装备项目风险管理研究

装备项目风险管理研究（精选十篇）

装备项目风险管理研究 篇1

因而, 迫切需要对现有项目管理的业务流程进行再造, 运用更加成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造, 以满足企业企对产品线越来越长、产品技术水平越来越高、订单提前期越来越短、质量控制越来越严格变化需求。

一、业务流程再造

20世纪90年代, 作为最早倡导BPR理论的学者之一, 美国麻省理工学院迈克尔.哈默 (Michael Hammer) 教授, 在《企业再造》一书中对“业务流程再造”进行了这样的定义:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程, 以实现在关键业绩上, 如成本、质量、服务和响应速度, 取得突破性的进展。”[1]BPR思想是以流程管理为重心, 实现组织为流程服务的思想, 使企业真正以客户为中心, 以高质量的产品、服务为乎段, 建立快速响应的体系, 提高企业整个流程的效率, 更好地满足客户的需要, 在新的环境中获取新的竞争优势。

二、装备制造型企业项目管理流程现状

1. 传统项目管理业务流程

“直线职能制”是我国装备制造业的典型组织结构, 高层经过层层授权, 形成金字塔形的管理体系。直线职能型的组织结构决定了项目管理流程由各个职能部门按照顺序依次进行, 各个部门在整个过程中各自独立完成工作, 彼此问很少有沟通。当产品设计完成进入以后的各个程序后, 如果出现任何问题将导致工作需要重新回到产品设计阶段进行改进, 这样使产品的交付时间延长, 进一步影响到产品的客户服务和公司的市场影响力。

2. 项目管理面临的主要问题

目前我国装备制造企业项目管理面临的问题体现在以下几个方面:

(1) 对市场和客户需求信息反应迟缓, 缺乏基于项目的关键信息的快速分享机制。

(2) 项目管理流程跨部门沟通不畅。由于长期职能条块化的管理模式, 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩, 使整个组织具有一个狭隘性。

(3) 等级结构多, 解决问题及制定决策进展缓慢, 容易引起问题的相互推诿和投诉。

(4) 项目范围从一个部门移到另一个部门, 故很难进行整体综合管理, 没有建立针对项目的质量、成本、计划等的全流程管控机制, 也无法对项目进行总结和项目成果进行分享。

三、装备制造型企业项目管理流程再造方案

通过引入现代项目管理的理念和方法, 围绕项目管理的质量、成本、计划三大核心工作, 对直线职能型组织架构进行设计, 并重新设计项目管理业务流程, 通过项目管理部横向的组织和协调, 使职能部门变成项目管理的一个流程片段。装备制造型企业项目管理流程再造方案要遵循以下基本原则:

(1) 适合公司项目管理的特点, 保证方案的适合性和可执行性;

(2) 体现实现预防为主、项目运行全过程和全面管理, 体现方案的先进性。

1. 项目管理组织架构设计

公司组织机构设置作为一种管理手段, 其根本目的在于确保项目目标的实现, 要实现项目管理流程再造, 必然要进行组织架构设计, 即通过成立项目管理部, 构建混合矩阵式 (即平衡矩阵) 管理组织, 由常设的项目管理部在企业最高决策层的直接领导下, 负责企业项目的总体规划与监控, 制定和维护企业项目管理的标准和流程, 并从项目管理全流程的角度对职能部门工作绩效的进行考核;适当削弱原有职能部门的监控权, 增强原有职能部门的服务与支撑职能, 使整个企业在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源。

通过项目管理部在项目管理全流程的参与、支持、沟通和协调工作, 建立“按项目管理”的工作模式, 将项目管理的观念渗透到公司所有的业务领域和流程, 不断提高流程效率, 以装备制造企业为例, 其平衡性组织架构设计如下图所示:

2. 项目管理业务流程再造

企业组织架构的设计是根据公司目标和项目目标而设置, 因责而授权, 因此, 恰当重新定义项目管理部和原有各部门在项目管理流程中的责任和权力, 是项目管理业务流程再造成功的关键。

(1) 再造后的项目管理流程

设计之后的项目管理业务流程具有两个特点:一是项目不同流程阶段之间的信息由原来的单向为主变成现在的以双向为主;二是引入项目管理关键节点的评审机制, 确保项目质量、成本、计划等的计划值的合理性和目标偏差可控。以某中型装备制造企业为例, 其设计后的项目管理业务流程如下图所示:

(2) 原有职能部门之间业务协作关系梳理

通过项目管理跨部门业务支持矩阵来描述在项目全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务支持关系, 即描述出其它部门对某一部门的业务支持活动, 包括提交物、技术支持等, 通过明确定义各个业务支持活动, 进一步明确在项目管理全生命周期的各个阶段相关部门之间的业务关系。

(3) 项目管理部职责定位

项目管理部在整个项目中的职责主要包括:一是项目整体管理, 涉及项目范围、项目质量、项目成本、项目计划、项目风险管理等;二是项目沟通管理, 即各职能部门业务协作关系的监控和管理, 确保项目管理责任的落实。通过对项目管理部的职责进行明确定义, 确保项目管理部以协助者和监督者的角色参与到企业项目管理的主流程之中。

四、结论

由于外部竞争环境和内部发展的需要, 与企业的生存与发展密切相关的一次性独特任务成为装备制造企业中普遍存在的现象, 项目管理在装备制造企业中的作用和地位不断提高[2]。我国装备制造业由于受到现有企业组织管理模式、生产周期、人力资源等方面的制约, 项目管理的技术和方法在制造型项目管理中的成功应用的案例还不多见, 本文提出了装备制造企业项目管理业务流程再造方案, 从项目管理的组织架构设计和业务流程再造两个方面深入剖析, 并以某中型装备制造企业为例, 给出了项目管理业务流程再造的方法和步骤, 为我国的装备制造业导入现代项目管理理念和方法、优化现有项目管理流程提供了一种可供选择的有效解决思路。

摘要：本文在对我国装备制造企业项目管理业务流程现状分析的基础上, 指出了存在的问题, 提出了以从项目管理组织架构设计和项目管理业务流程再造为核心的装备制造企业项目管理流程再造方案, 并结合企业应用案例, 给出了再造后的项目管理流程, 对原有职能部门之间业务协作关系进行梳理, 最后给出了项目管理部的职责定位, 对我国装备制造企业项目管理流程再造进行了有益探索。

关键词：项目管理,业务流程再造,装备制造

参考文献

[1]Gupta S.Supply Chain Management in Complex Manufacturing[J].IIE So-lutions1997, (3) :18-21)

项目部装备及使用管理 篇2

按照国家、上级、监理、总包商等有关的*施工的法律法规标准规定，保证为进入施工现场的员工提供必要的、适用的、有效的*装备。并按规定要求进行定期检查、检验、维护、保养，使其经常处于良好的使用状态。要求每个员工必须正确使用。

6.1

改革施工生产工艺。实现施工机械化和自动化，改革施工用的原材料。这是*防护的根本措施。

6.2

*装置或设施配置：

——

防护装置：如防护罩、防护棚栏、联锁装置；

——

保险装置：如限位器、保险丝；

——

信号装置：如颜色、音响信号，指示仪表；

——

防火装置：如灭火器、消防栓、水龙带；

——

危险牌示与识别标志：如禁止性、警告性、提示性、指令性的标示牌等。

6.3

进行预防性检验：对于机械和电气设备采用定期或不定期地预防性检查也可起到防患于未然的作用。如:机械强度试验、电气设备绝缘试验。

6.4

对机械设备进行有计划的检修和维修保养。

6.5

合理组织作业：合理组织作业点；合理组织作业人员；作业程序合理安排；合理安排作业时间。

6.5

发放个人劳动防护用品：在以上五项措施都不能保证职工的健康安全环保时，作为一种辅助防护措施，必须发放个人防护用品。应根据不同工种、不同作业条件的实际需要发放给员工，其品种、式样、质量必须符合规定。

——

防冲击用品：*帽、防护镜等；

——

防坠用品：*带、*绳、*网、防滑鞋等；

——

耐高温、防辐射用品：面罩、护目镜、袖套、防护手套、防护服等；

——

绝缘用品：绝缘鞋、绝缘手套、绝缘器具等；

——

防尘毒用品：防尘口罩、防毒面具、呼吸器等；

——

防噪用品：耳塞、耳罩、防噪声帽等；

——

防暑用品：防护服、手套、肥皂、毛巾、绿豆茶、饮料、药品等。

6.6

个人防护装备使用要求

6.6.1

头部保护

为员工配备符合标准的安全帽，在整个施工过程中所有的员工都必须正确佩戴符合安全环保的非金属的硬质安全帽。如有损坏，应该马上更换。除安全人员使用红色外，其余各类人员的安全帽没有颜色区分。经安全培训合格后，在安全帽上贴上公司标志、安全检验标识，但员工不得对安全帽进行任何改装，如钻额外的透气孔。

6.6.2

足部保护

在工地上必须穿统一的防砸、绝缘安全鞋或安全靴。安全鞋要有钢包头和钢底板。任何时候都严禁穿拖鞋和高跟鞋。安全鞋必须符合GB4014-83标准。

6.6.3

眼睛和面部保护

有些作业区域或工种要求对眼睛和面部提供保护的，必须保护眼睛和面部。应佩带由*部门批准的安全眼镜、护面罩（屏）或电焊面罩。比如从事打桩工、电焊、气焊、切割、燃烧、粉碎、打磨、刷油、钻眼、打眼、化学腐蚀等作业。带有硬质边缘保护的防护眼镜中的矫正镜片可以使用，其它镜片可能还需要加戴防护眼镜或护目镜。电工不许配戴金属框架的安全眼镜。

6.6.4

身体保护

施工人员每天进入现场都应该穿统一的工作服，最低要求是长袖长裤，特殊场所应穿防静电服等。工作服应穿戴干净、整齐。

在无任何安全防护装置的高处作业时，必须佩戴总包规定的安全带、保险绳。应系挂在牢固的构件上，并要便于拆卸。安全带应高挂低用。

6.6.5

手部保护

在腐蚀或有毒物质，能够引起抓伤或磨伤，热烫或电击能引起损伤的环境中工作，必须戴适宜的安全手套。手套必须选用帆布手背，皮革质的手掌。在有缠绕危险的机械上工作,不允许戴手套。如钻眼、刨木、锯木等作业。

6.6.6

听力保护

在高噪声区域（如打桩、打夯）工作中，作业人员应佩戴耳塞（罩）。

6.6.7

有毒有害环境保护

因该项目与已生产区域相连，可能有些工作在有毒有害的环境中，必须进行气体检测合格后方能进入，必要时应戴防毒面罩或呼吸器。

在工作过程中，根据安全规定“个人保护用品的选择和使用”的情况，就可要求员工使用防毒面具保护。这个条例的要点是（1）培训员工使用防毒面具和了解它的局限性。（2）防毒面具必须保持干净、卫生地存放并检查它的质量。（3）员工必须有身体合格证明方可以佩戴并完成所做的工作。

军用航空装备定位维修管理研究 篇3

关键词：定位维修质量

0引言

当前，我军航空装备维修向着全系统、全寿命、全过程不断进行着变革，同时部队的信息化浪潮也在深入发展。由于机务维修系统存在着部分简单、粗放和经验主义的管理模式，机务人员工作积极性和责任心不强，人为差错和安全生产事故不断发生，反映出机务管理方面存在不少缺陷。如何实现航空装备的科学维修管理，已成为新时期航空装备维修管理建设面临的一个重要课题。本文针对机务维修系统存在的问题，提出在航空装备维修中进行定位维修管理，提高部队维修质量。

1质量的定义

在IS09001(2000版)中，质量被定义为：质量就是用户满意。这是针对所有事物而言，是一种宽泛的解释。对于部队装备，质量不仅局限其固有的可靠性特性，其维修性、保障性等特性作为装备质量特性的重要组成已被广泛接受。此时让“用户满意”指代装备的各项性能满足部队战备与战时需要，达到预定良好效果。

2定位维修

定位维修就是在维修之前将设备定位和故障定位。

设备定位是指根据企业生产的性质和自身要求对设备在生产中的重要程度定位分为三种设备：①重点设备；②重要设备；⑨一般设备。划分重点设备的条件可以考虑以下几点：①对生产的影响；②对产品质量的影响自；③对维修费用的影响；④对安全及环境的影响等。重点设备的划分是设备准确定位的体现，设备类别的划分可以使企业对不同的设备确定不同的维修方法，重点设备一般实行预防维修，一般设备实行事后维修，既可以提高设备维修的经济性，又有助于解决使用与维修之间的矛盾，增强设备的维修实用性。设备类型的定位是做到知己，是维修模式选择的前提与基础。

故障定位可以理解为，将设备各个阶段的的故障率形成一条曲线，叫船型曲线，每一阶段其故障发生地部位、原因等都有一定规律可循，不同的故障可选用不同的维修管理方法。这里可以把设备故障大体分为三个阶段：①设备投产初期的故障，属于早期故障，主要是设备的设计、制造、磨合等方面的原因造成的。在刚刚大修过的设备也有这种情况，随着不断的调整、磨合设备逐步走向正常此时的故障易用事后维修解决。②设备正常运行阶段的故障，属于偶发故障，它是由于某些零件中存在一时难以发现的缺陷所引起的故障，在此期间故障基本上很少的。③设备长期运转日趋老化，零件摸损加剧，属于故障频繁，这个时期如果不及时地进行预防或欲知维修，设备很快就会报废。

3定位维修管理

在部队航空装备的维修管理过程中，对故障的准确定位就是做到知彼，能够对装备的故障进行“精确打击”。利用定位维修管理模式在具体中应用，不但要按照设备定位和故障定位来组织维修，还要强化机务维修管理，两者相辅相成。在日常部队机务维修管理工作中全面推进设备点检法。通过点检能早期发现设备隐患及时采取有效措施，避免突发故障，保障生产，减少计划外损失。点检又是制定预防维修计划及维修作业的依据.推行设备点检要操作人员，专业点检人员和管理人员各负其责，共同管理，具体如下：①部队日常机务维修操练过程中，安排虚拟飞机故障情境，组织定位维修演练。②机务维修人员依靠五感，对设备运行状况进行简易诊断，即日常点检，认真做好记录，把好设备维修管理第一关。③树立专业点检人员的中心地位，明确专业点检人员所承担的责任，让其对自己所管理的设备全面了解，在管理中全面负责制定及修改点检表。指导检查日常点检，进行专业点检，及时安排处理点检工作中发现的问题，制定备件计划。

4结论

装备科研项目经费管理浅析 篇4

关键词：装备科研,经费管理,使用效益

近年来, 随着我国综合实力不断增强, 国防科技和武器装备建设的科研经费投入呈现增长趋势, 如何加强装备科研项目经费的管理, 提高科研经费使用效益, 对增强我国国防科技实力、提高军事效益具有十分重要的现实意义。从客观情况来看, 我国装备科研经费的管理要比一般的科研项目严格得多, 在国防科研经费供求矛盾比较突出的背景下, 军工科研单位依然发挥出了艰苦奋斗的精神, 较好地发挥了经费的使用效益, 为我国国防科技建设作出了巨大贡献。然而, 项目经费管理还存在一些问题, 影响了正常的科研工作。

一、装备科研项目经费管理存在的问题

1、经费预算不实

随着科研项目管理的日益完善和成熟, 科研项目经费预算已成为科研立项及研究的常态化工作。装备科研项目经费预算一般分为两个阶段, 一是项目申报期的经费概算阶段, 另一个是项目立项后具体实施前的详细支出预算阶段。无论是哪个阶段的预算, 都应当以项目研究目标和研究内容为基础, 符合相关政策要求, 经济合理地提高项目经费的使用效益。但在实际工作中, 这种预算管理方式往往还有执行不到位的情况。在项目申报期, 装备科研单位为提高项目竞争力, 片面扩大项目经费预算;在编制项目实施前的具体支出预算时, 又与项目申报预算相脱节, 随意增加经费开支范围, 使得预算和决算相差较大, 出现资金缺口, 无法保证项目研究的质量。

2、经费使用不规范

装备科研项目经费支出是科研经费管理的核心, 既要保证装备科研项目的有效实施, 又要合理控制经费开支。但在实际操作过程中, 因缺乏有效监管和审计, 经费使用往往存在不规范现象。突出表现为:一是财务部门对科研项目进行的成本核算不能依法严格执行;二是经费报销过程中存在违规现象;三是上报经费开支与会计开支情况报表不符。装备科研项目管理一般采取课题制, 项目负责人报销科研经费的随意性较大, 科研人员对科研经费认识不够, 用与事实不符的票据报销, 套取现金, 如大量的复印费、交通费、住宿费和笼统模糊的“办公用品费”等。研制成本直接列支奖金、补贴和实物。有些承研单位超范围提取固定资产使用费, 超比例分摊管理费, 对正常的科研工作产生了一定干扰和影响;技改费列入科研费;未遵循专款专用原则, 擅自购置通用设备仪器或补其他费用缺口;有些科研单位从合同经费中提取管理费, 或不按规定的渠道拨 (付) 经费获取管理费等等。

3、经费决算滞后

装备科研项目在完成全部研究工作后, 按规定需进行项目验收, 项目通过验收后, 剩余课题经费经批准后可存留委托单位, 用于补助其他科研项目。但在实际情况中, 由于项目验收时下达任务方往往只注重合同履约情况, 而很少顾及经费使用的考核, 在项目结题后项目负责人不及时办理财务决算手续, 剩余资金长期挂账用于项目以外的其他支出, 出现结题不结账的情况, 致使财务部门无法按时完成项目决算, 同时也造成科研经费的浪费。

二、原因分析

1、重申报、轻管理

在装备科研项目的管理工作中, 普遍存在着重视申报立项, 轻视经费管理的现象。其主要表现就是科研经费管理制度的不健全和有关领导及具体管理人员管理意识的不自觉, 从而使得国家有限的科研经费未能在最大程度上发挥应有的效益。此外, 为了提高科研单位声誉, 对于科研经费的管理制定了相当宽松的政策, 在课题执行支出范围上随意性大, 经费使用项目不规范, 视必会出现违反财经纪律的经费支出。

2、部门协调不力

军工科研单位对经费的管理一般实行课题管理, 普遍存在科研管理部门和财务部门管理不协调的现象。科研管理部门注重争取项目, 申报时没有结合单位实际, 导致要来的钱与实际脱节, 有的“不好花”, 有的“不够花”。而财务部门虽然了解政策法规, 注重经费收支核算, 却不熟悉装备科研项目的具体内容, 对科研经费的筹集和使用缺乏实质性的了解, 造成科研经费使用的无序性和随意性。

3、机制不健全

从投资主体来看, 军工科研经费管理虽配有严格的制衡机制和约束考核制度, 但实际执行力不够, 基本上是事后监督检查。从项目承制单位来看, 缺乏有力的项目跟踪管理和约束机制, 基本上以应付检查、完成任务为主, 缺乏基本的审计监督。对于历次审计检查披露的问题, 重视不够, 整改不到位, 也影响监督效果和权威。装备科研项目管理绩效评价模式和管理机制尚未建立完善, 对装备科研项目的各类考核也是往往看重形象进度和科研成果, 忽略经济效果, 对经费使用中的违规现象熟视无睹, 使得科研院所违规使用科研经费的现象日渐增多, 影响了科技投入与产出比。

三、结论与建议

1、加大宣传培训

为加强国防科研试制费管理、提高经费使用效益, 国家出台了包括《国防科研试制费管理规定》在内的一系列法律法规, 指导和规范了国防科研经费的管理, 各有关单位应该积极宣贯学习。同时各单位在大的政策范围引导下, 应因地制宜地制订和细化本单位科研费管理的相关规章制度, 强化依法理财、科学理财观念, 按项目管理进行会计核算, 保证科研经费用到实处。

2、加强预算管理

要建立健全经费支出预算体系, 提前做好项目预算编制工作, 装备科研项目申请立项阶段的经费预算, 必须按照全额预算的管理办法, 实行包括直接费用和间接费用在内的全额成本核算管理。牢固树立“预算就是法规”, 坚持实事求是、量入为出、勤俭节约的原则, 以该项目为单位进行经费预算。项目已经批准下达, 技术可行性已经论证, 试验方案确定后, 项目组要做好项目开支预算, 做到统筹兼顾, 突出重点, 力求精细准确。开支预算是成本核算的基础。

3、完善沟通协调机制

建立装备科研项目承研单位内部的协商沟通机制, 明确科研、财务和项目课题组各自的职责权限, 通过项目负责人、科研管理部门及财务部门之间的协调互动, 有效配合, 搭建一个既分工协作, 又通力配合的管理机制, 在经费预算编制和日常成本核算工作中形成合力, 共同管理科研经费。

4、规范财务支出

科研管理部门和财务部门要严格执行财务制度和各种科研经费专项管理的规定, 承担科研经费的核算、检查工作, 并监督科研经费使用情况。科研管理部门在对装备科研项目进行中期检查或年度计划完成情况检查时, 除检查其研究完成情况外, 还应邀请审计部门对科研经费使用的理性、报销的规范性进行检查, 着重检查项目经费预算执行情况。如有超出预算情况的, 可冻结其账户, 再进行沟通协商, 提出解决方案。在项目完成后, 督促项目负责人应做好项目决算工作。

5、及时结算项目经费

各科研单位应根据实际情况, 制订本单位装备科研项目结算管理办法, 明确项目结账时间和结余经费的用途。科研项目申请结题进行财务决算时, 要求项目负责人、科研管理部门、财务管理部门、审计部门相互协作共同完成。项目负责人在提交项目总结报告时, 应同时提交项目经费决算情况, 由财务人员完成项目决算表, 审计人员进行审核。科研管理部门应及时通知财务管理部门已结题项目的相关信息;被中止或撤消的装备科研项目, 剩余的科研经费收归单位, 由科研管理部门按照上级部门的有关规定处理;未结课题的年度结余经费, 转下一年度继续使用;已完成并通过验收课题的结余经费, 可按照本单位装备科研项目结算管理办法进行处理, 避免长期挂账的现象出现。

目前, 随着国家经济体制改革和科技体制改革的不断深入发展, 各军工集团实施重组整合, 科研院所进行体制机制改革, 使得我国装备科研单位内外部环境发生了较大的变化。国家对国防工业相继出台了新政策, 鼓励社会资本进入军工领域和军工企业加快军民两用产品的生产。除从事战略武器装备生产、关系国家战略安全和涉及国家核心机密的核心重点军工单位外, 允许非公有资本通过参股、控股、兼并和收购等多种形式, 参与以民为主或从事军民两用产品、一般武器装备及配套产品生产的军工企业改组改制。所有这些变化, 都相应地对装备科研项目经费的管理提出了更新、更多和更高的要求。

6、贯彻人本管理, 开拓管理新思维

要充分调动科研人员参与科研决策, 发挥其主动性和创造性, 要改革分配制度和激励机制, 不仅要提高科研人员的待遇, 还要准予科研人员投资入股或参照资本市场实施股权激励等等。

7、加强合同管理, 强化法制观念

装备科研项目一般耗资巨大, 系统复杂, 技术上处于“高、精、尖”领先地位。随着大量社会资本进入军工行业, 机构投资者和社会投资者必须要深入了解资金投向和使用效益, 这就要求国防科研经费管理必须公开透明。同时, 与项目承研单位所签订的科研合同要真正具有制约力, 保证承研方的持续、健康、稳定发展需求。

8、要扩大竞争, 军民结合

新形势下, 国家有关部门和军队要强化军工产品的招投标竞争机制, 使能力强和价格低的公司中标, 既可降低国家投资、节约国防经费, 又能发挥公司的主观能动性, 充分分享国防科研经费大蛋糕, 实现科研成果共享, 加快军工科研成果转化。另外, 技术、基础材料方面的成果用在民用产品方面, 可迅速提高工业生产能力, 带动国家民用工业的发展, 切实提高国家科技水平和综合实力。

参考文献

[1]董建良:装备经费管理规范化建设探析[J].经济管理, 2008 (12) .

[2]宋景岩:军工科研单位科研经费管理制度及应用策略[J].航天工业管理, 2009 (4) .

[3]美国项目管理协会著, 卢有杰、王勇译:项目管理知识体系指南 (第三版) (PMBOK指南) [M].北京:电子工业出版社, 2005.

装备项目风险管理研究 篇5

北仑区智能装备企业和机器换人项目认定

管理办法

为加快实施创新驱动发展战略，加区我市高端装备制造业特别是智能制造装备企业发展，引导和鼓励我区企业提高生产自动化、智能化和信息化，加快产业转型升级，扎实全面推进“机器换人”工作，根据《宁波市北仑区人民政府 宁波开发区管委会关于印发北仑区（开发区）促进产业结构调整专项资金扶持政策的通知》（仑政„2015‟38号）精神，制定本办法。

第一章 智能装备企业认定

第一条 智能装备企业是指应用先进制造技术、信息技术和智能技术，为其他企业提供具有感知、分析、推理、决策、控制功能的制造装备及关键部件的企业。

第二条 申报智能装备企业认定应符合以下基本条件：

（一）在本区注册登记；

（二）从事符合我区发展导向的工业机器人及其核心零部件、自动化成套生产及检测线、智能控制系统、伺服电机及驱动、等领域；

（三）拥有核心自主知识产权，具有大专以上学历的研 发人员占当年职工总数的10%以上；

（四）有较强的市场开拓能力和经营管理水平；

（五）上研究开发费用总额占销售收入总额的比例不低于3%；

（六）实行独立财务核算、产权清晰,具有健全的管理构架和制度。

（七）上一已认定为智能装备企业的，如符合上述申报条件，可再次申报本的智能装备企业，但原则上连续认定时间以首次认定为始不超过三年。

第三条 申报智能装备企业认定需提交以下证明材料：

（一）《北仑区智能装备企业申请表》；

（二）近二年开展研究开发等技术创新活动的报告（实际年限不足二年的按实际经营年限）；

（三）申请表佐证材料：经会计师事务所或审计机构审计的企业上财务报表（资产负债表、利润表）等；

第四条 经认定的智能装备企业（高新技术企业除外）按照研发费用投入给予3%-8%的分级补助：研发费用投入50万元以内，补助级别3%；研发费用投入50-100万元，研发费用投入超出部分补助级5%；研发费用投入100万元以上，超出部分补助级别8%；每家企业最高补助20万元。智能装备园企业提高1个百分点进行补助，最高不超过8%。第二章 “机器换人”示范服务商认定

第五条 “机器换人”是指用现代化、自动化的装备代替劳动力，来提高劳动生产率和提升传统产业的过程。“机器换人”示范服务商是指在北仑区依法注册、具有独立法人资格的，为其他企业开展“机器换人”提供技术支撑的企业。

第六条 申报“机器换人”示范服务商应符合以下基本条件：

（一）在本区内注册登记的企业法人，实行独立财务核算、产权清晰,具有健全的管理构架和制度；

（二）企业拥有核心知识技术产权，近三年拥有各类国内授权专利6件以上；

（三）上研究开发费用总额占销售收入总额的比例不低于3%；

（四）企业经营状况良好，近三年平均连续盈利（实际年限不足三年的按实际经营年限）；服务用户反应良好,对北仑区域“换人机器”工作贡献突出。

（五）企业积极为北仑区域提供“机器换人”业务，开发具有产业共性的智能装备或系统，拥有自主知识产权的产品在北仑区域年销售额500万元以上。

（六）已认定企业再次认定要求：智能装备或系统销售较上一增加50%以上，新增服务企业家数3家以上，新增研发项目2项以上。

（七）同一家企业享受该项政策原则上不超过三年。第七条 “机器换人”示范服务商申报应当提供以下资料：

（一）《北仑区“机器换人”示范服务商申报表》；

（二）已完成服务项目的典型案例报告；

（三）申报表所需的佐证材料。

第三章 “机器换人”示范项目认定

第八条 “机器换人”示范项目是指符合北仑转型升级和产业发展导向，在区域行业中具有代表性，有明显成效和示范推广价值的“机器换人”项目。

第九条 “机器换人”示范项目只对项目应用企业进行奖励。

第十条 申报“机器换人”示范项目应当符合以下基本条件：

（一）“机器换人”示范项目应用企业必须在本北仑区(开发区)内注册登记，具有独立法人资格；

（二）应用企业必须符合区域产业发展政策，重点支持新材料、新能源、新装备、新一代信息技术四大战略性产业，节能环保、生命健康、海洋高技术、设计创意四大新兴产业，石油、汽车零部件、纺织服装、电工电器等传统优势产业；高成长企业；(三)“机器换人”示范项目总投入不低于500万元；(四)申报的“机器换人”示范项目完成率不低于90%；(五)“机器换人”项目应用企业管理规范，具有健全的财务管理制度和会计核算体系，并对项目进行单独财务核算。

(六)项目在生产效率提升、减员数量以及降低劳动强度或危险性方面都有较好的示范意义。

(七)同一项目不得重复申报。

第十一条 “机器换人”示范项目申报应当提供以下资料：

（一）《北仑区“机器换人”示范项目申报表》；

（二）“机器换人”示范项目可行性报告；

（三）申报表所需的佐证材料。

第四章 评审和公示

第十二条“机器换人”示范服务商和“机器换人”示范项目申报由所属街道（乡镇）审核并签署意见，书面材料一式二份，申报表和相关佐证材料合订成册，汇总后报区科技局。

第十三条 区科技局组织相关专家成立北仑区智能装备企业、“机器换人”示范服务商和“机器换人”示范项目认定评审小组进行评审。审定通过后进行为期5天的公示，受 理书面异议，组织进行核查，提出处理意见；最后由区科技局发文公布。

第五章 附则

第十四条 北仑区智能装备企业、“机器换人”示范服务商、“机器换人”示范项目每年申报一次。

第十五条 北仑区智能装备企业、“机器换人”示范服务商、“机器换人”示范项目等相关申报表在北仑区科技局网页下载。

第十六条 对申报材料弄虚作假、套取“机器换人”资助资金的单位，以及行政机关工作人员违反本管理办法的，将依法追究法律责任。

装备项目风险管理研究 篇6

摘 要 随着军事装备维修费需求急剧增加，军事装备维修费供需矛盾日益突出，开展军事装备维修费管理环境优化问题研究，增强军事装备维修费管理决策的科学性，有利于缓解军事装备维修费的供需矛盾，促进军事装备现代化建设，进一步提高军队战斗力。

关键词 装备维修费 管理环境 优化

一、完善经费管理法规，优化法律环境

装备财务工作独立开展以来，军队装备财务工作普遍存在两种倾向，一方面是规章制度建设跟不上装备财务发展的需要，另一方面在一些单位存在着有法不依、执法不严的现象。法律制度建设不适应装备财务发展的需要，《装备维修管理费管理规定》已经颁布全军实行，但是从运行情况看，有效规范了军事装备维修费的管理，但是对军区以下部队来讲还需要与之相配套的实施细则来做进一步规范。加强军事装备维修费管理，提高经费使用效益，必须从制度建设入手，实现依法理财。因此尽快制定与之相配套的、与实际相符的行之有效的军事装备维修管理费实施细则尤其显得重要。各个业务主管部门和部队可以结合实际制定相关的内部控制制度，从上到下不断建立和完善军事装备维修费管理制度，真正使各级各部门在军事装备维修费管理上有法可依、有章可循。细则应该包括军事装备维修费开支范围的界定办法、装备物资器材管理办法、经费使用效益考评办法，各类经费消耗性开支限额规定等。

二、创新管理机构设置，优化组织环境

军事装备维修费管理是随着装备事业发展而建立的，而早期维修费管理组织一直是直线式的，随着装备维修发展需要，维修费管理组织方式转变为直线参谋职能式，当前部队主要是实行这种管理组织方式。装备组织是为了完成装备保障任务而建立的人造系统，这是行为目的论在组织活动中的体现。为了保证项目任务有序运行。维修费管理组织应采用矩阵式管理组织结构，对项目任务实施全过程管理，全面管理。而战时装备维修保障具有多变性、突击性、不确定性等特点，维修费管理组织方式应该用积木式管理资质结构。这两种方式有利于提高装备维修保障的专业化水平，克服大而全小而全的弊端，解决现代化军事装备维修保障高度分化和保障功能高度综合的矛盾，提高维修经费军事效益。同时创新军队维修经费管理主体，随着经济体制改革和第三产业的深入发展，军队与社会相互进行资源交换的幅度不断加大，社会化保障改革也向后勤保障的各个领域延伸，由生活保障逐步向通用物资筹措、供应与储备，军队装备维修等领域推进。装备维修费管理也可以采用三种管理方式：以军方为主的军队管理方式，以地方为主的管理方式和军地混合管理方式。军队作为管理主体，实施扩大和延伸到地方也参与管理主体方式创新，一是可以缓解军事装备维修费供需矛盾；二是改变军事装备维修费管理效率低下的状况；三是减少军队培养装备人才需要的经费支出；四是提高平战转化的效益。

三、强化人员管理意识，树立效益意识

首先要革除以往“坐、等、靠、要”的思想，打破限制资源优化配置的人为障碍。财务人员要树立效益意识和管理意识，从国家全局角度着眼，充分利用民用资源，进一步提高装备维修费的保障效益，军民结合、平战结合，在节约经费的情况下，完成高效的装备维修财务保障。同时提高财务人员素质是也是军事装备维修费规范化管理的客观要求。首先财务人员要有良好的思想道德素质。良好的思想道德素质是一名装备财务人员完成好本职工作，提高军事装备维修费使用、管理效益的根本，必须通过思想政治教育，使装备财务人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，打牢拒腐防变的思想防线。其次财务人员要有过硬的业务素质。装备财务人员不仅要懂财会学，还要学习财务审计、财政金融、货币银行学方面的相关知识。过硬的业务素质是装备财务人员加强军事装备维修费管理的必要条件。最后要加强装备财务人员武器装备学方面的知识学习，使装备财务人员不仅要懂财务知识，更要懂装备维修管理，加强军事装备维修费管理的针对性。

四、搭建管理信息平台，夯实物质基础

加快军事装备财务信息化建设，必须走科技强财务之路，以建设信息化军队，打赢信息化战争为指针，以实现保障有力为目标，按照“总体规划、打牢基础、分步实施、持续发展”的思路，与时俱进，开拓创新，推动将军队装备维修经费信息化建设从微观到宏观，从基层到机关的信息化建设与发展，最大限度地提高军事装备维修财务保障效益。目前军队装备维修财务控制系统网络和软件开发水平不高，虽然统一使用了由总部研制开发的装备财务管理软件，但是系统软件仍沿用单机版，软件分散，版本过低，数据共享程度低，原始信息的采集、存储、加工、传输大都是直线运动，缺乏横向关联。装备维修经费管理信息化硬件建设不过硬，财务管理还没有建立专用网络和系统，也没有相应的专职管理机构。加快信息化建设步伐，着眼于未来信息化战争装备财务保障的实际需要，着眼于军事作战装备保障对财务工作的要求，一手抓硬件建设，一手抓软件建设，加大科技、财力、人力投入力度，加快信息化建设步伐，尽快形成硬件规范统一，软件水平较高的信息化装备维修费管理控制系统，以装备财务信息化建设促进财务保障水平的不断提高。

参考文献：

[1]熊友存.军队财务知识手册.北京:海潮出版社.2003.

装备制造企业的全面项目管理 篇7

“项目管理就是指把各种系统、方法、人员结合在一起, 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定具体目标和指标的时间内, 对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”这是美国项目管理学会 (PMI) 在《项目管理知识体系纲要》对项目管理下的定义。项目管理在汽车制造业、软件开发业等领域已得到广泛应用, 而在装备制造业应用甚少。因此, 为了提高我国装备制造行业的竞争力, 有效应对全球经济的挑战, 在我国装备制造企业实行全面项目管理势在必行。

1 全面项目管理的定义与内涵

所谓全面项目管理, 就是站在高层管理者的角度, 对企业各种各样的任务实行“项目管理”, 其核心内容就是创造和保持一种能使各项任务有效实施项目管理的组织环境和业务平台。全面项目管理是一种以目标为导向, 以过程控制为手段, 强调团队协作分工的综合管理方式, 它可以从以下几个方面来理解:

(1) 管理范围是全面的。将企业中所有的运营活动都纳入项目管理中, 真正实行“一切皆项目”的管理理念。

(2) 管理的过程是全程的。在项目的启动、计划、执行和收尾四个阶段, 都始终关注项目管理的六个要素, 即项目的目的、范围、组织、时间、质量、成本。

(3) 管理的参与是全员的。

2 可行性、必要性研究

重大装备的开发都需要经过调研、设计、试验、制造、安装调试、服务等多个步骤, 产品开发的过程需要对时间、成本和质量进行监控, 体现了管理的全面全过程化。产品开发制造的过程要涉及到企业的各个职能部门, 需要各职能部门的积极参与和配合, 服务价值的比重较大, 对员工的综合素质和分工协作能力要求较高, 需要一个开放与柔性的动态化创新管理模式, 这些体现了项目管理的全员参与和组织的灵活性特征。由此可见, 装备制造企业产品与服务、管理需求的特点, 都完全吻合项目及项目管理的基本特征, 也具有实行全面项目管理的组织基础。另外, 在具有同样产品特征和管理特征的航空航天业、建筑、汽车制造业推行全面项目管理已有一段较长的时间, 其有很多经验值得装备制造行业企业借鉴和参考, 因此, 无论在硬件准备还是软件环境上, 在装备制造企业推行全面项目管理都是完全可行的。

统计表明, 当前我国装备制造业现有设备利用率低于50%, 新产品开发周期平均为18个月, 而美国的装备制造业在1990年就达到了新产品设计周期3个星期、试制周期3个月的平均水平, 在经济全球化的背景下, 寻求新的有效管理模式, 以改变国内装备制造业的现状是十分必要的。

在现代制造业, 产品的生命周期和新产品的开发周期越来越短, 新产品上市的速度越来越快, 在线同时生产和销售的品种、规格、型号也越来越多。现代制造业对市场的反应、对消费者需求的反应必须越来越迅速。现代制造企业中, 周而复始、一成不变的生产作业, 被诸如新产品研发、新工艺设计、新产品试产和试销等一个又一个不同的创新项目所取代, 企业管理者、技术人员、销售人员、生产工人都必须每天面对不同的项目需求和协作要求, 要应对这些越来越快的变化和进行快速的响应, 就必须推行全面项目管理。

综上所述, 在装备制造企业中推行全面项目管理, 可以在竞争和创新时, 把上级领导的战略思想以及许多创新活动和生产活动分解为许许多多的项目, 指导企业员工在有限的条件下, 通过创新组织和创新管理, 变成成千上万的具体的创新行为, 实现企业的战略目标和经营目标。

3 实施全面项目管理的有效途径

(1) 培养全体员工的项目管理意识, 营造内部项目管理环境, 特别是对企业的中高层领导, 组织开展项目管理培训, 在企业中树立以项目为中心的管理理念, 进行组织结构再造, 建立混合矩阵式管理组织。

(2) 在企业中建立项目管理体系和项目管理流程。体系的思想是项目管理的精髓之一, 没有一个完善的项目管理体系, 也就是一个项目化的管理方针, 就难以从战略的角度认识“通过项目来管理组织, 通过项目来实现企业战略目标”对企业发展的重要意义。一个完整的项目管理体系应包括:项目组织结构、项目资源配置系统、过程监控系统、项目绩效评价和激励机制。

(3) 不断提高企业的整体项目管理水平, 培养项目管理专家队伍, 推行项目管理专业人员认证制度。在国内装备制造企业推行全面项目管理, 需要大批的项目管理骨干。由企业培养项目管理骨干, 形成专业水平较高的职业化项目管理团队, 深入理解并不断开创项目管理流程和工具方法, 对于降低项目管理的随意性, 提高项目成功率具有重大意义。

(4) 运用成熟的科学的管理方法。任何一个管理系统的最终目的都是使自己的组织有一套成功管理的工具和方法, 而达到这一目的的捷径就是使用成熟的科学管理方法。在项目管理领域, 经过接近一个世纪的发展, 由美国项目管理学会创建的知识体系———PMBOK (项目管理知识体系指南) 已经成为世界上当前较为可行和具有极强指导意义的项目管理理论体系。在装备制造企业推行项目管理体系知识和工具的同时, 我们还可以借鉴或综合全面质量管理体系 (TQM) 和精益思想体系 (LP) 中的思想或手段来丰富和充实全面项目管理体系的内容。

(5) 持续改进, 联系实际, 边学边用。持续改进不仅是精益思想体系对生产运营管理的核心理念, 在项目管理体系中也有着举足轻重的意义, 它应该成为企业追求发展的一项重要手段。只有全员参与企业的各个管理系统的改进, 企业才能拥有持久的竞争力和生命力。

4 结束语

全面项目管理是一种全员参与、高效利用企业资源对企业运作行为进行全方位管理的先进管理模式。装备制造企业为了缩短产品开发周期、快速响应市场变化、保证投资的安全性和成功率、提升企业的竞争力, 推行全面项目管理是实现企业战略目标和经营目标的最为有效的手段。其实施途径包括项目管理意识培养和文化营造、流程建设、专业化的管理团队打造、科学的管理理论体系的应用及管理的持续改进。总之, 推行全面项目管理是振兴和发展装备制造企业的一项行之有效的管理创新举措。

参考文献

[1]赵有江, 刘国柱.实施全面项目管理的探索与实践[J].河北建筑工程学院学报, 2009, 27 (02) :85-87.

[2]李秋林.启动全面项目管理——中海外项目管理体系分析[J].施工企业管理, 2007, (09) :70-71.

[3]罗富彬.浅谈项目管理在铁路勘察设计企业应用[J].消费导刊, 2015, (02) :247-249.

[4]赵中余.基于现代项目管理理论促进科研项目管理水平全面提升[J].价值工程, 2011, 30 (20) :304.

军用电子装备企业项目管理导入初探 篇8

军用装备企业的项目管理能力直接体现了其参与当今复杂、不确定性市场的竞争能力。随着军工市场甲方主导时代的来临 (需求个性多样化, 项目快速、高质量及低费用要求) , 军用电子装备企业现行型号项目的管理模式越来越不能适应军工市场的要求, 进度、质量和费用“三坐标”在现行模式下几乎是与“拖、降、涨”连在一起, 原本复杂的型号项目及工作包被职能部门冲击得千头万绪, 甚至忘记了顾客的存在。这几年的实践证明:目前的体制就是一个“拖、降、涨”的体制[1]。

因此, 在军用电子装备企业导入项目管理, 打破部门“竖井”, 使项目 (产品或服务) 组织扁平化和柔性化, 建立以项目过程为中心的管理体系和以项目为导向的绩效管理体系, 把企业全员的关注焦点转向客户并增加客户服务满意度成为军用电子装备企业发展的必由之路。

一、项目及项目管理的定义

(一) 项目及项目管理

项目来源于人类有组织的活动, 随着人类的发展, 有组织的活动逐步分化为两种类型:一类是连续不断、周而复始的活动, 称之为“作业或运作” (Operations) , 如企业流水线生产产品的活动;另一类是临时性、一次性的活动称之为“项目” (Projects) , 如三峡工程、“神舟”飞船等。从广义上讲, 项目就是完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力[2]。

项目管理是以项目为对象的系统管理方法, 通过临时性、开放性和柔性的组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制和激励, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化[2]。

(二) 项目的特点

过程的一次性, 运作的独特性, 目标的确定性, 组织的临时性和开放性及成果的不可挽回性。

(三) 项目管理的特点

1、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。

2、项目管理的思想是系统管理的系统方法论。

3、项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。

4、项目管理的机制是项目经理负责制, 强调责权利的对等。

5、项目管理的方式强调目标管理, 包括进度、费用、技术与质量, 即“三坐标”。

6、项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

7、项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。

(四) 项目与项目管理的内涵

1、项目是一项有待完成的任务, 有特定的环境与要求;

2、项目管理要求在一定的组织机构内, 利用有限资源 (人力、物力、财力等) 在规定的时间内完成任务;

3、项目活动要满足一定性能 (质量) 、进度及成本等指标要求。

二、军用电子装备企业型号项目管理现状

(一) 组织结构现状

军用电子装备企业组织结构由纵向的职能线和横向的项目线组成, 基本形成了纵横交错的弱矩阵式组织结构的雏形。但由于受传统“金字塔”式分工体制的影响, 项目线一直处于绝对弱势, 目前仍无对项目“三坐标”负责的责、权、利对等的项目线负责人。科技部计划主管虽承担着项目全寿命计划管理工作, 但一直处于责、权、利失衡的状态。各职能部门片面地追求部门利益最大化, 最终导致项目进度拖期、质量下降、成本居高不下。军用电子装备企业组织结构图见图1所示。

(二) 型号项目的管理流程现状

管理流程是建立在技术流程的基础上, 为项目的实现创造环境和条件。军用电子装备企业有完备的技术流程, 它是过去成功实践经验的总结和军用电子装备企业高速发展的基石。近年来, 随着市场需求的变化, 由于它建立在职能分工的基础上, 接口繁杂, 不增值活动多, 协调成本居高不下, 在某种程度上影响了军用电子装备企业对市场的响应速度和响应能力。

(三) 绩效考核现状

目前军用电子装备企业的考核和激励奖惩体系仍以职能部门为对象, 个人的考核和激励奖惩完全由部门来评价。员工对项目任务的工作热情和积极性没能得到有效释放。

(四) 项目管理成熟度

项目管理发展分经验式的项目管理和科学化的项目管理阶段。经验式的项目管理使项目成功更多地依赖管理者经验和处理问题的“艺术”。科学化的项目管理是针对项目的特点探索其规律及其有普遍适用性的管理方法, 它经历了从系统管理、项目管理和现代项目管理的发展过程。项目管理的理念也经历了从完成任务, 到满足时间、费用和质量三坐标要求, 到当代追求利益相关方满意的演变过程。图2反映了其理念演变的过程及项目管理成熟度[3]。

军用电子装备企业目前还处于第一个阶段:经验式的项目管理。

三、军用电子装备企业导入项目管理的几点建议

项目管理导入是一项复杂系统工程, 它涉及到技术管理和企业管理的方方面面。为了降低项目管理导入风险和提高导入成功率, 本文建议把军用电子装备企业项目管理导入作为一项系统工程来策划、组织、实施和改进。从系统层次观视角, 可将项目管理导入分成三个阶段, 即导入“三步曲”:

(一) 单项目管理导入阶段

单项目管理是在假定项目的资源得到充分保障的前提下进行的项目管理, 思考角度采取"由因索果"的综合法方式。具体实施要点:

1、建立项目WBS模板库

WBS是项目计划编制、质量控制、资源配置及成本管理的基石。因此科学有效的WBS是项目管理与控制的核心。

考虑到军用电子装备企业产品的复杂性, 建议由技术总体编制初稿, 科技部根据管理要求进行补充并组织所级评审的方式来确认。

2、调整和优化军用电子装备企业型号项目研制的组织模式

在军用电子装备企业现行二维弱矩阵式组织结构下, 强化项目线对“三坐标”的控制力和对职能部门的约束力。建议如下:

(1) 在项目立项阶段, 成立专职的项目核心团队, 项目的管理负责人由项目主管担任, 技术负责人由电讯和结构总师担任, 类似于军队的“首长+政委”模式;外围团队成员与项目之间是契约关系, 由职能部门统一调度和调配。

(2) 项目主管对团队成员有考核和奖金分配权。

(3) 项目主管对职能部门提名的团队成员有否决权。

3、按过程梳理军用电子装备企业的科研生产主干业务流程, 并编制型号项目管理的操作流程 (手册)

项目管理推进小组按产品类对军用电子装备企业主干业务流程进行项目化评估和优化。基于优化的业务流程, 项目管理推进小组编制各类产品型号项目管理的操作流程 (手册) , 以便指导项目主管开展项目管理试点工作。

4、建立职能线与项目线相结合的绩效考核框架

采取KPI或平衡积分卡方式对员工进行考核。

项目线对项目团队成员的考核主要基于其对项目的贡献;职能线对其考核主要基于工作态度, 管理创新, 学习能力, 企业忠诚度及参考项目经理在项目中对其的评价等。

(二) 多项目管理导入阶段

多项目管理是在假定存在多个项目的前提下, 如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程, 其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。目前有效的策略有:

1、建立项目分层分级计划管理和资源管理体系, 关键资源由科技部调度, 非关键资源由职能部门调度。

2、利用CPM的浮动, 向关键工作要时间, 向非关键工作要资源。尽量让关键资源 (多项目资源集合的交集) 处于非过载状态。

3、对项目进行聚类分析, 建立标准产品平台和CBB公共构建模块库。通过平台开发和模块重用策略来缓解多项目管理对资源的争夺, 解决多项目在时间、资源方面的过载问题, 同时达到降低项目成本和提高型号可靠性的目的。

(三) 企业级项目管理导入阶段

对前两个阶段的运行情况进行评估, 根据评估结果对组织结构、项目管理流程及绩效考核框架进行调整改进, 采用企业制度和标准的形式对上述阶段的成果进行固化, 并进一步完善组织级项目管理的架构。

四、结束语

管理大师彼得·德鲁克说过:“管理是一种实践, 其本质不在于知, 而在于行;其验证不在于逻辑, 而在于果”, 让我们共同实践, 携手合作, 充分发挥团队的智慧, 开辟一条军用电子装备企业特色的项目管理新模式, 实现军用电子装备企业的跨越式发展。

摘要：军用装备企业的项目管理能力直接体现了其参与当今复杂、不确定性市场的竞争能力。随着军工市场甲方主导时代的来临, 军用电子装备企业现行型号项目的管理模式越来越不能适应市场对项目进度、质量和成本指标的要求。因此, 在军用电子装备企业导入项目管理, 打破“部门竖井”, 使项目 (产品或服务) 组织扁平化和柔性化, 增加客户服务满意度成为军用电子装备企业发展的必由之路。本文针对项目管理导入进行了初步探索, 在分析军用电子装备企业型号项目的管理模式现状基础上, 结合系统工程理论和方法, 提出了军用电子装备企业项目管理导入的“三步曲”优化方案, 旨在促进军用电子装备企业向项目化管理方向演化的进程。

关键词：项目,项目管理,部门竖井,系统工程,三步曲

参考文献

[1]沈建明.国防高科技项目管理概论[M].北京:机械工业出版社2, 006.

[2]卢向南.项目计划与控制[M].北京机械工业出版社2, 004.

装备项目风险管理研究 篇9

企业生产计划体系是企业运营中重要的环节之一。传统企业生产计划体系以职能化、标准化作业内容为管理对象,以计划职能部门为管理中心,根据部门职责分配计划责任和实施责任,以年度预测计划、季度的滚动计划和月度的实施计划作为计划基准,以定期的计划协调会和生产调度会作为计划调整和差异控制手段。企业生产计划体系不合理,容易在生产过程中引起影响企业运营的诸多问题,如生产计划性差、生产计划轻重缓急不分、工时产能分析不完善、生产品质不稳定、生产计划变更频繁、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步、物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业等。近年学者和企业家在企业管理方面提出很多管理模型和创新方法[1,2,3,4,5],如张浩等(2011)针对大型单件小批制造企业,研究了多层次多项目计划模型;翟勇洪(2012)针对闭环供应链的复杂性和高度不确定性特点,探讨了闭环供应链下再制造企业综合生产计划的内涵、特点、构架及影响再制造APP的不确定因素,建立了较合理的再制造企业综合生产计划体系;金钊(2016)在传统电机制造型企业中,提出拉动式生产计划体系。由于传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产模式,故本文在传统生产计划体系研究基础上,提出一种有效管理方法,将传统的企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系

1 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

1.1 企业生产计划体系

企业生产计划体系的计划层次如图1所示,包括主需求计划(master dement schedule,MDS)、主生产计划(master production schedule,MPS)和物料需求计划(material requirement planning,MRP)。MDS汇总所有需求,包括销售订单、销售预测或研发项目;MPS把需求具体化,并展开成物料需求计划和能力计划,它通过对关键项目的控制,达到计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的;MRP负责将MPS分解到研发部、制造部、采购部等可以执行的层级,进行生产作业的细排程(capacity requirements planning,CRP)。

1.2 装备制造型企业的管理特点

装备制造型企业通常是单件小批量生产,其特点是按用户订单的要求,生产规格、质量、价格、交货期不同的专有产品,这种产品具有较强的创新性和独特性[1]。然而传统的企业生产计划体系因管理鸿沟、职能鸿沟,容易造成销售计划和生产计划、生产计划和采购计划、物料计划与生产安排、产品调试与产品入库,各个环节脱节,生产过程无法管控,各部门形成操作孤岛。传统企业生产计划体系问题形成过程如图2所示,单个部门从流程来看没有什么问题,但跨部门就容易出现扯皮,导致客户交期不能达成、产品品质得不到保证,因而传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业。

1.3 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

将传统企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系是应对上述问题的有效方法。装备制造型企业的订单可以作为一个项目,以客户需要为管理对象,建立以项目为索引的业务管理流程和成本核算模型,全流程管理及数据追踪运用项目管理方法,从进度、成本、质量3个维度对项目过程进行偏差控制和协调,达成客户交期和产品品质。

2 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的运用

2.1 生产计划流程的项目化管理

1)主需求计划

主需求计划的目标是整合并管理企业各种用户需求,包括预测需求和订单需求,即销售计划、预测计划或备货计划等,是主生产计划的输入。主需求计划在项目管理中相当于立项阶段,此阶段主要工作有识别客户需求和可行性分析。

①识别客户需求,由于装备制造型企业的特殊性,客户需求往往千差万别,因此要将客户需求以技术协议书等形式确定,防止项目验收由于技术指标问题引起纠纷。以本企业为例,由于客户特殊定制较多,以前销售部门签订合同,没有技术部门参与,有时签订的技术指标达不到,有时关键部件签订的保修期超过供应商提供的保修期,导致难以验收或成本超支。现在签订合同时,将技术协议书作为合同附件,既让项目团队明确项目目标,又有验收标准。

②可行性分析,主要从市场可行性、关键技术可行性和经济可行性(投入产出分析)3方面进行分析,避免失败的投入。

因此主需求计划是主生产计划的输入和源头,一定要收集各方需求进行分析,避免无谓投入。

2)主生产计划

主生产计划确定最终产品在每一具体时间的生产数量,是连接销售与生产的纽带,是物料需求计划的重要输入。主生产计划在项目管理中相当于项目规划。装备制造型企业将订单作为项目,进行计划分解,各部门联动,快速反应,共同达成客户要求。表1列出了装备制造型企业的排产计划,项目过程可分解为技术资料、物料采购、生产装配和调试检验4个阶段,每个阶段又可以细分为不同的节点;将分解的计划发到相应的部门,通过对节点的监控和偏差控制,确保整个计划的实施。当订单项目生产后,计划部根据订单,在系统中生成生产型物料清单;资材中心根据生产型物料清单生成采购申请;由采购专员进行采购,期间穿插仓库人员的收发货行为。针对每一个项目的订单、生产、采购和出入库等信息都要通过系统进行流转,打破了部门间的壁垒。在整个过程中,以项目为纽带将各个环节有效地衔接起来。各关键部门相互配合,提高了业务效率。通过对每个节点的有效控制,确保客户交期。

3)物料需求计划

物料需求计划是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准的倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划,然后基于产品生成进度计划,组成产品的材料结构表和库存状况,通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间,从而确定材料的加工进度和订货日程。

物料需求计划是以物料为中心组织生产,要求上道工序应按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。物料需求计划解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上来解决缺料问题。

物料需求计划采用项目管理的关键路径法。关键路径法是指不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间,最晚开始与完成时间。物料分为长周期和短周期物料,物料需求计划既要缩短长周期物料的采购时间,如通过安全库存或在设计阶段提前识别,又要让短周期物料在需要的时间内到达,减少现场库存压力。

装备制造型企业以项目的方式进行排产计划生产,涉及到物料清单(bill of material,BOM)管理。BOM按用户订单制定,不同的客户需求不一样,相应的BOM也不一样。有些企业将BOM设计为3层:1)超级BOM,包括产品相关的主机型号及选配件;2)订单BOM,根据销售订单情况从超级BOM中选配后生成的BOM;3)项目BOM,由订单BOM进行调整后形成的最终指导采购和生产的用料清单。采用这种方式,有利于公司运营管理、业务跟踪、财务分析和绩效考核。

2.2 PMC和PMO的实施应用

生产及物料控制(product material control,PMC)通常分2部分:

1)生产控制,主要是生产计划与进度控制;

2)物料控制,主要是物料计划、采购、物料调度和物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

传统的PMC仅限于对生产和物料的计划,而装备制造型企业还需考虑到销售需求计划、研发设计计划,跨部门的协调和监控。从这个意义上来说,PMC部门是企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,是企业生产及物料运作的总调度。它相当于项目管理中心,对组织内的多项目进行管理和监控。

2.3 SAP系统的协同应用

许多企业为无缝整合关键业务流程,实现跨部门协同,引进SAP系统,从而实现流程规范化、数据标准化、财务一体化、质量一体化、库存明细化,将业务运作过程中物流、资金流、信息流集中到统一的平台进行管理,打破部门间的界线,建立以流程节点为控制核心的信息系统,如图3所示。

SAP系统建立以项目为索引,从项目管理3要素(进度、成本、质量)对生产计划体系进行管控。

1)进度管理,整个业务流程的每个环节都有记录,甚至连收料、检验、入库都有时间记录,哪个环节有问题一目了然;

2)成本管理,以序列号或生产批号进行查询,对每一个(批)产品的投入成本和标准成本进行对比,从而评估投入产出比;

3)质量管理,每一个过程都可以追溯,如从来料检验记录可得出供应商评估数据;也可追溯某一批次的零部件版本号,为客服维修配件建立依据。

3 结语

本文针对企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产的问题,以项目管理将企业各职能部门(如销售、研发、计划、采购、仓库、生产、品质、客服、财务等部门)连接成一个处理系统,以项目经理为领导的跨部门团队,实现主需求计划、主生产计划和物料需求计划的有机融合。

摘要：针对传统企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产方式的问题,采用项目管理方法,将生产计划体系扩展为项目计划体系或混合计划体系,以业务流程为导向制定项目计划,实现跨部门协同,对过程进行偏差控制。采用以跨部门团队的扁平化组织形式,按照项目的技术和方法进行管理,更好、更快地实现目标,提高客户交期达成率及满意度。

关键词：项目管理,装备制造型企业,生产计划体系

参考文献

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[5]张春城,刘明忠,陈鹏,等.基于ERP的毛纺织企业混合生产计划体系研究[J].中国制造业信息,2005,34(6):78-81.

装备项目风险管理研究 篇10

《军队预算编制暂行规定》对预算项目排序提出了明确的要求:预算单位应当根据财力可能, 区别轻重缓急, 进行排序。法规只是对预算项目排序做出了原则性规定, 并没有提供项目备选排序的具体方法, 仅能发挥指导性、方向性作用, 操作性不够强。项目组合管理理论为此提供了理论基础。项目组合管理采取自上而下的管理方式, 重视项目的选择, 强调“做什么项目”, 通过为最有价值的项目设定优先级, 来最优化项目组合的价值。[1]因此, 有必要构建具体可行的评价指标体系, 采用定量化的项目组合选择法, 建立备选项目排序机制, 以提高装备经费预算管理水平。

1 评价指标选取原则

建立装备经费预算备选项目优先级评价指标体系是一项复杂工作, 必须遵循一定的原则。通常而言, 确定关键评价指标要遵循“SMART”原则。S代表specific, 要求评价指标具体、明确;M代表measurable, 要求评价指标可衡量、可评价;A代表achievable, 要求评价指标能够实现;R代表realistic, 要求评价指标是现实的;T代表time bound, 要求评价指标具有时限性。结合装备经费预算管理和经费开支使用的特点, 应遵循以下原则:

1.1 客观性原则

设置指标时要站在客观的立场上, 避免加入个人的主观意愿, 指标含义尽量明确, 使所选指标真正反映出备选项目的特点, 体现装备经费预算分配的原则和要求, 反映装备经费运行本身的性质和规律, 紧密结合装备经费保障重点和事业部门的中心任务及重点工作, 确保客观公正。

1.2 全面性原则

指标体系应能全面地反映装备经费使用效益和保障能力的特征和综合情况。装备经费开支项目多种多样, 每项开支的结果都存在保障效果问题, 而表现出来的保障效果又是多方面的, 既有直接的, 又有间接的;既有近期的, 又有远期的;既有定性的, 又有定量的。因而设立的指标要全面反映装备经费分配所需统筹考虑的各方面因素, 并从中抓住主要因素, 以保证排序评价结果可信度和实际参考性。

1.3 代表性原则

各个指标应反映装备经费预算分配活动某一方面的特性, 并与分析的目标相一致, 从不同侧面反映装备经费预算项目的优先级, 同时每个指标应尽可能边界分明, 避免相互包含, 通过各项指标的相互配合, 全面、系统反映装备经费预算项目的优先级。

1.4 可操作性原则

这是评价指标在“S、M、A、R”的综合体现。在选择指标时, 指标的概念要有精确的内涵和外延, 其内涵应易于预算编制部门、装备部门、评价部门和评价者等相关人员理解;指标要结合实际情况, 有稳定的数据来源和统计基础;指标数量要科学, 突出主要指标, 繁简适中, 避免因指标体系庞大给以后的评价工作造成困难;各项指标及其相应的计算方法和数据要标准化、规范化, 便于计算分析, 使评价工作易于实施。

1.5 动态与静态相结合的原则

这是评价指标在“T”-时限性的表现。不同时期有不同的工作要求。装备发展方向、建设规划、规模、速度、重点以及各项年度工作任务, 在短期不会有大的变化, 而从长远来看, 却是动态的。装备经费预算分配, 既有静态的数量和质量因素, 又有动态的态势和效果因素, 两者都是装备经费预算项目优先级的反映, 因此对装备经费预算备选项目优先级的评价既要有静态指标, 也要有动态指标, 注重二者结合。

2 评价指标体系建立的方法

由于指标与评价目标具有一致性, 指标是对评价目标的具体化, 因而可遵循从高到低, 从复杂到简单向下划分的原则, 采用分解目标的方法建立装备经费预算备选项目优先级评价的指标体系。

一定时期内的装备经费保障水平是否与装备建设计划目标相吻合, 这是衡量装备经费预算项目优先级的一个基本标准。装备经费预算的制定必须与国防发展规划、装备建设计划的制定有机结合起来, 实现三者制定的一体化, 否则就难以充分发挥各自的功能和作用。装备经费预算备选项目优先级排序最终是为提高经费配置效率服务, 也就是在综合考虑装备建设规划、计划与装备经费预算三者之间有机联系的前提下, 寻求最优化的经费分配方案, 力求以最小的消耗获取最大的军事经济效果, 从战略层面保证预算制定的科学性, 为部队提供及时、准确、可靠、持续的经费保障, 保障事业任务的完成。

指标体系从装备经费预算项目优先级总目标分析入手, 然后按照先总体后分项的指标设计方法, 逐渐层层细化, 得到各层次的指标。根据预算项目实际情况, 将决策问题分为三层:第一层为总体目标层, 是预算项目优先级综合评价。第二层为评价层, 确定评价目标的准则, 是评价预算项目优先级的各分项指标。第三层为基础指标层。因此, 该指标体系由总体目标层、评价层和基础指标层三级指标层次构成。总目标层是最终的目的, 是最后所需要的结果, 需要通过从预算项目优先级排序综合评价层的具体指标得以体现, 而优先级评价层又包括若干个子系统, 每个子系统都由其最具代表性的多个基础指标构成。优先级评价层和基础指标层都是为总目标层服务的, 是总目标层的具体细化。同样, 相对地, 优先级评价层也是基础指标层的总括。这种逐级关联、逐层影响的层次指标体系客观反映项目本质, 是装备经费财力资源配置正确决策的基础。[2]

3 评价指标体系分析

3.1 指标体系构建

设置有效的指标体系是强化项目量化分析, 提高备选项目优先级排序科学性的基础。以多项目管理理论为指导, 根据装备经费预算编制基本原则, 结合装备经费预算项目的自身特性分析、投资目的、投入的成本、预期的收益和存在的风险等, 制定并完善装备经费预算备选项目优先级排序评价指标体系。 (1) 总体目标层。装备经费预算项目优先级排序评价指标体系, 它是一个多目标综合评价系统。站在总体的角度, 综合考虑预算项目优先级评价层中的重要性、合理性、预期收益、成本和风险五个方面因素, 从而对项目做出正确的优先级排序决策意见。总体目标层的结果需要通过优先级评价层的数据收敛而得。 (2) 优先级评价层。优先级评价层是由总体目标细化分解而得, 分解成互相联系但相对独立的五个一级评价指标, 它们分别是重要性、合理性、预期收益、成本和风险。在五个一级评价指标下, 共选取了十三个关键基础评价指标。[3,4,5]

3.2 决策指标描述

装备经费预算项目优先级排序评价指标体系, 包含了重要性、合理性、预期收益、成本和风险五个一级指标, 一级指标下共选取确定了十三个二级评价指标, 各评价指标的含义如下:

3.2.1 重要性

重要性指标, 主要用于反映预算项目本身在装备建设中的重要意义和价值。装备发展战略是军队对未来较长时期装备发展的宏观谋划, 包括装备建设的方针政策以及装备发展的战略设想、方向重点等内容。装备建设规划是军队对未来十年装备建设的总体设计, 包括装备建设的指导思想、规划目标、方向重点、建设方案、规模结构、能力水平和政策措施等内容。装备发展战略与装备建设规划计划与装备经费预算项目库之间的连接“纽带”是装备经费预算。装备经费预算是对装备建设规划计划的客观反映。美国前国防部长麦克纳马拉说过:考虑预算不过是一个计划或一项政策的数量表达方式而已。因此在产生预算过程中, 建议先定出那份计划或那项政策, 再把它化为数量的语言, 化为收益和成本的语言。这一表述简洁而清晰地阐明了装备经费预算与装备建设规划计划的内在联系, 即装备经费预算编制必须符合和满足装备建设战略要求, 项目预算是否以装备建设规划为依据。在装备经费预算分配活动中, 从装备发展长期战略目标出发, 来选择符合装备建设规划计划的项目, 使之能够优先分配到经费资源, 从而形成最优的项目组合, 实现部队战斗力的提升。重要性指标, 是一个综合性指标, 可用装备满足未来作战需要的程度来衡量, 主要从应急机动作战部队和战略预备队装备建设需求符合度、战备急需符合度、主要作战方向符合度三个方面评价。 (1) 应急机动作战部队和战略预备队装备建设需求符合度。应急机动作战部队和战略预备队是应付现代技术, 特别是高技术条件下局部战争和突发事件的应急机动突击力量, 对保证其遂行战备训练任务的项目应优先安排。 (2) 战备急需符合度。“一保战备、二保生活”是军委确定的经费保障原则, 在经费保障顺序上, 首先要保障战备项目, 重点满足军事斗争准备需要。 (3) 主要作战方向符合度。主要作战方向任务重, 保障压力大, 其项目应优先安排。

3.2.2 合理性

合理性指标, 主要用于反映项目总体方案的合理性。合理性指标主要从单位年度工作重点方向符合度、技术先进性和建设周期合理性三个方面评价。 (1) 符合单位年度工作重点方向。项目安排是否紧紧围绕本单位、各部门的中心工作和重点任务。各单位、各部门的中心工作和重点任务是军委、总部确定的年度工作的细化, 是保证装备建设任务完成的具体措施, 因此在申报项目资格时, 不仅要有财务部门的同意, 还需征得单位党委和项目主管部门的认可。 (2) 技术实现可行性。反映项目所采用技术的先进程度、复杂程度和广泛应用情况。技术越先进、越复杂、适用的条件越苛刻, 项目实现可行性越小。 (3) 建设周期合理性。在项目管理中, 时间是最重要的约束条件之一, 进度问题是发生的最为普遍、同时也是最为突出的问题。进度安排与项目建设周期密切相关, 建设周期制定合理, 进度安排也会比较合理。项目建设周期偏长或偏短, 都不利于项目进度的合理控制, 最终会导致经费超支或项目出现质量问题。

3.2.3 预期收益

预期收益指标, 主要用于反映项目实施后预期取得的收益, 考虑到装备经费的特殊性, 着眼于装备形成战斗力, 主要从项目的军事效益方面来评价。预期收益指标主要从系统效能和战备完好性两个方面评价。 (1) 系统效能。系统效能是指装备系统在一定条件下, 满足一组特定任务要求的可能程度。它是对装备系统效能的综合评价, 是系统的可用性、可信性和能力的函数, 是战斗力生成的重要基础。 (2) 战备完好性。战备完好性是指在平时和战斗开始时装备提供设计的功能输出的能力。战备完好性通常用可用性来表示, 它综合反映了装备的硬件、软件、保障能力和环境条件, 平时是保证按时完成训练任务的一个重要因素, 战时是决定战争胜负的关键因素之一。

3.2.4 成本

成本指标, 主要用于反映项目所投入经费的金额多少及经费使用安排情况。主要从项目投资总额和项目管理费用率两个方面评价。 (1) 投资总额合理性。项目投资估算是在项目实施前期进行投资管理的重要工作, 可作为编制投资计划、筹措资金和申请立项的主要依据, 也是项目实施的投资限额。 (2) 项目管理费用率。这一指标反映了项目管理的效率和资金的使用效率。可以用项目管理费用与项目预算费用总额的比值来表示。

式 (1) 中, Z—项目管理费用率;x—各级管理单位管理费用总额;y—项目预算总额。

3.2.5 风险

风险指标主要用于反映项目实施过程中因采用新技术、新工艺、新成果所将面临的风险, 包括环境政策、技术先进、管理水平等方面风险。 (1) 环境政策风险。未来的情况, 不会是历史与现实状况的简单重演或延伸。各类无法预料的事件, 包括国际国内环境、国家政策、经济以及自然的发展变化, 都会改变项目赖以生存和发展的外部环境。 (2) 技术先进风险。装备项目, 特别是装备研制项目是一个高技术风险项目, 技术风险必须控制在一定的水平, 技术风险越大, 必然会带来项目进度的拖延和费用的增加。在项目实施过程中, 要控制新技术应用的比例, 降低技术风险。 (3) 管理水平风险。管理规范化程度的高低, 直接决定了管理风险的大小。失败的高科技项目, 很少是因为缺乏一流的技术专家, 而多是由于管理不善造成的。在项目实施过程中, 管理的主要任务是组织和协调人、设备、资金和信息要素, 使之与发展目标、环境相适应, 它是技术得以实现的关键。一般而言, 管理的水平主要体现在协同工作的组织指挥能力, 设备、物资、人力的利用效率, 资金的合理运营, 以及处理突发、紧急事件并重新获得协调的能力等方面。管理水平作为项目管理部门的一种资源, 可有效地促进和提高其他资源的利用效率。[6]

4 结束语

文章从项目重要性、合理性、预期收益、成本、风险这五个方面构建了较为完善的装备经费预算项目优先级排序评价指标体系, 为实施装备经费预算项目优先级排序评价提供了富有借鉴意义的评价指标体系构建思路。在装备经费预算项目选择实际工作中, 可以结合系统评价的方法, 如灰色关联分析法等等, 实现对装备经费预算项目的优先级排序, 取得客观、公正的评价结果。

摘要：科学、公正、合理的指标体系是综合评价的重要基础, 直接影响到评价结果的正确性与精确度。基于装备发展战略目标, 从项目重要性、合理性、预期收益、成本、风险这五个方面构建了较为完善的装备经费预算项目优先级排序评价指标体系, 为装备经费预算项目优先级排序量化评价奠定了基础。

关键词：指标体系,装备经费预算,优先级

参考文献

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