略、经营方针及管理理念通过流程转化为员工的行为。流程管理的核心, 就是从公司战略出发, 规范化、标准化地打造端到端的业务流程, 通过持续地管控与适时地优化, 不断提高组织绩效与综合竞争力。

2.人力资源管理

人力资源管理是管理学领域长期以来非常重要的学科。在企业实践中, 人力资源管理要求企业按照自身需求获得人力资源, 不断认识并开发其潜能, 保持并激发其对企业的贡献, 进而促进企业目标的实现。人力资源管理目前已经经历了三个发展阶段。

第一个阶段是人事管理阶段。人事管理是随着工业革命的推进而不断发展起来的。20世纪初, 在以泰勒为代表的科学管理理论指导下, 现代人事管理的理论逐渐形成。第二阶段是人力资源管理阶段。“人力资源”这一概念于20世纪50年代初由现代管理学之父德鲁克提出。随着对人的重视程度的提升, 行为科学派的出现促使有关人力资源的研究进一步发展。人力资源部门除了从事传统的人事管理工作以外, 职能重心逐渐转移到人力资源规划、人力资源开发、职业生涯规划等方面。20世纪90年代后期, 学者和管理者们意识到, 以战略目标为导向进行人力资源管理能够为企业提供更持续的竞争优势, 人力资源管理的战略性作用被逐渐认可。人力资源管理由此进入第三阶段——战略性人力资源管理阶段。人力资源不再被视为一种成本, 而被看成一种战略性资源。人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变。

二、人力资源管理是流程管理的重要保障

一套企业管理实践能否成功实施有两个决定因素。一是硬性因素, 即企业的组织结构、流程体系及制度体系是否具有系统性、协调性及规范性。二是软性因素, 即企业的战略目标、经营理念及企业文化是否能够相互统一、相互支撑。这两个因素相辅相成, 且都具有相同的落脚点—企业人力资源管理。

企业流程管理的目的是通过调整完善现有流程及组织机构, 把各个职能部门、业务机构已经相关环节整合成一个更加有序高效的有机体, 达到降低成本、提高效率, 从而提升企业核心竞争力的目的。人力资源管理是流程管理的基础与保障, 落后的、不协调的人力资源管理将导致流程管理的低效与混乱。

不完善的人力资源管理至少在以下几方面影响流程管理的有效实施:

1.现有企业文化与流程管理的需求不配套

企业推进流程管理需要员工的认同理解与深度参与。这不仅需要通过制度来激励规范, 更需要企业文化来支撑。企业文化应具有导向、激励、协调、包容功能。如果现有的企业文化缺乏学习创新意识及团队绩效精神, 缺少流程管理所需要的价值导向, 员工就会对流程管理抱有错误观念或怀有敌对情绪, 从而严重阻碍企业流程管理的推进。另外, 在流程管理发生变革之前, 如流程重组或流程再造前期, 需要大量的宣传工作。如果宣传工作做不到位, 流程变革无法得到员工支持, 就会影响最终的质量与成效。

2.缺少支撑流程管理的人力资源

流程管理是一个持续的过程。流程建设、优化或再造后的岗位职责和工作内容所要求的知识能力和胜任素质都会有所变化, 需要重新进行人岗匹配, 要求员工进行业务和能力转型。这样可能会引发不能适应的员工主动离职及不能胜任的员工遭到解聘, 增加人员流失率。另外, 倘若企业认为流程细化到位将会减少人员使用, 就会忽视人才储备的重要作用, 为流程管理的发展埋下潜在隐患。

3.原有组织结构不适应流程变革的需要

组织机构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。在流程优化或再造时, 可能产生部门、岗位、职能、责权利的重新划分和界定。如果组织机构不能按照新的流程设计进行调整, 就无法支撑新流程的高效运转。组织机构与流程之间的不适应, 会造成岗位、部门之间相互扯皮, 降低工作效率。

三、流程管理是人力资源管理的重中之重

企业进入战略管理时代, 流程管理就不再是业务部门的单独工作, 必须与企业战略性人力资源一起统筹考虑。流程管理成为人力资源管理的重要组成, 主要原因有以下三方面。

1.人力资源管理与流程管理具有目的一致性

人力资源管理的最终目的, 就是通过有效的人力资源规划、招聘、培养、考核与激励, 支撑企业战略发展。而流程管理的目的, 是通过不断优化、变革流程, 使之与企业的战略途径相适应, 从而促进战略目标的达成。

2.人力资源管理的职能作用

人力资源管理属于管理科学, 其功能与管理的职能是一样的, 包含规划、组织、任用、领导、控制, 而细化到人力资源管理范畴时, 最常见的分类是六大模块, 即人力资源规划, 招聘配置, 培训开发, 绩效, 薪酬, 劳动关系。人力资源管理本身也是由流程组成的, 每一个模块都是由几个流程支撑起来, 因此人力资源管理本身就是企业流程管理的组成部分。其次, 战略性人力资源管理的人力资源规划阶段, 必须对组织机构、部门职能、岗位职责、任职资格进行设计, 而这些都是以流程为基础进行设计。人力资源管理规划包含了企业的运作流程。

3.人员绩效要与流程绩效一起管理

人员绩效与流程绩效都属于组织绩效的范畴。脱离流程来管理人员绩效是很难成功的。必须把人员绩效放到流程绩效这个整体中, 同步思考, 同步策划, 同步管理。任何企业的战略最终都要落实到流程, 而每一个人又都处于一定的流程之中, 因此, 流程绩效可以被当成是人员绩效与组织绩效之间的桥梁。通过推进流程绩效管理, 既促进人员绩效管理, 又促进了组织绩效的提高。

四、总结

21世纪的竞争归根究底是人力资源的竞争, 企业应该将人力资源看成一项重要的资本进行开发培养。然而, 人力资源管理不会自动增强组织的竞争能力, 只有通过流程管理一起同步推进, 才能真正提升企业的核心竞争力。

摘要：人力资源管理一直是企业界非常重视与关心的管理课题, 随着流程管理这一管理课题的出现与兴起, 如何实现二者的有效结合, 对企业的发展至关重要。本文讨论了企业流程管理与人力资源管理的内涵, 对二者之间的关系作出简要分析。

关键词：人力资源管理,流程管理,企业战略管理

参考文献