经营战略管理

经营战略管理（精选十篇）

经营战略管理 篇1

连锁经营企业具有多种定义, 目前较为普及的定义是: 连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权, 并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式, 使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化, 把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。

战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动, 往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分, 但在实际管理活动中, 我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的, 哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下, 对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现, 周而复始循环地进行, 通常可以制定出一套相对稳定的工作程序, 使之规范化和标准化, 因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的, 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施, 直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理, 称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险, 重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节, 从整体上把握企业, 解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。

2 连锁经营企业战略管理的作用

结合连锁经营企业自身特点, 连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。

2. 1 重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中, 管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础, 这就使企业管理者们重视对经营环境的研究, 正确地确定公司的发展方向, 选择公司合适的经营领域或产品市场领域, 从而能更好地把握外部环境所提供的机会, 增强企业经营活动对外部环境的适应性, 从而使二者达成最佳的结合。

2. 2 重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上, 而是将战略的实施作为其管理的一部分, 这就使企业的战略在日常生产经营活动中, 根据环境的变化对战略不断地评价和修改, 使企业战略得到不断完善, 也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程, 更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

2. 3 日常的经营与计划控制, 近期目标与长远目标结合在了一起

由于战略管理把规划出的战略付诸实施, 而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起, 这就把近期目标 ( 或作业性目标) 与长远目标 ( 战略性目标) 结合了起来, 把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来, 从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性, 有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

2. 4 重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”, 而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西, 以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新, 这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索, 增强创新意识。

总之, 决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理, 它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素, 因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。

通过以上的论述可以得出, 作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势, 实现预期的发展目标, 必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用, 这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定, 资源的有效整合, 经营领域的选择以及企业优势的定位。

3 连锁经营企业战略管理的过程

3. 1 确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然, 管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质, 并对其进行全面而客观的评估。

3. 2 分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境, 了解市场竞争的焦点, 了解政府法律法规对组织可能产生的影响, 以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中, 环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3. 3 发现机会和威胁

分析了环境之后, 管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用, 以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现, 而机会则相反。在分析机会与威胁时, 如下因素是关键的: 竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁, 但作为一种长期计划, 管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格, 该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

3. 4 分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部: 组织雇员拥有什么样的技巧和能力? 组织的现金状况怎样? 在开发新产品方面一直很成功吗? 公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样? 这一环节的分析能使管理当局认识到, 无论多么强大的组织, 都在资源和能力方面受到某种限制。

3. 5 识别优势和劣势

优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征, 是组织与众不同的能力, 即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源; 劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势:这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量, 以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

3. 6 重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT分析和识别组织的要求, 管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

3. 7 制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位, 以便获得领先于竞争对手的相对优势。

3. 8 实施战略

无论战略制定得多么有效, 如果不能恰当地实施, 仍然不可能保证组织的成功。另外, 在战略实施过程中, 最高管理层的领导能力固然重要, 但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

3. 9 评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果: 战略的效果如何? 需要做哪些调整? 这涉及控制过程。

总之, 企业战略管理过程包括: 战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命; 制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针; 建立实现组织使命的长期目标和短期目标;决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素: 战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构, 确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作, 并通过计划, 预算和进程等形式实施既定的战略, 监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较, 检测二者的偏离程度, 并采取有效措施进行纠正, 以达到战略目标的完成。战略控制的必要性: 在计划的实施过程中, 经常会出现实际情况与计划相背离的情况, 这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境, 以便满足公司战略发展的需要。

摘要：本章主要简述了连锁经营企业战略管理的基本理论, 包括连锁经营企业、连锁经营企业战略管理的内涵, 并且简析了战略管理的作用及过程, 希冀为相关人员提供参考。

关键词：连锁经营,企业战略,战略管理

参考文献

[1]韩肃, 苗钟颖.连锁经营管理[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2004.

[2]武亚军.90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论, 1999 (2) :4-10.

[3]杨顺勇.连锁经营管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

[4]陈宏琳.煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场, 2014 (31) .

[经营管理] 网吧经营管理 篇2

前提！因为这个版主的原因已经很少发贴了，只是突然的兴趣来了，发个最后一贴吧。要是真的觉得值得精华或者值得顶，请大家加分吧。。别客气。

网盟里有最厉害的网吧经营高手~还有些老姜，手段够狠，也很犀利。也有专业组织策划各种活动，网吧开业的高手；在这我发最后一贴，可能好多人在这没看懂，那就请继续看下去吧。卖个关子好了。

1；先从一个开业的网吧来说吧，整体除了装修需要《朴实、幽雅、简单花钱少、还要达到的效果好》。

（1）朴实到什么程度----比如，你的网吧桌椅，而不是几个人或几十个人坐上去感觉很舒适，而是要让走进你网吧能上网的人都感觉到很舒适，这是朴实之一；（2）店面的朴实装修，不需要太华丽，原本电脑反射出来的各种彩色效果就是很明显的，所以要求简单而着实，地板最好能反射出你装修墙壁与天花板的相称效果。

（3）幽雅到什么程度-----比如，不是让1-10个以上不带耳机的顾客感觉你网吧的欢迎幽雅，而是让进入你网吧的顾客都能感觉到你们网吧放的歌曲够清雅，够幽雅；（现在大部分的网吧放的歌，我走过很多网吧，都发现是收银员或者网管们凭着自己的心情去放歌，这也是谈幽雅的主要因素）

（4）简单与花钱少到什么程度----比如，人家网吧买的桌子、椅子都是非常好的也比较贵的，有的甚至还是沙发等的。其实老板们没考虑到，夏天就算开着空调就算是坐着很软很舒服，但是长期性的给人坐这种厚而不透气的棉垫会让人导致腰不好，或者是腿脚不好。但是也有的网吧进去完全感受到椅子够软，夏天也够凉快，可是冬天又不能解决更好的问题。其实到这，桌子可以直接做成很普通的平面桌子了，在很多地方已经有大部分效率好的网吧已经实施了，建议你们多参观下。桌椅要能解决到春-冬的问题，从而花的钱又少，节省很多资源。

（5）达到什么样的效果呢？（从门口进入到网吧，收银员态度决定一个顾客下次还会不会来你的网吧上网，从呼叫网管到决定顾客下次是不是走到你的网吧门口又转身离开。《不是象现在很多业主做的，招了很多的服务员，拿拿水，泡泡面。也许这是现在大部分网吧做得最多而且又最没效率的工作；主要因素还是在，每个人做什么事有各种不同的心态。在这，请问业主们，你们平时能每天的都注意到你们的服务员对待顾客的工作态度吗？决定不了，意思就是这不是长久之计，而且加上一个长期性的都在换员工。决定了网吧损失收益的良好效果》以前写过网吧的员工占45%的收入利益，可有的老板也说，他们聘请的员工都很优秀的，脾气好，态度好，耐心好。可是你们不曾记得你的员工都是符合了你的要求标准在你的网吧工作。但是你们可曾想到过？你的员工并不符合上网顾客的要求在工作。也许有的顾客上网期间需要跟你的员工沟通下，而你的员工只有一句话回答给顾客。这个我也不明白，或者就是干脆点的，你问其他的人吧，这个我不知道。）那好。达到效果的问题主要因素也说完了。请问业主们你们聘请的最优秀的员工在这样的条件下。就算服务再到位，再好。顾客满足了懒惰的要求，但是却不是顾客满意的要求。顾客的要求是他为什么要到网吧上网？各位业主也许有的明白，也许有的又不明白。下面说说吧。

到网吧上网的有以下几种人（贪小便宜、解决我的问题、网游沉迷者、泡吧者、一起吆喝玩XX游戏、大家一起对决一起玩）

在这个问题上，以前貌似是翔鹰老师还是谁？具体的我不记得了，曾经他在网盟发个一贴，说他打算弄个专业的竞技专区，以前我工作的时候也有这种预算，但是能达到的效果却不是很明显。但是现在我明白了。就算那样的弄一个竞技专区，而只能影响到那一部分喜欢一起玩吆喝的顾客，但是缺让大部分的顾客感觉这网吧很冷淡，而热闹的地方自己又挤不进去，也没多大意思。呵呵。

（6）贪小便宜的是一种，经常在你网吧上网而又经常的觉得你的网吧给他的优惠不是很好，建议解决方法，象这类的顾客需要各一小段时间给点好处，比如，他经常冲钱，你可以选择他在长期性的冲钱后，比如每次都是100 你可以在3次以后适当的多给他点优惠，让他觉得，老板丈意，给力，其实吧也是满足下他那贪婪的心理，哪怕他不是很缺钱上网可他每次上网前还是很乐意的到你的网吧来。

（7）解决我的问题的是一种，他也许寂寞，也许是真的不懂，但是他需要接触外力来帮助他自己明白他所不明白的东西。解决的方法，顾客的每种问题都需要你的网管热情的去解决，哪怕到顾客上机开始解决到他下机他花了10元或者5元，但是到最后你还是没能解决他的问题，可是他心理满意，他知足，以为你的网管也很尽力的去做了，只是真的没办法没能做到，那么他下次在需要解决什么问题的时候，第一时间就会想到XX网吧的网管还是很好的，就算解决不了也会耐心帮忙。这样换来的回头率很不错的。

（8）沉迷网游者的是一种，不是说他家里没有电脑，而是因为他觉得家里的电脑真的不合格自己玩这类游戏，或者是网速不够，或者是很闷。解决方法，如果你发现你的顾客长期的在你的网吧上网，一上就是20多小时以上的，到半夜或者白天中午的时候，做为一个网吧的领导者应该让你巡逻的网管去帮助他们下机，然后再给他坐的机子贴个标签或者有人什么的。不要去干扰他的休息，这类网游者会觉得网吧象自己家。给自己省钱，又不会打扰到自己沉睡时候的心情。（而不是象很多老板那么想，就算他睡觉也得开着机器吧。那样我也可以多捞点，其实如果真的机器爆满不够的情况下也可以这么做的，毕竟顾客还是能理解的，他也愿意花钱开机睡觉，你们说是不？但是如果又不满，又要撵他出去，就算下次他有朋友要来，他也会一起拉到别的网吧的，不能因小钱损失长期利益）

（9）泡吧者、一起吆喝玩XX游戏、大家一起对决一起玩这3种人我总结成为，无聊，蛋疼者，真正的消遣者，他玩什么没个目标，见别人玩他也想体会，可是又不好直接性的与陌生人接触，解决方法，可以推荐你的网管去与大家相互的介绍一下。哪怕他就是个谁也不敢惹的混混老大，可人毕竟有心理寂寞，需要大家相互慰问的地方，你的网管能力好推荐得好，说不好一堆人就能搞在一起玩一个游戏，换游戏后大家又能一起，这样让大家都能体会到，在你这个网吧乐趣无穷，他到了别的网吧体会不到这种大家一起纳喊，吆喝的场景，他寂寞就会长期的固定在你的网吧泡吧。

这一项说的是（什么时候举办活动，活动的方案、活动达到的效果、后继填补办法、）

（10）什么时候绝版活动呢？人越多越要举办活动，举办的活动方案一定要根据你人越多的时候，大家爱玩的游戏，玩得最多的游戏，如果在举办后的效果达到的不是很明显，那么下一次人多的时候再次举办活动完毕以后要马上填补后继活动的办法，不能让一部分的顾客觉得你举办的活动不是他爱玩的，而且可能他玩的游戏很少，你的网吧永远都不会举办这类活动，让顾客达到了对网吧失去很大信心的地步，所以在这类活动开始前，就要去做好这个后继填补的方案，比如：XX活动今天只要报名参与者不管到最后胜利还是失败者，都可以获得本网络赞助公司提供的XX饮料，或者抽奖类的活动参与资格。这样每个人都会去报名参与。就算你主办的活动不是他玩的游戏，他没拿到主办的奖品，但是得到了安慰奖，这样的办法挽回的顾客，他时刻都会在盘问着你的网吧什么时候有什么活动方案。

请业主们放开心态去经营网吧，不要想，主办活动参加的人越少我发出去的奖励越少，但是这样达到吸引各类顾客的效果就越不明显了。本人主办活动长达2年以上，管理网吧也有3-4年以上，总结了很多顾客与网吧内的各种经验。今天已经没有一点保留的拿出来了。不知道是不是写得可能很乱。也懒得去整理顺序了。反正能看懂的人希望你们这些业主，店长，网管们多体会下吧。希望你们步步高升，业主们希望你们多多开分店。别在为网吧委屈。没什么好委屈的，失败者的心理要把一个好的心态放到最大。

要有胆量去做，做不好不要因为失败而放弃，一次做不好，下一次做之前先补足上次没做好的地方，其实各种活动都是那几个花样，怎么样去做达到什么样的效果。动脑子。也有很多业主，，不切实际。。。

我花多少钱都可以聘请这类人来帮助我管理我的网吧。在这里我想问的是一句话。。在你网吧最堕落的时候这类人拯救了你的网吧，但是当业绩上来的时候，你就慢慢的觉得这类人我的网吧不太需要了。拿的工资又高，要求也不少。反正网吧业绩上来了。干脆换个或者一直保持这个工资，他总会走的一天。或者就是一直保持这个工资，让这类人继续干下去，又不舍得他走。

我就是这类人，我走过这类路，我才从那个网吧被这样的业主行经逼迫出来1个来月，但是那个老板现在一直Q我的电话，问我什么时候才回去，可是我总觉得我为他的网吧付出的太多，拿到的回报确实不是很理想，而且各种原因。呵呵~~我也许是在这发发牢骚吧。哈哈。。不过。。业主们要记得，这类人是不可多得的，网吧业绩好了当然也要给别人好处多点。也许你的网吧堕落的时候，网管、收银吃得不好，住得不好，导致招人很难，但是业绩上来的时候，请你记得这类人，曾经很努力的为你的网吧付出过很多心血，也许你可以在一瞬间堕落他们，但是当你的网吧再次堕落的时候，别人心理所想的是你这个人不够丈意，就算你给再高工资别人也不会再回去拯救你。

写了太多人的各种心理，主管，店长们，你们要随时保持一种状态，哪怕就是老板骂你，下面对你不满，顾客喷你。请大家记得。随时保持着一种状态。那就是。。。。

我自己一个人站在高山的顶上，周围环绕着很多大树，小河，就算再不满，深深的吸一口气，想一下自己是站在山顶上的那个人。没什么大不了的。能解决好了网吧的问题，解决好了顾客的问题。给业主们带来了很好的收益，那一刻你是最骄傲的。被喷喷。被你的顾客调戏，扁乏几句，那是顾客们愿意跟你做朋友，开开玩笑。要沉得住，沉不住一下浮起来了，也许就是一块朽木而已，没什么为了过去而值得骄傲的。

什么问题需要更效率的方法去解决，而不是该去埋怨谁的是非，解决问题后再去想谁的是非，再去解决谁的是非，解决不了当前的问题。考虑其他也补救不了骄傲的自己。

企业经营战略管理问题研究 篇3

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

【参考文献】

经营战略管理 篇4

1 中国林业经营管理体制现状

目前,中国林业的经营管理体制仍沿用计划经济时代建立起来的森林分类经营管理体制。所谓森林分类经营,又称森林多效益主导利用经营,即以发挥某一林种某一效益为主,兼顾其它方面效益的经营模式[1]。它是根据社会对林业生态效益和经济效益的两大需求,按照森林的商品性和社会性相应把森林划分为公益林和商品林,并按照各自特点和规律运营的一种林业经营体制和发展模式。多年来,在林业森林分类经营管理体制下,我国林业却未能实现建立林业生态体系和满足人们对林产品需求的目标,一方面是大量全伐后留下的无人培育的荒山,日益恶化的生态环境,一方面是紧张的林业产品供应。实践证明森林分类经营管理体制不符合中国林业发展的要求,中国林业亟待建立起既符合国情又符合社会主义市场经济规律的新经营管理体制。

不久前,国家林业局贾治邦局长在《拓展现代林业三大功能、构建三大体系》中指出:在新形式下,必须把握时代的脉搏和潮流,适应国内外形势的深刻变化,顺应林业发展的内在规律,全面推进现代化林业建设,拓展林业的生态功能、经济功能和社会功能,构建森林生态体系、林业产业体系和森林文化体系。这就要求我们要解放思想,用建设现代化林业的理念,建立一套既符合国情又符合市场经济运行规律的新体制[2]。近年来,以江西集体林权制度改革为代表的国有林场改革、林业采伐制度改革等林业体制机制改革取得了一系列的成果,积累了一定的经验,但是如果不从根本上打破传统经营管理模式的束缚,建立全新的经营管理体制,要实现林业生态功能、经济功能和社会功能三者的统一,构建林业森林生态体系、林业产业体系和森林文化体系的目标是难以实现的。

2 传统森林分类经营体制弊端导致的困境

传统森林分类经营管理体制本身存在大量弊端,这种不符合中国国情,严重滞后于现代林业发展要求的体制,在现代林业发展过程中显得有心无力,处处捉襟见肘,陷入困境。

困境一,传统林业体制因本身先天不足而导致顾此失彼。这种体制本身的先天不足表现在以下几个方面:第一,突出性的重视森林经济效益的实现,忽略了其它各种效益的同等重要性;第二,只片面强调了技术性,忽略了操作性;第三,只注重森林的自然性,忽视了森林的社会性;第四,行业局限性强,就林论林,没有“跳出林业看林业”。诞生于我国计划经济时期的森林分类经营模式,一直担负着两大基本任务:1)为社会提供木质产品及其它林产品;2)改善生态环境。但事实上,由于多年来深受森林分类经营体制的影响,中国林业更侧重奉行以木材生产为中心,重采轻造、集中过伐现象十分普遍,导致生态环境日益恶化,林产品供不能满足于求,森林分类经营管理的目标并没有得到实现。

困境二,传统林业体制不适宜现行行政管理体制。1)由于林产品的生产周期较长,山上的树木至少要10 a才能成材,而现行行政管理体制中,一任领导任期最多5 a,甚至不到3 a,这一矛盾决定了林业经营管理中只砍不种、或者只种不管、寅吃卯粮的短期行为必然产生;2)林业管理运行机制也存在弊端,林业的运行经费不是主要来自财政支出,而是大量来源于林产品的生产,不砍林木就不能解决人员经费和办公经费;3)《森林法》虽然规定“森林资源属于国家所有,法律规定属于集体所有的除外”,实际上森林资源由森工企业控制,各森工企业负责辖区内森林资源的管理、保护、培育和开发利用,即营林、采、运混同[3]。营林、采、运实行统一管理,统一核算,由于营林生产消耗大量成本和利润,而采、运则为企业创造利润,因此重采运而轻营林现象比较普遍和严重,后果是造成营林生产投入不足,管理混乱,森林资源质量的下降,生态状况的日益恶化。这是目前林地资源能效低、质量低的根本原因所在。

困境三,林业主管部门对林木生产流程管理流于形式。由于操作的不确定性,管理手段鞭长莫及,绝大多数流于形式。例如林木采伐,从采伐作业设计——采伐区域活立木计算——招投标确定采伐承包人——采伐强度管理——木材运输方量检查核实等,整个过程环节多,无一不存在变数,根本无法管理到位,所以超强度采伐、超方量运输、偷税漏税、行贿受贿等不法行为时有发生,屡禁不止[4]。

困境四,缺少完善的森林分类经营管理办法。实施森林分类经营就必须首先进行森林分类管理,但是到目前为止尚未有完善的森林分类经营管理办法,也没有按林业的商品性和社会性的区别去实行不同的经营管理办法,而是在经营管理上统一于高度集中的计划管理体制之下,按同样的体制、模式与方法去经营管理,因而带来许多的矛盾和问题,如社会进步和经济发展对林产品需求的矛盾;生态保护和林业开发建设的矛盾;投入不足与产品需求的矛盾;公益林建设与林农生活水平提高的矛盾;国有林场转制问题;林地扭转问题等。

以上这些都是当前深化林业体制机制改革中亟待解决的矛盾和问题。在这些纷繁复杂的矛盾中,最主要的矛盾是林产品的有效供给与人们在林业方面不断增长的物质产品和精神产品需求,而如何在不影响生态环境的前提下有效满足人们对林产品需求便成为了矛盾的主要方面。在市场经济条件下,要有效的解决林产品的供给,就必须按照市场经济规律办事。在市场经济中,企业是市场经济的主体,林地资源应该由企业根据市场需要来配置和利用,以满足市场对各种林产品的需求,而不应该由林业主管部门通过森林分类经营的运行机制来分配资源。因此,突破林业经营管理体制和运行机制的瓶颈是深化林业体制改革的“牛鼻子”。

3 中国林业摆脱传统管理体制困境的出路——建立林权分类经营管理体制

3.1 林权分类经营管理的概念

林权分类经营管理,是指以林权为核心,根据林权属性的不同而赋予不同的职责和发挥不同的作用,来实行不同的管理,实现不同的效益,满足社会对林业不同需求的一种经营管理模式,它是以林权体制成功改革为前提,在社会主义市场经济体制下,按照林业生产发展的一般规律,适应中国行政管理体制,构建森林生态体系、林业产业体系和森林文化体系,充分发挥林业生态功能、经济功能和社会功能的一种经营体制和发展模式。

随着林权体制改革的成功实现,建立以林权为核心的林权分类经营管理体制,给国有、集体和个体3类不同性质的林权赋予了不同的使命,构建我国林业森林生态系统、林业产业体系和森林文化体系,其模式为以国有林权来构建森林生态体系,以集体林权和个体林权来构建林业产业体系,由林业主管部门统筹、实现林业的生态功能、经济功能和社会功能三者的统一。

3.2 建立林权分类经营管理机制的可行性

3.2.1 符合社会主义市场经济规律和发展要求。

在市场经济条件下,企业成为市场的主体,微观经济活动是企业自己的事情,政府的职责是为企业创造良好的发展环境。森林分类经营是通过林业主管部门,依靠计划手段分配林业资源为社会提供林产品,这是与市场经济规律想违背的,它不能灵敏的反应市场需求并做出相应的调整,因而满足不了市场日益增长的林产品需求。林权分类经营是根据中国的国情,规划出一部分林权为国有林权,用于确保国家基础生态的安全,同时规划出一部分林权为集体和个人林权,将这一部分林地推向市场,让企业和经营大户等市场主体去根据市场的需求配置林业资源,生产各种林产品以满足市场的需要,确保林产品的社会供给。

3.2.2 符合中国国情。

中国地域辽阔,资源分布、人口分布以及经济发展均不平衡,行政管理体制也不尽相同,这些因素都告诉我们在林业生产经营管理过程中,要因地制宜、分类指导、分类管理。林权分类管理正是根据这一特点,将承担生态建设任务的林业用地用国有林权的形式固定下来,依法保护森林生态的安全,而将另一部分林业资源划为集体和个体林权,让企业和个人根据市场对林产品的需求自主经营、自负盈亏。这就可以避免在具有生态保护价值的区域里开展林木生产活动而导致森林生态的恶化,同时也能避免把那些生态保护价值一般,林产品生产有利的区域划分为生态公益林和其它特种林保护起来,浪费资源和资金,降低环保投入能效。3.2.3林权制度成功改革为林权分类铺平道路。江西省集体林权制度改革的成功实现,为全国进行林权制度改革提供了范例,国务院决定2009年在全国全面推行林权制度改革。通过林权制度改革,明晰林业产权,才能为林地的流转创造前提条件。林农的自留山并不等同于耕地,因为现阶段中国的社会保障事业不够发达,不能完全覆盖农村,农民的生活生产保障主要依赖分配给自己的耕地,因此耕地承担了对农民的社会保障责任和功能,这正是农村耕地难以流转的根本原因,也是在进行征地拆迁过程中引发许多社会矛盾的症结所在。而林地目前并不影响广大林农的生存问题,只是林农增加收入的一条途径,因此林农的自留山完全可以流转,这为林权分类管理打下坚实基础。

3.2.4 国家生态的积极投入提供重要保障。

进入21世纪以来,国家高度重视生态建设投入,并且有逐年递增的趋势,仅2008年中央财政就下拨森林生态效益补偿基金达344 569万元,补偿重点公益林4 594.25万hm2[5]。各级地方政府也根据自身的财力,对公益林给予生态补偿。中央和地方政府实行森林生态效益补偿制度,为林权分类经营,建立国家基础林业生态系统提供了有力保障。

3.2.5 林权分类经营管理在体制机制上为国有林场改革创造条件。

目前各地国有林场改革试点,为林权分类经营管理的改革积累了经验。其中东北、内蒙古国有森林资源分局的成立和试点的进行,改变了以往森工企业既是森林资源管理者,又是森林资源的经营者,自管自营,森林资源所有权、管理权、使用权不分,管理上资产主权缺位、职责不清、管理效益低下的局面,基本实现了所有权与经营权的分离,从体制上理顺了森林资源管理工作。但从试点运行看,改革试点的机制束缚,还不能完全符合市场经济运行的要求,达不到拓展林业三大功能,构建林业三大体系的目的。这进一步说明改革森林分类经营管理体制,建立林权分类经营管理机制势在必行。林权分类经营管理机制的建立,为国有林场改革从体制机制上创造了条件,为国有林场改革找到了一条新途径。

3.3 林权分类办法

要实行林权分类经营管理,首先要在服从全国总体布局的前提下,以省为单位做好森林生态体系、林业产业体系的总体规划,按区域将林权归为3类:1)将规划为森林生态体系建设范围内的林权划分为国有林权,将区内的集体林权和个体林权通过赎买或置换的方式,实行国有林权管理,规划面积占全省林地的30%~40%左右,由自然保护区、国有林权管理局、国家森林公园、国家湿地公园等形式进行管理,由国家和地方政府共同承担管护责任;2)将规划为林业产业体系建设范围内的林权划分为集体林权和个体林权,区内国有林权通过公开拍卖或置换、参股的方式,实行集体林权和个体林权管理,规划面积占全省林地60%~70%左右,集体林权和个体林权承担建立林业产业体系的责任,由企业和经营大户按照市场规律进行生产经营,以满足社会对林产品的需求;3)区内的个体林权按个人意愿进行参股、公开拍卖、自主经营或联户经营,但是国家对集体和个体林权的经营管理要有一定的鼓励和限制政策,避免林地的荒芜。

现有国有林场的转制分3种情况处理:1)将处于重要的生态保护区域,条件较好的国有林场直接转制为国有林权管理局,实行人员分流,留一部分为管理人员和护林人员,一部分人员实行货币安置;2)生态保护价值较小的林场,通过公开拍卖的形式,将其变为自主经营、自负盈亏的集体林权企业;3)具有生态保护价值,转制难度较大的国有林场分2步走,先限产,等具备条件后再转为国有林权管理局。

如此3类不同性质的林权,各自承担不同的责任,发挥不同的作用,产生不同的效益,构建起我国现代林业的森林生态体系、林业产业体系和森林文化体系的基本框架,实现林业生态效益、经济效益和社会效益三者的高度统一。而林业主管部门也要积极职能转变和调整,承担林业生态文化建设和传播的任务,对承担生态责任的国有林权进行管理,对承担林产品供给的集体林权和个人林权从规划、技术、服务等方面提供支持。

3.4 制定和调整法规政策,推进林业建设法制化

制定和调整法规政策,以适应我国现代化林业建设发展的需要,为林业的长足发展保驾护航:1)修改《森林法》和其它相关法律、法规和政策,推进林业体制机制的改革;2)制定国有林权管理办法,以法律的形式确保森林生态系统的完整性和保护的有效性;3)制定集体林权管理办法,一方面依法保护集体林权经营者的合法权益,另一方面要依法惩处荒芜林地的不法行为。例如对2 a内不种植者征收荒芜费;3 a内不种植,5 a不成林者(用林木郁闭度来衡量),依法收回林权,由林业主管部门依法公开拍卖;4)制订集体林地使用税和林权交易税制度,税收用于生态建设和管理;5)建立林业产业交易中心,为林权交易提供平台。充分发挥林业产权交易中心的作用,使林木资产和林地使用权的交易常态化;6)对企业和大户生产经营的林地以积极的政策鼓励,充分调动他们的积极性和主动性,实行自主经营、自负盈亏,建立林木采伐报告制度,取消林木采伐审批制度。种植什么,什么时候种植,什么时候采伐,一切都由经营者自行安排。

3.5 转变职能,调整林业主管部门的地位和作用

通过建立林权分类管理体制和运行机制,林业主管部门成为国家基础生态建设的承担者和管理者,是林产品的生产和供给的指导者和服务者,是生态文明的建设者和传播者,为此,林业主管部门也要积极职能转变和调整,承担林业生态文化建设和传播的任务,对承担生态责任的国有林权进行管理,对承担林产品供给的集体林权和个人林权从规划、技术、服务等方面提供支持。

参考文献

[1]李燕玲.森林分类经营管理体制问题的思考[A]//2004年中国环境资源法学研讨会(年会)[C].2004.

[2]贾治邦.拓展现代林业三大功能、构建三大体系——论推进现代林业建设[J].林业经济,2007(8):3-7.

[3]张志达,刘永红.从国有林采伐局到国有林管理局的嬗变——关于新疆青海天保工程森工企业转型改制的调研[R].林业要情,2009.

[4]李锴,张明.我国森林采伐限额制度面临的问题及其解决[A]//2004年中国环境资源法学研讨会(年会)[C].2004.

经营战略管理 篇5

1.特许经营企业运营战略的定义

特许经营企业的运营战略是指特许经营企业在经营活动中，针对运营中的各个环节确定目的目标、制定管理制度、确定经营规模、把握扩张制度、控制产品质量等问题制定长期的运营规划。运营战略也称为狭义的经营战略。

2.特许经营企业的运营战略的特征

（1）运营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。

（2）运营战略阐述的是特许经营企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不是在于特许经营企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求，（3）运营战略不限于短期的利益，它是特许经营企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。

（4）运营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。

（5）运营战略不仅仅是生命的财务和物的设计图，它是有生命的人类组织活动的设计图，战略设计最重要的内容就是人。

3.特许经营企业运营战略的选择

特许经营企业的运营战略选择包括顾客满意战略、商业化运作、规模化经营、标准化战略和专业化战略。

（1）顾客满意战略。顾客满意战略是坚持顾客第一、顾客至上的理念，并始终以消费者满意为宗旨的战略。而且，这种理念必须始终贯穿特许经营企业从商品采购到最终销售的全过程。

（2）商业化运作战略。特许经营企业必须以商业化运作为主导，完全按市场规则来运作，这对处于生产领域技术变革和现代化的背景下，把顾客满意作为自身经营宗旨的特许经营企业更为重要。商业化的标准有：明晰的产权，特许经营企业内部权责必须明确；按市场运作规律运作，讲求实用和效率；坚持市场为主导，即一切跟着市场走，紧紧把握市场的脉搏；追求利润最大化，努力扩大销售，精干物流环节，降低运营成本。

（3）规模经营战略。虽然统一资本拥有11分店以上，就算作特许经营了，但要达到规模经营，11分店是远远不够的。在美国，要实现规模经营，起码要达到200个分店以上。从实践来看，达到规模经营的手段是多地区、多分店方式，通过不断扩张来实现这一规模，以求降低经营成本，增强特许经营企业自身实力，以便在竞争中处于优势。规模经济战略必须是规模经济战略，必须既讲求开店的数量，又讲求开店的质量，规模不经济是不可取的。如果是有潜力的市场，先期投入，放弃短期利益而增长长期利益，另当别论。

（4）标准化战略。特许经营企业标准化的经营是由特许经营这一模式本身决定的。随着市场竞争的加剧、顾客需求的多样化，顾客从对商品的认可转移为对商品、品牌的忠诚，所以标准化的经营可以树立特许经营企业的形象进而赢得更多的消费者。特许经营的标准化主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化上。

（5）专业化战略，专业化战略是指特许经营的各个环节根据不同的生产经营过程分为几个业务部门，并使其固定下来，有专业的人士利用专业设备进行实际操作。在特许经营中，所有的商业活动都具有详细而具体的分工，以保证特许经营的良好运营。

试论企业经营战略的管理 篇6

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

2.3.1对市场状况进行分析

早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2.3.2考虑企业行业特点

不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。

【参考文献】

[1]张秀玉.企业战略管理研究目标初探[J].北京市经济管理干部学院学报，2010，（03）.

企业品牌经营战略 篇7

品牌战略是指以品牌的创立与维护为中心, 以赢得企业竞争力和高额利润为目标, 在企业产品的开发、生产、销售、经营全过程中围绕创立品牌产品, 发挥品牌效应而做出的规划、谋划及策略。实施品牌战略必须注意开发卓越的产品本体, 研究和实行以“名”为中心的营销策略, 重视研究和实施品牌商标的保护与使用策略。

(一) 品牌战略可以树立良好的企业形象

良好的企业形象是企事业的一项重要无形资产, 也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。品牌战略和企业形象息息相关, 知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。依靠品牌战略而树立良好企业形象的企业数量众多, 如生产饮料的可口可乐公司、生产空调的春兰集团、生产冰箱的海尔集团。品牌战略有助于企业形象的改善, 良好的企业形象也有助于品牌战略的实施, 二者相互促进, 相互保障。

(二) 品牌战略可以促进产品销售

在市场经济面前, 谁能实现产品由生产领域到消费领域的飞跃, 谁就能占领市场, 就能实现预期的经营目标。品牌战略作为一种促销手段可以很好地实现企业预定的销售目标。买家对产品品牌也越来越有自己的认知和购买倾向性。事实证明, 名牌产品的市场占有率和销售额都高于非名牌的同类产品。在贸易场上, 买家挑选某牌子的产品, 只要这产品有优良的质量, 只要这质量在消费者心中产生了信誉, 这品牌就有了价值, 即使价格相对其他同类产品要高很多, 买家仍会买它, 并把它的高价作为一种高贵身份的象征。

(三) 品牌战略可以提高员工向心力

现代企业管理要高度重视内部团结, 利用各种方式把职工个人目标和企业目标结合起来, 使企业在运营过程中不断满足职工日益增长的物质和文化需要。品牌战略是企业文化的一部分, 也是增强企业凝聚力的粘合剂。一个具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志, 协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战备而培养提高。此种向心力是企业的宝贵财富, 也是品牌对思想意识深刻影响的体现。品牌战略对内还可提高员工精神上的满足感和归属感, 更能调动职工积极性, 提高劳动生产率。

二、企业创立品牌的辅助战略

企业要建立自己的品牌战略, 这是企业在市场竞争中立于不败之地的根本。卓越的产品质量、精巧的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创品牌奠定了坚定的基础, 但企业要创造出真正的品牌, 还需辅助战略的支持、配合。辅助战略是指企业对创品牌的辅助性工作进行规划, 设计和实施的过程。辅助性工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等, 其目的是表现传达企业产品和服务的优秀品质和独特魅力, 扩大品牌的知名度, 树立名牌形象。

(一) 品牌设计

企业要创品牌就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用, 不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益, 而且有利于企业进行广告宣传, 扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。因此, 创名牌的企业不但要生产高质精美的产品和提供完善的服务而且还需设计和拥有高品味的能充分表现企业和产品特质的品牌。

(二) 包装设计

产品包装不但具有保护产品、方便储运的作用, 而且是直接影响产品竞争能力的重要因素。优秀的产品包装能够美化产品、提高产品档次、增加吸引, 有助于树立企业及其品牌形象。因此, 企业应重视包装设计, 将其当作树立品牌形象的锐利武器。品牌产品的包装应达到下列要求:保护产品、便于储运和使用;反映产品内在价值;新颖别致、美观大方;符合法规、习俗。

(三) 广告宣传

广告宣传具有信息传递快、覆盖范围广、能够反复宣传等特点, 能够迅速有效地提高品牌的知名度, 在品牌战略中占有非常重要的地位。在现代社会中, 企业所面临的外部经济环境是竞争者众多、市场空间广阔。借助广告不但能够把卓越的产品质量、精美的产品设计、完善的服务等信息传达到众多的消费者, 而且能够塑造独特的品牌形象, 提升品牌的美誉度, 从而极大地促进产品销售, 提高占有率。

三、企业品牌维护战略

企业千辛万苦创出品牌之后, 仍不能松懈, 而要对品牌进行精心的呵护, 否则品牌会很快衰落, 消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面:一是企业自己倒牌子。企业创出品牌之后, 不思进取、缺乏创新, 导致自己的品牌逐渐失宠于市场。一是企业不注意对自己的品牌进行保护, 让别人钻空子。如抢注品牌商标, 仿冒品牌商标, 生产假冒品牌产品等, 其结果是破坏了品牌的声誉。因此, 企业在制定品牌战略时, 一定要把设计、注册商标, 拥有自己的品牌当作一件大事来抓。商品未出, 商标先行, 世界上一些著名的企业无一不是重视商标注册的。英荷联合利华公司就拥有在各国注册的商标证7万多件, 美国在华注册商标2万件, 日本是11500件, 德国是6100件。对于目前尚无商标的企业应立即注册自己的商标, 已有商标的企业也有一个扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌, 企业在竞争中才不会落败。创出品牌的企业必须高度重视品牌的维护, 并制订和实施品牌维护战略以确保品牌经久不衰。

总之, 企业在创立品牌的过程中, 既要树立起对品牌的正确认识, 又要真正重视企业的品牌战略工作, 只有这样, 企业才能保持顽强的生命力。

摘要：品牌战略的构成具有重大的现实意义。辅助战略、维护战略是品牌战略中不可或缺的两个组成部分。实施品牌战略的企业。正确理解品牌战略的意义和处理两者之间的关系, 并需依照两者的关系, 有计划有步骤地循序推进。

关键词：品牌,品牌战略,意义,辅助战略,维护战略

参考文献

[1]、朱方明品牌促销中国经济出版社, 1998 (1)

经营战略管理 篇8

在企业的国际化进程中, 本土化战略是跨国经营中常用的手段, 其实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营活动全方位融入东道国经济运营的过程, 也是其承担东道国的公民责任, 并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。高新技术企业在相对有限可支配资源的前提下, 如何将先进技术在东道国进行产业化生产, 利用所能够调动可支配的全球资源, 加强在其业务的各个阶段当地功能性建设, 确立适应东道国法制、经济、人文、技术环境的经营系统对其未来的快速和稳定发展十分重要。高新技术企业的本土化资源配置战略主要包括本地化融资、融智;本地化市场、研发、配套以及本地化文化战略等。

一、经营管理本土化

1. 建立符合国际规则并兼顾东道国规则的公司治理结构和管理规章制度。

随着对东道国市场的深入了解, 制定一系列兼顾当地及国际通行的企业制度、企业决策与管理方法、财务管理制度和会计方法、审计制度以及企业资产信托机制管理方法。

2. 管理体制变化, 向多“中心”并存的管理格局发展。

发展初期, 多数采用以母国公司为中心的集中管理体制。然而, 随着市场的逐步成长, 子公司规模的日益扩大, 开始倾向于集中与分散有机结合的管理体制。

3. 管理组织中心当地化搬迁。

跨国经营高技术企业的全球经营网络中, 管理组织一般由生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心三部分组成。拓展国际市场之初, 生产中心、研究开发中心和管理中心一般仍在母公司所在国。随着海外市场的逐步成长, 为了实现经营战略的国际化, 整合东道国的优势资源, 多数跨国公司开始筹措在海外设立生产中心, 研发机构, 同时考虑把价值增值链中增加值最大的管理中心也迁徙到东道国。目前越来越多的跨国公司在中国设立研发机构, 其中包括微软、惠普、IBM、宝洁、杜邦、联合利华、Intel、诺基亚、爱立信、富士通等著名跨国公司。外商在中国设立的研发中心已达400余家, 其中许多具备了相当的规模。

二、人力资源本土化

目前, 市场竞争很大程度上就是人才的竞争, 高科技领域企业的竞争更是技术人才和管理人才的竞争。世界各大跨国公司已经将人力资源本土化视为经营管理的一项重要措施。人力资源本地化立竿见影的效果是:降低薪酬开支及提升本地员工的士气。人力资源本土化并非100%的聘用当地人员, 目前, 多数高技术外资企业80%~90%的员工是本地人, 只有少数高级管理人员和若干技术顾问是常驻或不定期往返东道国的外籍人士。多数中高层管理人员如市场总监、财务部经理、生产部经理、销售部经理、律师、工厂厂长以及其他工程技术管理人员, 都由本地人担任。本地的管理人员熟悉当地经济运行规则, 能够以符合东道国国情的方式来管理企业。他们既了解东道国国情、又了解相应的国际规则, 又精通当地语言、熟悉东道国财会制度及国际金融理论, 还具有相对稳定的职业生涯规划。培养本地化高级经营管理者, 对高技术企业适应本土发展经营起着举足轻重的作用。多数外国企业还采用定期选送部分本地优秀员工到国外学习、进修的方式, 在交流文化管理方面做出了更积极的尝试。

三、促销本土化

1. 创立中国品牌, 设计符合中国市场需要和消费习惯的产品传播策略。

跨国公司的市场主流传播策略已经随着国际市场竞争的加剧, 以及对东道国市场的不断研究, 进入了深入本土化发展阶段。多数企业舍弃了全球统一的标准化的市场传播策略, 而以消费者与品牌的情感联结为基础, 更多地采用包含东道国文化元素, 更容易和东道国消费者沟通的创意和传播策略。

高科技跨国公司开拓国际市场, 进行全方位的产品宣传, 树立品牌时, 本土化策略已成为其广告策略的主要着眼点。主要的措施有:对当地市场的消费者进行调查研究, 在了解消费动机及行为模式的基础上, 对产品的外观、功能、质量、品牌、售后服务等制定符合东道国市场消费习惯的产品。在产品宣传的理念上, 牢记其产品面对的是东道国的广大消费者, 实施“人性化”的产品设计和服务创新, 处处体现对消费者的体贴和关爱, 拉近与消费者的心理距离的服务宗旨。具体的实施方案往往采用与东道国当地知名的专业广告媒体和设计机构进行广泛合作的形式, 制作公司的企业标识、产品宣传资料、大型广告、公益活动等。

2. 全方位利用公共关系, 政策优势。

企业的公共关系首先是与东道国社会公众的关系。跨国公司为了尽快融入东道国, 树立优良的公众形象, 正积极参与和赞助东道国的各项社会、文化、体育和教育事业的发展。目前高技术企业除了普遍地与东道国具有影响力的社会公益组织合作, 参与当地政府号召的各项公益慈善事业外, 还创立各项助学和奖励基金, 一举两得地为企业吸收培养潜在的人才和扩大公众影响。

公共关系中还有一个重要的部分就是企业与政府的关系。政府的权力和市场有着千丝万缕的联系, 只有同政府配合, 保持沟通, 才能争取主动和谋求发展。各大跨国公司当然也深谙其中的道理。微软、摩托罗拉等公司的CEO频繁地访问中国, 并会见高层政府官员, 通过和高层官员的互动交流, 保持信息的畅通, 取得政府的信任支持, 从而最大限度的减少跨国公司在外投资的政策风险。正是出于此考虑, 某些跨国公司常常采用保有少量的, 象征性的东道国政府持有的资产股份的方式, 来取得当地政府对其各项经营活动的支持, 尤其对产品传播渠道上提供诸多便利。

四、产品制造本土化

随着多数跨国公司对海外市场的重要性意识的提高, 其国际化发展的战略目标也在不断提高。许多企业由初期开始在东道国销售产品, 到投资设厂, 进行技术产业化生产, 再到追加投资, 扩大生产规模和建立新的销售中心都是不断提升国际发展战略的体现。随着高技术企业产品推广的成功进行和市场的日益成熟, 多数企业将进一步扩大产品制造本土化的规模, 成立海外制造中心, 并逐步将产品的核心原材料的生产也转移到海外的生产基地。在原材料的采购上, 多数企业也采用了低成本的本地化策略。

五、资本运作本土化

随着全球化、贸易投资自由化的不断发展, 跨国公司利用灵活的信息网和筹资手段, 想方设法以低成本在世界范围内融资, 也包括在发展中国家内融资。高技术企业未来的广泛市场开拓和扩大规模建设需要大量的资金投入。融资渠道是否畅通已经成为制约企业发展的瓶颈。在进入东道国市场之初, 资金流入主要是母公司或金融机构的直接投入。随着东道国市场的发展和企业战略目标的需要, 这种单一的融资渠道已经远远不能满足发展需要。目前, 多数高技术跨国公司开始采取多元化的融资渠道:国际和东道国本土资本市场相结合, 分散融资渠道, 扩大融资规模, 从而降低筹资成本并降低投资风险。通过本地融资, 实行股权多元化, 除可以筹集宝贵的资金外, 还可以分散股权结构, 促进企业的国际化运作。

当众多的跨国公司来进行海外投资, 加快在其在各东道国的本土化建设的同时, 我国有发展优势的企业也在纷纷学习外资品牌, 积极走向世界。近年来, 国内的海尔、海信、春兰、万向等知名集团企业率先走出国门, 大力开拓国际市场, 取得了显著的经济效益, 在海外的品牌影响日益扩大, 竞争力日渐提升。然而, 由于我国企业国际化起步较晚, 经验不足。因此, 从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中, 找出规律, 对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。中国企业若要在未来日趋激烈的国际经济竞争中占据一席之地, 也必须采取“本土化”战略。

参考文献

[1]原惠群:本土企业与跨国公司品牌竞争比较分析[J].商业时代理论, 2005.6

[2]张醒生:跨国企业的本土化与中国企业的国际化[J].中外管理, 2003.1

[3]韦昌鑫:中小企业国际化发展研究[J].合作经济与科技, 2006.2

[4]潘轶彦:从跨国公司本土化中探索中国企业国际化之路[J].市场周刊, 2003.9

[5]戴静鸿:关于中小企业营销国际化与本土化的思考[J].市场周刊, 2005.5

我国旅游景区经营战略管理探析 篇9

1 旅游景区经营战略的构成因素

所谓旅游景区经营战略, 就是指在社会主义市场经济条件下, 根据景区内外环境以及可获得资源的实际情况, 为实现旅游景区的可持续发展, 对景区发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划, 是公司管理层所制定的“策略规划”。

旅游景区经营战略的形成要受到企业内外部多种因素的共同影响作用, 包括国际国内经济、政治形势、政策法规、旅游产业形象、景区所面临的市场机遇与威胁等外部因素, 以及企业资源、企业竞争力和企业家能力等内部因素。但总体而言, 旅游景区的内在盈利能力以及旅游景区在旅游产业和景区集群中的相对竞争地位, 则是整个旅游景区经营战略中最具有决定性的两个重要因素。旅游景区经营者只有对这些影响因素进行认真的分析, 才能制定出与旅游景区实际以及客观环境相适应的经营战略。

2 旅游景区战略目标的建立

战略目标是指景区在战略执行期内, 在沿着其经营方向前进时要达到的程度和取得的预期成果。景区必须有可衡量的战略目标, 才能据以制定相应的经营战略并付诸实施。

战略目标有长期和短期之分, 长期目标的建立, 可以使景区管理者在制订工作计划时有长远打算, 早做准备, 还可以以此作为检验目前工作对后期产生的影响的标准。短期目标可以使管理者明确近斯内实现景区长期目标应达到的程度, 是与长期目标的整体或者部分相联系的。战略目标不仅对景区上层领导是必要的, 而且对景区每项业务、每一项旅游产品和每一个职能部门也都是必要的。

3 旅游景区经营战略的管理

旅游景区经营战略管理是一个科学的、理性的逻辑过程, 主要包括确定景区经营方向, 建立景区经营战略目标, 制定景区经营战略, 实施和控制景区经营战略以及评估和修正景区经营战略等五个方面的基本步骤。

3.1 景区远景、使命和宏观目标的确定

远景、使命和宏观目标是三个逐级具体化的层次, 主要是描述景区发展宏观性、长远性的构想, 应当与具体的经营计划相区别。

3.2 景区经营环境分析

内部环境和外部环境共同影响和决定景区的发展方向。景区经营环境分析是景区战略管理过程的一项基础工作, 通过分析可以正确认识景区所面临的内外部环境, 找出具有关键性的战略要素, 也就是从旅游市场分析中了解景区发展的外部机会和威胁、内部优势和劣势, 才能拟定战略方案, 做出战略选择。

3.3 景区经营战略选择

旅游景区所处的内外部环境是一个开放的动态变化的系统, 影响景区发展的各种要素又都具有某些不确定性, 所以在初步制定战略的过程中可以拟定多种战略方案备选, 再通过分析评价, 最终选出一个能实现经营方向的最切实可行的方案, 并为战略方案的有效实施制定出相应的指导性政策和明确的实施计划。

3.4 景区经营战略实施

战略实施阶段是关系到旅游景区战略管理能否成功的一个关键环节, 是把战略方案转化为景区具体的管理行动和结果的过程。战略实施的成败, 取决于是否能够把实施战略所必需的工作任务、组织结构、人力、财力、物力以及各项管理职能有效地调动起来加以合理地配置。

3.5 景区经营战略的评估与控制

景区通过战略实施后能否实现既定目标, 需要通过战略评价来认识, 并通过控制手段确保战略实施的准确性。战略的制定和选择过程在于主观认识范畴是否正确, 而无法验证战略的实际效果, 后者只有通过实践才能了解。

4 旅游景区经营中的主要战略

在旅游景区的经营战略制定与管理中, 品牌战略和竞争战略通常被认为是最为重要的两种战略类型。科学合理的品牌战略和竞争战略对于旅游景区企业在激烈的市场竞争条件下, 开发独具特色的旅游产品, 提高景区的市场知名度, 促进景区各方面的可持续发展起到了重要的影响作用。

4.1 旅游景区的品牌战略

品牌是一种错综复杂的象征, 它是产品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时会因为消费者对产品使用的印象以及自身的经验而有所界定。

旅游景区品牌是旅游景区经过长期发展之后形成的, 它一般是以多个具有影响力的旅游项目品牌为基础的, 反过来也会对各旅游项目的成功产生很大的推动作用。与其他类型的旅游产品品牌不同, 旅游景区品牌一般具有整体性、整台性与综合件等特点。

4.1.1 整体性

景区品牌往往是一个有机的整体, 景区品牌中的独特资源、综合要求是具有内在逻辑联系的有序排列系统, 既不是多种因素的简单叠加和排列, 也不是一种因素的简单替代。整体性是对旅游地区域内多种-资源的整合与提炼, 从而凝聚成景区品牌的独特内容和表现形式。

4.1.2 整合性

旅游项目是旅游景区品牌的“血与肉”, 基础设施是景区品牌的“骨与筋”, 人文精神是景区品牌的“气与神”。景区品牌的整合性效果就如同人们一提到杭州就会想到西湖, 一提到北京就会想到故宫, 自由女神像是美国的标志, 金字塔是埃及的象征一样, 这种独特性可以由自然景观构成, 也可以由建筑、人物等人文景观构成。

4.1.3 综合性

所谓景区品牌的综合性, 应该是由景区品牌丰满的内涵所决定的。不论是北京的天安门广场, 还是武汉的黄鹤楼, 作为一个景区品牌的某一方面的代表, 虽然只是一种单独的建筑物, 但是都蕴含着极为丰富的历史文化内涵和社会时代精神。如果撇开这些文化和精神, 则这些建筑物不过是一堆死的物件, 毫无意义, 更不可能成为区域形象的象征。

旅游景区根据不同的消费者应该明确自身的定位, 并且这种定位要突出自己的特色。如美国的拉斯维加斯, 就是因为致力于发展博彩业而成为一个世界闻名的旅游地。就当前而言, 我国大部分地区的景区品牌建设还处于自发状态, 主要问题是缺乏整体观念, 重软轻硬, 同时, 景区品牌建设多是一个社区、一个城市在做。这些问题应该在今后的工作中逐步得到解决。

4.2 旅游景区的竞争战略

在激烈竞争的旅游景区市场环境中, 景区经营战略选择的第一标准就是看它能否在不断变化的市场中创造和保持自己的竞争优势, 也就是景区在旅游产业中所处的地们使它在应对同行业的竞争和吸引潜在游客等方面具有一种优越的态势。旅游景区的策略大致可以分为三种类型, 即景区成本领先、别具一格、集中一点等策略, 而景区的每一种竞争战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。

4.2.1 旅游景区特色经营战略

旅游景区特色经营战略又称差异化战略, 是通过景区形式。 (TCIS) 、旅游产品特征、旅游服务质量控制等形式, 努力形成其在整个旅游产业中独特鲜明的个性, 使游客建立起品牌偏好与忠诚。特色经营战略可以帮助旅游景区利用游客对品牌景区的忠诚而有效避开价格竞争, 促进景区向更高层次的文化竞争发展。

旅游景区可以通过很多途径来获得经营优势, 但是应该避免通过开发那些标新立异、哗众取宠的项目的途径。否则, 景区可能会因此蒙受信誉度、美誉度下降, 品牌忠诚下降的巨大损失, 景区实施特色经营的关键在于解决好新产品特色的实际价值与顾客感知价值的关系以及价值信息的有效传递等问题。因此, 景区必须应用各种可能的方式, 将景区经营特色的实际价值有效准确地传递给游客, 以加快游客的出行决策过程和增强游客的消费信心。

同时, 旅游景区在积极预防和运用特色经营战略上也是存在风险的, 主要表现在:开发独具特色的旅游产品一般需要付出额外的成本, 旅游者是否愿意承担具有不确定性;旅游产品一般具有较高的模仿性, 新开发的旅游产品能否保证长期占据优势地位具有不确定性。因此, 在采用旅游景区特色经营战略时, 应该注意在追求特色经营的同时尽量降低成本。如何保持产品创新和成本控制之间的平衡, 是旅游景区所要面临的问题。

4.2.2 旅游景区成本领先战略

成本领先战略要求景区在行业中追求最低成本的地位。低成本的效益对于景区的经营而言是明显的, 它既可以使景区取得高于行业平均水平的利润, 又可以在旅游市场竞争中具有更大的主动权, 同时对于潜在的竞争者也具有较强的抵御能力。

景区实施成本领先战略时应该准确分析和判断成本驱动因素。旅游景区的主要成本发生在人力资源的开发与利用、景区旅游活动项目的开发、景区环境的营造以及景区营销等方面。因此, 景区必须对影响景区经营成本的几个主要因素进行重点管理, 以使这几项重点支出中的单位成本数额最低。

景区获得成本优势的途径很多, 如通过人本管理思想的贯彻, 在有效的组织管理条件下, 加强人力资源的开发培训;努力提高工作效率和工作质量, 降低相对人力资源成本;通过良好的公共关系, 巧妙借助相关媒体来提高景区的知名度和美誉度, 降低景区的营销成本;通过科学的环境艺术设计和环境管理手段来降低景区经营的环境成本;当然还可以通过高水平的创意策划, 寻求低投入高游客满意度的项目, 以此来降低景区的开发建设成本等等。

4.2.3 旅游景区集中一点战略

所谓的景区集中一点战略就是把力量集中于某一细分市场的特定用户或重点开发特定区域市场, 满足特定市场的需求。这种战略不同于低成本战略或者特色经营战略。因为它是寻求对相对较窄范围内特定对象的良好服务, 既可以是低成本的, 也可以是独具特色的。总之, 其目的就是使旅游景区在竞争中处于有利地位。

所谓集中一点, 最关键的就是要能够选择一个合适的“点”, 也就是一个相对较小的细分市场, 该部分游客对产品具有某种特殊的偏爱或者需求。产生这种特殊需求的原因可能是特定的地理位置, 或具有某种特性的一类顾客。对于选择集中一点战略的旅游景区来说, 有吸引力的细分市场应该需要具备以下几个主要特征:细分市场的规模较大, 具有足够的盈利空间;细分市场具有较好的增长潜力;景区具有足够的资源和技术以及竞争能力来服务于这个细分市场。

摘要：旅游景区是我国旅游产业发展链上的一个薄弱环节, 如果旅游景区不能及时走出发展困境, 势必影响整个旅游经济的发展。本文从旅游景区经营战略的构成因素、旅游景区战略目标的建立、旅游景区经营战略的管理三个方面分析了我国旅游景区经营战略的管理。

关键词：旅游景区,经营战略,因素

参考文献

[1]张文莲.旅游景区的经营管理[J].科技经济市场, 2008, (12) .

[2]王玉霞.不同类型旅游景区经营与管理[J].商场现代化, 2006, (34) .

[3]董观志.旅游景区管理咨询的商业空间与拓展对策——对深圳锦绣中华的实证分析[J].桂林旅游高等专科学校学报, 2000, (3) .

[4]吴丽云.我国旅游景区市场化经营构想[J].经济研究导刊, 2009, (26) .

刍议物业经营管理 篇10

作为劳动密集型行业, 物业管理公司在市场经济的发展与完善之下, 无论是管理还是服务技术, 都日趋成熟。但同时, 其所面临的市场竞争也日趋白热化。在此背景下, 物业管理公司应“未雨绸缪”, 探寻业主潜在的未来的需求方向、改善内部管理、延伸服务种类、丰富服务内涵、整合资源, 争取实现其经济效益与环境效益、社会效益三类效益的最大化。

物业管理公司具有服务性强、覆盖面广、专业性高的特点。服务是其根本属性, 因此, 提供优质服务是物业管理公司的一项根本任务。也唯有如此, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。物业服务主要有三种, 详见表1。

二、物业公司经营管理中的风险损失及风险产生原因

(一) 物业管理公司的风险损失

在我国, 物业管理行业由于是新兴行业, 在其经营管理中常会面对诸多不确定性因素, 使物业管理公司常会因此而受损。经过笔者汇总, 发现我国物业管理公司所面对的风险损失主要有以下几种:首先, 物业公司常会增加类似于额外的维修费等经常性或经营性财务支出;其次, 由于物业管理行业是新兴行业, 物业管理公司还处于摸索与探寻中, 因此“服务不到位”问题时有发生。常常因此导致业主对物业管理公司产生不满情绪, 甚至丧失信任, 从而影响可物业管理公司的正常运作;再者, 上述“服务不到位”问题极有可能损害物业管理公司的外在形象与声誉, 从而使物业公司失去长久发展机会;最后, 物业管理公司在运营中可能会发生责任索赔或产生法律官司, 以及业主冲突而产生人身伤害等, 致使物业公司受到财产损失, 经营状况下降, 甚至无法盈利, 最终失去生存能力。

(二) 风险产生的最主要原因——诚信缺失

虽然造成物业管理公司遭受风险的原因有许多, 但是, “诚信缺失”是其中最主要的一点。从物业管理公司的自身情况分析, 造成诚信缺失的原因主要是由于物业管理公司的部分管理者价值观扭曲, 存在“惟利是图”的经营理念, 致使物业管理公司的经营行为被严重制约与影响。再加之物业管理公司信用机制不健全, 产权不清晰, 管理者只重眼前利益而忽视长远利益, 对物业管理公司的未来发展极为不利。

三、当前我国物业公司经营管理的缺陷

(一) 物业公司从业人员素质不高, 经验不足

前文已述, 物业管理公司是服务性强、覆盖面广、专业性高的新兴行业。无论是对管理人员还是其他从业人员, 所要求的综合素质和专业水平都较高。然而我国大多数物业公司的从业人员都为“半路出家”。很多从业人员都并未受到过正规且专业的管理技能培训。不仅不具备系统的物业管理知识和技能, 还缺乏必备的综合协调能力和经验。物业公司由于其特殊性, 常常需要面对各类纷繁的管理业务和处理业主提出的各种问题, 需要协调的关系众多, 许多从业人员由于经验不足、素质不高, 无法全面应对各类事务, 力不从心。受此限制, 目前大多数物业公司的经营管理内容多局限于公共服务项目。比如, 水电管理、入住管理、卫生管理、车辆管理、保安管理、设备管理、绿化管理等。专项经营和多种经营很少涉及。

(二) 物业公司从业人员对物业管理的内涵理解不到位

目前, 我国很多物业公司的从业人员都将物业公司的管理和服务内容局限在保洁、清扫、绿化草坪、垃圾清运、维修房屋水电等一般性服务项目, 并且仍然沿用传统的行政管理模式, 工作效率慢, 行政色彩浓厚。有些物业公司过于看重自身的经济利益而忽视业主的应有权益, 甚至以侵犯业主权益为代价而获取自身经济利益。还有些物业公司的经营管理仅是对业主提供房屋及配套设施的养护维修, 而不顾生活环境的创造与保护。而这一切, 无一不是由于物业公司从业人员对物业管理的内涵认识不到位造成的。

(三) 物业公司收支行为欠规范, 缺乏透明度

物业管理公司是属于第三产业的一种服务性行业。其经营方针通常是“保本微利, 服务于社会”, 物业管理内容更是集经营、管理、服务于一体。物业管理公司的主要经营收入来源于向住户提供有偿服务和收取管理服务费。合规正当的收费是物业管理公司持续发展的保障。然而目前, 我国大多数物业公司的收支行为欠规范。有些物业公司按年或按季度收取物业管理服务费, 而有些物业公司一次性收取3-5年不等的管理服务费, 无偿占用后续资金, 或者直接挪作他用。有些物业公司采取“多收少支”的收费办法, 致使所收款项远远大于业主所享受的物业管理服务。物业公司收支行为不规范, 主要原因是物业公司的收费依据和标准、收费项目等并不公布, 收支帐目记录也并不公开。业主提出疑问时, 物业公司缺少详细说明和解释。这种不规范行为, 必然会给物业公司带来不良影响, 从而不利于其长远发展。

四、加强物业公司经营管理的有效措施

(一) 引入“末位处罚制”, 完善人员绩效考核机制

“末位处罚制”是物业公司从人员管理角度加强其经营管理的一种手段。所谓“末位处罚制”, 主要是指物业公司在每会计期末, 对公司内员工进行考核排名, 选出处于末位的2-5名在本会计期内纪律松懈、表现较差、工作绩效平平等不良员工, 对其给予一定的经济处罚或降职处罚。通过这种形式提高公司内员工服务业主、爱岗敬业意识。

“末位处罚制”的具体措施:每一会计期末, 公司需将单位员工的日常工作表现进行绩效考核, 并将《员工季度考核表》上报公司办公室;公司工会要选取一定人员组成考评小组, 由小组成员对公司每一位员工进行综合评定, 并将成绩进行排名, 选出成绩最差的2-5人;将这些人员的名单报经公司管理者或工会, 作出相应处罚。

(二) 通过开展保险业务, 建立风险评估体系

公司可以通过招收金融保险类的相关人才, 建立一个全方位、科学立体的金融风险管理体系, 对公司的客户可能面对的经营风险进行较为全面系统的分析和评估, 从而提出合理科学的风险管理方案, 为客户提供全方面的风险管理服务。如此, 公司可以通过此类业务充分提升资产的知名度, 为公司进一步拓展市场奠定基础。

(三) 提供特色服务, 适当开展一定的中介业务

随着公司业务的逐渐展开, 公司可以利用手里的客户资源适当开展一定的特色服务。例如, 公司可以为客户群组织一定的文化或者业务交流, 过程中提供一定的场地、道具等, 以中介费的形式得到一定的经济收入;另外, 公司还可以为客户提供购置家具代理服务或者餐饮服务等, 最大限度的满足客户的需要, 为公司业务的拓展提供条件。

(四) 对专业经营多加钻研

随着中国经济是世界经济的接轨, 越来越多的行业将会受到外来市场的冲击。物业公司势必也要提升自己的经营业务, 以适应世界经济环境的需要。如今的世界性物业经营市场开始增加业务的纵深, 法律、评估、咨询等相关业务渐渐补充进来, 使物业管理成为一种综合性较强的经营管理体系。公司在招募多方面人才的同时, 也要注重对于对于专业人才的培养, 进一步钻研经营方法, 缩小也世界经营水平的差距。

(五) 加强与房地产经营公司的合作, 扩大客户源

如今, 中国的房地产业正如火如荼的发展, 物业公司与房地产公司的经营合作时必不可少的。以房产为中心, 抢占更多的客户资源, 更直观密切的关注客户的需要, 想客户之所想, 急客户之所急, 将是物业管理公司永远的经营宗旨。房产客户在购入房产后到专修入住阶段, 将是物业公司可以大力开发的黄金阶段, 为客户提供专修信息和服务, 家具、家电的购置咨询服务等等, 都将是物业公司可以好好利用的商机。在客户完成入住后, 物业公司还可以提供保洁、绿化和家政服务, 为客户提供幼儿培养管理咨询服务等等。另外, 越来越多的人开始提倡绿色环保, 公司可以通过建立小型的花卉基地, 提供花卉交易和相关知识的咨询服务, 为客户提供绿色氧吧服务。

摘要：随着市场经济的发展, 人民生活水平有了显著提升。在此背景下物业管理行业应运而生。在我国, 物业管理作为一个新兴行业, 内部经营与管理还存在诸多不足, 亟待完善。基于此, 本文以物业经营管理为研究点, 探讨了其中存在的不足之处, 并提出自己的建议。希望有助于我国物业管理公司的未来发展。

关键词：物业公司,经营管理,新兴行业,完善

参考文献

[1]陈财茂.物业管理中的风险管理[J].上海房地.2011 (12)

[2]吴聪颖.从保险角度分析物业管理行业风险[J].中国房地产金融.2009 (12)

[3]李超, 韩朝.浅析物业管理企业多元化经营[J].现代物业 (中旬刊) .2011 (02)

[4]胡芬芬, 周裕全, 曾伟.风险管理是物业管理行业发展的必然选择[J].南昌高专学报.2010 (05)

[5]吴锦焘.物业管理企业的发展困境与创新经营[J].魅力中国.2009 (28)

[6]张维玲.浅谈物业管理中的创新[J].山西建筑.2010 (15)