如何你是一名人民教师，那么你必然会经常书写计划，这对于做好本职工作，提高教学效率都具有重要的意义，那么你真的熟悉计划的书写要领吗？今天小编给大家找来了《生产管理部工作计划》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：生产管理部工作计划
生产与生产计划管理流程
1、目的
通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。
2、适用范围
生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。
3、职责
3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪
3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。
3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。
3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。
3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。
3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。
3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。
3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。
3.9粉料房：负责原材料的合理回收。
4、工作流程
4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。
4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。
4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。
4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产;根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。
4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。
4.6仓库发货员向成品仓库或客户发放货物。
第二篇：生产计划是生产管理的核心
生产计划是生产管理的核心，物料控制是生产计划顺利完成的保障，下列PMC问题经常发生一些工厂组织中：(1)经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能;
(2)忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱;(3)物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压;(4)生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断;(5)物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能(6)面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单;(7)PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。培训目的:在工厂实务咨询和培训工作中，我们发现由于生产计划与物料控制流程和职责规划不当，出现不少问题，一直困扰着企业各个管理层面，有些管理者想着手去改变这种境况，又不知从何下手，在实际当中，许多工厂的管理者缺乏一种系统的PMC理念，对PMC的流程和规律认识不清楚，不少管理者总是尝试从过去的计划方法中寻找解决棘手问题的答案，结果一切都徒劳。PMC课程在设置开发之前，我们的培训组分析和调研大量成功企业PMC流程，收集许多PMC的案例，从不同生产方式入手，剖析不同的生产计划模式和物控方式，作为教材编著的第一手材料。PMC运行实际案例和大量工厂物控实况是本课程的显著特点，设置此课程的最终目的帮助管理者科学地、有效地构建自己的PMC组织和流程。授课方式:讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑< 课程内容：第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论
1、按业务性质划分为三类生产方式 a、备货型生产(MTS)的特点 b、订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点 c、混合型生产(MTS+MTO)的特点
2、按批量大小分 a、大批量生产方式的特点 b、多品种小批量生产的特点 c、单件生产方式的特点
3、按时间延续性分 a、间断性生产方式特点 b、连续性生产方式特点
4、精益生产方式的特点a、追求生产均衡化 b、追求生产的同步化 c、追求“一个流”生产
5、生产计划模式取决于生产方式 第二部分：生产管理(PMC)的组织结构
1、制造管理与生产管理的职能分离
2、生产管理的职能定位及追求的目标
3、PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理}
4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程
5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作
6、规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划(MPS)运作
1、需求的确定流程，需求=预测+订单
2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础
3、合同评审关键管理因素
4、预测与产销计划
5、欧美企业的预测模式及实务预测方法
6、组织生产规划会议协调生产计划
7、主生产计划(MPS)周期滚动规则
8、主生产计划的作用
9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设第四部分：主生产计划的编排实战
1、主生产计划编排流程及组织要求
2、主生产计划的基本形式
3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析
4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素
5、计划变更后的信息沟通流程
6、生产计划适用的基本表格形式
7、生产进度的控制方法
8、生产进度失控后的应对处理案例
9、如何应对插单和紧急订单案例第二篇：物料需求规划与库存控制第一部
分：物料需求规划基本概念
1、MRP的基本原理及逻辑流程
2、BOM的基本形式和作用
3、毛需求与净需求的展算方式
4、现有库存量、现有库存可用量、库存可 用量、在途库存量的区别
5、何谓ATP量?ATP量作用是什么?
6、供应链(SCM)基本理念及操作案例
7、MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系
8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠第二部分：物料需求计划的制定
1、通用性、常规性材料需求计划的制定
2、中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定
3、中长期生产周程零件、半成品需求划制定
4、零件生产与外协加工生产计划的制定
5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制
6、物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则
7、物料进度跟催第三部分：物料采购
1、采购员的工作职责和基本目标
2、采购计划的制定、采购订单(P/0)操作及采购订单审计技巧
3、供应商的管理与采购物料跟催
4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用
5、实用的订购方法a、固定订购批量法(Fixed Order Quantitb、经济订购批量法(EOQ法)c、固定时区订购法(Fixed Period Requirementsd、净需求订购法(Lot For Lot)e、复仓法与订购点法
6、规范采购流程运作案例
7、降低采购成本基本手法
8、衡量采购业绩六大关键指标 a、缺料b、呆滞、提前采购量c、采购成本d、供货准时性 e、空运费用 f、差旅费用
9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧第四部分：库存控制(Stock Control)
1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存
2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析
3、在库物料的计算
4、库存积压资金的原因分析
5、降低库存的有效途径
6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例
7、某工厂材料库存周转率分析案例
8、库存控制基本组织保障要求
9、上海通用(GM)汽车库存控制案例第三篇：物料管理第一部分：仓储管理
1、仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴
2、物料堆放方法
3、库区规划及通道设置技巧
4、物料ABC管理法
5、物料实施先进先出(FIFO)技巧
6、仓位设置方法及颜色管理
7、如何提升仓储空间利用率
8、保税物料管理六大注意要点
9、海尔T-2备料制案例
10、仓库现场案例一览第二部分：仓库管理关键绩效(KPI)指标
1、盈亏率的计算
2、呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额
3、材料保有期
4、材料周转率、成品周转率
5、备发料的准时性
6、异常出库次数
7、库存资产的差异率
8、单据的差错率第三部分：呆滞料的预防及控制
1、呆滞料产生的原因分析
2、呆滞料处理的三及时原则
3、有效处理呆滞料的途经
4、呆废料预防技巧
5、呆废料分析和评价技巧
6、呆滞料处理当中主要阻力
7、工厂呆滞料有效处理案例第四部分：物料盘点
1、导致物料账实不符的因素及不良后果
2、按盘点时间分：定期盘点法、循环盘点法、日常盘点
3、按盘点工具分：盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘点卡盘点法
4、物料盘点认
识中的四大误区
5、如何组织年度物料大盘点工作
6、盈亏原因追踪及处理方法
7、物料盘点实施案例 第四篇：案例分析第一部分：PMC角色定位与实战模拟案例说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。第二部分：录像观看与案例
1、财富500强企业物流配送录像(沃尔玛、通用、大众等)
2、中国海尔物流模式录像
3、上海宝钢公司矿砂供应链管理案例
4、第三方物流发展现状分析报告讲师介绍:经典特聘资深生产管理顾问。生产管理专家田先生，PTT国际职业培训师，IRCA国际注册主任审核员。具有系统的管理理论知识和丰富的企业管理实践经验。先后在深圳几家大型中外合资企业(集团)从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及电子/塑胶/五金/电镀等制造业和服务业，熟知多种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业系统规范化(标准化)管理、品质管理、生管物料管理、人力资源管理等有系统、深刻地研究和成功地实践。
第三篇：生产计划管理
1 目的与适用范围
对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成。 适用于生产计划的控制。
2 职责
2.1销售部负责提供市场信息。
2.2供应部负责生产物料的采购。
2.3生产部负责生产计划的制定 ，组织各厂生产。
3工作程序
3.1生产计划
3.1.1每月22日，销售部根据合同评审结果制定下一个月的“月销售计划”，经批准交生产部。
3.1.2生产部根据月销售计划，结合厂、车间生产能力，于每月的28日制定下一个月的“月生产计划”，经批准交有关部门。
3.1.3供应部根据月生产计划进行生产物料的采购。
3.1.4生产部、销售部根据月生产计划及销售实际，于每周四提出下一周生产计划，交供应部、各有关厂。
3.2生产计划的控制
3.2.1各有关厂按周生产计划，控制生产进度。
3.2.2各有关厂每日生产情况填写“生产日报表”报生产部。并在每月统计本月生产计划达成情况。
3.2.3如因人员、设备等因素使计划不能按期完成，各有关厂应及时与生产部沟通，进行必要调整。有生产部与销售公司沟通。
3.3临时生产计划
对于紧急定单，生产部应安排临时生产计划，给有关部门。如因此影响原生产计划，应下发“生产计划变更通知”给有关部门。
3.4年度冬酿生产计划
年度冬酿生产计划根据酒库藏数、产品结构、年销售计划等于每年七月另行制定。 经批准交有关部门。
第四篇：生产计划工作管理流程
一.目的
为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。
二.范围
适用于公司所有部门。
三.职责
营销中心负责编制年度销售计划;负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈;
总经理工作部负责编制年度，季度及月度生产计划;负责将订单转化为生产计划，
生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划;
技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实;
物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。
质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作;
资产财务部负责货款的到账确认。
四、流程
(一)产品生产、发运流程
1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。(发货通知单内容包括：产品规格型号;需求数量;交货时间及交货点等信息内容)
2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。(生产计划内容包括：产品规格型号;生产数量;完成时间等信息内容)
3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。
4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求(如：零部件批号、原材料代号、数量等)、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。
5.技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。
6.质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。
7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。
8.产品出库发运
(1)物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。
(2)资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。
(3)营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。
(二)计划编排流程
1.营销中心负责下达年度销售计划，总经理工作部依据年度销售计划编制年度生产计划，物资供应部依据年度生产计划编制年度物资采购计划。
2.总经理工作部对公司年度生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应
包括以下内容：产品规格型号; 生产数量;完成时间等相关信息。
3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
(三)验证产品及样品生产流程
1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。
2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
五、其他
1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。
2.本制度中所涉及的相关表单以质量管理体系中受控文件形式下发。
第五篇：主生产计划管理
主生产计划管理的作用
主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
生产计划编制规定 1. 范围
本标准规定了公司产品(包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等)生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是;
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系; b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划; c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度; d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核;
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组; b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度; c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈; d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应;负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。 2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划; b)负责生产能力不足时的装备添置计划;
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划; 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等; 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划(经批准的合同、订单)和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡(车间)生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。 3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给计划物流部。 3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存(包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存)，依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。 3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交(副)总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、(工装、检具等)外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经(副)总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划(包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等)。
3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准;产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。 3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划(品种和数量)范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划(品种和数量)范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
制造企业怎样做生产计
因为我最初是从开发mps(主生产计划)算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。
从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。
至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。
现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。
我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。
当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。
我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。
希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。
生产计划编制规定 1. 范围
本标准规定了公司产品(包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等)生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是;
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系; b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划; c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度; d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核;
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组; b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度; c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈; d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应;负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划; b)负责生产能力不足时的装备添置计划;
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划; 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等;
2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划(经批准的合同、订单)和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡(车间)生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。 3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给计划物流部。 3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存(包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存)，依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。 3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交(副)总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、(工装、检具等)外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经(副)总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划(包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等)。 3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准;产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。 3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划(品种和数量)范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划(品种和数量)范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
PMC主要岗位职责:
1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划;
2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成;
3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产;
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本;
5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续;
6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生;
7、完成上级交办的其他各项工作事项。
岗位要求：
1、专科以上学历;性别不限，要求年龄28岁以上
2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验;
3、具有较强的协调及沟通能力;
职位描述:
1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业;
2.受过ISO900
1、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训; 3.制造性行业工作经验5年以上。
4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。
职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)
职位描述:
PMC经理 工作描述：
1、PMC管理体系建立
1.1、负责组织建立健全PMC管理体系
1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告
2、计划管理
2.1、负责营销订单的转化
2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.
3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.
5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理
3、物控管理
3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.
2、负责物料库存的控制
4、团队建设
4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.
2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作
5、日常事务
5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作
5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作
5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作
5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作
6、其他：上级部门交办的其它工作
任职要求：
1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业(有相关经验及确有能力者可放宽条件)。
2、身体：体质良好，心理健康。
3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。
4、工作经验：
4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。
4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。
5、具备能力：
5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。 5.
2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力
职位职能: 物料经理
职位描述:
1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。 2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。
4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。
5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT